Zum Quarterly 01/2015

Q U A R T E R LY Das Magazin der German Graduate School of Management & Law

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Editorial

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gen zählen Kai Förstl auf der Professur für Supply Chain Management und Logistik, Claus Pegatzky als Professor für öffentliches Wirtschaftsrecht, Regulierungsrecht und Europarecht sowie Jessica Di Bella, die die PostDoc-Stelle für Entrepreneurship und Unternehmensgründung übernommen hat. Alle drei stellen wir Ihnen auf Seite 14f. vor.

Liebe Leserin, lieber Leser, Prof. Dr. Dirk Zupancic Präsident Tel.: +49 7131 645636-74 [email protected]

„Die Fähigkeit zur Innovation entscheidet über unser Schicksal“. Mit diesem Appell von Alt-Bundespräsident Roman Herzog aus seiner Berliner „Ruck-Rede“ von 1997 möchte ich Sie auf unser Schwerpunktthema im Quarterly einstimmen. Heinz-Theo Wagner, Professor für Management und Innovation an der GGS, beschreibt in seinem lesenswerten Artikel ab Seite 4 nicht nur, warum Innovationen Signalwirkung haben und entscheidend für den langfristigen Erfolg sind, sondern gibt auch Tipps, wie Innovationen gewonnen werden können. Und gerade dieser Punkt ist uns als innovative Business School besonders wichtig. Stillstand ist bekanntlich Rückschritt. Deshalb geben wir auf unserem Weg mit dem Ziel, zu den führenden deutschen Business Schools aufzuschließen, weiter Gas und bauen die Fakultät aus. Zu unseren jüngsten Neuzugän-

Eine neue Rubrik im Quarterly möchte ich Ihnen besonders ans Herz legen. In „Zwischen den Zeilen“ präsentieren Ihnen unsere Forscher wissenschaftliche Artikel, die ihre Arbeit inspiriert haben. Den Anfang macht Dr. David Wagner, der Ihnen passend zu seinem Forschungsbereich auf Seite 16f. einen Artikel zum Thema digitale Strategie vorstellt. Sie werden überrascht sein, welche Möglichkeiten die Öffnung von Organisationsgrenzen bietet. Dieses Jahr führt unsere Studienreise nach Russland. Ein Land, aus dem düstere Nachrichten zu uns dringen und dessen Verhältnis zu Europa belastet ist. Wäre das eigentlich nicht ein Grund, die Reise abzublasen? Wir meinen nein! Denn es ist die Chance, das flächenmäßig größte Land der Erde und seine Bewohner kennenzulernen und vielleicht sogar zu begreifen. Vor dem Hintergrund, dass Deutschland der zweitgrößte Handelspartner Russlands ist, ist der Austausch zwischen den Kulturen gerade jetzt besonders wichtig. Erfahren Sie mehr über ein stolzes Land und seine wirtschaftlichen Perspektiven auf Seite 18f. Lassen Sie sich von uns inspirieren und zum Querdenken anregen. Ich wünsche Ihnen eine abwechslungsreiche Lektüre. Ihr

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Inhaltsverzeichnis

Impressum Herausgeber: German Graduate School of Management and Law gGmbH Bildungscampus 2 · D-74076 Heilbronn Tel.: +49 (0) 71 31 - 64 56 36 - 0 Fax: +49 (0) 71 31 - 64 56 36 - 27 Geschäftsführer: Prof. Dr. Dirk Zupancic, Prof. Dr. Tomás Bayón V.i.S.d.P.: Thomas Rauh, Leiter Public Relations Tel.: +49 (0) 71 31 - 64 56 36 - 45 Redaktion: Kerstin Arnold-Kapp Tel.: +49 (0) 71 31 - 64 56 36 - 22 Autoren dieser Ausgabe: Kerstin Arnold-Kapp, Renée Ricarda Billau, Thomas Rauh, Dr. David Wagner, Prof. Dr. Heinz-Theo Wagner Verantwortlich für die Anzeigen: Verena Kruppa, Leiterin Marketing Tel.: +49 (0) 71 31 - 64 56 36 - 18 Auflage: 700 Exemplare Gestaltung: www.spezial-kommunikation.de Druck: Harzdruckerei, Wernigerode Bildquellen: Terzo Algeri: (1, 3, 15, 16, 20, 30), Fotolia: (3, 5, 6, 9, 34), GGS: (3,12, 13, 26-28, 31, 34, 35), Imago: (3, 32, 33), Magmell: (11, 36), Roland Obleser: (24), Roland Schweizer: (3, 22), Matt Stark: (3, 18, 19) Stand: April 2015 Kontakt zur Redaktion: Kerstin Arnold-Kapp, Public Relations German Graduate School of Management and Law Bildungscampus 2 · D-74076 Heilbronn Tel.: +49 (0) 71 31 - 64 56 36 - 22 Fax: +49 (0) 71 31 - 64 56 36 - 27 E-Mail: [email protected]

01 Editorial

02 Impressum

Schwerpunktthema 04 Auf der Suche nach Innovation

Forschung 12 Aktuelle Buchpublikationen 14 Neue Mitglieder der Fakultät 16 Zwischen den Zeilen

Executive Education 18 Heilbronner Gespräche zur Unternehmensführung – Von Wirtschaft und Wodka 20 Die Webinare der GGS

Inhaltsverzeichnis

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Studium

GGS Intern

22 Mit Innovationen zum Erfolg

30 BIBlog – Der etwas andere Blick in die Bibliothek

26 Alumni-Verein: Interview mit dem 1. Vorsitzenden Gustl Eder 29 Hochschul-ABC

lchs chu

C B A Ho

32 Heilbronner Managementdialoge mit Dr. Peter Kreuz 34 Newsticker 36 Nachruf Klaus Czernuska

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Schwerpunktthema

Prof. Dr. Heinz-Theo Wagner Professor für Management und Innovation

Auf der Suche nach

IN N OVATION

Schwerpunktthema

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Schwerpunktthema

Etwas über 400 Millionen Treffer in Google erzeugt der Suchbegriff „Innovation“ So verbreitet wie in Google findet man diesen Begriff auch auf Webseiten und in Dokumenten von Unternehmen. Für Unternehmen stellen Innovationen oftmals ein wesentliches Element der Unternehmensstrategie dar, das in erheblichem Umfang zur Stärkung der Wettbewerbsposition, des Unternehmenswertes und der Reputation innerhalb der Branche oder der Gesellschaft beiträgt. So stuften 77% der Teilnehmer einer 2013 von Horváth & Partners Management Consultants durchgeführten Studie die Innovationsstrategie als wichtig oder sehr wichtig ein, wobei gleichzeitig 52% der Teilnehmer einen hohen Verbesserungsbedarf identifizierten. Dies entspricht den Zahlen, die bei entsprechenden Studien der GGS in den letzten Jahren ermittelt wurden und zeigt sehr deutlich, dass sich Unternehmen der Bedeutung von Innovationen für den

Unternehmenserfolg bewusst sind, sich aber auch oftmals eingestehen müssen, nicht in der Lage zu sein, das volle Potenzial zu erschließen. Das fängt bereits damit an, dass mit Innovation sehr oft ausschließlich das Hervorbringen neuer Produkte gemeint ist, was jedoch viel zu kurz gegriffen ist. Es geht auch um Dienstleistungen, die zum Beispiel zusammen mit einem Produkt im Bündel angeboten werden, aber auch um das Erschließen neuer Geschäftsfelder, beispielsweise durch den Transfer von vorhandenen Kompetenzen in neue Märkte. Das Hervorbringen solcher „Ergebnisse“ eines Innovationsprozesses ist aber nur eine Seite der Medaille. Das Schaffen von Neuem beschränkt sich naturgemäß nicht auf das Erzeugen eines neuen Eintrags im Produktkatalog.

Die andere Seite der Medaille sind Änderungen von Abläufen. Je nachdem wie weit von Bekanntem abgewichen wird, erzeugt man mit Innovationsaktivitäten ganze Wellen weiterer Innovationen, die Produktionsprozesse und Arbeitsinhalte verändern sowie eine neue Vorgehensweise im Vertrieb und andere Wege des Kundenzugangs nach sich ziehen können. In aller Regel muss das Ganze Hand in Hand gehen und ist voneinander abhängig: Gänzlich neue Produkte ohne Anpassungen von Prozessen, bei Lieferanten oder im Vertrieb sind vielleicht noch zu entwickeln, aber dann nicht in Serie zu produzieren, oder zu produzieren, aber nicht zu warten und zu verkaufen. Umgekehrt eröffnen Prozessanpassungen im Rahmen der Digitalisierung neue Optionen für Marktangebote.

Schwerpunktthema

Innovationen haben Signalwirkung In Summe erschließt sich ein größeres Feld an Handlungsoptionen, um im Wettbewerbsumfeld besser dazustehen, was aber bei weitem nicht der einzige Zweck von Innovation ist. Die beständige und dauerhafte Schaffung von Innovationen ist nicht nur notwendig, um dem Wettbewerb voraus zu sein, sondern hilft auch bei der Rekrutierung von Personal. Denn Innovationen bedeuten nicht nur neue Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse. Vielmehr haben Innovationen Signalwirkung! Innovationen signalisieren potenziellen Bewerbern um Arbeitsplätze Fortschritt und Dynamik des Unternehmens und machen es für entsprechende Fachkräfte attraktiv. Gleichermaßen wird Kunden durch das beständige Hervorbringen von Innovationen signalisiert, dass das Unternehmen in der Lage ist, neue Lösungen für vielfältige Ansprüche der Kunden zu schaffen. Gleichzeitig steigt hiermit die Fähigkeit des Unternehmens, den Markt zu formen, also nicht einfach auf Kundenanfragen zu reagieren, sondern Kundenvorstellungen aktiv zu beeinflussen. Wenn dies gelingt, hat man Kunden fast automatisch auf seiner Seite und der Wettbewerb wird auf Abstand gehalten. Neben diesen Wirkungen auf den Arbeits- und Absatzmarkt wirken diese Signale aber auch in den Kapitalmarkt. Wie auch kürzlich an der GGS durchgeführte Studien zur Eigentümerstruktur zeigen, hat die Innovativität eines Unternehmens eine Wirkung auf die Einschätzung des künftigen Unternehmenswerts durch Analysten und Investoren und wirkt so abhängig vom Anlagehorizont an-

ziehend auf bestimmte Kapitalgeber. Die Fähigkeit, dauerhaft Innovationen hervorzubringen und neue Produkte und Services anzubieten, damit dem Wettbewerb voraus zu sein und positive Signale an Kunden, an Fachkräfte und den Kapitalmarkt auszusenden, erscheint als sehr erstrebenswert. Doch wie erreicht man das eigentlich?

Eine Frage, mehrere Antworten! Hier eine Auswahl: Potenziale im Unternehmen heben Zunächst gilt es, die Potenziale des eigenen Unternehmens richtig auszuschöpfen. Hier denkt man oft zuerst an den Entwicklungsprozess und dessen Effizienzsteigerung, um ein kurzes „Time-to-Market“ hinzubekommen. Dieser Prozess ist ohne Frage wichtig, allerdings ist zu bedenken, dass auch die effiziente Entwicklung der falschen Dinge pure Verschwendung ist. Am Markt „vorbei“ entwickeln führt zwangsläufig nicht zu unternehmerischem Erfolg. Es müssen die richtigen, also die erfolgversprechendsten Projekte mit hohem Geschäftswertbeitrag effizient entwickelt werden. Um die zu bekommen, braucht es, neben der strategischen Vorstellung, wohin das Unternehmen möchte, zunächst ein hervorragendes Kunden- und Marktverständnis sowie viele Ideen, aus denen dann die besten ausgewählt werden. Kundenverständnis meint nicht nur das, was offensichtlich ist und man vom Kunden gesagt bekommt, sondern auch das, was Kunden selber nicht auszudrücken vermögen, aber nach Markteinführung ein Renner wird. Kundenverständnis, das sagt sich einfach, aber es ist dennoch recht selten, dass systematisch versucht wird, die Kunden des Kunden und deren

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Erwartungen sowie Trends zu verstehen, um ein besseres Verständnis für die Prioritäten und Zwänge des eigenen Kunden zu haben. Es ist nicht einfach, den gesamten oder größere Teile des Leistungsprozesses des Kunden zu verstehen, obwohl das eigene Produkt nur einen kleinen Teil davon ausmacht, oder den Kunden zu beobachten, wie und aus welchen Gründen er das eigene Produkt nutzt. Mit einem vertieften und verbreiterten Verständnis für Kunden und Märkte ist gleichzeitig eine weitere Basis für Ideen geschaffen. Ideen müssen von allen Mitarbeitern, abteilungs- und standortübergreifend nicht nur gesammelt, sondern auch per Anreizsystem eingefordert werden. Dieser Satz liest sich einfach, die Realität zeigt aber sehr oft das Gegenteil. Während es für die Produktentwicklung genaue Vorstellungen gibt, läuft die Ideenphase eher ungesteuert. Zu wenige Mitarbeiter beteiligen sich, einzelne Abteilungen dominieren das Geschehen, es gibt keinen unternehmensweiten Überblick, Anreize werden nicht gesetzt oder sie werden gesetzt, aber durch unzureichendes Ideenmanagement wieder torpediert. Klar ist, dass man sich Gedanken machen muss, wie dieser Ideensammel- und Auswahlprozess zu gestalten ist, und dabei geht es nicht primär um das WAS, sondern um das WIE – zum Beispiel: Wer entscheidet, auf welcher Basis, nach welchen Kriterien und wer wird wie informiert? Bleibt die Frage, wie man Mitarbeiter motiviert mitzumachen, umso mehr, wenn Mitarbeiter schlechte Erfahrungen gemacht haben und frustriert sind. Der Aufbau und die Pflege einer positiven Innovationskultur helfen bei der Beantwortung. Das klingt weich,

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Schwerpunktthema

Abbildung 1: Innovationsradar zur Bestimmung der Bedeutung und des aktuellen Erfüllungsgrads von innovationskritischen Faktoren hat aber harte Auswirkungen und kann durch konkrete Maßnahmen beeinflusst werden. Hier kommt dem Top-Management eine wichtige Rolle zu. Das Top-Management muss klar und regelmäßig kommunizieren, dass Innovation wesentlich die Zukunft des Unternehmens bestimmt und alle daran mitarbeiten sollen. Innovation ist Sache von jedermann, nicht die einer einzelnen Person oder Abteilung. Auch die aktive Teilnahme des TopManagements an Besprechungen von Innovationsgremien oder das Nachfragen zu innovationsrelevanten Themen in Besprechungen verfehlen ihre Signalwirkung nicht. Kommunikation und Signale setzen reicht nicht aus. Die konkrete Bereitstellung von Ressourcen wie Arbeitszeit von Mitarbeitern untermauert die Ernsthaftigkeit

und Glaubwürdigkeit. Es ist also wie so oft – von nichts kommt nichts. Um zu wissen, wo das eigene Unternehmen steht und in welchen Bereichen es Handlungsbedarf gibt, wurde an der GGS ein einfaches Analysetool entworfen, das schlaglichtartig die wichtigsten innovationsrelevanten Bereiche beleuchtet und grafisch aufbereitet (Abb.1). Die interne, abteilungsübergreifende Verankerung des Themas Innovation im Unternehmen spielt zweifelsohne eine wichtige Rolle. Die Frage ist nur, ob das langfristig betrachtet auch ausreicht. Innovationen bedürfen einer neuartigen Kombination von Ressourcen und Wissen, unabhängig davon, ob es sich um eine Weiterentwicklung eines bereits existierenden Produktes

oder die Entwicklung eines gänzlich neuen handelt. Mit dem Verständnis, dass Innovationen eine außergewöhnliche und neuartige Kombination von Wissen sind, lässt sich feststellen, dass die Wissenskapazitäten eines Unternehmens – nicht nur bei F&E – im Vergleich zum Wissen, das außerhalb der Unternehmensgrenzen existiert, doch eher bescheiden sind. Netzwerke stellen damit nicht nur für große Unternehmen, sondern gerade für kleine und mittelständische Unternehmen häufig eine wichtige, wenn nicht gar überlebenswichtige Option zur Sicherung ihrer Zukunftsfähigkeit dar. Netzwerke fungieren in diesem Zusammenhang als ein Wissenspool, der die Möglichkeit zum Innovieren drastisch erhöht.

Schwerpunktthema

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Erfolgsfaktoren für Innovation

Trends erkennen – neue Märkte erschließen

Potenziale im Unternehmen heben

Netzwerke und Wertschöpfungsketten nutzen Speziell Kunden erweisen sich im Netzwerk als sehr hilfreich. Das ist nichts Neues. Hinterfragt man jedoch, welche Art von Innovationen angestoßen werden, stellt sich die Frage, ob dieser Input alleine zielführend ist. Denn oft handelt es sich um konkrete Herausforderungen, zu denen eine Lösung gesucht wird, oder konkrete Projektanfragen. Diese Art Anfragen sind von großer Bedeutung für das laufende Geschäft, führen aber zu eher auf einzelne Kunden bezogene und auch zu aufeinander aufbauenden Innovationen. Sie sind vor allem für den kurzfristigen Erfolg relevant, weniger für den langfristigen. „Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt schnel-

Netzwerke und Wertschöpfungsketten nutzen

Interne Fähigkeiten und externe Partner nutzen

lere Pferde“ (Henry Ford 1863-1947). Um Missverständnisse zu vermeiden: Die Bearbeitung und die Reaktion auf solche Anfragen sind von herausragender Bedeutung für den Geschäftserfolg. Die Frage ist nur, ob eine zu starke oder gar ausschließliche Konzentration auf diese Vorgehensweise den Blick für das Langfristige verstellt und eine zu große Abhängigkeit von einem bestehenden Kundenkreis erzeugt. Von konkreten Kundenwünschen unabhängige und von derzeitigen Lösungen weggehende, also radikale Innovationen erweisen sich gerade für das zukünftige Geschäft als sehr wichtig. Hierzu bedarf es aber ergänzender Formen der Kundeninteraktion und auch der Öffnung zu anderen Partnern wie Forschungsinstitutionen oder

der Nutzung sozialer Medien. Eine breitere Aufstellung kann nicht nur die Ideenlandschaft beflügeln, sondern bietet auch Zugang zu mehr Kapazität und ergänzenden Kompetenzfeldern. Produkte können geschaffen und erfolgreich am Markt platziert werden, die ohne dieses Netz nicht hätten realisiert werden können; zum Teil nicht mal auf dem Radar eines einzelnen Unternehmens erschienen wären. Speziell die Zusammenarbeit mit Forschungs- und Entwicklungspartnern erweist sich als besonders erfolgsversprechend. So können diese Partner meist auf einen großen Erfahrungsschatz durch die Zusammenarbeit mit Unternehmen diverser Branchen zurückgreifen. Auf diese Weise helfen sie nicht nur bei der Entwicklung bzw. Weiterentwicklung einzelner Produkte,

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Schwerpunktthema

also der Lösung spezifischer Probleme bei einem Innovationsprojekt, sondern können auch gezielt dazu beitragen, den Innovations- und Entwicklungsprozess an sich zu verbessern. Ein wichtiger Punkt, der aber häufig unterschätzt wird.

Trends erkennen, neue Märkte erschließen Neben der Kompetenzerweiterung übernehmen Unternehmensnetzwerke auch noch eine weitere wichtige Funktion. Sie erweitern die Sensorreichweite eines Unternehmens – also die Fähigkeit, mit vertretbarem Aufwand die Chancen für die Entdeckung neuer Technologien und Märkte zu vergrößern. Zur Erweiterung der Sensorreichweite ist zu beachten, dass es nicht nur von Bedeutung ist, mit wem das Unter-

nehmen zusammenarbeitet, sondern auch, ob es sich bei dem jeweiligen Partner selbst um ein innovatives Unternehmen handelt. Zum einen sind innovative Partner ein Garant für neue Impluse und fungieren oftmals selbst als Trendsetter. Zum anderen kann man wiederum von ihnen lernen, wie man die Sensorreichweite gezielt durch den Einsatz von Methoden erweitern kann. Ein innovatives Umfeld trägt wesentlich zur eigenen Innovationsfähigkeit bei. Eine Methodik in diesem Zusammenhang kann die Patentanalyse sein. Damit kann untersucht werden, in

welchen Technologiebereichen Wettbewerber Kompetenzen aufbauen oder abbauen und wohin die Entwicklung möglicherweise gehen wird. Auch wenn klar ist, dass nicht alles patentiert wird, so kann doch auf Basis der Daten des Deutschen Patentamtes analysiert werden, welche Entwicklungen sich in den Patentanmeldungen zeigen. Beispielsweise kann ausgehend vom eigenen Unternehmen aufgezeigt werden, welche Wettbewerber auf eigene Patente referenzieren und welche Patente der Wettbewerber vom eigenen Unternehmen referenziert werden. Die nachfolgende Grafik zeigt für eine ausgewählte Patentklasse des Maschinenbaus, wie die nach Patentzahlen größten Wettbewerber sich untereinander referenzieren (Abb.2).

Schwerpunktthema

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Zusammenspiel interner Fähigkeiten und externer Partner Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Unternehmen in vielfältiger Form von Kooperationen mit anderen Organisationen profitieren können. Dies ist allerdings kein Selbstläufer, vielmehr müssen sie sich über ihre eigenen Schwächen und Stärken im Innovationsprozess klar sein, um das Netzwerk gezielt zu nutzen. In diesem Zusammenhang kommt der internen Aufnahmefähigkeit eine herausragende Bedeutung zu. Denn nur eine Kombination aus Unternehmensnetzwerken mit dem eigenen Aufnahmevermögen kann sich auf den Innovationserfolg auswirken. Die Aufnahmefähigkeit eines Unternehmens hat zumindest drei Komponenten: erstens, relevantes externes Wissen identifizieren; zweitens, dieses Wissen ins Unternehmen transferieren und verstehen, was damit gemacht werden kann und drittens, das Wissen in Projekten einsetzen. In Analogie zu einem effektiven Ideenmanagement eingangs des Artikels zeigt sich auch an dieser Stelle, dass zum Aufbau der Aufnahmefähigkeit erneut alle Mitarbeiter in der Verantwortung stehen. Denn sowohl die Breite als auch die Tiefe des im Unternehmen bereits vorhandenen Wissens beeinflussen maßgeblich die Aufnahmefähigkeit, da sie Anknüpfungspunkte für Neues darstellen. Somit schließt sich der Kreis, dass das Erkennen und Heben von unternehmensinternen Potenzialen eine Grundvoraussetzung für die effektive Nutzung eines Netzwerkes ist.

Zur Person: Prof. Dr. Heinz-Theo Wagner Professor für Management und Innovation an der German Graduate School of Management & Law Heinz-Theo Wagner ist Experte für Innovationsmanagement. Er vertritt die Meinung, dass ein systematisches und kontinuierlich betriebenes Innovationsmanagement die Potenziale eines Unternehmens erschließt, den Blick für Chancen weitet und essenziell für den kurz- und langfristigen Erfolg von Unternehmen ist. Dieses spannende Thema vertritt er in Lehre, Forschung und Beratung. Seit 2008 ist der gebürtige Hesse Professor für Management und Innovation an der GGS und seit 2010 einer der Träger des Graduiertenkollegs „Dynamic Capabilities and Relationships“, das gemeinsam mit der Europa-Universität Viadrina in Frankfurt(Oder) ausgestaltet wird und sich der Doktorandenausbildung widmet. Heinz-Theo Wagner ist Autor von mehr als 70 Veröffentlichungen, die von Buch- und Konferenzbeiträgen über Executive Journals bis hin zu hochrangigen Wissenschaftsjournalen reichen, womit die gesamte Bandbreite von praxis- bis wissenschaftsorientierten Beiträgen abgedeckt wird. Er ist aktives Mitglied weltweit tätiger Forschungsgemeinschaften wie der Academy of Management und moderiert das Innovationsforum: Heilbronn-Franken, das der Gewinnung praxisrelevanter Erkenntnisse im Innovationsgeschehen und dem Praxisaustausch dient.

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Forschung

Aktuelle Buchpublikationen

Die Fakultät der German Graduate School of Management and Law steht in engem Austausch mit der nationalen und internationalen Forschungsgemeinschaft. Sie stellt ihre Forschungsergebnisse regelmäßig auf wichtigen Konferenzen vor und publiziert Beiträge in der einschlägigen Fachliteratur. Neben Fachartikeln sind die GGS-Professoren Autoren und Herausgeber diverser Bücher. Eine aktuelle Übersicht:

Schulz, M. 2014. Prüfung und Bewertung von Compliance Management Systemen (insbesondere „IDW PS 980“) für Compliance aus Sicht der Wissenschaft. In K.-C. Bay, & K. Hastenrath (Eds.), Compliance Management System – Praxiserprobte Elemente, Prozesse und Tools: 247–263. München: C. H. Beck. Schulz, M. 2014. Rechtliches Risikomanagement und Compliance im Mittelstand. In O. Kessler (Ed.), Unternehmensfinanzierung Mittelstand: 309-339. Baden Baden. Schulz, M., & Mohando, L. F. 2014. Precedent Databases and Knowledge Management. In H. Knott (Ed.), Risk Management in Law Firms: Strategies for Safeguarding the Future: 117-128. London: Globe Business Publishing Ltd. Stehr, C. 2014. General Management und Corporate Social Responsibility. In A. Schneider & R. Schmidpeter (Eds.), Corporate Social Responsibility – Verantwortungsvolle Unternehmensführung in Theorie und Praxis, vol. 2: 501-518. Berlin: Springer. Stehr, C., & Jakob, B. E. 2014. Corporate Social Responsibility Management in der Verwaltung. In R. Böhmer, J. Kegelmann & J. Kienz (Eds.), Loseblattsammlung Rechnungswesen und Controlling, 6. Ergänzungslieferung, Gruppe 6, 239-257. Freiburg: Haufe.

Stehr, C., & Struve, F. 2014. CSR-Werthaltung der Kunden bei Kaufentscheidung im Einzelhandel. In M. Knoppe (Ed.), Corporate Social Responsibility im Handel, vol. 2: 152167. Berlin: Springer Gabler. Stehr, C., & Vodosek, M. 2014. Chance und Herausforderung: Diversity Management und CSR am Beispiel internationaler Unternehmen. In K. Hansen (Ed.) CSR und Diversity Management: 177-192. Berlin: Springer Gabler. Vodosek, M., Hartog D. D., & McNett J. (Eds.). 2014. International Management, vol. 6 of the Encyclopedia of Management, Hoboken, NJ: Wiley. Vodosek, M. 2014. Associations of international management scholars and specialists. In M. Vodosek, D. D. Hartog, & J. McNett (Eds.), International Management: 14. Hoboken, NJ: Wiley. Vodosek, M. 2014. Relational models theory. In M. Vodosek, D. D. Hartog, & J. McNett (Eds.), International Management: 621-623. Hoboken, NJ: Wiley. von Bismarck, A., & Berger M. 2014. Intellectual Property Rights. In Vodosek, M., Hartog, D. D., & McNett, J. (Eds.). Wiley Encyclopedia of Management, vol. 6: 232-234. NJ: Wiley.

Forschung

von Bodungen, B. 2014. Kommentierung der §§ 451-451h HGB (Beförderung von Umzugsgut), §§ 452-452d HGB (Beförderung mit verschiedenartigen Beförderungsmitteln),§§ 467-475h HGB (Lagergeschäft). In C.-W. Canaris, M.Habersack, & C. Schäfer (Eds.), Handelsgesetzbuch, vol 13, 5th ed. Berlin: De Gruyter. von Bodungen, B. 2014. Kommentierung des Abschnitts Darlehen und Konsortialdarlehen. In O. Kessler (Ed.), Unternehmensfinanzierung Mittelstand: 146-179. Baden Baden. von Bodungen, B. 2014. Kommentierung des Abschnitts Factoring und ABS von Handelsforderungen. In O. Kessler (Ed.), Unternehmensfinanzierung Mittelstand: 274-286. Baden-Baden. von Wangenheim, F., & Bayón, T. 2014. Verhaltenseffekte bei der Überbuchung von Servicekapazitäten. In T. Tomzcak, & W. Heidig (Eds.), Revenue Management aus der Kundenperspektive: 105-128. Wiesbaden: Springer. Wagner, H.-T., & Moos, B. 2014. Knowledge Management. Forthcoming in C. L. Cooper (Ed.), Wiley Encyclopedia of Management, vol. 8, 3rd ed.: 1-3. Hoboken, NJ: Wiley.

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Zagst, M., Richter, A., & Wagner, D. 2014. Überzeugen, Sensibilisieren und Coachen von Führungskräften. In A. Richter (Ed.), Vernetzte Organisation: 260-270. München: de Gruyter Oldenbourg.

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Forschung

Neue Mitglieder der Fakultät Der Ausbau der GGS schreitet voran. Seit Januar 2015 verstärkt Prof. Dr. Claus Pegatzky die juristische Fakultät. Der 46-jährige Jurist aus Frankfurt am Main wurde auf die neue Professur für öffentliches Wirtschaftsrecht, Regulierungsrecht und Europarecht berufen. Bereits am 1. Dezember 2014 hatte Dr. Jessica Di Bella die Post-Doc-Stelle für Entrepreneurship und Unternehmensgründung übernommen. Komplettiert wird das Team von Prof. Dr. Kai Förstl. Er verstärkt die Fakultät seit 1. Februar und wurde auf die neue Professur für Supply Chain Management und Logistik berufen.

Experte für öffentliches Wirtschaftsrecht Mit Antritt der Professur erweitert Claus Pegatzky die rechtswissenschaftliche Kompetenz der GGS. Die juristische Fakultät umfasst nun fünf Professuren und spannt sich vom Unternehmens-, Finanz- und Arbeitsrecht über das Markenrecht bis hin zum öffentlichen Wirtschaftsrecht. Claus Pegatzky war zuvor mehr als 15 Jahre als Rechtsanwalt, seit 2007 als Counsel, bei Freshfields Bruckhaus Deringer in Frankfurt und London tätig. Sein Beratungsschwerpunkt lag dort im Bereich der wirtschaftlichen Betätigung der öffentlichen Hand einschließlich der Finanzierung und Privatisierung öffentlicher Infrastruktur. Zudem beschäftigte er sich eingehend mit Vergabe- und Beihilfenrecht, Luftverkehrsrecht sowie dem gesamten übrigen Spektrum des öffentlichen Wirtschaftsrechts. Als ehemaliger Referendarbeauftragter der international renommierten Anwaltskanzlei verfügt er zudem über erhebliche Erfahrung

in der Ausbildung des juristischen Nachwuchses. An der Goethe-Universität in Frankfurt am Main und an der Università degli Studi in Mailand studierte Claus Pegatzky Rechtswissenschaften, bevor er seine Ausbildung mit einer Promotion in Frankfurt zu einem staatsrechtlichen Thema und dem Referendariat abschloss.

Neuer akademischer Leiter MSc in Management Der 31-jährige Kai Förstl erweitert als Experte für Beschaffungsstrategie die Management-Kompetenz der GGS und übernimmt die akademische Leitung für den im Herbst 2014 erstmals gestarteten Studiengang MSc in Management mit den Schwerpunkten Handelslogistik und Dienstleistungsmanagement. In seiner Forschungstätigkeit an der GGS untersucht Förstl Informationsdefizite im Lieferantennetzwerk und beschäftigt sich mit den zukünftigen Herausforderungen im Supply Chain Management, ins-

besondere vor dem Hintergrund der globalen Arbeitsteilung. Dabei ist ihm die Übersetzung theoretischer Kenntnisse in die Praxis besonders wichtig. Kai Förstl kommt von der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Wiesbaden. Dort war der gebürtige Gießener zuletzt als Juniorprofessor für Global Sourcing tätig. Der wissenschaftliche Austausch liegt Förstl am Herzen, was seine Autorenschaften und Reviewer-Tätigkeiten in international referierten Fachzeitschriften wie dem Journal of Supply Chain Management oder dem Journal of Business Logistics belegen. Den Diskurs pflegt der begeisterte Läufer auch mit seinen Studierenden: „Ich möchte, dass wir miteinander diskutieren, worauf es im Handel ankommt, um jede Woche ein neues Angebot unternehmerisch und vor allem logistisch realisieren zu können. Dazu gehören Fallstudien, anhand derer wir lernen, warum Weihnachtskerzen nicht mit dem gleichen ForecastingAlgorithmus bestellt werden sollten wie Haarshampoo.“

Forschung

Prof. Dr. Claus Pegatzky Professor für öffentliches Wirtschaftsrecht, Regulierungsrecht und Europarecht Forschungsschwerpunkte: Europäisches Währungs- und Zentralbankrecht Wirtschaftliche Betätigung der öffentlichen Hand Vergabe- und Beihilfenrecht Luftverkehrsrecht

Forscherin stärkt GGS-Kernthema Unternehmertum Unternehmertum ist neben Innovation und Compliance eines der drei Themen, auf die sich die GGS in ihrer Forschung konzentriert. In enger Zusammenarbeit mit der Praxis interessiert die GGS-Wissenschaftler dabei vor allem die Beantwortung der Frage, was Unternehmen dauerhaft zu Marktführern macht. Ein Thema, das auch Jessica Di Bella bewegt. Denn in ihrer Forschung beschäftigt sie sich speziell mit der Analyse von persönlichen und kontextuellen Faktoren, die ausschlaggebend für den Erfolg von Unternehmern sind. Jessica Di Bella absolvierte ihre Promotion mit dem Titel „Unternehmerische Resilienz: Protektive Faktoren für unternehmerischen Erfolg in risikoreichen Kontexten“ an der Universität Mannheim. Die 34-jährige Wissenschaftlerin, die zuletzt das Mannheim Center for Entrepreneurship and Innovation aufgebaut und geleitet hat, zeigt sich begeistert von ihrem neuen Wirkungsfeld: „An der GGS finde ich ideale Bedingungen vor, um meine Forschungsarbeit im Bereich Entrepreneurship zu intensivieren und mich in der nationalen und internationalen wissenschaftlichen Community weiter zu vernetzen.“

Prof. Dr. Kai Förstl Professor für Supply Chain Management und Logistik Forschungsschwerpunkte: Globale Beschaffungsnetzwerke Reshoring und Insourcing Trends Nachhaltigkeit entlang der Supply Chain Retail Supply Chains

Dr. Jessica Di Bella Post-Doc für Entrepreneurship und Unternehmensgründung Forschungsschwerpunkte: Unternehmerischer Erfolg Unternehmerische Resilienz Intrapreneuership Entrepreneurship Education

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Forschung

Zwischen den Zeilen In der neuen Reihe „Zwischen den Zeilen“ stellen Forscher der GGS wissenschaftliche Artikel vor, die ihre Arbeit in den vergangenen Monaten beeinflusst haben. Den Start dieser Reihe macht Dr. David Wagner, der seit August 2014 Post-Doc für Digital Strategy und Innovation an der GGS ist. Passend zu seinem Forschungsbereich stellt er einen Artikel vor, der sich mit dem Thema digitale Strategie befasst.

„Digitale Geschäftsstrategien für den Wettbwerb in einer vernetzten Welt“ Bharadwaj, A., El Sawy, O. A., Pavlou, P. A., & Venkatraman, N. 2013. Digital Business Strategy: Toward a Next Generation of Insights. MIS Quarterly, 37(2): 471–482.

Darum geht es die Auswirkungen von digitalen Technologien auf Geschäftsstrategien, Geschäftsprozesse, organisationale Kompetenzen und Fähigkeiten sowie die Ausgestaltung von Geschäftsbeziehungen in Netzwerken.

Lesenswert für Strategieabteilungen von Unternehmen, CIOs, Manager und Berater mit einem technologischen Fokus sowie alle Personen, die sich für die Auswirkungen von Digitalisierung auf ihr Unternehmen und dessen Geschäftsumfeld interessieren.

Die Quintessenz Traditionell wurde die IT-Strategie eines Unternehmens als Subkomponente der Firmenstrategie angesehen, die idealerweise an dieser ausgerichtet ist (in der Fachliteratur wird dieser Zustand auch als Alignment bezeichnet). Da die Informationstechnologie zwischenzeitlich in so vielen verschiedenen Bereichen des Unternehmens verankert ist, kann diese nach der Argumentation der Autoren nicht länger separat von der Geschäftsstrategie

entwickelt und umgesetzt werden. Sie fordern daher die Zusammenführung der Geschäfts- und IT-Strategie unter dem Namen „Digitale Geschäftsstrategie“. Darunter verstehen sie eine organisationale Strategie, mit deren Hilfe digitale Ressourcen genutzt werden, um einen Wertbeitrag für das Unternehmen zu generieren. Das Autorenteam weist im Rahmen der digitalen Geschäftsstrategie auf vier Themenbereiche gesondert hin: Handlungsspielraum, Skalierbarkeit, Geschwindigkeit und Wertschöpfungsprozesse. Dabei umfasst der Handlungsspielraum das Portfolio an Produkten und Dienstleistungen sowie die Potenziale zur Verknüpfung der eigenen Aktivitäten mit denen von anderen Akteuren aus dem Ökosystem. Bei der Skalierbarkeit geht es um die Möglichkeit, die digitale Infrastruktur nach Bedarf anzupassen. Beispielhaft kann hier die Rechenleistung eines Unternehmens zur Verarbeitung großer Datenmengen genannt werden (Cloud Computing). Geschwindigkeit spielt in digitalen Kontexten eine große Rolle, insbesondere bei Entscheidungsprozessen

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Mein Lieblingssatz „One of the key requirements of digital business strategy is a new organizational capability to design, structure, and manage networks that provide complementary capabilities to what firms have inside their own hierarchies.”

im Management, der Entwicklung von neuen Produkten oder der Optimierung globaler Lieferketten. Neue Formen der Wertschöpfung ergeben sich u.a. aus innovativen Geschäftsoder Erlösmodellen, z.B. für Apps oder Ratings.

Darüber lässt sich diskutieren „Many firms continue to treat different facets of digital shifts within traditional domains, such as marketing, operations, information systems, and Internet technologies. Such disjointed views of digital shifts have provided limited benefits to firms as they are still straddling the continuum between the physical to the digital.“

Praxistransfer Wenn Unternehmen die große Präsenz und Relevanz von IT in vielen Geschäftsbereichen ernst nehmen und der Empfehlung aus dem Artikel, die Geschäfts- und IT-Strategie zu integrieren, nachgehen wollen, dann ist eine stärkere Verzahnung zwischen IT- und Strategieteams der konsequente nächste Schritt.

Es gilt jedoch auch ein Abnehmen der „digitalen Scheuklappen“ in verschiedenen Abteilungen zu fördern, denn die Möglichkeiten sind vielfältig. PR und Marketing haben durch Social Media-Kanäle beispielsweise einen viel engeren Draht zum Kunden als früher, Forschungs- und Entwicklungsabteilungen können durch Online Communities und Online Wettbewerbe Innovationen voranbringen, die Kollegen in der Abteilung Operations entdecken womöglich Potenzial zur Digitalisierung verschiedener Geschäftsprozesse. Eine denkbare Lösung wäre beispielweise die Gründung eines virtuellen Arbeitskreises unter Leitung von Strategie und IT, dem Mitglieder aus allen Fachbereichen angehören. Nicht zuletzt sollte dieser Arbeitskreis eine Digitalstrategie entwickeln, implementieren, messen und kontinuierlich verbessern.

digitalen Strategie ist, komplementäre Kompetenzen oder Fähigkeiten zu entwickeln, die Organisationen innerhalb ihrer eigenen Hierarchien derzeit nicht besitzen. Damit stellt die digitale Strategie zum einen die etablierten Organisationsgrenzen in Frage. Das Auflösen von Organisationsgrenzen wird auch in der akademischen Welt stark diskutiert und ist beispielsweise dieses Jahr das Kernthema auf der Jahreskonferenz der Strategic Management Society. Zum anderen gibt es durch die Öffnung der Organisationsgrenzen eine natürliche Verbindung zum Thema Open Innovation. Gerade virtuelle Netzwerke und digitale Plattformen bieten Unternehmen große Chancen von Wissen und Expertise zu profitieren, die nicht aus dem eigenen Haus kommen.

Und nun?

Dr. David Wagner Post-Doc für Digital Strategy und Innovation Telefon 07131 645636-85 E-Mail [email protected]

In dem von mir als erkenntnisreichsten Satz identifizierten Statement weisen die Autoren darauf hin, dass es eine Schlüsselaufgabe der

Was denken Sie dazu? Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen.

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Executive Education

Heilbronner Gespräche zur Unternehmensführung

Von

Wirtschaft und Wodka

Executive Education

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Landestypische Folklore: Sputnik-Verein Heilbronn. Podiumsdiskussion: Johnny Carl, Bernd Schellenberger und Prof. Christopher Stehr (v. l.)

Verbesserte Bedingungen für Investitionen Ukrainekonflikt, die Krimannexion und jüngst der Mord an Putin-Gegner Boris Nemzow. Es dringen immer düstere Nachrichten aus Russland zu uns, das Verhältnis zu Europa ist stark belastet. Und ausgerechnet jetzt reist eine Gruppe von GGSlern bei ihrer International Study Tour im April nach Russland „Wir sehen die Reise als Chance“, erklärte GGS-Professor Christopher Stehr beim Russland-Informationsabend, den die Business School gemeinsam mit der Kreissparkasse Heilbronn und der IHK Heilbronn-Franken veranstaltete. Als Chance, ein Land und seine Leute kennenzulernen und vielleicht sogar zu begreifen. Dazu trugen auch die Vorträge und Diskussion der Rechts- und Wirtschaftsexperten an diesem Abend bei, die die wirtschaftlichen Aussichten für deutsche Unternehmen in dem flächenmäßig größten Land der Erde erörterten. Nach China ist Deutschland der größte Handelspartner Russlands. 6000 deutsche Unternehmen machen in Russland jährlich einen Umsatz von 40 Milliarden Euro. Auch wenn die politischen Beziehungen derzeit leiden, „Russland bleibt ein interessanter Markt“, sagte Michael Harms, Vorstandsvorsitzender der Deutsch-Russischen AHK in Moskau, den 250 Gästen unter der Pyramide der Heilbronner Kreissparkasse. Zwar trüben derzeit die Sanktionen gegen Russland die Prognosen – bei einer Umfrage unter 300 Unternehmen sagten immerhin 58 Prozent, dass sie von den Sanktionen betroffen seien – aber nur fünf Prozent überlegten tatsächlich, sich aus Russland zurückzuziehen.

Die innenpolitische Entwicklung sei besorgniserregend, sagte Harms, doch für Auslandsgeschäfte finde man in Russland eine liberale Wirtschaftspolitik und große Verlässlichkeit vor. Auch Rechtsanwalt Andreas Knaul betonte in seinem Vortrag, dass man nicht alles in Russland „über einen Kamm scheren“ könne. Ja, Korruption sei nach wie vor vorhanden und die bürokratischen Hürden sehr hoch. Aber es seien Reformen im Zivilrecht durchgeführt und grundsätzlich die Bedingungen für Investitionen verbessert worden. Die Experten waren sich einig: Investitionen werden sich früher oder später auszahlen. Das wurde auch nochmals in der Podiumsdiskussion auf Nachfrage von Moderator Christopher Stehr deutlich. „Es ist immer gut, in schlechten Zeiten zu investieren“, sagte Johnny Carl vom Eppinger Maschinenbauer Dieffenbacher. Bernd Schellenbauer von Schunk Spann- und Greiftechnik in Lauffen bekräftigte: „Als Mittelständler sollte man nicht in Quartalen denken.“ Beide Unternehmen haben einen Vertriebsstandort in Russland und dort bislang gute Erfahrungen gemacht. Als Stehr wissen wollte, welche Rolle denn Wodka heutzutage beim Abwickeln von Geschäften spiele, schwelgte so mancher der Experten in Erinnerungen. Aber: „Heute macht man keine Geschäfte mehr mit Wodka, man feiert sie damit“, klärte Stephan Weiss vom German Centre for Industry and Trade Moskau, das mittelständische Firmen bei ihren Auslandsaktivitäten unterstützt, mit einem Schmunzeln auf. Wie geht es mit Russland weiter? Schellenbauer und Carl waren der Ansicht, dass viel von einer schnellen Lösung im Ukrainekonflikt abhängt. „Wir fahren auf jeden Fall weiter dorthin“, sagte Carl. Alle gaben sich vorsichtig optimistisch – und versöhnlich. „Die Russen haben eine andere Ansicht des Konflikts“, warb Weiss für Verständnis und auch Knaul und Harms plädierten dafür, Russland nicht zu isolieren. Harms: „Wir müssen versuchen Russland zu verstehen und das Beste aus der Situation machen.“

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Executive Education

Eine Stunde, ein Thema, hohe Konzentration – die Webinare der GGS

Ansprechpartner: Ines Weybrecht Executive Education Telefon: 07131 645636-44 [email protected]

Webinare sind seit vielen Jahren fester Bestandteil des Angebots der Executive Education. Sie sind eine innovative und effiziente Methode zur intensiven Wissensvermittlung. Ortsunabhängig präsentieren GGS-Experten ihr neuestes Wissen zu Fachthemen in komprimierter, aber verständlicher Form. So gewähren sie am Thema Interessierten mit wenig Zeit innerhalb der 60-minütigen Einheiten Einblicke in die neuesten Entwicklungen aus den Bereichen Management und Recht. Im anschließenden Expertenchat haben die Webinarbesucher die Möglichkeit, interaktiv Fragen an den Referenten zu stellen und über das Webinar zu diskutieren.

Wie läuft ein Webinar ab? Nach der Anmeldung wird eine Bestätigungs-Mail mit Zugangslink für den Seminarraum verschickt. Mit diesem loggt man sich zehn Minuten vor dem Webinar-Start mit Vor- und Zuname ein. Zur Teilnahme an einem Webinar wird eine funktionsfähige Internetverbindung sowie ein Rechner mit Lautsprecher bzw. ein Headset benötigt. Dieses wird nur zum Hören benötig. Die Kommunikation zum Referenten/Moderator erfolgt schriftlich im Chat.

Wo kann ich mich anmelden? Die Anmeldung für die kostenfreien Webinare läuft online unter www.ggs.de/webinare

Hier geht es zu Webinar-Aufzeichnungen:

http://www.ggs.de/medien/ggs-tv/kanal-3-webinare/

Executive Education

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Termine 2015 28. April, 17:00-18:00 Uhr

Risikomanagement für Unternehmensgründer Dr. Jochen Becker, Post-Doc für Marketing und Finanzkommunikation, GGS

02. Juli, 09:00-10:00 Uhr

Inside the Black Box: Erfolgreiche Organisation Ihres Innovationsprogramms Prof. Dr. Heinz-Theo Wagner, Professor für Management und Innovation, GGS

05. November, 17:00-18:00 Uhr

Die Marke als Wettbewerbsvorteil - erfolgreiches Management eines Markenportfolios Prof. Dr. Alexandra von Bismarck, Professorin für deutsches und europäisches Wirtschaftsrecht, Gewerblichen Rechtsschutz und IT-Recht, GGS

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Studium

Mit Innovationen zum Erfolg MBA-Absolvent Roland Obleser fertigte im Rahmen seiner Master Thesis die Studie „Strategisches Management in mittelständischen Unternehmen der Wirtschaftsregion Heilbronn-Franken“ an. Dabei konnte er erstaunliche Erkenntnisse gewinnen.

Mittelständische Unternehmen prägen die Wirtschaftsregion Heilbronn-Franken. Hier sind viele Weltmarktführer zuhause, die mit ihren Innovationen für Wachstum und Wohlstand sorgen. Doch was macht ein Unternehmen langfristig erfolgreich? Welche strategischen Managementinstrumente werden eingesetzt? Und wo liegen die Herausforderungen für die Zukunft? Diese Fragen stehen im Mittelpunkt der Studie „Strategisches Management in mittelständischen Unternehmen der Wirtschaftsregion HeilbronnFranken“, die MBA-Student Roland Obleser im Rahmen seiner Master Thesis an der GGS erstellt hat. Für die von Markus Vodosek, Professor für Strategisches Management und Führung, betreute Arbeit hat Obleser 37 Unternehmen aus der Region der Weltmarktführer befragt, von denen

Studium

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Abb. 1: Rangliste der strategische Herausforderungen für den Mittelstand

mittelständische Unternehmen schon heute beschäftigt, folgt auf Platz 5. Dagegen spielt das Thema Kapitalbeschaffung für die Unternehmen der Region Heilbronn-Franken kaum eine Rolle, was auf eine verbesserte Eigenkapitalausstattung und ein gutes Vertrauensverhältnis zu den Hausbanken schließen lässt (Abb. 1). die Mehrzahl in Familienbesitz ist. Darunter sind viele Traditionsfirmen, was sich im Durchschnittsalter der befragten Unternehmen von 77 Jahren widerspiegelt.

Produktentwicklung entscheidend für Technologieführerschaft Als wichtigste strategische Herausforderung für die Zukunft nannten die teilnehmenden Unternehmen das Thema Produktentwicklung/ Innovation. Gerade für Unternehmen, die als Hidden Champion erfolgreich sind, ist dieser Punkt entscheidend, um die Technologieführerschaft zu bewahren. Auf den weiteren Plätzen folgen die Verbesserung der Ertragslage, Wachstum und die internationale Entwicklung. Dem Fachkräftemangel entgegenwirken, ein Thema, das viele

Den Technologiefokus der mittelständischen Unternehmen unterstreichen auch die Antworten auf die Frage nach den wichtigsten Wettbewerbsvorteilen. Hier nannten 98 Prozent der Befragten die Produktqualität und 92 Prozent innovative Produkte als entscheidenden Faktor für den Erfolg. Kundenindividuelle Leistungen sind für 86 Prozent und wettbewerbsfähige Produktpreise für 81 Prozent sehr wichtig oder wichtig.

Strategische Planung läuft mehrheitlich über fünf Jahre Die Bedeutung des strategischen Managements hat in den letzten Jahren stark zugenommen. So geben 70 Prozent der Befragten an, dass strategische Ziele in den Zielfindungsprozess der Führungskräfte einbezogen sind. Die Mehrzahl (76 Prozent)

der befragten Unternehmen hat einen strukturierten und formalisierten Managementprozess im Unternehmen installiert. Ihre Strategie schriftlich fixiert haben 89 Prozent der Unternehmen. Der Planungshorizont der strategischen Planung läuft mehrheitlich über fünf Jahre. Eine Strategieüberprüfung und Anpassung an geänderte Rahmenbedingungen finden durchschnittlich alle acht Monate statt. Defizite gibt es allerdings bei der Informationspolitik. Zwar ist in allen Unternehmen die Führungsebene über die Strategie informiert, aber nur bei 38 Prozent kennen alle Mitarbeiter die Pläne für die Zukunft. Die Studie hat weiterhin ergeben, dass viele Unternehmen das Erreichen strategischer Ziele mit Bonuszahlungen honorieren. Auf die Frage nach dem Einfluss der strategischen Planung für mittelständische Wirtschaftsunternehmen bewerten 84 Prozent diesen als sehr hoch. Das strategische Management in den mittelständischen Unternehmen der Wirtschaftsregion Heilbronn-Franken schätzen 58 Prozent der befragten Studienteilnehmer als sehr gut oder gut ein.

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Studium

73% 65%

49%

46%

Heutige Nutzung

24%

Balanced Scorecard

27%

Produkt-Markt-Matrix

SWOT-Analyse

32%

Lebenszyklusanalyse

41%

liegende Hypothese, dass zwischen dem Einsatz strategischer Managementinstrumente und dem Unternehmenserfolg ein direkter Zusammenhang besteht. Denn 54 Prozent der mittelständischen Unternehmen, die strategische Managementinstrumente einsetzen, leiten daraus hohe Erfolgsbeiträge ab und immerhin 33 Prozent der Unternehmen generieren damit mittlere Erfolgsbeiträge.

Zukünftige Bedeutung

Abbildung 2: Bedeutung strategischer Managementinstrumente

SWOT-Analyse beliebtes Managementinstrument im Mittelstand Mit seiner Studie dringt Obleser in ein noch kaum erforschtes Gebiet vor. Denn viele strategische Managementinstrumente wurden ursprünglich für Großunternehmen entwickelt. Die meisten stammen von Forschern an Business Schools oder großen internationalen Beratungsunternehmen. Noch wenig erforscht ist hingegen der Einsatz strategischer Managementinstrumente in mittelständischen Unternehmen, die in Deutschland das Gros der Unternehmen darstellen und über 50 Prozent zum Bruttosozialprodukt beitragen. Obleser fragt in seiner Studie deshalb sowohl die heutige Nutzung als auch die zukünftige Bedeutung strategischer Managementinstrumente ab. Am häufigsten wird gegenwärtig die SWOT-Analyse, ein Instrument zur Bestimmung eigener Stärken und Schwächen sowie zur Analyse von Chancen und Gefahren im Unternehmensumfeld, eingesetzt. Sie wird von 46 Prozent der Teilnehmer sehr oft oder oft benutzt. Auf den Plätzen 2 und 3 folgen die Lebenszyklusanalyse (32 Prozent) und die GAP-

Analyse (30 Prozent) zur Identifikation strategischer und operativer Lücken. Platz 4 nimmt die Produkt-MarktMatrix von Ansoff (27 Prozent) als Hilfsmittel zur Planung von Wachstum ein, vor der Balanced Scorecard mit 24 Prozent. Dieses Konzept von Kaplan/Norton misst, dokumentiert und steuert die Aktivitäten eines Unternehmens im Hinblick auf seine Vision und Strategie (Abb. 2). Eine ganz ähnliche Reihenfolge ergab sich bei der zukünftigen Bedeutung der Managementinstrumente: 73 Prozent sehen die SWOT-Analyse als sehr wichtig oder wichtig an, gefolgt von der Lebenszyklusanalyse (65 Prozent). Dahinter reihen sich die Marktwachstums-Marktanteils-Portfolioanalyse (60 Prozent), die Balanced Scorecard (49 Prozent) und die Produkt-Markt-Matrix ein, deren zukünftige Bedeutung noch 41 Prozent als sehr wichtig oder wichtig beurteilen.

Strategisches Management leistet Beitrag zum Unternehmenserfolg Die Befragten der Untersuchung bestätigten die der Studie zugrunde

Zur Person: Roland Obleser, Jahrgang 1962, schloss sein MBA-Studium an der GGS im Mai 2014 erfolgreich ab. Er betreibt mit Begeisterung KieserTraining und lebt mit seiner Frau und seinen beiden Kindern in Weinsberg. Neben seinem Interesse für Wirtschaftsgeschichte und den Mittelstand in der Region Heilbronn-Franken bangt Obleser als leidenschaftlicher Fußball-Fan aktuell um den Klassenerhalt seines Lieblingsclubs VfB Stuttgart. Nach seinem Erststudium der Fertigungsbetriebswirtschaft an der Hochschule Heilbronn startete Roland Obleser seine berufliche Karriere bei Kolbenschmidt Pierburg (KSPG). Dort durchlief er verschiedene Stationen bis hin zum Leiter Controlling/Finanzen und zum kaufmännischen Leiter bei diversen Tochtergesellschaften der KSPG, die ihn unter anderem nach Frankreich und in die USA führten. Danach arbeitete er als Leiter Controlling und kaufmännischer Leiter/ CFO bei verschiedenen Unternehmen der Automobil-Zulieferindustrie und Halbleiterindustrie.

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Studium

t i e k g i h ä f s t f n u k u Z „ “ n r e h c i s s n i e r e V s de

Studium

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Mit Wahlen ist der GGS-Alumni-Verein ins neue Jahr gestartet. Bei der Hauptversammlung am 30. Januar haben die Mitglieder Gustl Eder als 1. Vorsitzenden bestätigt. Im Interview schildert er, was ihn antreibt und welche Ziele der Alumni-Verein in den nächsten Jahren erreichen möchte.

Ohne Vorstand kein Alumni-Verein. Was treibt dich als 1. Vorsitzenden des Alumni-Vereins an? Ich möchte der GGS gerne etwas Ideelles zurückgeben. Schließlich habe ich im Studium vom innovativen Ansatz der GGS, aber auch vom Stipendium der Dieter Schwarz Stiftung profitiert. Es macht Spaß, sich im Alumni-Verein zu engagieren. Die Mannschaft ist gut eingespielt und wir motivieren uns gegenseitig. Und schließlich will ich auch von tollen Events profitieren, die ich aktiv mitgestalten kann. Welche Aufgaben und Funktionen hat der 1. Vorsitzende? Formell bin ich für Strategie und Konzeption, also die grundsätzliche Ausrichtung des Vereins, verantwortlich. In der Praxis bin ich in das Thema Events eingebunden, kümmere mich um Kooperationen wie mit der Golfoase Pfullinger Hof oder dem Coach Dr. Emrich und halte das Team zusammen. Weitere wichtige Aufgaben sind, dass Motivationslevel im AlumniVerein hochzuhalten und unsere Tätigkeiten kritisch zu hinterfragen.

Ihr habt den Vorstand des AlumniVereins neu aufgestellt. Was hat sich verändert? Wir haben den gewählten Vorstand schlanker gemacht. Dort gibt es nun nur noch vier Funktionen, was für mehr Kontinuität sorgt. Jedes Jahr wird nun eine Hälfte des Vorstands neu gewählt. Dadurch ist für uns das Jahr besser planbar und Anlaufschwierigkeiten fallen weg, da die andere Hälfte des Vorstands immer noch ein Jahr im Amt weilt. Im Vorstand gibt es außerdem keine Beisitzer mehr, stattdessen können für diese Funktionen Volontäre abgerufen werden. Diese sind zeitlich nicht gebunden und können sich somit jederzeit für den Alumni-Verein engagieren. Für uns ist es nun viel leichter, frische Ideen zu generieren. Was unterscheidet euch von den Alumni-Vereinen klassischer Hochschulen? Eine schwierige Frage (lacht). Mit knapp über 250 Mitgliedern haben wir einen kleinen Alumni-Verein. Bei uns engagieren sich nur Ehrenamtliche, das heißt man arbeitet

nebenbei für den Alumni-Verein. Ein großer Vorteil ist, dass wir näher an unseren Mitgliedern dran sind und damit besser auf deren Wünsche eingehen können. Tolle Events wie die Exkursion zum FC Bayern München machen uns besonders stolz. Mit den Alumni-Vereinen anderer Hochschulen tauscht man sich teilweise aus und sammelt Inspirationen. So verfolge ich immer noch intensiv das Alumni-Programm meiner kanadischen Highschool. Die GGS hat mit der Vision 2020 ehrgeizige Ziele. Was sind eure Ziele mit dem Alumni-Verein? 2013 gab es bei uns die grundsätzliche Überlegung, wie wir uns verändern wollen, um die Zukunftsfähigkeit des Vereins zu sichern. Mit besserer Außendarstellung und neuen Veranstaltungsformen wie etwa dem Bayern-Event sind wir für den Nachwuchs attraktiv und konnten die Mitgliederzahl erhöhen. Zukünftig möchten wir das Karrierecoaching weiter ausbauen und mit Stammtischen in den Regionen Stuttgart und München die Möglichkeit zum

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Studium

regelmäßigen Netzwerken etablieren. Bei der Besetzung von Top-Positionen spielt das Empfehlungsmarketing eine wichtige Rolle. Ein Grund für uns, über eine Stellenplattform nachzudenken, schließlich hat jeder Studierende der GGS einen anspruchsvollen Auswahlprozess durchlaufen und besitzt Kenntnisse, die ihn für verantwortungsvolles Denken und Handeln prädestinieren. Angenommen, du hättet einen Wunsch frei. Welchen Programmpunkt würdest du dir für euer Netzwerk wünschen? Mein großer Traum ist ein mehrtägiges, öffentliches Alumni-Event mit Keynote-Speaker und Workshops, das überregional Beachtung findet. Mal sehen, ob dieser Traum eines Tages in Erfüllung geht.

Alumni-Programm

Mai/Juni Erfolgscoaching Datum: 08.05.2015 Uhrzeit: 18:30-21:00 Uhr Ort: GGS, Heilbronn

2. Alumni-Golftag Datum: 09.05.2015 Uhrzeit: 13:00-19:00 Uhr Ort: Golfoase Pfullinger Hof in Schwetzingen

Stammtisch Alumni-Verein Datum: 12.05.2015 Uhrzeit: 19:00-21:00 Uhr Ort: Pier 58 in Heilbronn

Stammtisch Alumni-Verein Du bist im Job erfolgreich und engagierst dich im Alumni-Verein. Kommt da die Work-Life-Balance nicht zu kurz? Oft wird mir eine Work-Work-Balance ohne Life unterstellt (grinst). Ganz im Ernst, die Aufgaben in meinem Job als auch im Alumni-Vorstand machen mir viel Spaß und Freude. Meine Tätigkeiten sind für mich Berufung, nicht Beruf. Die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit gestaltet sich da oft fließend. Ablenkung finde ich als begeisterter Skifahrer auf tief verschneiten Pisten oder auf dem Fußballplatz als Mittelfeldspieler des FV Bad Waldsee.

Datum: 21.05.2015 Uhrzeit: 19:00-21:00 Uhr Ort: München

VfB Stuttgart Datum: 30.05.2015 Uhrzeit: 10:00-14:00 Uhr Ort: Fan Center des VfB Stuttgart

Stammtisch Alumni-Verein Datum: 10.06.2015 Uhrzeit: 19:00-21:00 Uhr Ort: Region Heilbronn/Stuttgart

Weitere Alumni-Termine unter www.ggs.de/alumni

Studium Studium | | 23 29

l u h c s h Hoc

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C B A Dissertation // Eine Dissertation (kurz Diss.) ist eine wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung eines Doktorgrades an einer Universität oder einer anderen Hochschule mit Promotionsrecht. Die Dissertation ist der aufwendigste und wichtigste Leistungsbestandteil des Promotionsverfahrens, zu dem im Regelfall eine eingehende mündliche Prüfung gehört, die oft Rigorosum, Defensio oder Disputation genannt wird. Weiterer Leistungsbestandteil kann – je nach Land und Fakultät – ein mehrsemestriges Doktorandenstudium sein. Im Gegensatz zu einer Examens-, Magisteroder Diplomarbeit, die unter Anleitung von Hochschullehrern entsteht und im Regelfall nur den aktuellen Forschungsstand wiedergeben soll, ist die Dissertation eine eigenständige wissenschaftliche Arbeit, die in der Regel einen Wissenszuwachs enthalten soll.

Disputation // Die Disputation ist ein wissenschaftliches Streitgespräch, das eine der Prüfungsformen zur Erlangung von akademischen Graden darstellt. Sie dient der wissenschaftlichen Auseinandersetzung sowie der Abwägung von Argumenten (pro und contra) und ist nicht personenbezogen. Als mündliche Doktorprüfung bezieht sich die Disputation im Unterschied zum Rigorosum an vielen – aber nicht allen – Universitäten auf das Thema der Dissertation und ist öffentlich. Auch zur Erlangung des akademischen Grades als Bachelor oder Master wird heute in einigen Studiengängen eine Disputation verlangt.

Doktorand // Ein Doktorand oder Promovend ist ein Student, der den akademischen Grad eines Doktors anstrebt. Meist geschieht dies nach dem Absolvieren eines Masterstudiums oder Staatsexamens. Doktoranden sind oft als wissenschaftliche Mitarbeiter an einer Hochschule beschäftigt oder Mitglieder eines Graduiertenkollegs. Alternativ können Doktoranden ihr Projekt auch ohne eine solche Anbindung verfolgen.

ECTS-Punkte // Unter dem European Credit Transfer System (ECTS) versteht man ein einheitliches Leistungspunkte-System, das einen europäischen Standard garantiert und die Anerkennung von Studienleistungen bei einem Hochschulwechsel erleichtert. Studierende erhalten für jedes mit Erfolg absolvierte Modul Leistungspunkte (Credit Points bzw. ECTS-Punkte). Die Leistungspunkte orientieren sich am tatsächlichen Arbeitsaufwand (Workload), der durch den Besuch der Präsenzveranstaltungen, der Prüfungen, der individuellen Vor- und Nachbereitung (Selbststudium) sowie der integrierten Betriebspraxis-Elemente erbracht wird.

Evaluierung // Die Evaluierung von Lehrveranstaltungen, das heißt deren Bewertung durch die Studierenden und teilweise auch Dozenten, bildet heute eines der zentralen Elemente des Qualitätsmanagements von Studium und Lehre an Hochschulen. In Baden-Württemberg ist diese Evaluierung gesetztlich vorgeschrieben.

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wird fortgesetzt

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GGS Intern

Der etwas andere Blick in die Bibliothek Die GGS hat eine neue Video-Reihe entwickelt. Im BIBlog stellt Bibliotheksleiter Daniel Neumann die GGS-Bibliothek auf dem Heilbronner Bildungscampus näher vor. Die Medienauswahl in der modern ausgestatten Bibliothek liefert geballtes Wissen und Informationen. Doch was genau beinhaltet der GGS-Katalog? Wie funktioniert die eLibrary? Auf welche Zeitschriften haben Studierende Zugriff? In kurzen, unterhaltsamen Videos erklärt Neumann die GGS-Bibliothek. In Folge 1 von BIBlog nimmt der 28-Jährige beispielsweise die Zuschauer mit auf einen ersten Rundgang durch die Bibliothek, während er in Folge 2 die Bedeutung von Journalen in der Wissenschaft erklärt. Im Interview erzählt Neumann, der vor knapp einem Jahr die Leitung der Bibliothek übernommen hat, wie viel Arbeit in einer Folge steckt und wie er sich vor der Kamera fühlt.

Steht der BIBlog stellvertretend für eine neue Generation an Bibliothekaren? Auf jeden Fall. Die neuen Medien haben das Berufsbild mit verändert und natürlich auch die Auftrittsmöglichkeiten von Bibliotheken allgemein, die wir nutzen sollten. Gerade die sozialen Medien sind ein junges Instrument, mit dem wir uns auseinandersetzen und in unsere Arbeit integrieren müssen. Das fällt der jungen Generation natürlich besonders leicht, weil wir mit Internet & Co. aufgewachsen sind.

Was wollt ihr mit dem BIBlog bezwecken? Wir wollen in erster Linie Wissen vermitteln, das aber auf eine anschauliche, lebendige Art und Weise. Dafür ist der Video-Blog das ideale Format. Inhaltlich ist für die Zuschauer vielleicht nicht alles neu, aber der BIBlog ermöglicht eine neue Perspektive auf die Bibliothek, ihre Besonderheiten und unsere Arbeit. Da ich mit meinem Namen und Gesicht vor der Kamera stehe und die Leute direkt ansprechen kann, ist er auch einfach authentisch. Wie viel Arbeit steckt in einer Folge? Abgesehen vom eigentlichen Dreh bedarf es natürlich bei jeder Folge einer gewissen Vorbereitung. Hierzu zählen die Themenfindung sowie das Erstellen einen Drehablaufs und eines Textkonzepts. Unsere Social Media Managerin und ich machen uns viele

Gedanken darüber, was wir vermitteln wollen und wie wir es in wenigen Minuten in ein Video packen können. Je nachdem wie glatt der Dreh abläuft, kommt ziemlich viel Material zusammen, das gesichtet und geschnitten werden muss, bis der fertige Film steht. Aber das übernimmt zum Glück unsere Social Media Managerin Wie kommt ihr auf die Themen? Wir stellen uns mehrere Fragen zugleich: Was ist wichtig zu wissen? Was ist für die Zuschauer interessant? Und was können wir mit unseren Mitteln umsetzen? Als Einführung haben wir Basics wie den Buch- und Zeitschriftenbestand behandelt. In der dritten und vierten Folge gehen wir auf technische Besonderheiten an der GGS-Bibliothek ein. Ich bin selbst gespannt, was wir künftig noch an Themen umsetzen werden.

GGS Intern

Hast du keine Angst, dass euch die Ideen irgendwann ausgehen? Nein, wir haben noch Stoff für viele Folgen vom BIBlog. Die Bibliothek und ihr Umfeld verändern sich ja ständig. Klar, mit den grundlegenden Infos sind wir irgendwann durch, aber die Bibliothek bietet viele interessante „Sternchenthemen“. Wie ist es für dich persönlich vor der Kamera zu stehen? Immer noch ein bisschen ungewohnt. Man muss beim Drehen auf so viel gleichzeitig achten: Sprache, Mimik und Gestik und gleichzeitig will man ja inhaltlich etwas transportieren. Bei den Profis im Fernsehen sieht das immer so locker aus, als Laie muss man sich da erst reinfinden. Wir haben aber immer eine angenehme Atmosphäre beim Dreh, das macht es leichter.

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GGS Intern

Heilbronner Managementdialoge mit Dr. Peter Kreuz

„Wer Zäune um Menschen baut, erhält Schafe.“ Dieser Satz fällt erst in der Diskussionsrunde nach dem eigentlichen Vortrag von Peter Kreuz beim Heilbronner Management Dialog. Doch er steht bildhaft für das, was der Business-Querdenker immer wieder einfordert, bei seinen Vorträgen, in seinen Büchern, und was sich vor allem Führungskräfte zu Herzen

nehmen sollten: Mitarbeiter brauchen Frei- und Spielraum für eigene Ideen. Peter Kreuz weiß, wovon er spricht. Er selbst wollte kein Schaf sein, hat seine Tätigkeit als Unternehmensberater und Dozent aufgegeben und sich selbstständig gemacht. Mit Erfolg. Zusammen mit seiner Lebens- und Geschäftspartnerin Anja Förster hat er mehrere Bestseller geschrieben und gehört zur RednerElite Deutschlands. Dabei bricht er bewusst mit Konventionen und eingefahrenen Denkweisen in der Wirtschaft. So auch beim Management Dialog an der GGS. „Spielregeln der Wirtschaft von morgen: Neue Wege – neue Chancen – neuer Erfolg“ ist das Thema an diesem Abend.

Menschliches Potenzial Kreuz kommt gleich zur Sache. Spielregel Nummer 1: „Nutzen Sie das menschliche Potenzial!“ Er schlägt den Bogen zu den Fabrikarbeitern Henry Fords vor 100 Jahren. Gehorsam und Sorgfalt waren damals die geforderten Eigenschaften am Fließband. Eigenes Denken, eigene Ideen? Unerwünscht! Doch heute und vor allem in Zukunft werden andere Werte den Unterschied im Wettbewerb machen: Leidenschaft, Kreativität, Initiative. „Das sind Geschenke, die Sie und Ihre Mitarbeiter jeden Tag mit zur Arbeit bringen“, sagt Kreuz. Hätten die Mitarbeiter mehr Freiraum, diese auch auszuleben, „Sie würden staunen“, spricht er zu den 120 geladenen Gästen. Die fordert der Querdenker auf, Überzeugungen und Dogmen stets zu hinterfragen, nichts als in Stein gemeißelt hinzunehmen und zu experimentieren. Dabei dürfe man keine Angst vor Versagen haben. „Manchmal funktioniert es, manchmal nicht.“ Beispiel Google. Der Internetkonzern führe täglich bis zu 200 Experimente durch, nicht jedes davon sei natürlich erfolgreich, dennoch sind sie Konkurrenten stets mehr als nur eine Nasenlänge voraus.

Mitreißender Vortrag Beispiele aus der Praxis, dazwischen Zitate von Udo Lindenberg und Frank

Zappa. Der Vortrag von Peter Kreuz reißt mit. Keine Minute verliert er die Aufmerksamkeit des Publikums, dem er eine weitere – wichtige – Spielregel mitgibt: über den Tellerrand schauen. „Für jedes Problem, das Sie haben,

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n e f a h c S n Wie aus e n n ö k n e d r e w r e k n e d r e u Q

ist die Wahrscheinlichkeit, dass es in einer anderen Branche schon eine Lösung dafür gibt, extrem hoch“, verspricht Kreuz. So ist das Jet-Unternehmen NetJets erfolgreich geworden, indem es als erste Gesellschaft Jets zur Vermietung und Beteiligung angeboten hat.

Die Idee hatte sich NetJets von Ferienhäusern abgeschaut. Ein englisches Krankenhaus für Kinderherz-Chirurgie hat sich für die Verbesserung der Abläufe Hilfe vom PitStop-Team von Ferrari geholt. Darauf muss man erst mal kommen, denkt man sich. Ein verquerer Gedanke, aber gerade deshalb so erfolgreich.

Und das ist, was Peter Kreuz den Gästen überzeugend zu vermitteln schafft, mit den Fällen aus der Praxis, mit seiner eigenen Person: querdenken lohnt sich.

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GGS Intern

Newsticker

Great Place to Work Die GGS ist beim bundesweiten Unternehmenswettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2015“ des Great Place to Work-Instituts am 4. März in Berlin als einer der 100 besten Arbeitgeber prämiert worden. Ausgezeichnet wurden Unternehmen, die ihren Mitarbeitern eine besonders vertrauensvolle, wertschätzende und attraktive Arbeitsplatzkultur bieten. Als einziger Arbeitgeber aus dem Bereich Hochschule/Bildung/Weiterbildung konnte sich die GGS unter den Top-100-Arbeitgebern platzieren.

GGS erzielt neuen Bestwert bei Publikationen Im Forschungsjahr 2014 konnte die GGS mit 27 Aufsätzen in begutachteten wissenschaftlichen Fachzeitschriften, renommierten Herausgeberbänden und Transferzeitschriften sowie elf Aufsätzen in Fachkonferenzbänden erneut einen Bestwert erzielen. Mit 24 Promotionsbetreuungen, davon zwölf im gemeinsam mit der Europa-Universität Viadrina betreuten Graduiertenkolleg „Dynamic Capabilities and Relationships“, und vier durchgeführten Doktoranden-Workshops engagiert sich die GGS außerdem stark in der Betreuung des wissenschaftlichen Nachwuchses.

Flaschen sammeln für den guten Zweck Eine besonders schöne Aktion zum Thema Nachhaltigkeit hat sich MBA-Student Marcel Voigt einfallen lassen. Die vielen Flaschen des MBA-Kurses AUT13, die innerhalb eines Kurswochenendes getrunken wurden, blieben meist stehen, statt im Pfandautomat zu landen. Kurzerhand startete er eine Flaschensammel-Aktion. Das Leergut wird seitdem in Säcken gesammelt, die von Voigt stets zu Kursbeginn mitgebracht und nach Kursende wieder mitgenommen werden. So kommen pro Kurswochenende bis zu 20 Euro Pfand zusammen. Der Pfanderlös soll an die Südstadtkids Heilbronn, eine soziale Einrichtung für Kinder und Jugendliche im Süden der Stadt, gehen.

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Flauschiger Besuch Er kam, sah und gewann die Herzen: Ein Tag lang war Bert der Spenden-Bär im Rahmen einer Facebook-Aktion an der GGS und erlebte dort Allerlei. So schnaufte der Teddy gemeinsam mit den Kollegen beim Business Yoga und in der Vorlesung rauchte ihm der Kopf. Am Ende des Tages freute sich Bert über eine Spende für das Projekt anna & marie des Kinderschutzbunds Heilbronn.

Wie nehmen andere mich wahr? In kleiner Runde haben sich MBA-Studierende des Kurses AUT13 getroffen, um sich gegenseitig zu Aspekten wie Teamfähigkeit und Führungsqualität Feedback zu geben. Als Moderator und Mediator stand ihnen Business Coach Ellen Bambach zur Seite. Ruhig, sachlich und sehr ehrlich lief die Runde ab. Keiner wurde persönlich angegriffen, Schwächen aber offen aufgedeckt und Stärken benannt. „Wir kennen uns seit anderthalb Jahren“, erzählt Kurssprecherin

MacKenzie Budd. „Jetzt wollen wir herausfinden, wie wir uns weiter verbessern können.“ Die Idee für diesen Abend hatte sie zusammen mit Sprecherkollege Marcel Voigt. Am Ende konnte jeder neue – wichtige – Erkenntnisse über sich selbst gewinnen, was bekanntlich der erste Schritt zur Besserung ist.

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Nachruf

Wir trauern um unseren langjährigen Freund und Förderer Klaus Czernuska Plötzlich und vollkommen unerwartet verstarb am 3. Februar 2015 im Alter von 71 Jahren der Geschäftsführer der Dieter Schwarz Stiftung und Landrat a.D., Klaus Czernuska. Mit großer Schaffenskraft hat er sich für die Vision der Wissensstadt Heilbronn eingesetzt. Es ehrt uns sehr, dass wir ein Teil davon sein durften. Wir werden ihn als geschätzten Partner immer mit den Werten Zuverlässigkeit, Dynamik, Fairness und vor allem Menschlichkeit verbinden. Unser tiefstes Mitgefühl gilt seiner Familie. Klaus Czernuska war unter anderem Bürgermeister seiner Heimatstadt Bad Wimpfen und von 1989 bis 2005 Landrat des Landkreises Heilbronn. Als Geschäftsführer der Dieter Schwarz Stiftung betreute er bis zuletzt viele bedeutende Projekte und trieb maßgeblich die Erweiterung des Science Centers Experimenta voran.

German Graduate School of Management and Law Bildungscampus 2 D-74076 Heilbronn

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