Wir bei E.ON Energie - E.ON - Strom und Gas - Info

Personal- und Sozialbericht 2003

Wir bei E.ON Energie

Wir bei E.ON Energie sind… … visionär Vorwort von Hartmut Geldmacher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

… strategisch Personalarbeit im E.ON Energie-Konzern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 Job Rotation und Mitarbeiteraustausch-Programm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

… veränderungsbereit EAM Energie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 E.DIS Dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Change Management bei is:energy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 Reorganisation bei Avacon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

… engagiert Der Konzernbetriebsrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 Interview mit Matthias Oellerich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

… unterstützend Ausbildung bei der TEAG Thüringer Energie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 Qualifizierungsgesellschaft Arzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24 Zukunftssicherung der betrieblichen Altersversorgung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

… flexibel Bündelung der FM-Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 E.ON Hanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 E.ON Westfalen Weser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 Strukturwandel bei der BKB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 E.ON Wasserkraft praktiziert Best Practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

… international E.ON Benelux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36 Regionale Zusammenarbeit ZEUS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

… dialogbereit Mitarbeiterbefragung bei E.ON Bayern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

… verantwortungsbewusst Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 Suchtprävention einmal anders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

… visionär „In Dir muss brennen, was Du in anderen entzünden willst“ (Augustinus)

Arbeiten bei E.ON Energie

Freude an der Leistung Von welchen Faktoren hängt es ab, ob ein Unternehmen langfristig erfolgreich ist oder nicht? Mit dieser Frage beschäftigen sich viele Wissenschaftler, Unternehmer, Publizisten. Wir bei E.ON Energie sind davon überzeugt, dass Eigenverantwortung, Eigeninitiative und die Würdigung des Beitrags jedes Einzelnen die entscheidende Motivation für jeden Mitarbeiter sind und damit die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens steigern. Sie sind wesentliche Faktoren für unseren Unternehmenserfolg – heute und morgen.

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auch wichtig, dass unsere Mitarbeiter Freude an der Arbeit haben. Wer Freude an der Arbeit hat, macht sie gerne und ist demzufolge leistungsstärker. Der Erfolg unseres Konzerns hängt davon ab, dass unsere Mitarbeiter Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen und ihre Meinung äußern. Wir brauchen Mitarbeiter, die Eigeninitiative und Engagement zeigen, kurz: die Dinge selbst in die Hand nehmen.

Auch im internationalen Bereich tut sich Vieles. Themen wie Best Practice und Wissensvernetzung stehen nicht nur auf nationaler Ebene im Vordergrund unserer Aktivitäten, sondern auch länderübergreifend. Beispiele hierfür sind die Projekte Move.ON bei E.ON Benelux und das Projekt ZEUS, mit dem wir versuchen Synergien in unseren osteuropäischen Gesellschaften zu nutzen.

Noch ein Thema möchte ich an dieser Stelle hervorheben: Ihre Dialogbereitschaft haben In unserem diesjährigen Perim vergangenen Jahr die 70 Prozent der Arbeitnehmer sonal- und Sozialbericht stelMitarbeiter von E.ON Bayern in Deutschland machen Dienst len wir zahlreiche Projekte vor, gezeigt. Die Mitarbeiterbenach Vorschrift. 18 Prozent gar die deutlich machen, dass un- fragung dieses Unternehmens sind missgestimmt und unpro- sere Mitarbeiter in diesem stieß auf große Resonanz duktiv. Es bleiben also nur und wurde sehr gut aufgeSinne handeln. Bewusst lenzwölf Prozent, die mit ganzem ken wir unser Augenmerk in nommen. Herzen bei der Arbeit sind. unserem diesjährigen Bericht Dies ist das ernüchternde und auf die Aktivitäten in unseren Liebe Mitarbeiterinnen und desillusionierende Resultat ei- Business Units. Insbesondere Mitarbeiter, Sie sehen, unser ner Umfrage des Instituts Gal- deswegen, weil wir uns im ver- Konzern befindet sich weiterlup Deutschland. gangenen Jahr auf die Aufgahin im Umbruch, ruhigere ben und Funktionen des PerFahrwasser sind nicht in Sicht. Woran liegt das? Das Gallup sonalbereichs bei E.ON Doch wir sind auf einem sehr Institut versucht zu erklären: Energie konzentriert haben. guten Weg. Unser Ziel ist es, Hiesige Bosse seien zu autoridie E.ON Energie-Gruppe für tär, hörten nicht auf die Mitar- Veränderungsprojekte, wie die die Zukunft zu rüsten. Lassen beiter und sparten zu sehr mit Umstrukturierung der EAM, Sie uns dieses Ziel auch in den Lob und Anerkennung. das Change Management bei kommenden Jahren gemeinis:energy oder die Reorganisa- sam anpacken! Ist das in unserem Konzern tion der Avacon zeigen, wie auch so? Ich denke nicht. Unaufgeschlossen unsere Mitar- Ihr sere Konzernsteuerungsphilo- beiter Neuerungen gegenüber sophie drückt das Gegenteil sind und diese gemeinsam aus. In Zusammenarbeit mit stemmen. Flexibilität stellen den Arbeitnehmervertretern, Hartmut Geldmacher vor allem die Mitarbeiter der denen ich an dieser Stelle BKB, der E.ON Wasserkraft, der ganz besonders danke, unter- E.ON Hanse und E.ON Westfastützen die Personalabteilunlen Weser unter Beweis. Gera- P.S.: Aus Gründen der Vereinfagen in unseren Unternehmen de für die Mitarbeiter dieser chung verwenden wir in unseunsere Führungskräfte dabei, Unternehmen waren die Entrem Personal- und Sozialbemotivierende Arbeitsbedinricht den Begriff „Mitarbeiter“ wicklungen des vergangenen gungen zu schaffen. Uns ist es Jahres grundsätzlicher Natur. in der männlichen Form. Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,

… strategisch „Wege entstehen dadurch, dass wir sie gehen“ (Hans Kudszus)

Personalarbeit im E.ON Energie-Konzern Job Rotation und Mitarbeiteraustausch-Programm

Mit Weitblick in die Zukunft Eine andere Perspektive kennen lernen

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Personalarbeit im E.ON Energie-Konzern

Mit Weitblick in die Zukunft Die Personalbereiche des E.ON Energie-Konzerns wollen sich für die Zukunft und deren Herausforderungen vorbereiten. Daher haben sich die Personalvorstände und -geschäftsführer im Jahre 2003 zu zwei Workshops getroffen, um eine neue Personalstrategie für den Konzern zu entwickeln.

Verkürzt dargestellt haben die Workshop-Teilnehmer Folgendes gemacht: Beim ersten Treffen haben sie die Stärken und Schwächen der Personalbereiche heraus gearbeitet. Daraus leiteten sie die konzernweiten Ziele und die Maßnahmen für die Personalbereiche ab. Im zweiten Workshop ging es darum, die gemeinsamen Grundfesten für die Personalarbeit zu definieren. An deren Spitze stehen die Vision, sprich ein Leitstern, und die Mission, also der Geschäftsauftrag. Das Selbstverständnis, auf dem Vision und Mission beruhen, besteht aus den Rollen und Werten, die der Personalarbeit im E.ON Energie-Konzern zugrunde liegen. Die Personalstrategie ist in die Unternehmensstrategie integriert. Über allem stehen die gemeinsamen Werte und Zielvorstellungen des E.ON-Konzerns, die parallel in einem E.ON-weiten Prozess entwickelt werden. Die Ziele unserer Personalarbeit haben wir in Außen- und Innenziele aufgeteilt. Die

Innenziele richten sich an die Mitarbeiter der Personalbereiche, die Außenziele an alle Mitarbeiter im Konzern. Außenziele sind beispielsweise das Gewinnen und Binden kompetenter Mitarbeiter, das Erhöhen der Arbeitgeberattraktivität, das Schaffen einer motivierenden KonzernUnternehmenskultur oder das Fördern der Veränderungsbereitschaft. Als Innenziele wurden unter anderem definiert das Gestalten von effizienten, effektiven und transparenten Personalprozessen oder das Internationalisieren der Personalarbeit. Die Vision für unsere Personalarbeit lautet: „Wir haben Lösungen für die unternehmerischen Herausforderungen und setzen mit unserer Personalarbeit Benchmarks.“ Für unsere Personalarbeit haben wir folgende Mission, die wir auch als unseren Geschäftsauftrag bezeichnen könnten, gewählt:

„Wir tragen zur Wertschöpfung bei, indem wir - eine leistungsorientierte und veränderungsfördernde Unternehmenskultur schaffen, - Schlüsselpositionen bestmöglich besetzen und - unsere Personalprozesse wirtschaftlicher machen.“

haus mit sechs Bausteinen errichtet. Wichtig ist es nun, dieses Haus mit Leben zu füllen. Dies geschieht insbesondere mit den strategischen Maßnahmen, die im vergangenen Jahr definiert wurden. Einige Beispiele wollen wir Ihnen hier kurz vorstellen:

Integration Seit der Fusion haben die Personalbereiche die Tarifwerke, HR-Systeme und -Instrumente weitgehend harmonisiert. Nun muss es darum gehen, dass der Konzern weiter zusammenwächst. Daher haben die Personalverantwortlichen einige Maßnahmen zur Integration und Identifikation unEinig waren sich die Workserer Mitarbeiter und Fühshopteilnehmer auch darüber, rungskräfte eingeleitet. dass vier Grundwerte die ArBeispiele hierfür sind der weibeit in den Personalbereichen tere Roll-out des E.ON Energie prägen: soziale Verantwortung, Rahmen-Tarifvertrags oder die partnerschaftliches Verhalten, Umsetzung des E.ON Leaderkundenorientierter Umgang ship Profiles. Bei letzterem und innovative Haltung. handelt es sich um das Kompetenzmodell, das die für eiBildlich gesprochen haben die nen E.ON Manager erforderlichen Kompetenzen Personalvorstände und -geschäftsführer ein Strategiebeschreibt. Bei unserer Personalarbeit spielen wir unterschiedliche Rollen. Wir wollen zugleich unternehmerischer und operativer Partner sein. Als unternehmerischer Partner sind wir Berater und Gestalter. Als operativer Partner sind wir Dienstleister und Experte.

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Dieter Schröder, Personalleiter, E.ON Kernkraft (Hannover): „Ich bin mir sicher, das MitarbeiterausSabine Tedden, Personalleiterin,

tausch-Programm wird das gegenseitige

E.ON Sales & Trading (München):

Verständnis und das Zusammenwachsen

„Damit beim Mitarbeiteraustausch-Pro-

des Konzerns vorantreiben. Außerdem

gramm ein Know-how Transfer in beide

bietet sich den Teilnehmern eine gute Ge-

Richtungen funktionieren kann, erachte

legenheit, ein Netzwerk aufzubauen.

ich es als wichtig, dass die Mitarbeiter zu-

Da das Mitarbeiteraustausch-Programm

vor mindestens zwei Jahre in ihrem Tätig-

praktisch für jeden Bereich anwendbar ist,

keitsfeld eingesetzt sind. Bei Aufnahme

werden wir zukünftig noch mehr

der Tätigkeit sollten Erwartungen geklärt,

Mitarbeiter motivieren können, daran

Schwerpunkte festgelegt und idealer-

teilzunehmen.“

weise auch ein Pate für die Dauer des Aufenthalts zur Verfügung stehen, der nicht nur für fachliche Belange zu Rate gezogen werden kann.“

Nachfolgeplanung Um sicherzustellen, dass die wichtigsten Managementpositionen im E.ON Energie-Konzern auch in Zukunft optimal besetzt werden, wurde die Nachfolgeplanung um ein einheitliches Besetzungsverfahren ergänzt. So sollte unter anderem die Nachfolgesituation transparenter und Potenzialträger über ein konzerneinheitliches Beurteilungsverfahren identifiziert werden. HR Business Excellence Bei dieser Maßnahme ging es darum, herauszufinden, wer die Personalprozesse im E.ON Energie-Konzern am besten gestaltet. Gleichzeitig wollen die Personalbereiche voneinander lernen und ihr Wissen transparent machen. Aus diesem Grund wurden zirka 20 Hauptprozesse der Personalarbeit in 18 Gesellschaften miteinander verglichen.

Job Rotation und Mitarbeiteraustausch-Programm

Eine andere Perspektive kennen lernen Ein Schwerpunkt, den sich die Personalbereiche im Jahr 2003 gesetzt haben, war die Forcierung des MitarbeiteraustauschProgramms. An dieser Stelle sollen daher einige Teilnehmer und Personalverantwortliche zu Wort kommen.

Ziel der Personalarbeit im E.ON Energie-Konzern ist es, die Mitarbeiter gezielt weiter zu entwickeln. Gleichzeitig soll der Know-how-Transfer gesteigert und eine gemeinsame Konzernidentität gefördert werden. Diese Ziele wollen die Personalbereiche mit Job Rotation und Mitarbeiteraustausch-Programm forcieren. Die Job Rotation richtet sich an Führungskräfte, Experten und Nachwuchskräfte mit Potenzial. Konkret handelt es

sich dabei um einen systematischen und gezielten Arbeitsplatzwechsel, der einen Gesellschafts- oder Standortwechsel beinhaltet. Der Mitarbeiter übernimmt eine neue Aufgabe dauerhaft. Im Gegensatz dazu tauschen beim Mitarbeiteraustauschprogramm Mitarbeiter kurzfristig, für die Dauer von zirka einem Jahr, ihren Arbeitsplatz. Anschließend kehren sie wieder an ihren alten Arbeitsplatz zurück.

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Angelika Rempel und Ulrich Linhart gehören zu den ersten Mitarbeitern im E.ON EnergieKonzern, die am neuen Mitarbeiteraustauschprogramm teilnehmen. Seit Anfang Oktober ist Angelika Rempel bei E.ON Sales and Trading in München tätig. Ihr ursprünglicher Arbeitsplatz liegt in Hannover bei der E.ON Kern-

kraft, an den sie zum 1. April 2004 zurückkehrt. Bis dahin hat Ulrich Linhart, der aus dem Bereich Unternehmensentwicklung bei der E.ON Energie AG kommt, ihre Tätigkeit übernommen.

Angelika Rempel:

Ulrich Linhart:

Hermann Stadlberger:

„Von meinem Aufenthalt bei

„Ich persönlich sehe das Mit-

„Die Umstellung vom Be-

der EST erhoffe ich mir natür-

arbeiteraustauschprogramm

triebs- zum Verwaltungs-

lich zunächst einmal, meinen

als Fortbildungsmaßnahme.

mann war schon ein kleiner

Horizont zu erweitern und

Fortbildung erachte ich als

Kulturschock. Das äußert sich

mich fachlich weiter zu ent-

sehr wichtig. Des Weiteren

zum Teil in ganz banalen

wickeln. Speziell interessiert

war ich bereits öfter als Werk-

Dingen: So steigert es einem

es mich, mehr über die

student im Kernkraftwerk

ehemaligen Werkleiter doch

Stromhandels- und Vertriebs-

Grafenrheinfeld tätig. Dies

gehörig den Blutdruck, wenn

aktivitäten sowie den opti-

war ein Grund, warum ich

man zum Umstellen eines

malen Einsatz der konzernei-

mich entschieden habe, das

Schreibtisches plötzlich

genen Kraftwerke zu

Programm bei E.ON Kernkraft

einen schriftlichen Antrag an

erfahren. Denn die EST stellt

zu absolvieren.“

EFM stellen muss, ein Vor-

eine der wesentlichsten

gang, bei dem in der Werklei-

Schnittstellen zur EKK dar.“

tung ein Anruf beim Werkmeister genügt. Andererseits habe ich auch hier äußerst nette und loyale Mitarbeiter vorgefunden, die mich in jeder Hinsicht unterstützen.“

Hermann Stadlberger, E.ON Wasserkraft, war Werkleiter der Werkgruppe Isar in Finsing. Zum 1. Juli hat er die Leitung des Bereichs Erzeugung bei der Hauptverwaltung der Wasserkraft in Landshut übernommen. Die Übernahme der neuen Aufgaben fand im Rahmen einer Job Rotation statt.

… veränderungsbereit „Der eine wartet, bis die Zeit sich wandelt, der andere packt sie kräftig an und handelt“ (Dante Aligheri)

EAM Energie

Strom, Gas, Wasser und Wärme aus einer Hand

E.DIS Dialog

Neue Arbeitsplätze für Brandenburg und Demmin

Change Management bei is:energy Reorganisation bei Avacon

Wie aus 1.000 Mitarbeitern ein Team entsteht Neue Strukturen für mehr Transparenz

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Olaf Alm, Abteilungsleiter Technische Servicefunktion, EAM (Kassel):

Gerfried Schneider, verantwortlich

„Challenge gibt uns die Mög-

für Gas-Vertrieb und Gas-Beschaffung,

Karsten Lenz, Regionalmonteur im

lichkeit, technische Leistun-

EAM (Kassel):

Außendienst, EAM (Kassel):

gen spartenübergreifend zu

„Ich war bereits in der Konzeptphase aktiv

„Insbesondere für uns Mitarbeiter in den

bündeln. Im Bereich der Tech-

in den Gestaltungsprozess miteinbezo-

Regiobezirken bringt Challenge einige

nischen Servicefunktionen

gen. Das motiviert mich, im Tagesgeschäft

Neuerungen. Mobile Business lautet das

kann die EAM so ein hohes

immer wieder nach Lösungen zu suchen,

Stichwort. Die Verringerung der Standorte

Maß an Synergien nutzen.“

mit denen wir die beschlossenen Verände-

führt dazu, dass Arbeitsabläufe über Lap-

rungen erfolgreich umsetzen können.“

top beziehungsweise mobile Datenendgeräte neu gestaltet werden.“

Das Challenge-Projekt war mit umfangreichen personellen Maßnahmen verbunden. Die Grundlage dazu bildete eine „Challenge“ – diesen Namen gab der EAM-Vorstand Betriebsvereinbarung. Auf Ende des Jahres 2002 einem Projekt zur Umgestaltung Grund dieser Betriebsvereinder EAM, an dessen Ende ein dezentral organisiertes barung, deren wesentliches und wettbewerbsfähiges EnergieversorgungsElement eine paritätisch beunternehmen im E.ON Energie-Konzernverbund steht. setzte Kommission zur Stellenbesetzung war, konnten rund drei Viertel der GesamtVorrangiges Ziel von „Challen- Bei der Realisierung des Protanz in der Belegschaft zu er- belegschaft zügig und im Erge“ war die Konzentration auf jekts hat das Unternehmen reichen, haben kleinere Argebnis sozialverträglich umdie Kerngeschäftsfelder größten Wert darauf gelegt, beitsgruppen offene Fragen gesetzt werden. Für die Strom, Gas, Wasser und Wärdass Mitarbeiter und Fühzu verschiedenen Themen ge- Besetzung aller Leiterstellen me und die damit verbundene rungskräfte der EAM die neue klärt. Die Teilnehmer setzten wurde ein Managementaudit Integration der UnternehStruktur selbst erarbeiten. Be- sich aus unterschiedlichen bzw. ein Sozialkompetenztest menstöchter der Sparten Gas, rater hat die EAM bewusst kei- Hierarchiestufen und Organizur Entscheidungsfindung Wasser und Wärme. Zu weite- ne eingesetzt. So ist zuerst ein sationseinheiten zusammen. herangezogen. Dabei wurden ren Zielen gehörten die aus Führungskräften und dem Die Meldungen erfolgten frei- mit allen in Frage kommenden Erarbeitung einer flachen Gesamtbetriebsratsvorsitzen- willig. In jedem Team war ein Bewerbern ausführliche FeedHierarchiestruktur, eine Zuden bestehendes „ChallengeVertreter des Betriebsrates back-Gespräche geführt. Die sammenfassung von AufgaKernteam“ unter der Leitung eingebunden. Nachdem die in der Betriebsvereinbarung benfeldern durch das Ausnut- des Bereichsleiters selbst gesteuerten Arbeitsvorgesehene Härtefallkomzen von Synergieeffekten, die Personal/Zentrale Stäbe, Mar- teams unter Patenschaft eines mission musste in keinem Fall durch die Verschmelzung der kus Dörflinger, ins Leben geru- Kernteammitglieds Lösungstätig werden. Töchter- mit dem Mutterunter- fen worden. vorschläge erarbeitet hatten, nehmen entstehen, sowie präsentierten die TeamspreForum mit über nicht zuletzt eine weitere Breite Akzeptanz erreichen cher dem Vorstand sowie dem 600 Teilnehmern Verbesserung des KundenNachdem das Kernteam, in Kernteam die Ergebnisse. Die- Die neue Organisationsstrukservices. Die Maßnahmen Abstimmung mit dem Vorse Ergebnisse dienten als tur ist am 26.06.2003 in einem stand, die Leitplanken in Ansollen es dem Unternehmen Grundlage für den Vorstands- weiteren EAM Forum mit über ermöglichen, bei steigendem lehnung an die Ideen des „De- beschluss zur Umsetzung der 600 Teilnehmern den Mitarbeisign-Projektes“ fixiert hat, sind Organisationsänderung. Marktdruck die eigenen tern vorgestellt worden. Bei Infrastrukturkosten bei gleich- diese im ersten EAM Forum dieser Veranstaltung wurde Anfang Dezember 2002 zirka zeitig verbessertem Service auch die neue Unternehmensin der dezentralen Struktur zu 400 Mitarbeitern vorgestellt bezeichnung „EAM Energie senken. worden. Um eine breite AkzepAG“ und das dazugehörige FirEAM Energie

Strom, Gas, Wasser und Wärme aus einer Hand

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menlogo unter dem Slogan „Strom, Erdgas, Wasser und Wärme jetzt aus einer Hand“ präsentiert. Der Startschuss für die neue Unternehmensstruktur in der Unternehmensleitung und im Vertrieb, einschließlich vier dezentraler Vertriebsbüros, fiel am 01. Juli 2003. Die Außenorganisation, das heißt zwölf Regioniederlassungen mit vier Regioservices einschließlich des Bereiches Netzdienste war nach vielen Arbeitssitzungen unter der Leitung von Thomas Keil am 01. Januar 2004 startklar. So sieht die neue Unternehmensstruktur aus Die Regioniederlassungen repräsentieren das Unternehmen in der Region gegenüber den Kunden und Konzessionsgebern. Die Regioservices

unterstützen mehrere Regioniederlassungen mit den Funktionen Netzservice, Geschäftssteuerung, Informationsverarbeitung und Kommunikation. Die wichtigsten Knotenpunkte im Strom- und Gasnetz sind im Bereich Netzdienste zusammengefasst. Die Gesamtzahl der Standorte im Netzgebiet wurde zwar verringert, doch dieses weniger bedeutete für die Kunden keinen Verlust an Servicequalität; im Gegenteil. Durch die neue Organisation kann die EAM an zwölf anstatt wie bisher nur an sechs Standorten umfassendere Leistungen für ihre Kunden erbringen. Die Integration von Strom und Gas erfordert von den Mitarbeitern in der Außenorganisation eine Weiterbildung in den

jeweiligen fremden Gebieten zum Netzmonteur. Dazu werden in einem kurzen Zeitraum Monteure, Meister und Ingenieure einem intensiven Schulungsprogramm – unter Nutzung der Erfahrungen von Konzernschwestern – unter Federführung der EAM eigenen gewerblichen und technischen Aus- und Weiterbildung unterzogen. Auf dem Weg zum lernenden Unternehmen Das neue Standortkonzept basiert auf der Umsetzung einer neuen Arbeitsorganisation für den Bereich der Außendienstmonteure unter Einbeziehung von DV-Technik. Dieses Projekt ist federführend im E.ON Energie-Konzern und wurde im Rahmen von e.on@future als Pilotprojekt unter dem Begriff

„MobileBusiness“ aufgenommen. Das Konzept sieht vor, dass die Mitarbeiter selbstverantwortlich und flexibel arbeiten können. Dazu wurde in einem speziell als Werkstattwagen ausgestatteten Fahrzeug auch ein Arbeitsplatz mit PC-Anbindung für Laptop und Hand-PC installiert. Der Datenaustausch zu diesen mobilen Stationen kann von verschiedenen Arbeitsplätzen im Netzgebiet oder im Bedarfsfall von zuhause aus vorgenommen werden. Personalleiter Dörflinger sagt: „In dem Bewusstsein, dass in dem kurzen Zeitraum der Umsetzung keine 100 %-Lösung geschaffen werden konnte, wollen wir die EAM-Organisation in Folgeschritten zu einer Kultur des lernenden Unternehmens weiterentwickeln.“

E.DIS Dialog

Neue Arbeitsplätze für Brandenburg und Demmin Die E.DIS, Fürstenwalde/Spree, hat im Jahr 2003 sämtliche Callund Servicedienstleistungen im Privat- und Geschäftskundenbereich an ihre neugegründete 100%ige Tochter E.DIS Dialog übertragen. Dies geschah, um den Kundenservice weiter zu verbessern und flexibler auf die Wünsche der Kunden eingehen zu können.

Mit der im Vergleich zum Mutterunternehmen deutlich kleineren Tochter E.DIS Dialog ist eine solche Flexibilisierung besser zu erreichen. Gleichzeitig konnte die E.DIS auf diese Weise ihren kaufmännischen Auszubildenden nach Beendigung ihrer Ausbildungszeit

eine berufliche Perspektive bieten. In der Vergangenheit war es in der Regel nur möglich, allen jungen Leuten, die ihre Ausbildung bei der E.DIS erfolgreich abgeschlossen hatten, befristete Arbeitsverträge bis maximal zwölf Monate anzubieten. Mit der

meist unbefristeten Anstellung bei E.DIS Dialog ergeben sich nun neue Chancen für die jungen Mitarbeiter. Sie haben außerdem die Möglichkeit, sich auf Stellenausschreibungen bei der E.DIS zu bewerben. Die E.DIS Dialog kann auf diese Weise auch der Vorberei-

tung von künftigen Mitarbeitern der E.DIS dienen. Die Übertragung der wichtigen und umfangreichen Callund Service-Aufgaben – E.DIS hat rund 1,3 Millionen Privatund Geschäftskunden – wurde unter aktiver Einbeziehung

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Verena Mahler, Junior Agent im Call- und Service Center, E.DIS (Brandenburg):

Melanie Mälitz, Fachcoach im Call- und

„In einem Call- und Service- Center zu ar-

Service Center, E.DIS (Brandenburg):

beiten bedeutet in erster Linie individuel-

„Meine Arbeit als Fachcoach bedeutet für

le Kundenbetreuung. Tagtäglich beant-

mich, die Mitarbeiter in fachlichen Fragen

worte ich die unterschiedlichsten Fragen

zu unterstützen. Gleichzeitig bin ich An-

zur Energieversorgung. Abwechslung ist

sprechpartnerin für alle anderen Proble-

also garantiert.“

me und Sorgen. Damit kann ich die Arbeitsbedingungen für alle Mitarbeiter so angenehm wie möglich gestalten.“

des Betriebsrates geregelt. Rund 1,6 Millionen Euro wurden in die beiden modernen Call- und Service-CenterStandorte Brandenburg/Havel und Demmin in MecklenburgVorpommern investiert, um hochmoderne Arbeitsplätze zu schaffen, die den Mitarbeitern ein modernes und hochfunktionelles Arbeitsumfeld bieten.

tern vom externen Arbeitsmarkt gewonnen wurden. Bei Eignung wurde eine Anstellung bei der E.DIS Dialog in Aussicht gestellt.

Ein in jeder Beziehung verlässlicher Partner E.DIS-Vorstandsvorsitzender Dr. Rainer Peters versicherte anlässlich der Eröffnung, dass E.DIS auch weiterhin große Anstrengungen unternehmen So ließ es sich denn auch der werde, ihre Kunden nicht nur Brandenburgische Ministerkompetent, fair und preispräsident Matthias Platzeck günstig mit Energie zu belienicht nehmen, am 17. Oktober fern, sondern auch die bereits 2003 persönlich der offiziellen erreichte hohe Servicequalität Eröffnung des modernen Call- weiter zu steigern. So hat und Service-Centers der E.DIS E.DIS als erster EnergiedienstDialog in Brandenburg/Havel leister in Deutschland das beizuwohnen. 34 der Branden- TÜV-Prüfsiegel für hohe Serviburger Mitarbeiter sind Neucequalität erhalten. Ministereinstellungen, darunter 17 präsident Matthias Platzeck ehemalige Auszubildende der würdigte E.DIS als verlässE.DIS. Außerdem begann lichen Partner, auf den man schon bald nach der Eröffnung sich gerade bei der Sicherung des Call-Centers ein Ausbilvon Arbeitsplätzen und bei dungsprogramm für 20 weite- der Berufsausbildung junger re Praktikantinnen und Menschen jederzeit verlassen Praktikanten, die in Zusamkönne. Die Neuansiedlung des menarbeit mit den Arbeitsäm- Call-Centers in Branden-

burg/Havel geht auf eine Kooperationsvereinbarung mit der Stadt aus dem Jahr 2002 zurück, in der sich die E.DIS und die Stadt darauf verständigt hatten, ihre bestehende enge Partnerschaft weiter auszubauen.

In diesem Zusammenhang sei auch darauf verwiesen, dass es sich bei der E.DIS Dialog um Arbeitsplätze handelt, die tarifgebunden sind. Das ist auf dem Call-Center-Markt nicht unbedingt branchenüblich. Außerdem wurde bei E.DIS Dialog ein Betriebsrat gewählt, Eine echte Erfolgsgeschichte dessen sieben Mitglieder die Das neugestaltete und deutInteressen der Arbeitnehmer lich erweiterte Call- und Servi- vertreten. Die Mitarbeiterince-Center der E.DIS Dialog in nen und Mitarbeiter durchlauDemmin ist am 29. Oktober fen vor ihrem Einsatz eine feierlich eröffnet worden. Dort mehrwöchige Ausbildungswaren 33 der Mitarbeiter Neu- phase, bei der sie mit den moeinstellungen, darunter 15 dernen Abrechnungssystemen ehemalige Auszubildende der der E.DIS und dem „A & O“ der E.DIS. Insgesamt startete die Energieversorgung vertraut E.DIS Dialog im Oktober 2003 gemacht werden. Auf diese mit 109 Mitarbeiterinnen und Weise werden sie befähigt, Mitarbeitern, Ende Januar Kundenvorgänge abschlie2004 waren es bereits 127 ßend in den elektronischen – eine echte Erfolgsgeschichte Abrechnungssystemen zu bemit vielen neuen Arbeitsplätarbeiten und Anfragen komzen. So wurden den Mitarbeipetent und freundlich zu betern auch Teilzeitstellen ange- antworten. boten, was insbesondere denen entgegenkommt, die an einer besonders flexiblen Arbeitszeitregelung interessiert sind.

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Andreas Keßler, Mitarbeiter service:line, is:energy (Würzburg): „is:change hat gezeigt, dass StartschwieSusanne Strohmeyer, Assistentin im Be-

rigkeiten nach einer Fusion schnell zu

Elisabeth Strohmeier,

reich Enterprise Resource Planning,

beheben sind, wenn Kommunikation in

Quality Manager, is:energy

is:energy (Würzburg):

einem Unternehmen nicht als Einbahn-

(München):

„Seit ich vor zweieinhalb Jahren zur

straße betrachtet wird. Die Workshops

„Als Qualitätsmanagerin

is:energy kam, hat sich in punkto Zu-

haben sicher dazu beigetragen, dass

stellt das Unternehmensleit-

sammenwachsen viel getan: Wir haben

Unternehmenswerte nicht zu Worthülsen

bild für mich ein Rahmen-

unser Unternehmensleitbild definiert,

verkommen.“

werk für mein tägliches Han-

Workshops veranstaltet und waren auf

deln dar. Das Leitbild war

dem letzten Mitarbeitertag gemeinsam

auch die Richtschnur für den

„proud to be is:energy“. Das soll uns erst-

Aufbau und die weitere Pfle-

mal einer nachmachen!“

ge unseres Qualitätsmanagementsystems.“

Change Management bei is:energy

Wie aus 1.000 Mitarbeitern ein Team entsteht Im Sommer 2003 wurde das Change-Management-Projekt „is:change“ des E.ON Energie-IT-Dienstleisters erfolgreich abgeschlossen. Es ist is:energy damit gelungen, die Fusion und Reorganisation zu bewältigen sowie eine neue Kultur zu entwickeln und mit Leben zu füllen.

Wenn zwei Unternehmen fusionieren, wie im Juli 2001 GEDOS und Synergis zur heutigen is:energy, stehen Mitarbeiter und Unternehmensführung vor immensen Herausforderungen. Neben der Fülle anstehender organisatorischer, rechtlicher und fachlicher Aufgaben brachten die neuen Kollegen aus ihren beiden Vorgänger-Unternehmen ihre alten Kulturen mit. Die Herausforderung war es nun, daraus eine neue gemeinsame Unternehmenskultur zu schaffen. Diesen Prozess des Wandels aktiv zu gestalten, bei der Bewältigung der Veränderungen zu helfen und den Wandel in Köpfen und Herzen der Mitarbeiter zu verankern, war Aufgabe

des Change-ManagementProjektes „is:change“. Ziel des Projektes war es, aus den über 1.000 Mitarbeitern an 28 Standorten ein Team zu machen. Der Mensch steht im Mittelpunkt Human Resources und Public Relations arbeiteten bei dem von März 2002 bis Juni 2003 umgesetzten Projekt Hand in Hand. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Planung war das frühzeitige Einbeziehen der Führenden, denn Change Management ist immer „Chefsache“, und gleichzeitig Sache aller Mitarbeiter. Geschäftsführung und Executive Team erarbeiteten gemeinsam die Grundlagen für

das künftige Unternehmensleitbild mit Vision, Zweck und Werten. Unit- und standortübergreifend besetzte Mitarbeiterteams diskutierten und ergänzten diesen Entwurf. Bei ihrer Roadshow präsentierten die beiden Geschäftsführer Werner Hecker und Dr. Jörg Zunft das Leitbild dann erstmals allen Mitarbeitern. Auch die im Rahmen von is:change entstandenen Führungsleitlinien wurden intern, nämlich von den Führenden selbst, entwickelt. „Die Führungsleitlinien stellen die Menschen der is:energy in den Mittelpunkt. Sie geben einerseits Orientierung, aber sie fordern andererseits auch dazu auf, individuelle Spielräume zu nutzen, Potenziale zu erkennen und zu

fördern. Sie bauen ganz wesentlich auf gegenseitigem Vertrauen auf. Dazu gehört umgekehrt auch Loyalität“, betonen die Geschäftsführer. Von Projektbeginn an galt es, diese „Theorie“ erfolgreich in die Praxis und damit in den Arbeitsalltag umzusetzen. Kurz: Inhalte vermitteln, mit Leben füllen, begreifbar machen und dabei immer wieder die aktuelle Situation berücksichtigen. Inhalte vermitteln, … Kontinuität in der Kommunikation lieferte die interne Projektzeitung „is:change“, die den Verlauf des Projektes dokumentierte und Ergebnisse in Kraft setzte. Für weitere In-

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Sascha Suhr, Mitarbeiter Operations Network Extended Services, is:energy (Hannover): „Über is:change sind wir Dennis Föllmer, Auszubilden-

Mitarbeiter regelmäßig über

der zum Wirtschaftsinforma-

die gleichnamige Zeitschrift

tiker, is:energy (Hannover):

auf dem Laufenden gehalten

„Ich erachte das Wertesystem

worden. Die Auswirkungen

der is:energy als sehr moti-

sind spürbar: Die

vierend. Die Geschäftsleitung

verbesserte interne Kommu-

und die restliche Führungs-

nikation zeigt sich zum Bei-

ebene stehen selbst sehr

spiel im gezielten Newsletter-

überzeugt hinter den Werten.

versand.“

Selbstverständlich basiert auch meine Ausbildung auf diesen Werten.“

formation und Kommunikation wurde das Intranet genutzt, auf E-Mails wurde wegen der oft beklagten „EMail-Flut“ dagegen verzichtet.

bildet sind, und der als Abschluss der Workshops an alle Mitarbeiter überreicht wurde.

…und immer wieder die aktuelle Situation … mit Leben füllen und berücksichtigen begreifbar machen, … Von Anfang an war klar, dass Bei dieser großen Aufgabe Raum für flexibles Handeln kam den Führenden eine zwingend zum Programm geSchlüsselfunktion als Multipli- hören musste, denn tiefgreikator und Vorbild zu. In spefender Wandel benötigt Zeit ziellen Trainings wurden sie und Sensibilität: Feedback auf das Durchführen von zwei wurde daher permanent einso genannten „Change-vorgeholt, um die nächsten Ort-Workshops“ mit ihren Mit- Schritte gezielt daran ausricharbeitern vorbereitet. Von ten zu können. So wurde beiMärz bis Juni 2003 kamen sie spielsweise nachgesteuert, indann is:energy-weit mit ihren dem die Veröffentlichung der Teams zusammen, um sich mit Führungsleitlinien deutlich der neuen Unternehmensver- nach hinten geschoben wurfassung auseinander zu setde, da im November 2002 der zen. Den großen Zusammenneue Tarifvertrag der is:energy hang begreifbar machen und abgeschlossen worden war zeigen, dass alle Aspekte der und alle Kollegen mit diesem Unternehmensverfassung ein Thema sprichwörtlich „bis stabiles Ganzes ergeben: das über beide Ohren“ beschäftigt soll der is:cube, das Leitbildwaren. Symbol der is:energy, auf dem Vision, Zweck und Werte abge-

Fazit

An den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung im Frühjahr 2003 zeigte sich, dass die mit dem is:change-Projekt eingeschlagene Richtung stimmte und was bei is:energy bis dahin durch das Change Management bewegt werden konnte. Dazu erklärt Annette Lauck, Projektleiterin: „Rückblickend war is:change ein enormer Kraftaufwand für uns alle. Wenn man allerdings heute mit Kolleginnen und Kollegen aus anderen Units oder Standorten ins Gespräch kommt, merkt man deutlich, wie viel sich getan und zum Positiven verändert hat. Der Aufwand hat sich für uns absolut gelohnt.“ is:energy, die für dieses Projekt mit dem Deutschen PR-Preis in Bronze ausgezeichnet wurde, hat sich mit ihrem Leitbild ganz auf die aktive Begleitung des Konzerns und den gemeinsamen Erfolg ausgerichtet. So fügt sich das Unternehmensleitbild des IT-Dienstleisters nahtlos in das große Ganze, die Konzernphilosophie, ein.

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Karl-Heinz Grabosch, Volker Preetz, Teamleiter

Spezialmonteur, Avacon (Gardelegen):

Netzbetrieb, Avacon

„Mit der Reorganisation der Betriebe sind für mein

(Gardelegen):

Aufgabengebiet die Prozessabläufe und Zuständig-

„Die Erfahrungen der Avacon

keiten neu definiert worden. Mit den jetzt optimal

in den dreieinhalb Jahren

ablaufenden Prozessen können die Aufgaben in den

ihres Bestehens haben

Teams besser erfüllt werden.“

gezeigt, dass die Reorganisation der Betriebe richtig und notwendig war.“

Reorganisation bei Avacon

Neue Strukturen für mehr Transparenz Avacon mit Sitz in Helmstedt nimmt als regionaler Dienstleister ihre Aufgaben direkt in der Region wahr: Zwölf Betriebsstandorte innerhalb des Netzgebiets in Niedersachsen und Sachsen-Anhalt sorgen dafür. Eine Arbeitsgruppe „Reorganisation der Betriebe“ machte sich zu Beginn des Jahres 2003 daran, die Prozessabläufe der Betriebsstandorte genauer unter die Lupe zu nehmen.

Jürgen Wachendorf sitzt an seinem Schreibtisch. Vor ihm liegen Netzpläne aus dem Bereich seines Betriebsstandortes. Er ist Mitarbeiter im Team Projektmanagement und kümmert sich gerade um die Planung einer Gasanlage. Am Nachmittag steht außerdem eine Baustellenbesichtigung an. Noch vor einem Jahr gehörte dies nicht zu seinen Aufgaben – da begann und endete die Tätigkeit quasi am Schreibtisch. Heute – nach der Reorganisation – hat sich sein Tätigkeitsfeld deutlich erweitert. Da kann es schon einmal vorkommen, dass sich Jürgen Wachendorf auf einer Baustelle mit einer Kundin auseinandersetzen muss, de-

ren Rosenbusch bei Kabelverlegearbeiten beschädigt wurde. Reorganisation – was steckt dahinter? Zwölf Betriebe innerhalb des Netzgebietes Niedersachsen und Sachsen-Anhalt sind für die Anlagen, die Betriebsführung sowie das Management – mit allem was dazu gehört – innerhalb ihres Gebiets selbst verantwortlich. Jeder Betrieb hatte dabei nach der Fusion im Herbst 1999 unterschiedliche Vorgehensweisen entwickelt, um seine Aufgabenstellungen zu lösen, letztlich auch an örtlichen Gegebenoder Besonderheiten ausgerichtet. Das hatte zur Folge,

die neue Struktur auch den Anforderungen des bevorstehenden Unbundlings gerecht werden.

Die einzelnen Schritte Um eine entsprechende neue Ablauf- und Aufbauorganisation zu erarbeiten, nahm sich die Arbeitsgruppe zunächst die einzelnen Arbeitsprozesse, Abläufe und Aufgaben vor. Ein wesentlicher Aspekt dabei dass in unterschiedlichen Be- war, was Kernaufgaben sind trieben eben auch unterund bleiben. Hierzu gehören schiedliche Zuständigkeiten vor allem die Errichtung und und Arbeitsabläufe vorhanden der Betrieb der Strom- und waren. Zu messen oder gar zu Gasnetze, das gesamte Hausvergleichen, wie effizient die anschlusswesen sowie der Betriebe von Avacon arbeiten, interne Service. Zusammengewar praktisch nicht möglich. hörige Aufgaben wurden anschließend in einem Team zuDie Arbeitsgruppe „Reorganisammengefasst, damit die sation der Betriebe“, in der Prozessverantwortung auch in auch Mitglieder des Gesamteinem Team verbleibt. An diebetriebsrats vertreten waren, ser Vorgabe richtete sich die hatte bei ihrer Aufgabe stets neue Betriebsorganisation die Frage im Blickfeld „Wie aus. Zwar änderten sich hiersähe ein optimal organisierter durch Zuständigkeiten innerBetrieb aus?“. Ziel war es, ein- halb der Teams bisweilen heitliche Prozessabläufe zu deutlich, die meisten Aufgaschaffen und auch die Zustän- ben jedoch können so innerdigkeiten innerhalb der Behalb eines Teams komplett abtriebe klar und vergleichbar zu gewickelt werden. „Früher hat definieren. Nicht zuletzt sollte der Planer in der Projektpla-

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Werner Engelke, Teamleiter Netzdienste, Avacon (Nienburg): „Veränderungen zu meiner bisherigen Tätigkeit als Leiter eines Netzteams ergaben sich insoweit, dass ich nun 14 Spezialmonteure führe, die ausschließlich von zu Hause aus starten. Das stellt eine Herausforderung an die Mitarbeiterführung dar.“

nung geplant und das Ganze dann zur Ausführung an die Projektabwicklung übergeben, heute ist er im Team Projektmanagement komplett für den Vorgang zuständig“, erklärt Kerstin Schackel, Betriebsleiterin in Gardelegen.

Heinfried Landau, Regionalmonteur, Avacon (Nienburg): „Mein Tätigkeitsgebiet hat sich deutlich verändert. Beispielsweise bin ich nun für die interne Koordination mit den Netzdiensten sowie mit externen Montagefirmen zuständig. Die Möglichkeit, von zu Hause aus auf das AvaconDatennetz zugreifen zu können erleichtert das.“

Man könnte das Projektmanagement ebenso als internes Ingenieurbüro bezeichnen, das sich um den Bau von Netzen und Anlagen kümmert, und zwar angefangen von der Grob- und Feinplanung, über Baubegleitung und Abwicklung bis hin zur Übergabe an den Netzbetrieb. Logisch, dass hierdurch auch erhöhter Schulungsbedarf entstand, hatte doch der Planer von „früher“ nichts mit Themen wie beispielsweise „Absicherung von Baustellen im öffentlichen Verkehrsraum“ zu tun. Viele neue Funktionen Das Betriebsmanagement wiederum ist das übergreifende Planer- und Koordinationsteam für den Betrieb der Anlagen. Es betreut die Durchleitungskunden, erstellt Netzkonzeptionen (lang- und mittelfristig) und erarbeitet die Mittelfrist- und Jahresplanung für den Betrieb. Auch Investitions- und Instandhaltungsprojekte laufen über die-

sen Tisch. Der Betriebsservice stellt den kaufmännischen Bereich des Betriebes dar. Das Team kümmert sich unter anderem um das technische Controlling, das Berichtswesen, die Budgetverwaltung und stellt die Infrastruktur zur Verfügung.

Sie bezeichnet man auch deshalb als Spezialmonteure, weil sie Spezialisten sind, zum Beispiel für das Zählermanagement, Gerätelogistik oder Kabelmesstechnik.

Was bringt die neue Organisation? Die neue Organisation bietet Die Teams, die sich um den in gewisser Weise einen LeitNetzdienst und -betrieb küm- faden für Struktur und Abläumern, heißen auch so. In den fe. Sie löst mitunter sehr Teams Netzbetrieb sind die unterschiedliche und indiviRegionalmonteure im Einsatz, duelle Lösungen an den eindie nun ein größeres Gebiet zelnen Standorten ab und sie betreuen und für alle Anlagen macht es möglich, Arbeitsabim Betrieb verantwortlich läufe in den einzelnen Betriesind. Hier kommt Avacon die ben zu vergleichen. Ausbildung von so genannten Nachdem die ersten drei BeNetzmonteuren zugute. Enttriebe ihre Organisation zum standen ist das neue BerufsOktober 2003 umgestellt hatbild Netzmonteur aus den ten, flossen erste Erfahrungen stark veränderten Anforderun- in weitere Überlegungen zum gen nach Einzug des freien Konzept ein, leichte ModifiWettbewerbs. Die Ausbildung zierungen wurden noch vermittelt Elektromonteuren vorgenommen. Die übrigen Kenntnisse der Sparten Gas Betriebe nahmen die Reorgaund Wasser und Gasmonteunisation schließlich zum ren Wissen im Bereich Elektro- 1. Februar 2004 auf. technik. Nach Abschluss der zweijährigen Weiterbildung ist Jürgen Wachendorf ist inzwider Netzmonteur fit in allen schen auf dem Weg zur Baudrei Sparten und kann die An- stelle und freut sich darauf: lagen komplett betreuen. „Ich habe jetzt wieder mehr Geht es um Instandhaltungsmit Menschen zu tun und arbeiten und Störungsbehesehe das, was ich theoretisch bung, dann sind außerdem die am Schreibtisch plane auch in Spezialmonteure in den der praktischen Umsetzung.“ Teams Netzdienste gefragt.

… engagiert „Wahre Begeisterung mobilisiert Tatkraft und nicht bloß Gefühle“

Der Konzernbetriebsrat Interview mit Matthias Oellerich

Kooperation basiert auf Vertrauen „Behinderung ist kein Makel!“

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Klaus Dieter Raschke, Konzernbetriebsratsvorsitzender der E.ON Energie, E.ON Kernkraft (Hannover): „Die größte Herausforderung für mich im KBR ist ganz sicher die Zusammenführung von unterschiedlich gewachsenen Führungs- und Mitbestimmungskulturen in

Der Konzernbetriebsrat

unserem Konzern. Mitbestimmung wird im Sinne der Sicherung von Beschäftigung

Kooperation basiert auf Vertrauen

und sozialer Standards erfolgreich sein, wenn die beteiligten Partner sich gegen-

Für die Betriebsräte von Rendsburg bis Irsching und von Gelsenkirchen bis Fürstenwalde ist es das Ziel, die Interessen aller Mitarbeiter auf höchster Ebene vertreten zu wissen und trotz unterschiedlicher Aufgaben und Strukturen in den verschiedenen Bereichen konzernweit einheitliche Standards zu schaffen. Erreichen wollen wir dies im Konzernbetriebsrat (KBR), den wir im Mai 2003 als das höchste Gremium der betrieblichen Mitbestimmung im E.ON Energie-Konzern konstituiert haben.

Wettbewerb im Sinne der Globalisierung, Projekte zur Digitalisierung, Mobilität als Zeichen der Flexibilität und Kapitalmarktorientierung im Interesse der Shareholder – die Liste der Schlagworte des neuen, aber auch des vergangenen Jahrhunderts könnte sicherlich endlos fortgeschrieben werden. Gerade Betriebsräte arbeiten seit jeher im Spannungsfeld dieser Veränderungen. Erzeugt durch große und komplexe Unternehmensorganisationen mit hohen Mitarbeiterzahlen. Die gesetzliche Basis der Betriebsratsarbeit, die Betriebsverfassung und Mitbestimmung, folgt diesen Strukturen und zielt unter anderem auf die Milderung der sozialen Brüche ab. Eine frühzeitige Einbindung der Betriebsräte bietet die Chance, denkbare Problemfelder oder aufkommende Konflikte oft bereits vor dem Entstehen zu beseiti-

gen oder zumindest zu entschärfen. Kritisch aber konstruktiv, sich nicht verweigernd, bringen sich alle Betriebsräte kompetent in die Gestaltung der Veränderungen ein. Eine Kultur, die sich scheinbar problemlos von Monopolzeiten in die Gegenwart transportieren lässt. Diese Projekte hat der KBR 2003 mitgestaltet Fusionen haben dazu geführt, dass zum Beispiel über hundert Altersversorgungssysteme im Konzern existierten. In den verschiedensten Traditionen entstanden und oft auch ein großer Teil der regionalen Unternehmenskultur. Der Schritt der Überführung in ein einziges, für alle Mitarbeiter gültiges und transparentes System, setzt Vertrauen in Menschen und Zahlen voraus. Gewiss kein leichtes Unterfangen. Ein Vertrauen, welches nicht von heute auf morgen oder per Vorstandsbeschluss

entsteht. Dennoch: Ein Schritt, der mit Blick in die Zukunft gegangen werden musste. Für die nächsten Generationen der Mitarbeiter im Unternehmen ist dadurch ein verlässliches System entwickelt und umgesetzt worden. Ein Schritt, den der Konzernbetriebsrat positiv und gestaltend begleitet hat. Neben dieser markanten Systemumstellung hat sich auch die Belegschaftsstruktur im Jahre 2003 weiter verändert. Der Konzernbetriebsrat hat zu Beginn seiner Tätigkeit, gemeinsam mit dem Unternehmen, ein Vorruhestandsmodell verhandelt und verabschiedet. Ein Schritt der, leider nicht zum ersten Mal, den Abschied von Mitarbeitern bedeutet, die zum Teil über Jahrzehnte an der Kultur der vielen Vorgängerunternehmen von E.ON Energie mitgewirkt haben. Aber auch, in bewährter Tradition, sozialverträglich vollzo-

seitig nicht überfordern und stets gemeinsam konsequent an der jeweils besten Lösung eines Problems arbeiten.“

gen. Ein schmerzhafter Einschnitt, aber auch eine Chance. Das Geschäft Energie wird auch zukünftig nicht ohne das Wissen, die Kompetenz und den Einsatz der Mitarbeiter funktionieren können. Die neue Generation steht bereits in den Startlöchern. Die Aufgabe der Betriebsräte ist es dabei, die Türen für sie zu öffnen. Der Mitarbeiter ist kein Kostenfaktor Gemeinsam mit dem Unternehmen gilt es Beschäftigungskonzepte zu entwickeln, deren zukunftsorientierter Horizont länger reicht als bis zur nächsten Bilanzpressekonferenz. Der Mitarbeiter darf dabei niemals als Kostenfaktor betrachtet werden. Ein Unternehmen ist eine organische Struktur, die von den Beziehungen der Mitarbeiter untereinander dominiert wird, dem Willen der Menschen zur Leis-

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Karlheinz Hüttl, Spartenbetriebsratsvorsitzender und Mitglied des KBR, E.ON FaciliAnton Baumgartner, Gesamt-

ty Management (München):

betriebsratsvorsitzender der

„Der KBR ist das Gremium

Sabine Wetzel, Gesamtbe-

E.ON Wasserkraft und Mit-

mit gebündelter sozialer

Fred Schulz, stv. Gesamtbe-

triebsratsvorsitzende der

glied des KBR, E.ON Wasser-

Kompetenz und engagierten

triebsratsvorsitzender der

TEAG und Mitglied des KBR,

kraft (Finsing):

Arbeitnehmervertretern auf

E.DIS und Mitglied des KBR,

TEAG (Erfurt):

„Wir müssen auch den Mut zu

oberster Ebene. Mit ihm sind

E.DIS (Fürstenwalde):

„Betriebsräte werden heute

Veränderungen haben. Die

wir für die Zukunft der Mitbe-

„Meine Ziele im KBR: An der

als flexible Mitdenker, Mitge-

Veränderung alter Strukturen

stimmung und die Auswei-

Umsetzung der Ziele von

stalter und Mitentscheider

eröffnet neue Perspektiven

tung unserer Wettbewerbs-

on.top mitzuwirken unter Be-

gebraucht. Dies setzt ein ho-

und Verantwortung. Die

vorteile sehr gut aufgestellt.“

trachtung der ostdeutschen

hes Maß an Verantwortung,

Scheu vor Veränderung und

Energiewirtschaft und der

Informationsbereitschaft und

Verantwortung hemmt und

Mitbestimmung der Arbeit-

gegenseitigem Vertrauen

ist ein Symptom unserer

nehmerschaft.“

zwischen KBR und Unterneh-

Zeit.“

mensleitung voraus. Ich engagiere mich dafür, dass dies keine leeren Worte bleiben.“

tung sowie der Umsetzung von Innovationen und Ideen. Über die gesetzlichen Vorgaben für Mitbestimmung, Mitwirkung oder Beratung hinaus ist es wichtig, den Willen zum Konsens vor Augen zu haben. Aus diesem Grund ist es ausschlaggebend, eine gemeinsame Vertrauensbasis zu haben, die die Zusammenarbeit aller Beteiligten erleichtert. Die Mitbestimmung der Arbeitnehmer trägt ganz wesentlich dazu bei, die sozialen Risiken und Nebenwirkungen des Wettbewerbs in den Griff zu bekommen. Regierungen, Unternehmen, Gewerkschaften und Arbeitnehmer müssen zusammenarbeiten, um auf den fortschreitenden wirtschaftlichen Wandel positiv reagieren zu können. Diesen Wandel wird der Konzernbetriebsrat der E.ON Energie auch in Zukunft engagiert und verantwortlich mitgestalten.

Interview mit Matthias Oellerich

„Behinderung ist kein Makel!“ Anfang Oktober 2003 wurde die Konzern-Schwerbehinderten-Vertretung (KSV) von E.ON Energie gewählt. 15 Unternehmen sind in der KSV mit jeweils einem Delegierten vertreten. Erste Konzernvertrauensperson der Schwerbehinderten von E.ON Energie ist Matthias Oellerich. Im Interview spricht der 45-jährige Niedersachse über die Integration von Schwerbehinderten in den E.ON Energie-Konzern.

Herr Oellerich, die Schwerbehindertenquote im E.ON Energie-Konzern ist in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen. Momentan liegt sie bei 5,1 Prozent und damit sogar über der gesetzlich vorgeschriebenen Mindestgrenze. Wird sich dieser Trend Ihrer Meinung nach fortsetzen? Der Anstieg der Schwerbehindertenquote sogar über die gesetzlich geforderte fünf Prozent Marke hinaus ist für 2003 gelungen. Wir müssen uns jedoch darüber im Klaren sein,

das es schwer werden wird, die gesetzliche Vorgabe zu halten. Die Ursachen hierfür liegen zum einen im Rückgang der Beschäftigungszahlen sowie in der Altersstruktur. Ich gehe sogar davon aus, dass der Anteil schwerbehinderter Beschäftigter kontinuierlich zurückgehen wird. Sollte die Bundesregierung die angekündigte Erhöhung der Pflichtquote auf sechs Prozent noch in 2004 beschließen, stehen wir vor einer Aufgabe, die nicht lösbar ist.

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Beate Belgardt, Mitarbeiterin

Rolf Schmidt, Maschineninstandhaltung,

Anita Leib, Assistentin im

im Rechnungswesen und

E.ON Kernkraft (Stadland):

Bereich Recht und stv.

Vertrauensperson der

„Nach meinem schweren Motorrad-Unfall

Mitglied der Schwerbehin-

Schwerbehinderten, E.ON

im August 1992 war ich fast zwei Jahre

dertenvertretung,

Wasserkraft (Landsberg):

lang, mit kleinen Unterbrechungen, ent-

E.ON Bayern (Würzburg):

„E.ON Energie ist in Sachen

weder im Krankenhaus oder in Reha-Klini-

„Seit 1966 bin ich im Unter-

Schwerbehindertenarbeit

ken. Ich bin seitdem zu 70 Prozent schwer-

nehmen, seit 1994 schwerbe-

vorbildlich. Durch die offensi-

behindert. Bereits im November 1992

hindert. Ich bin froh, in einem

ve Förderung der Gleichstel-

erklärte mir damals die PreußenElektra,

großen Unternehmen arbei-

lung erhält der Arbeitnehmer

dass man mich nicht im Stich lassen wird.

ten zu können. Ohne Proble-

besseren Schutz und auch

In meinem Arbeitsgebiet bin ich weiterhin

me habe ich nach meiner

mehr Sicherheit.“

der zuständige Sachbearbeiter für das

Hüftoperation auf Anraten

Kernkraftwerk Unterweser.“

des Arztes einen besonderen Bürostuhl bekommen.“

Was können wir tun? Behinderung ist kein Makel! Das müssen wir den Mitarbeitern, die bislang nicht den Mut hatten, sich als schwerbehindert zu outen, vermitteln. Wir müssen diesen ebenfalls verdeutlichen, dass sich ihnen als Schwerbehinderte auch Vorteile bieten und sie diese nutzen sollten, um ihr Handicap im Berufsleben zu kompensieren. Denn: Wer arbeitet, wird nicht nur gefordert, sondern kann auch im Bereich der Möglichkeiten gefördert werden. Gleichzeitig müssen wir aber auch die Führungskräfte in unserem Konzern dafür sensibilisieren, dass sie sich bei einer Stellenbesetzung immer fragen, ob diese Aufgabe nicht auch von einem Schwerbehinderten ausgeübt werden könnte. Die Führungskräfte stehen meiner Meinung nach

in der Pflicht, Signale auszusenden, die Mut machen. Warum ist das heute noch nicht der Fall? Ich bin der festen Überzeugung, dass uns bei Einstellungen und internen Stellenbesetzungen von Schwerbehinderten nicht die Tatsachen im Wege stehen, sondern unsere Vorurteile. Vor allem Menschen, die noch nie Kontakt zu einem Schwerbehinderten hatten, zeigen teilweise große Scheu, einen behinderten Menschen einzustellen. Der Grund liegt auf der Hand: Die Vorurteile nehmen ihnen den Mut. Wie können wir die Vorurteile abbauen? Am besten wäre es, wenn sich die Mitarbeiter, die noch nie mit Schwerbehinderten zu-

sammen gearbeitet haben, mit Kollegen, die dies bereits getan haben, austauschen. Interessant ist, dass Vorgesetzte, die bereits mit behinderten Menschen zusammen arbeiten, immer wieder gerne behinderte Menschen in ihr Team holen. Warum? Ganz einfach: Weil sie gute Erfahrungen machen. Schwerbehinderte Menschen zeigen beispielsweise oft überdurchschnittliches Engagement in ihrem Beruf. Ihnen ist die Berufstätigkeit sehr wichtig. Vielleicht sogar wichtiger als Nichtbehinderten. Wie beurteilen Sie das Zusammenspiel von Politik und Wirtschaft bei der Integration von Schwerbehinderten? Der Staat kann die Rahmenbedingungen schaffen, damit Menschen mit Behinderungen

soweit möglich die gleichen Lebensbedingungen und Chancen wie nicht behinderte Menschen erhalten. Die Wirtschaft muss die gesetzlichen Rahmenbedingungen nutzen, um die Integration zum Leben zu erwecken. Es braucht nicht viel, um einem behinderten Menschen die Teilhabe am Arbeitsleben zu ermöglichen. Oft reichen geringe Anpassungen des Arbeitsplatzes, kombiniert mit gutem Willen, gegenseitigem Verständnis und etwas Mut, Neues auszuprobieren, um dabei mindestens das gleiche Ergebnis zu erzielen. Das Bewusstsein, dass eine Behinderung jeden von uns treffen kann, sollte unser Handeln bestimmen.

… unterstützend „Wer nicht fördert, der hindert“

Ausbildung bei der TEAG Thüringer Energie Qualifizierungsgesellschaft Arzberg Zukunftssicherung der betrieblichen Altersversorgung

Beste Adresse für Qualität Eine Chance für die Mitarbeiter Jeder Mitarbeiter wird individuell bewertet

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Ausbildung bei der TEAG Thüringer Energie

Beste Adresse für Qualität Die TEAG Thüringer Energie ist nicht nur Marktführer bei Energiedienstleistungen im Freistaat Thüringen, sondern mischt auch in Sachen Lehrlingsausbildung ganz vorne mit.

Es herrschte gespannte Stille, als TEAG-Vorstand Stefan Sarry am 28. August 2003 im Casino in Erfurt das Ausbildungsjahr 2003/04 eröffnete. 89 neue Auszubildende ließen sich gemeinsam mit den Chefs ihrer Ausbildungsbetriebe von Vorstand, Gesamtbetriebsratschefin und den Lehrlingen der TEAG Thüringer Energie auf die kommenden dreieinhalb Lehrjahre einstimmen – wie immer feierlich und unterhaltsam zugleich.

Marcus Cramann, Energieelektroniker und Ausbildungsassistent, TEAG (Erfurt): „Die TEAG setzt hohe Standards in Sachen Ausbildung und ist sehr praxisrelevant. Das hat mich motiviert, nach meiner eigenen Ausbildung jungen Menschen unterstützend zur Seite zu stehen.“

Von der Ausbildungsgemeinschaft profitieren „Ein wenig mulmig ist mir schon an so einem Tag“, gesteht Sebastian Franke. Der Friedrichrodaer hat einen Lehrvertrag mit der Hörmann KG Ichtershausen abgeschlossen und damit gleich mehrfach Neuland bereitet. Denn der 19-jährige ist der erste Lehrling des Garagentor-Herstellers und gleichzeitig der erste Lehrling, den die Hörmann KG als jüngstes Mitglied der Ausbildungsgemeinschaft der Thüringer Energieversorgungs- und Elektrounternehmen von der TEAG ausbilden lässt.

„Wir haben in den Vorjahren bereits zwei Lehrlinge der TEAG nach der Ausbildung übernommen und sind sehr zufrieden mit ihren Leistungen“, begründet HörmannWerksleiter Josef Westermann den Schritt in die Ausbildungsgemeinschaft. Von dem künftigen Energieanlagenelektroniker erwartet er das nötige Know-how, um die hochtechnischen Anlagen und Steuerungen des Ichtershäuser Werkes in Betrieb nehmen, warten und reparieren zu können. Rund 60 verschiedene Unternehmen lassen derzeit 224 Lehrlinge bei der TEAG ausbilden. Insgesamt erhalten in dem im Jahr 2002 vollkommen modernisierten Ausbildungscampus der TEAG gegenwärtig 322 Jugendliche eine praxisorientierte Ausbildung auf dem neuesten Stand der Technik. Damit liegt die Ausbildungsquote des Unternehmens mit neun Prozent deutlich über dem Bundesdurchschnitt von fünf Prozent. Die Ausbildung konzentriert sich in den gewerblichen Berufen auf IT- Systeminformati-

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Melanie Dittmar, Auszubildende zur Kauffrau für Bürokommunikation, TEAG (Erfurt): Nicole Meißner, Studentin an der Berufsakademie und

„Mir wird hier eine sehr fachbezogene, umfangreiche

ehemalige Auszubildende zur Kauffrau für

und hoch qualifizierte Ausbildung angeboten. 2004

Bürokommunikation, TEAG (Erfurt):

werde ich meine Ausbildung beenden. Ich bin mir

„Die TEAG als Praxispartner für mein Studium

sicher, danach gute Einstiegsmöglichkeiten auf dem

ermöglicht mir, meine berufliche Kompetenz auszu-

Arbeitsmarkt zu haben.“

bauen, ohne den Kontakt zur Praxis zu verlieren.“

ker, IT- Systemelektroniker und Elektroniker für Betriebstechnik sowie in den kaufmännischen Berufen auf Industriekaufmann/-frau und Kaufmann/-frau für Bürokommunikation. Dabei liegt der Schwerpunkt entsprechend dem Bedarf bei der Ausbildung zum Elektroniker für Betriebstechnik – mehr als die Hälfte der Erfurter Azubis haben sich für diesen Beruf entschieden. Die TEAG bildet jedoch nicht nur Azubis der Ausbildungsgemeinschaft aus, sondern bringt mit diesen Partnern die betrieblichen Erfordernisse und die theoretischen Anforderungen der Berufsschule in Einklang. Seit August 2003 bereichert der „Elektroniker für Betriebstechnik“ als neuer Ausbildungsberuf das Qualifizierungsportfolio des Unternehmens, das zusätzlich für die Gasversorgung Thüringen Energieelektroniker mit Zusatzqualifizierung in der Gasregeltechnik ausbildet. Von der hohen Qualität der Ausbildung zeugen zahlreiche Preise bei Berufswettbewerben im Rahmen der Talentund Begabtenförderung. So wurden 2003 im Berufsfeld Starkstromelektriker ein dritter Platz und im Berufsfeld Softwareentwicklung ein

zweiter Platz bei den deutschen Meisterschaften erreicht. Im Bereich Netzwerktechnik konnten ein dritter Platz und ein fünfter Platz präsentiert werden. Im Rahmen der von der E.ON unterstützten Ausbildungsoffensive 2003 der Bundesregierung hat die TEAG acht jungen Leuten, die auf dem Arbeitsmarkt schwer zu vermitteln sind, einen Praktikumsplatz für das Ausbildungsjahr 2003/04 zur Verfügung gestellt. In dieser Zeit werden die jungen Leute an die betriebliche Arbeit herangeführt und gleichzeitig auf einen Ausbildungsplatz vorbereitet. In dieser Vorbereitungsphase durchlaufen sie einige Lehrgänge gemeinsam mit den Auszubildenden der TEAG. Zukunftsperspektive für junge Leute Das Ziel der TEAG ist es auch weiterhin, jungen Leuten eine Zukunftsperspektive zu geben, um diese in das berufliche Arbeitsleben einzuführen. Damit leistet die TEAG einen großen Beitrag zur Bekämpfung der Jugendarbeitslosigkeit und hofft mit dieser Initiative, dass andere Unternehmen auf ähnliche Weise tätig werden.

Fabian Diesing, Student an der Berufsakademie und ehemaliger Auszubildender zum Industriekaufmann, TEAG (Erfurt): „Ich möchte die mir gegebene Chance nutzen, mich beruflich weiterzuentwickeln und hoffe, mit dem Abschluss meines Studiums an den Erfolg meiner Berufsausbildung anknüpfen zu können.“

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Reinhard Tröger, Mitarbeiter Leitstand der Rauchgasreinigung, E.ON Kraftwerke (Arzberg): „Wir waren schon alle sehr enttäuscht, als die Stilllegung bekannt wurde. Wir haben

Qualifizierungsgesellschaft Arzberg

gedacht, wir können hier bis zur Rente arbeiten. Bei der Train mache ich eine ent-

Eine Chance für die Mitarbeiter

sprechende Qualifizierung. Wenn ich danach keinen Arbeitsplatz finde, werde

Im Oktober 2000 arbeiteten einschließlich der Kollegen aus der Instandhaltung rund 250 Mitarbeiter im Kraftwerk Arzberg. Drei Jahre später waren es nur noch 70, die den Betrieb bis zum Schluss sicherstellten. Was wurde und wird aus diesen Mitarbeitern nach der Betriebseinstellung der Kraftwerksblöcke 7 im Janaur 2002 und 5 im Dezember 2003?

Ein wichtiges Thema im Rahmen der Kapazitätsanpassungen der E.ON Energie waren mögliche Perspektiven für die betroffenen Mitarbeiter. Axel Köhler, stellvertretender Leiter des Bereiches Personalmanagement in der Zentrale, berichtet: „Als bekannt wurde, dass Arzberg stillgelegt wird, haben wir versucht, den Mitarbeitern Alternativen zu bieten. Wir haben auf bereits bekannte Maßnahmen wie Vorruhestand, Wechsel innerhalb der E.ON Kraftwerke (EKW) oder des Konzerns sowie zu anderen Unternehmen der Region zurückgegriffen. Des Weiteren hat die E.ON Energie Immobilien (EIM) im Auftrag des Vorstands der E.ON Energie sehr viel dafür getan, dass sich neue Unternehmen vor Ort ansiedeln.“ Anfangs sah es in Arzberg hinsichtlich einer Ansiedlung gut aus. Die örtliche Presse verkündete im Februar 2001 die Pläne für ein neues Werk der Firma LM in ArzbergRöthenbach. Die wirtschaftli-

che Entwicklung der LM ließ die ursprünglichen Pläne jedoch scheitern. Mittlerweile ist aber eine Ansiedlung der Nachfolgegesellschaft in Hof erfolgt. Neue Wege für neue Chancen Köhler erläutert: „Da die Aufnahmekapazitäten innerhalb des Konzerns begrenzt sind, wurde deutlich, dass EKW neue Wege gehen muss, um für alle Mitarbeiter eine Lösung zu finden. Deshalb wurde zum 1. Dezember 2003 zusammen mit der TRAIN Transfer- und IntegrationsGmbH eine Qualifizierungsgesellschaft gegründet.“ Für EKW ist das ein vollkommen neues Modell; andere Unternehmen – wie zum Beispiel VEBA Oel in Gelsenkirchen – haben gleiches bereits vor mehreren Jahren durchgeführt. Der Betriebsratsvorsitzende des Kraftwerks, Reiner Kilian, bedauert noch immer, dass es nicht geglückt ist, auch Betrie-

be in der Stadt Arzberg selbst anzusiedeln. Um trotzdem möglichst vielen Kollegen die Möglichkeit zu geben, in der Nähe eine andere Arbeit zu finden, hat er sich für die Qualifizierungsgesellschaft ausgesprochen. „Für Fachkräfte wird immer Platz sein. Daher räume ich den Mitarbeitern der Qualifizierungsgesellschaft gute Chancen ein“, zeigt sich Kilian optimistisch. Den örtlichen Arbeitsmarkt gut kennen Ziel einer solchen Gesellschaft ist es, die Mitarbeiter auf einen konkreten Arbeitsplatz hin zu qualifizieren und ihnen damit eine neue Chance zu bieten. Hans-Dieter Gietmann, Mitarbeiter im Personalmanagement, führt dazu aus: „Die Train muss nicht nur den örtlichen Arbeitsmarkt gut kennen, sondern auch die Kompetenzen und beruflichen Vorstellungen der Mitarbeiter“. Für Letzteres nutzt die Gesellschaft, die langjährige

ich mich vielleicht im handwerklichen Bereich selbstständig machen. Die Konkurrenz ist zwar groß in Arzberg, man muss eben besser sein.“

Erfahrungen im bayerischen Raum vorweisen kann, Einzelgespräche, ein erstes Seminar sowie die Kontakte zum Kraftwerksleiter Hans-Jürgen Hoferichter. Weitere Qualifizierungsmaßnahmen werden an den Anforderungen des örtlichen Arbeitsmarkts ausgerichtet. „Diese Maßnahmen werden von E.ON Kraftwerke mit einer nicht unerheblichen Summe finanziell unterstützt“, berichtet Köhler. Bis Mitte Januar 2004 hatten 38 Mitarbeiter einen Vertrag mit der Train über 24 Monate unterschrieben. Die ersten Maßnahmen haben bereits begonnen. Begleitet wird das Ganze von einem Beirat. Neben Vertretern der Train sind von EKW die Herren Köhler, Gietmann, Hoferichter sowie der Betriebsratsvorsitzende Kilian in diesem Gremium vertreten.

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Hermann Gollner, Meister der Leittechnik, E.ON Kraftwerke (Arzberg): „Ich bin seit 18 Jahren im Kraftwerk und arbeitete als Peter Franz, Elektriker,

Meister in der Leittechnik. Zum 1. Mai 2004 gehe ich in

E.ON Kraftwerke (Arzberg):

das 170 Kilometer entfernte Kraftwerk Franken. Meine

„Ich bin seit 1. Januar bei E.ON Anlagenservice und

Familie bleibt erst einmal in Arzberg. Natürlich machen

gehe von dort aus in den Vorruhestand. Ich habe als

wir uns Gedanken, wie es für die Kinder werden wird.

Elektriker in der Reparaturwerkstatt gearbeitet. 1965

Die Qualifizierungsgesellschaft war keine Alternative

habe ich als Auszubildender angefangen. Es hat

für mich – mein Beruf macht mir Spaß, umschulen

immer geheißen, wenn du im Kraftwerk Arzberg bist,

macht für mich keinen Sinn, obwohl ich auch für Neues

dann hast du eine Lebensaufgabe. Strom braucht man

offen bin.“

immer, das wird nie zugesperrt.“

Zukunftssicherung der betrieblichen Altersversorgung

Jeder Mitarbeiter wird individuell bewertet Ein großes Projekt, dass der E.ON Energie-Konzern im Jahr 2003 gemeinsam mit dem Betriebsrat angestoßen hat, ist die Zukunftssicherung der betrieblichen Altersversorgung. Mehr als 100 Versorgungsregelungen werden in ein einheitliches Rentenbausteinsystem überführt. Über die damit verbundenen Herausforderungen für die Personalbereiche und die Versorgungskasse (VKE) berichtet Dieter Schwarz, Mitglied des Vorstands der VKE.

Herr Schwarz, was war für den E.ON Energie-Konzern der Anlass für die Harmonisierung der betrieblichen Altersversorgung? Schwarz: Es gab dafür zwei Anlässe. Der eine war die außerordentliche Anhebung der Beitragsbemessungsgrenze in der gesetzlichen Rentenversicherung. Diese wurde von der Bundesregierung im Jahr 2002 beschlossen und zum 1. Januar 2003 umgesetzt. Meist haben die Änderungen in Bezug auf die gesetzliche Altersversorgung auch Auswirkungen auf die betrieblichen Systeme. Der zweite Anlass war die Tatsache, dass wir in unserem Konzern nach der

Fusion von PreussenElektra und Bayernwerk über 100 verschiedene Versorgungsregelungen hatten. Insbesondere Auslegungsfragen zu diesen Regelungen sind zum großen Teil nicht schriftlich fixiert. Sie sind häufig nur in den Köpfen von Mitarbeitern der Versorgungskasse verankert. Für uns stellte sich in diesem Zusammenhang natürlich die Frage: Können und wollen wir mit diesem ‚Regelwust’ in die Zukunft gehen? Der E.ON Energie-Konzern hat sich gemeinsam mit dem Betriebsrat dazu entschieden einen anderen Weg zu gehen. Den Weg, die alten Versor-

gungsregeln in ein konzernweit einheitliches Rentenbausteinsystem zu überführen. Dieser Weg ist in der deutschen Wirtschaft nicht die Regel. Warum? Schwarz: Dieses Modell könnte sich meines Erachtens viel stärker etablieren, wenn alle Unternehmen, die mit den Problemen bezüglich ihrer Versorgungssysteme zu kämpfen haben, einen solchen Betriebsrat hätten, wie wir ihn haben. Und Probleme mit der betrieblichen Altersversorgung haben viele Unternehmen, vor allem diejenigen, die aus Fusionen hervor gegangen sind. Man darf nicht vergessen: Änderungen der be-

trieblichen Altersversorgung sind voll mitbestimmungspflichtig. Als wir unseren Betriebsräten die Gründe für die geplante Harmonisierung nannten, hatten wir deren Verständnis voll und ganz auf unserer Seite. Noch wichtiger als das Verständnis: Wir hatten auch das Vertrauen der Betriebsräte, dass wir die wertgleiche Überführung sicherstellen werden. Natürlich liegt es nun an uns, dieses Vertrauen nicht zu enttäuschen. Was zeichnet das Modell aus? Schwarz: Wir haben nicht versucht, die Überführung der alten Systeme in das neue System mit dem so genannten

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Josef Weishaupt, Mitarbeiter

Ulrich Otte, Gesamtbetriebsrats-

Uta Stark, Mitarbeiterin Energiewirt-

IT-Infrastruktur und Technolo-

vorsitzender E.ON Energie, E.ON Energie

schaftliches Vertriebscontrolling,

gie, E.ON Energie (München):

(München):

Avacon (Helmstedt):

„Die Umstellung der betrieb-

„Das Projekt zur Sicherung der betrieb-

„Natürlich beobachte ich das Thema Rente

lichen Altersversorgung darf

lichen Alterssicherung ist für uns Garant

kritisch. Dennoch habe ich bei der Neure-

für die betroffenen Mitar-

für eine zuverlässige, sichere und dauer-

gelung der betrieblichen Altersversorgung

beiter nicht zu Einbußen bei

hafte Altersvorsorge. Keine Frage:

ein gutes Gefühl. Mit der Betriebsverein-

der späteren Rente führen.

Dies ist die wichtigste Sozialleistung für

barung ist die Wertgleichheit meiner frü-

Gerade ältere Mitarbeiter

alle Kollegen in unserem Konzern und

heren und meiner heutigen Betriebsrente

können diese Einbußen kaum

muss es auch bleiben.“

durch ein versicherungsmathematisches

noch korrigieren.“

kollektiven Gesamtausgleich vorzunehmen. Wir werden uns vielmehr an den bereits erworbenen Ansprüchen jedes einzelnen Mitarbeiters orientieren. Konkret bedeutet das: Wir werden jeden Mitarbeiter individuell bewerten und seine Versorgungsrechte wertgleich in das neue System überführen. Jeder Arbeitnehmer behält also den versiche-

Verfahren abgesichert.“

rungsmathematischen Wert seiner alten Versorgungszusage. Wir wollen keine Gewinner oder Verlierer! Nicht unterschätzen dürfen wir auch die Tatsache, dass wir uns mit der Betriebsvereinbarung „Zukunftssicherung der betrieblichen Altersversorgung“, die wir im November abgeschlossen haben, weitestgehend gegen die Veränderung gesetz-

Armin Schreiber, Betriebsratsvorsitzender des Kernkraftwerks Grafenrheinfeld und Mitglied des Gesamtbetriebsrats, E.ON Kernkraft (Grafenrheinfeld): „Grundsätzlich bin ich eher ein Harmonisierungsgegner. Würden wir die betriebliche Altersversorgung jedoch nicht vereinheitlichen, hätte ich die größten Befürchtungen, dass die Mitarbeiter, beim Eintritt in die Altersversorgung, künftig nicht korrekt abgerechnet werden. Nicht weil das Unternehmen dies bewusst macht, sondern weil Personalmitarbeiter die mehr als 100 Versorgungsregelungen, die in unserem Konzern bestehen, nicht mehr überblicken.“

licher Rahmenbedingungen absichern.

höheren Eigenrente – haben möchte.

Welche Vorteile bietet die Überführung für die Mitarbeiter? Schwarz: Ich sehe für alle Mitarbeiter zwei große Vorteile. Nachdem wir bis zum Ende des Jahres die Überleitung gerechnet haben, erhält jeder Mitarbeiter eine schriftliche Information darüber, wie hoch seine Versorgungsansprüche für die Vergangenheit sind und was ihn in der Zukunft erwartet. Eine Übersicht dieser Art gab es bisher noch nicht. All diese Informationen fließen dann in das persönliche Rentenkonto ein, das wir entsprechend aktualisiert jährlich versenden werden. Wir schaffen damit im E.ON EnergieKonzern größtmögliche Transparenz. Der andere Vorteil ergibt sich aus der nunmehr für alle geltende Betriebsvereinbarung „Betriebliche Alterssicherung“. Die ist eines der modernsten Versorgungssysteme mit vielen flexiblen Elementen. So kann beispielsweise der Mitarbeiter selbst bestimmen, ob er seine zukünftigen Rentenbausteine mit oder ohne Möglichkeit der Hinterbliebenenversorgung – letzteres zugunsten einer

Was bedeutet die Umsetzung des Projekts? Schwarz: Im ersten Schritt bedeutet dieses Projekt einen erheblichen Verwaltungsaufwand, nicht nur für die VKE, auch für alle anderen Konzernunternehmen. Wir müssen alle Berechnungen, die wir unter den bis Ende letzten Jahres gültigen Umständen in den nächsten 40 Jahren hätten vornehmen müssen, nun in einem Jahr vornehmen. Im nächsten Schritt werden wir eine neue Software für die Rentenkonten einrichten. Ich hoffe, dass dann alle, die mit diesem Projekt zu tun haben, ruhigeren Zeiten entgegen sehen und die alten Systeme systematisch ad acta legen können. Wichtig für die Versorgungskasse ist außerdem, dass wir das heute noch bei wenigen Erfahrungsträgern gelagerte Wissen sichern und anderen verfügbar machen können. Von Vorteil ist auch, dass wir mit der Harmonisierung erhebliche Synergieeffekte heben können, die letzten Endes dem Konzernoptimum zugute kommen werden.

… flexibel „Der Wechsel allein ist das Beständige“ (Arthur Schopenhauer)

Bündelung der FM-Aktivitäten E.ON Hanse E.ON Westfalen Weser Strukturwandel bei der BKB E.ON Wasserkraft praktiziert Best Practice

Neue Tätigkeitsfelder eröffnen Fusion in großen Schritten Aus 3 mach 1 Gemeinsam im Aufbruch Know-How-Tranfer vom Edersee zur Donau

28

Freerk Röskens, Standortleiter Kraftwerk Staudinger, ehemals E.ON Kraftwerke, jetzt E.ON Facility Management (Großkrotzenburg): „Eine neue Heimat bei der EFM, neue Herausforderun-

Bündelung der FM-Aktivitäten

gen sowie faire und zufriedene Kunden – das ist unsere

Neue Tätigkeitsfelder eröffnen

Zukunft!“

Die E.ON Facility Management (EFM) soll der zentrale FM-Dienstleister im E.ON Energie-Konzern werden. Aus diesem Grund werden die Facility Management (FM)-Aufgaben der E.ON Kraftwerke (EKW) und der E.ON Kernkraft (EKK) auf die EFM übertragen. Und mit ihnen rund 220 Mitarbeiter von EKW und rund 140 von EKK. Die EFM selbst ist damit in der Zeit vom 1. Januar 2004 bis zum 1. April 2004 um mehr als 360 Mitarbeiter gewachsen.

„Mit dem Übergang zur EFM kommen die Mitarbeiter aus den FM-Funktionen endlich zuhause an“, sagt Johann Strobel, Personalleiter der EKW. Für die EFM bedeutet die Verdopplung von Personal und Umsatz nicht nur einen internen Wachstumsschub. Das Augenmerk des FM-Dienstleisters richtet sich auch auf den Drittmarkt, also den Markt außerhalb des E.ON EnergieKonzerns. „Für die EFM ist die ständige Anpassung ihrer Organisations- und Prozessabläufe auf Grund des Wachstumstempos notwendig und der ‚Changeprozess’ ein Teil der täglichen Arbeit geworden“, erklärt Robert Gilch, Leiter Marketing & Vertrieb der EFM. Vor allem auch im Hinblick auf den Drittmarkt-Auftritt zeigt der Veränderungsprozess bei der EFM erste Erfolge. Mit der Bewirtschaftung der Mehrzweckhalle „EsKara“ in Essenbach bei

Landshut hat es begonnen und mit der Übernahme der Bewirtschaftung der „AllianzArena“, dem neuen Fußballstadion in München, konnte der erste Coup gelandet werden.

großes Stück näher gekommen zu sein.

Konzentration auf das Kerngeschäft Der Übergang von mehr als 360 Beschäftigten ist kein „Erst die erfolgreiche Behaup- Prozess, der von heute auf tung im Drittmarkt wird den morgen abgewickelt wird. Im Beweis für die Marktfähigkeit Rahmen der Projekte „pro.FM“ der EFM liefern und unser (EKW) und „Noch besser. Unternehmen im Konzern auf Gemeinsam“ (EKK) haben die Dauer positionieren“, betont Projektmitglieder von EKK, Angelika Rauch, Personalleite- EKW und EFM eine intensive rin der EFM. Und Dieter Schrö- Bestandsaufnahme gemacht. der, Personalleiter der EKK, Dabei ging es im Wesentlifügt hinzu: „Mit der Stärkung chen darum, Transparenz über der EFM durch die Akquisition das gesamte Spektrum an FMweiterer Tätigkeitsfelder eröff- Aktivitäten in den Kraftwerksnen sich für unseren FMgesellschaften zu erhalten. Dienstleister neue Chancen. Dieses Projekt war insbesonDiese sind der beste Garant dere wegen der Konzentration für sichere Arbeitsplätze und der Spartenunternehmen auf neue berufliche Perspektiven ihr jeweiliges Kerngeschäft der Mitarbeiter.“ Die Projektaufgelegt worden. verantwortlichen glauben, mit der Bündelung der Aktivitäten „Natürlich sind für ein Projekt bei EFM, dem ehrgeizigen Ziel, dieses Ausmaßes eine klare einer der führenden Anbieter Zielsetzung und eine ausgeder Branche zu werden, ein klügelte Organisation Voraus-

setzung. In erster Linie tragen aber die Menschen zum Erfolg dieses grundlegenden Veränderungsprozesses bei“, erklärt Angelika Rauch. Workshops stoßen auf große Resonanz Für die Verantwortlichen war es daher selbstverständlich, die übergehenden Mitarbeiter über die bevorstehenden Änderungen zu informieren und sie auf die Integration in die EFM-Struktur vorzubereiten. So wurden zahlreiche Workshops an den Standorten abgehalten. „Das Interesse an diesen Workshops war enorm. Die EFM hat sich vorgestellt. Es wurden Fragen zum Betriebsübergang beantwortet. Besonders wichtig war es uns aber auch, eventuell bestehende Ängste bei den Mitarbeitern abzubauen. Insbesondere im Hinblick auf die Weitergeltung aller Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen der E.ON Energie“, erklärt

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Helmut Steinmeier, Team-Leiter Werksfeuerwehr, ehemals E.ON Kernkraft, jetzt E.ON Facility Management (Essenbach): Heidi Lampe, Bereich Schiffslogistik,

„Nach fast 19 Jahren Dienst bei der Werks-

Horst Renken, Mitarbeiter im

ehemals E.ON Kraftwerke, jetzt E.ON

feuerwehr im Kernkraftwerk Isar fühlte

Service-Center, ehemals E.ON

Facility Management (Großkrotzenburg):

ich mich durch die überraschende Ent-

Kernkraft, jetzt E.ON Facility

„Früher war ich als Küchenhilfe tätig. Ab

scheidung, zur EFM wechseln zu müssen,

Management (Stadland):

dem 1. Januar wurde ich in den Bereich

abgeschoben und war der neuen Gesell-

„Ich habe gedacht, dass der

Schiffslogistik eingearbeitet, um diesen

schaft gegenüber mehr als skeptisch

Wechsel vom Kernkraftwerk

Bereich zu übernehmen. Der Übergang zur

eingestellt. Die kollegiale und offene Auf-

Unterweser, wo ich seit 1988

EFM ist ohne große Probleme reibungslos

nahme bei der EFM haben meine

tätig war, zur EFM schlimmer

gelungen. Ich habe eine neue Aufgabe

Einstellung jedoch schnell verändert, so

wird. Ich habe damit gerech-

und bin damit rundum zufrieden.“

dass ich jetzt zuversichtlich mit neuen

net, dass Ungereimtheiten

Perspektiven in die Zukunft sehe.“

auftreten und Unsicherheiten entstehen. Das ist aber kaum der Fall.“

Anette Fiege, Mitarbeiterin im Personalwesen der EKW. Darüber hinaus wurden Betriebsvereinbarungen zum Nachteilsausgleich abgeschlossen, in denen den Mitarbeitern finanzielle Hilfen zugesagt wurden, unter anderem für den Fall der Versetzung an einen anderen Standort. „Wir tun alles dafür, um die Akzeptanz der Betroffenen für den Veränderungsprozess zu erhöhen, Verantwortungsübernahme zu initiieren und Ängste abzubauen“, sagt auch Angelika Rauch. Die Veränderungsprozesse sind notwendig, um die Organisations- und Prozessabläufe in den Kraftwerksgesellschaften weiter zu optimieren. „Wir müssen diese Veränderungen mit Optimismus und Tatkraft gestalten“, bekräftigt Johann Strobel.

E.ON Hanse

Fusion in großen Schritten In nur acht Monaten ist im Norden ein neuer Energiedienstleister entstanden: Seit dem 1. September 2003 hat die E.ON Hanse ihren Hauptsitz in Quickborn nördlich von Hamburg. Hervorgegangen aus der SCHLESWAG (Rendsburg), HEIN GAS (Hamburg) und HANSE GAS (Schwerin) betreut das Unternehmen ein Netzgebiet von der dänischen bis zur polnischen Grenze mit insgesamt rund 1,2 Millionen Kunden, die Strom, Erdgas, Wasser oder Wärme beziehen.

Es war eine Mammut-Aufgabe, die von Vorstand, Führungskräften und Betriebsräten – letztlich von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – in sehr kurzer Zeit bewältigt wurde. Im Februar 2003 war gerade einmal die Grobkonzeptphase abgeschlossen. Die wichtigen Meilensteine waren dann der Fusionsbeschluss im Mai, der Interessenausgleich und Sozialplan im Juni sowie die Unternehmensgründung im September.

Eine so zügige Fusion, bei der nur acht Monate bis zum Fusionsbeschluss benötigt wurde und dann bereits sechs Monate später, nämlich im Dezember 2003, eine neue Zentrale mit den ersten rund 400 Mitarbeitern bezogen werden konnte, dürfte auch im Branchenvergleich ihresgleichen suchen. Mit dem Abschluss des Umzugs Ende April 2004 werden dann 700 Mitarbeiter ihren neuen Standort vor den Toren Hamburgs haben. Und auch in der Fläche vollzog sich

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Nelly Kruse, Eventmarketing, E.ON Hanse (Hamburg): "Gemeinsam etwas Schönes genießen oder Aufregendes erleben: Das bringt Menschen zusammen, verbindet und erzeugt Bilder, an die man sich gern erinnert."

ein erheblicher Wandel. Die E.ON Hanse bleibt dabei mit technischen und vertrieblichen Einheiten breit aufgestellt und sichert damit ihre starke Präsenz in der Region.

Rainer Clausen, Fachkoordinator für dezentrale Energieeinspeisung, E.ON Hanse (Vertriebsregion Schuby): "Die Fusion ist eine notwendige Konsequenz, die ich schon früher erwartet hatte. Für uns als Alt-Schleswag hat sich die Grenze unseres Versorgungsgebietes damit weiter nach Süden verlegt."

Neben der bereits zum 1.September 2003 erfolgten juristischen und organisatorischen Integration muss sich jetzt vor allem eine neue Unternehmenskultur herausbilden. Zahlreiche Workshops und ein Für die Mitarbeiter war die breites Seminarangebot für Harmonisierung der Arbeitsdie Mitarbeiter, in dem Inhalte bedingungen, festgeschrieben zum Veränderungsmanagein der Fortgeltungsvereinbament erarbeitet sowie fachlirung, von großer Bedeutung. che Integrationsprojekte beSie hat sich zum Ziel gesetzt, gleitet werden, fördern und im fusionierten Unternehmen unterstützen diesen Prozess. ab 1. Januar 2004 einheitlich die Tarifverträge der E.ON Grundstein für gemeinsame Energie anzuwenden. Für die Aufgaben Übergangszeit bestimmte die Und auch außerhalb des ProFortgeltungsvereinbarung, tokolls lernte man sich unterdass bis zu einem Wechsel die einander „hierarchieunabhängig“ kennen: Auf einem Tarifverträge der ehemaligen Unternehmen fortgelten. Auch großen Fest in der Hamburger Fischauktionshalle unter dem die Einzel-Betriebsvereinbarungen der früheren UnterMotto: „Party On“ feierte die Belegschaft die ersten genehmen gelten so lange, bis meinsamen Schritte und legte sie durch neue, einheitliche Betriebsvereinbarungen für den Grundstein für die vor ihr liegenden gemeinsamen Aufdie E.ON Hanse ersetzt sind. gaben.

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Lars Papalla, Mitarbeiter im Bereich Abrechnungs- und Kundeninformationssysteme, E.ON Westfalen Weser (Kirchlengern): Achim Kaßner, Mitarbeiter im Bereich

„Die Integration zu E.ON Westfalen Weser

Vertrieb Geschäftskunden, E.ON Westfalen

stellt uns täglich vor neue Herausforderun-

Jörn Striegl, Mitarbeiter im Regional-

Weser (Bad Oyenhausen):

gen: drei unterschiedliche Unternehmens-

center, E.ON Westfalen Weser (Minden):

„Die Neuausrichtung des Vertriebs musste

kulturen, neue Mitarbeiter, eine Vielzahl an

„Die Unsicherheit ist, im Hinblick auf die

so gestaltet werden, dass sich für die

Aufgaben. Gerade für Berufsanfänger ist

Zukunft, immer noch sehr groß. Bleibt der

Kunden so wenig wie möglich änderte.

dieser Integrationsprozess die große Chan-

Arbeitsplatz oder findet man sich bald an

Denn für unsere Kunden ist die regionale

ce, durch ihre interdisziplinäre Mitarbeit in

einem anderen Standort wieder? Ein nicht

Bindung ein entscheidendes Kaufkrite-

Projektteams intensive und differenzierte

zu unterschätzender Vorteil ist aber, dass

rium. Wir werden auch zukünftig diesen

Einblicke in die Betriebsprozesse und Ab-

man sich auf die Kollegen verlassen kann

regionalen vertrieblichen Ansatz weiter-

läufe zu erhalten.“

und gemeinsam Lösungen für Probleme

entwickeln und den Kunden neue Produk-

sucht. Wissen wird weitergegeben und die

te und Dienstleistungen rund um die

Hilfsbereitschaft der Kollegen lässt ein gu-

Energie anbieten.“

tes Betriebsklima erwarten.“

E.ON Westfalen Weser

Aus 3 mach 1 Im September 2003 war es soweit: E.ON Westfalen Weser wurde aus der Taufe gehoben. Entstanden ist das größte regionale Energieversorgungsunternehmen in Ostwestfalen-Lippe/Südniedersachen aus dem Zusammenschluss der Elektrizitätswerk Minden-Ravensberg GmbH, Herford, PESAG Aktiengesellschaft, Paderborn und Elektrizitätswerk Wesertal GmbH, Hameln. Kerngeschäftsfelder des Unternehmens mit 1.800 Mitarbeitern und 740.000 Kunden sind die Strom-, Erdgas- und Wasserversorgung.

Fusionen bedeuten regelmäßig Veränderungen, auch und vor allem für die Belegschaft – dies war und ist auch bei E.ON Westfalen Weser nicht anders. Da das Unternehmen seine zentralen Funktionen an den drei Hauptstandorten Paderborn (Sitz des Unternehmens und Kompetenzzentrum Markt), Herford (Hauptverwaltung) und Hameln (Kompetenzzentrum Netze) angesiedelt hat, mussten Anfang September des vergangenen Jahres 300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an einen neuen Standort ziehen. Seitdem arbeitet E.ON Westfalen Weser in neuen Organisationsstrukturen und zahlreiche Mitarbeiter der Quellunternehmen haben mittlerweile neue Kolleginnen und Kollegen kennen gelernt. Die Zusammenführung der Mitarbeiter in ih-

ren neuen Organisationseinheiten war der erste wichtige Schritt zur Integration innerhalb des neuen Unternehmens. Als besonderer Erfolg erwies sich in diesem Zusammenhang wenige Wochen später das erste gemeinsame Mitarbeiter-Fest, bei dem nicht nur der erfolgreiche Abschluss der Fusion gefeiert wurde, sondern auch die persönlichen Kontakte zwischen den Mitarbeitern weiter vertieft wurden. Intensive Einbindung in Konzernprojekte Auch die Integration innerhalb des E.ON Energie Konzerns hat in der zweiten Hälfte des vergangenen Jahres konkrete Gestalt angenommen. Auf allen Ebenen arbeiten Mitarbeiter von E.ON Westfalen Weser aktiv in Konzernprojekten mit, z.B. von

E.ON@future, oder sind in unterschiedliche Fachkreise und Gremien konzernweit eingebunden. Gleichzeitig hat E.ON Westfalen Weser schon in 2003 an Benchmark-Projekten teilgenommen und wurde frühzeitig in die Konzepte und Maßnahmen der Personalund Führungskräfteentwicklung einbezogen. Dies sind nur einige Beispiele, die die intensiven Verbindungen des Unternehmens und der Mitarbeiter zum Konzern bereits wenige Monate nach der Fusion belegen und einen breit angelegten Knowhow-Transfer eingleitet haben. Die Kontakte für Best Practice und Wissensvernetzung, einem wichtigen Bestandteil des Projektes „Design“, sind also bereits geknüpft und werden weiter ausgebaut.

Mit dem Abschluss eines Überleitungstarifvertrages gelang im vergangenen Jahr schließlich auch tarifpolitisch ein Meilenstein zur Konzernintegration: seit dem 01.01.2004 gilt für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von E.ON Westfalen Weser einheitlich das Tarifwerk der Tarifgruppe E.ON Energie, das die in zwei Quellunternehmen noch geltenden Haus- bzw. Firmentarifverträge abgelöst hat. Integration praktisch abgeschlossen Nach etwa einem halben Jahr lässt sich getrost feststellen: die Integration von E.ON Westfalen Weser in den E.ON Konzern hat nicht nur begonnen, sie ist bereits praktisch abgeschlossen.

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Dieter Jangieniak, stv. Schichtführer, BKB (Helmstedt): „Für mich persönlich hat der Strukturwandel einige

Michael Breuer, Nebenanlagen Meister,

positive Aspekte. So hat mich

BKB (Helmstedt):

Raimund Essl, Blockführer,

die BKB nicht nur zum Che-

„Ich selbst hatte Glück. Ich kann meinen

BKB (Helmstedt):

miemeister, sondern auch zum

Job behalten. Vielen meiner Kollegen

„Die Arbeit im neuen Kraft-

Kraftwerker ausgebildet. Das

erging es anders. Die Region Helmstedt ist

werk erfordert natürlich ganz

halte ich nicht für selbstver-

ein strukturschwaches Gebiet. Arbeits-

andere Qualifikationen als

ständlich.“

plätze gibt es kaum. Ein Umzug in eine

die im Kraftwerk Buschhaus.

andere Region lohnt oft nicht, da Häuser

Mein täglicher Arbeitsablauf

nur mit Verlust verkauft werden können.“

hat sich grundlegend verändert.“

Strukturwandel bei BKB

Gemeinsam im Aufbruch BKB – dieser Name stand in Niedersachsen 130 Jahre für die Förderung und Verstromung der Braunkohle des Helmstedter Reviers. Doch die Liberalisierung des Strommarkts, das absehbare Ende der Braunkohlevorkommen und der Einstieg in das Geschäftsfeld Stromerzeugung aus Restabfall haben BKB tief greifend verändert.

Innerhalb kürzester Zeit entwickelte sich das Helmstedter Traditionsunternehmen vom Stromerzeuger aus Braunkohle zum Stromerzeuger aus Restabfall. Mit Erfolg: Heute führt und koordiniert BKB die bundesweiten Aktivitäten der Abfallverbrennung von E.ON Energie. Ein radikaler Wandel für das Unternehmen, die Region – und besonders für die Mitarbeiter. Mit dem Unternehmen veränderten sich die Aufgaben, mit dem Wandel stiegen die Herausforderungen für jeden Mitarbeiter. Kundenorientierung, Kostenbewusstsein, Flexibilität und ein höheres Maß an

Verantwortung für jeden Einzelnen erhielten einen neuen Stellenwert. Neue Organisationsformen veränderten Strukturen, Abläufe und Arbeitsplätze.

rungen des Unternehmens gelang BKB der Einstieg in eine Zukunft, die nicht mehr abhängig war von der Reichweite der Helmstedter Braunkohle.

Kernkompetenzen waren vorhanden Den Grundstein für das Geschäftsfeld Entsorgungswirtschaft legte BKB mit der Abfallverbrennungsanlage in Helmstedt. Die Kernkompetenz war im Unternehmen vorhanden: Das Bewegen großer Massen sowie die Stromerzeugung mit moderner Verbrennungstechnik. Mit diesem Know-how der Mitarbeiter und zusätzlichen Qualifizie-

Es folgte der Beschluss von E.ON Energie, die Aktivitäten der Abfallverbrennung im Konzern zu optimieren und in Helmstedt zu bündeln. BKB entwickelte sich zum bundesweit führenden Unternehmen der Abfallverbrennung. Aus dieser Strategie folgten neue Aufgaben für die Mitarbeiter. Neue Perspektiven schaffen Parallel zum Aufbau des Geschäftsfelds Entsorgungswirt-

schaft steht BKB unverändert vor der Aufgabe, die Stromerzeugung aus Braunkohle fit für den Wettbewerb zu machen. Folge des Kostendrucks, neuer Technologien und der Schließung und Konzentration von Betrieben war eine deutliche Personalreduzierung. Innerhalb von zehn Jahren sank die Mitarbeiterzahl von 2.400 auf ein Drittel dessen. Diesen Prozess gestaltete das Unternehmen gemeinsam mit dem Betriebsrat. Für die betroffenen Mitarbeiter entwickelte BKB eine neue Perspektive. Voraussetzung ist unverändert eine hohe Veränderungsbe-

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Jan Drecktrahe, Maschinenbauer, E.ON Wasserkraft: „Mich überrascht der gute Zusammenhalt in unserer Arbeitsgruppe sowie dem gesamten Montagepersonal. Leider ist die Anreise sehr weit, die Abstellung könnte finanziell etwas lukrativer sein, bei Bedarf komme ich aber sehr gerne wieder.“

E.ON Wasserkraft praktiziert Best Practice

Know-How-Transfer vom Edersee zur Donau reitschaft der Mitarbeiter. Neben Vorruhestandsregelungen können die Mitarbeiter auf neue Arbeitsplätze innerhalb und außerhalb des Konzerns wechseln. Nicht zuletzt bieten sich in den Abfallverbrennungsanlagen neue Chancen: Im Jahr 2005 gehen weitere Anlagen in Hannover und in Magdeburg in Betrieb. Mit Qualifizierungen, etwa zum Kraftwerker, fördert BKB Mitarbeiter, die sich einer neuen Herausforderung stellen.

Seit Beginn des Jahres 2003 ist das Project Best Practice in aller Munde. Best Practice ist eine tragende Säule, die zu einem Ziel der E.ON Energie-Gruppe, dem Erreichen des Konzernoptimums, beiträgt. Auch für die E.ON Wasserkraft (EWK) stand dieses Thema im vergangenen Jahr auf der Tagesordnung.

Im Laufe des Jahres haben sich die schwedische Sydkraft Vattenkraft – das ist die Wasserkraftgesellschaft der Sydkraft, einer Schwestergesellschaft von E.ON Energie – und die deutsche E.ON Wasserkraft intensiv miteinander verglichen. Fünf Projektgruppen haben alle Arbeitsbereiche der beiden Erzeugungsgesellschaften untersucht und Optimierungspläne erstellt. Ein Ergebnis: Die Anzahl der Kontrollgänge in den Wasserkraftwerken kann reduziert und Revisionsintervalle können verlängert werden. Dies

hat Personalentlastungen im Bereich Betrieb und Instandhaltung der EWK zur Folge. Eigenpersonal statt Fremdpersonal Sorgen um seinen Arbeitsplatz braucht sich bei der EWK jedoch niemand zu machen. Das Potenzial, um alle Mitarbeiter effektiv zu beschäftigen, ist reichlich vorhanden. Vor allem bei den Revisionen in den Wasserkraftwerken ist die EWK häufig auf Fremdleistungen angewiesen. Darauf soll allerdings in Zukunft weitgehend verzichtet werden.

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Jürgen Penn, Maschinen-

Ehler Döhrmann,

bauer, E.ON Wasserkraft:

Maschinenbau-Vorarbeiter,

„Auf Grund der guten

E.ON Wasserkraft:

Baustellenorganisation passt

„Grundsätzlich bin ich mit

das Arbeitsklima, die

Freude bei der Arbeit, die

Zusammenarbeit mit den

Anreise ist ziemlich weit und

Mitarbeitern der Werks-

die Auslöse nicht gerade

gruppe Edersee funktioniert

üppig. Das macht die Sache

sehr gut.“

finanziell nicht unbedingt interessant.“

Thomas Arbter, Bauleiter der Revision Tanzmühle, E.ON Wasserkraft: „Die Mitarbeiter der Werksgruppe Edersee haben sich sehr gut eingegliedert und überzeugten durch ihre qualifizierte Arbeitsweise. Leider stimmt, wegen der weiten Anreise, das Verhältnis zwischen Arbeits- und Reisezeiten nicht ganz.“

So lief beispielsweise von Oktober 2003 bis März 2004 ein groß angelegtes Revisionsprogramm in den Pumpspeicherkraftwerken Tanzmühle und Reisach der Werkgruppe Donau. Vier Maschinen- und zwei Elektromonteure der Werkgruppe Edersee waren angereist, um die gesamte Maschinen- und Elektrotechnik general zu überholen. Speziell für diesen Montageeinsatz wurden mit dem Betriebsrat der Werkgruppe Edersee eine beide Seiten gerecht werdende Arbeitszeitregelung sowie ein Leistungskatalog zur Erstattung von Reisekosten vereinbart. Gelungener Know-howTransfer Unter der Revisionsleitung hat das eingespielte Team selbstständig den kompletten Maschinensatz de- und remon-

tiert. Die ursprünglich vorgesehene Beauftragung einer Fremdfirma ist dadurch entfallen. Bis zum Abschluss der Revision im Kraftwerk Tanzmühle, Ende März 2004, waren die Mitarbeiter aus dem Norden in Kraftwerksnähe privat untergebracht. Der Familienanschluss fern der Heimat tut gut. Die Kollegen aus der Oberpfalz sind für die fachkundige Unterstützung von der Mittelweser äußerst dankbar. Der Know-how-Transfer ist gelungen!

… international „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“

E.ON Benelux Regionale Zusammenarbeit ZEUS

Effizienz verbessern mit dem Programm Move.ON Synergien nutzen – Optimum finden

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Hans Schoenmakers, Personalchef, E.ON Benelux: „Move.ON ist ein unvermeidlicher, aber eingreifender Prozess um eine Neustrukturierung herbeizuführen und neue Möglichkeiten zu schaffen. Dabei ging es in unserem Unternehmen wirklich ans Eingemachte – nichts wurde geschont. Aber obwohl wir mitunter an unsere Grenzen stießen, erwarte ich, dass wir gestärkt daraus hervorgehen.“

E.ON Benelux

Effizienz verbessern mit dem Programm Move.ON Anfang 2003 startete E.ON Benelux mit dem Programm Move.ON. Ziel des Programms ist es, die Effizienz der Organisation zu verbessern, damit sich das Unternehmen in Zukunft behaupten und die Wachstumsziele auch auf lange Sicht verwirklichen kann. Anfang 2004 hat sich die Finanzlage bei E.ON Benelux sichtbar gebessert. Alle Beteiligten sind davon überzeugt: „Wir sind auf einem guten Weg“.

Ende 2002 stand E.ON Benelux unter Druck. Die Rentabilität und die Erwartungen im Hinblick auf eine günstige Preisentwicklung waren niedrig. Das Unternehmen musste an allen Fronten finanziell seine Leistungen verbessern. E.ON Benelux beschloss deswegen, ein umfassendes Effizienzverbesserungsprogramm zu starten. Ausgangspunkt der Maßnahmen war, dass sich die Abteilungen auf ihre Kernaktivitäten konzentrieren.

ausgelagert werden. Ein derart umfangreiches Programm hat für jeden einzelnen Mitarbeiter einschneidende Konsequenzen. E.ON Benelux versucht den Reorganisationsprozess mit großer Sorgfalt vorzunehmen.

Erarbeitung eines soliden Sozialplans Nach sehr intensiven und konstruktiven Verhandlungen einigten sich E.ON Benelux, der Betriebsrat und die Gewerkschaften am 19. Juni 2003 auf Außerdem machten die Analy- einen soliden Sozialplan für sen verschiedener Best Practi- alle Arbeitnehmer von E.ON ce-Projekte deutlich, dass das Benelux. Dieser wurde der Unternehmen in den nächsten Maßgabe sozialer Verantwortung und auch der E.ON-TradiJahren zweihundert Arbeitsplätze einsparen kann. Das tion weitgehend gerecht. Ausgangspunkt: Entlassungen soll erreicht werden, indem unterstützende Funktionen vermeiden. Versucht werden soll vielmehr, den frei werdenund Verwaltungsfunktionen den Mitarbeitern andere Arabgebaut sowie Aufgaben

beit zu vermitteln. Alle Mitarbeiter wurden in regelmäßigen Informationsveranstaltungen über die Umsetzung des Sozialplans auf dem Laufenden gehalten. Drei Regelungen wurden vereinbart, um Arbeitskräfte abzubauen: - Freiwillige Abfindungsregelung: Der Arbeitnehmer hat die Möglichkeit, das Unternehmen freiwillig zu verlassen. Er erhält dafür im Gegenzug eine Abfindung. - Gesteuerte Besetzung von offenen Positionen innerhalb von E.ON Benelux: Einvernehmlicher Transfer von Arbeitnehmern aus den abzubauenden Funktionen auf offene Stellen in anderen Bereichen bei E.ON Benelux. - Vorruhestandsregelung: Arbeitnehmer, die vor dem

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Nico Bunschoten, Betriebsratsvorsitzender von E.ON Benelux: Maxim Brouwer, Kommunikations-

„Move.ON ist wirklich die schwärzeste Seite meiner

manager, E.ON Benelux:

Zeit im Betriebsrat. Und das, obwohl ich und auch die

„E.ON Benelux wird zurzeit zu einem durch

anderen Mitglieder des Betriebrats, sehr wohl wissen,

und durch flexiblen Unternehmen mit

dass in der Organisation etwas getan werden musste.

Blick für die Zukunft umgebaut. Wir stel-

Doch jeder Betriebsrat würde sich schrecklich fühlen,

len uns den Herausforderungen im In- und

wenn er mit der Tatsache konfrontiert wird, dass junge

Ausland. Schließlich lautet unser Motto

Leute das Unternehmen verlassen müssen. Wir hoffen,

nicht umsonst ‘Effektiver mit Energie’!“

dass dies nicht mehr notwendig sein wird und wir nun für die Zukunft gut aufgestellt sind.“

1. Januar 2005 das Alter von 56 Jahren erreichen, haben die Möglichkeit in den Vorruhestand einzutreten. So unterstützen sie den notwendigen Personalabbau. Ferner hat das Unternehmen verschiedene Fördermaßnahmen ergriffen, um die ausscheidenden Arbeitnehmer zu begleiten: Zum Beispiel Karriereberatung oder Ausbildung und Unterstützung bei einer Unternehmensgründung. Für die Mitarbeiter, die das Unternehmen freiwillig verlassen, wurde eine Mobilitätsagentur eingeschaltet.

Anwendung der drei oben genannten Regelungen und der Festlegung des Zeitpunktes, an dem sie einzusetzen sind, begann in der ersten Augusthälfte Phase zwei. Es wurden Gespräche mit den einzelnen Mitarbeitern geführt. Bis dato haben 53 Mitarbeiter das Unternehmen verlassen.

Harm van der Meer, Personalabteilung, E.ON Benelux: „Move.ON war wirklich die rigoroseste Reorganisation, die wir je erlebt haben. Dabei war es keine Ausnahme, dass manche Leute ihren Schreibtisch räumen mus-

E.ON Benelux will die Organisation bis Ende 2005 von zirka 750 auf etwa 500 Arbeitnehmer abbauen.

Den Prozess des Stellenabbaus prüfen Vertrauensausschüsse, die besetzt sind mit Vertretern von E.ON Benelux Etwa 250 Stellen müssen abgebaut werden und des Betriebsrats. Die komDer Prozess des Stellenabbaus plette Mannschaft von E.ON umfasst zwei Phasen. In der Benelux arbeitet mit allen Kräften am Vertrauensaufbau ersten Phase wurde die Gesamtzahl der abzubauenden und der Weiterentwicklung Arbeitsplätze bestimmt. Nach des Unternehmens.

sten. Sowohl den Mitarbeitern als auch der Geschäftsleitung wurde in dieser Zeit viel abverlangt.“

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Marian Rusko, Mitarbeiter Corporate Development Central- and East-Europe Technical Project Controlling, E.ON Energie (München): „Die Suche nach grenzüberschreitenden Kooperationsmöglichkeiten ist eine strategische Notwendigkeit, um auf den eigenen Märkten in Mittel- und Osteuropa die Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern. Daher ist es für mich persönlich eine besondere Herausforderung, in der Projektleitung mitzuwirken.“

Regionale Zusammenarbeit ZEUS

Synergien nutzen – Optimum finden Das im Juni 2003 gestartete Projekt ZEUS (Zentral Europäische Synergien) hat zum Ziel, unter Beteiligung der Führungsgesellschaft E.ON Energie zwischen den Gesellschaften EHU, EBO und ZSE Synergien zu heben sowie „Best Practice“ zu nutzen. Im Rahmen von acht Teilprojektgruppen werden alle wesentlichen Themenbereiche der Regionalversorgungsunternehmen bearbeitet, Einsparungspotenziale ermittelt und im Rahmen von ZEUS umgesetzt.

„Der Erwerb des westslowakischen regionalen Stromversorgers ZSE und auch das anschließende PAI-Projekt mit dem Ziel der Prozessneuausrichtung und -optimierung bei der ZSE und deren Integration haben gezeigt, dass eine enge Zusammenarbeit der ungarischen, tschechischen und slowakischen Unternehmen sowie der Führungsgesellschaft des E.ON Energie-Konzerns eine besondere Bedeutung hat“, sagt Marian Rusko, Mitarbeiter im Bereich Corporate Development Central- and East-Europe Technical Project Controlling. Die Etablierung des Projektes ZEUS war damit nicht nur für ihn die logische Konsequenz. Miteinander arbeiten, lernen und sparen Die grenzüberschreitende Zusammenarbeit zwischen den Gesellschaften im Rahmen von ZEUS soll trotz unterschiedlicher Sprachen und

Kulturen das miteinander Arbeiten und voneinander Lernen fördern, Know-how vernetzen sowie Einsparpotenziale im Konzern aufdekken. ZEUS berücksichtigt dabei die Dezentralität des E.ON Energie-Konzerns. So bedienen die Unternehmen weiterhin eigenständig ihre Heimatmärkte. Die internen Prozesse sollen optimiert werden. Die beteiligten Unternehmen nutzen dazu die Erfahrungen aus den Nachbarländern und bündeln soweit möglich, gemeinsame Aktivitäten. Dazu sind acht Teilprojektgruppen gegründet worden, um deren Ergebnisse schließlich im Rahmen von ZEUS umzusetzen. Unter anderem ging es in diesen Teams um die koordinierte Strombeschaffung, den Aufbau eines gemeinsamen Call Centers für die Region und die Entwicklung gemeinsamer HR-Aktivitäten vorrangig für Schlüsselpersonal unterhalb der Managementkreise.

Jede Gesellschaft arbeitet an allen Teilprojekten mit, um das Optimum für den Konzern zu finden, unabhängig davon, in welcher Konzerngesellschaft die Einsparungen erzielt werden. Umgesetzt werden diese Einsparpotenziale im Rahmen von Best Practice. Das heißt, der beste Prozess wird unter Berücksichtigung der lokalen Bedingungen in allen beteiligten Unternehmen umgesetzt. Zusammenarbeit im Konzern fördern Das Teilprojekt „Personal“ unter der Leitung von Lada Rindosova, Personalleiterin bei E.ON Bohemia in Prag, sorgt dafür, dass Potenzial an qualifizierten Fach- und Nachwuchskräften im Sinne des Gesamtkonzerns weiter zu entwickeln. Deshalb werden – als Ergänzung zu den im Konzern bereits existierenden Personalprozessen – weitere Programme erarbeitet. So soll zum Beispiel der Personalaustausch zwischen den Gesellschaften und dem Konzern noch stärker gefördert werden. Die intensive und gute Zusammenarbeit in den Projekten fördert das bessere wechselseitige Verständnis zwischen den Beteiligten. Sie trägt zudem zur Integration in den Gesamtkonzern bei.

… dialogbereit „Wo Nachrichten fehlen, wachsen die Gerüchte“

Mitarbeiterbefragung bei E.ON Bayern

Motivieren und Optimieren mit dem „Integrationsbarometer 2003“ „Mitmachen heißt mitgestalten“, unter diesem Motto startete am 18. März 2003 die Mitarbeiterbefragung von E.ON Bayern. Über 3.000 Mitarbeiter, und fast 300 Auszubildende waren aufgefordert, ihre Meinung zum bisherigen Integrationsprozess der Vorgängergesellschaften zur E.ON Bayern abzugeben.

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Tanja Kagerer, Mitarbeiterin

Harald Kettel, Spezialmonteur,

Andrea Hiendlmayr, Mitarbeiterin Vertrieb

im Bereich Organisation,

E.ON Bayern (Kulmbach):

Großkunden, E.ON Bayern (Regensburg):

Team Infrastrukturmanage-

„Die Mitarbeiterbefragung bleibt mir sehr

„Zunächst bin ich der Mitarbeiterbefragung etwas

ment, E.ON Bayern

positiv in Erinnerung, da Probleme, die

skeptisch gegenübergestanden. Ich konnte allerdings

(Regensburg):

man ungern direkt äußert, anonym ange-

miterleben, wie viel Sorgfalt in Ablauf und Vorberei-

„Ich hoffe, dass tatsächlich

bracht werden konnten. Die Organisation

tung investiert wurde. Auch auf die ehrliche Beantwor-

alle Erkenntnisse aus der Mit-

war hervorragend und die Bearbeitungs-

tung der durchaus breitgefächerten und kritischen

arbeiterbefragung umgesetzt

zeit hielt sich mit zirka 20 Minuten in

Fragen ist von Anfang an sehr viel Wert gelegt worden.

werden. Dann war das Inte-

einem vernünftigen Rahmen.“

In unserem Bereich wurde das Ergebnis von

grationsbarometer 2003 für

den Vorgesetzen verfolgt, konstruktiv diskutiert und

mich ein großer Erfolg.“

ehrlich hinterfragt.“

In einem aufwändigen Projekt, das vom Vorstand der E.ON Bayern initiiert wurde, koordinierte das Projektteam unter der Führung von Jürgen Schmid, Leiter Bereich Personal und Wolfgang Hoffmann, Leiter Qualifikationsentwicklung, die Mitarbeiterbefragung, das „Integrationsbarometer 2003“. Das Ziel der Befragung beschreibt Personalvorstand Edith Volz-Holterhus so: „Wir haben alle intensiv an der erfolgreichen Zusammenführung der Vorgängergesellschaften gearbeitet. Nun ist es an der Zeit, eine Standortbestimmung vorzunehmen und Verbesserungspotenziale für den zukünftigen Erfolg zu identifizieren.“ Damit war auch klar, dass man sich mit einer allgemeinen Zufriedenheitsaussage nicht begnügen würde, sondern dass die Ergebnisse der Befragung für gezielte Folgeaktionen genutzt werden sollten. Umfassende Informationen Unter Einbeziehung des Spartenbetriebsrats und einer großen Anzahl von „Wahlhelfern“ aus den verschiedenen Bereichen wurde die Befragung, nach Ankündigung in der Mitarbeiterzeitung und auf Plakaten, innerhalb einer Woche vorgenommen.

Die mittels Fragebogen erhobenen Daten wertete der externe Kooperationspartner unter Wahrung absoluter Vertraulichkeit aus und erstellte einen Gesamtbericht und individuelle Fokusberichte für die Bereiche. Alle Mitarbeiter wurden über die Resultate schnell und umfassend informiert.

Die Bereichsleiter diskutierten die Ergebnisse der Fokusberichte in ihren Teams und erarbeiteten Aktionspläne für die Folgeprozesse. Gerade hierin liegt der Mehrwert gegenüber einer bloßen Zufriedenheitsabfrage.

In einer Zwischenauswertung der Folgeprozesse im Dezember 2003 zeigte sich, dass bereits in den wenigen Monaten nach Abschluss der Befragung eine Vielzahl von Verbesserungsvorschlägen nutzbringend in der Praxis umgesetzt wurde. Mehrere Projektteams aus unterschiedlichen Noch im Jahr 2003 hat der Be- Bereichen arbeiten an den idenreich Qualifikationsentwicktifizierten Handlungsfeldern. Das Ergebnis kann sich lung Maßnahmen zur praxisZum vorläufigen Abschluss komsehen lassen orientierten Weiterbildung der men die Aktionen Ende März Mit einer Beteiligung von über Teamleiter in den Kundencen- 2004. Dann wird Bilanz gezogen. 93 Prozent waren praktisch tern gestartet. Die einzelnen alle Mitarbeiter an der BefraBereiche haben die KommuniFazit gung beteiligt. Die Zufriedenkationsstrukturen optimiert heitswerte bei den Punkten und neue überregionale Infor„Arbeitsbedingungen“, „Tätigmationsplattformen eingeSchon aus heutiger Sicht kann man sakeit“, „Kolleginnen und Kolleführt. Selbst vor der Verändegen, dass das „Integrationsbarometer gen“, „direkter Vorgesetzter“ rung von ungünstigen 2003“ ein voller Erfolg ist. Beteiligungsund „E.ON Bayern als Unterräumlichen Gegebenheiten quote, Zufriedenheitswerte und vor alnehmen“ erreichten teilweise machte der Eifer der Fühlem die hohe Motivation, Veränderunüber 80 Prozent. Besonders rungskräfte und Mitarbeiter gen aktiv anzugehen, belegen die positiv bewertet haben die nicht halt. Wirksamkeit und breite Akzeptanz des Mitarbeiter auch die „ZuChange Management-Prozesses bei sammenarbeit in den Teams“ Viele VerbesserungsvorE.ON Bayern. und die „Klarheit über Aufgaschläge umgesetzt ben und Ziele“. Verbesserungs- Im Führungskräfte-Forum der Bei E.ON Bayern hat sich gezeigt, dass potenziale sehen sie insbeE.ON Bayern im Oktober 2003 mit Hilfe einer Mitarbeiterbefragung sondere bei den Themen erhielt der OptimierungsproIntegrationsprozesse nicht nur doku„Teamübergreifende Zusamzess zusätzlichen Schwung. mentiert, sondern vor allem optimiert menarbeit“ und der „Integra„Die Bearbeitung strategisch werden können. Voraussetzungen sind tion der technischen Systewichtiger Themen aus dem Ineine professionelle Projektorganisame“. Wenn man berücksichtegrationsbarometer in getion, ein schlüssiges und umfassendes tigt, dass E.ON Bayern zu diemischten Gruppen hat uns eiKommunikationskonzept, das alle Ebesem Zeitpunkt ein erst frisch nen großen Schritt bei der nen umfasst sowie die Einbeziehung integriertes Unternehmen Umsetzung unserer Ziele von Führungskräften, Mitarbeitern und war, so ist dies ein ausgezeich- weitergebracht“, erläutert des Spartenbetriebsrats bei allen Stunetes Feedback. Wolfgang Hoffmann. fen des Projektes.

… verantwortungsbewusst „Arbeit lässt sich teilen, Verantwortung nicht“

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz Suchtprävention einmal anders

Soziale Verantwortung steht im Vordergrund „Morgen hör´ ich auf“

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Edzard Buhr, Mitarbeiter Arbeitssicherheit, Umweltschutz, Arbeitsmedizin, E.ON Netz

Dr. Andreas Stamm, stv. Leiter Technik

(Oldenburg):

Nord, E.ON Netz (Lehrte):

„Unser Ziel ist es, neue Medien sinnvoll zu

„Arbeitssicherheit bei E.ON Netz muss von

nutzen, um die Themen des Arbeitsschutzes

Flensburg bis Berchtesgaden reichen.

zeitgemäß und interessant darzustellen.“

Unsere größte Herausforderung besteht darin, die vielen Erfahrungen mit einer offenen Arbeitssicherheitskultur unternehmensweit einfließen zu lassen.“

Werner Hacker, Koordinator für Abfall, E.ON Netz (Bayreuth): „Die Verpflichtung, unseren Beitrag für eine umweltgerechte Abfallentsorgung zu leisten, ist der Motor meiner Arbeit.“

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

Soziale Verantwortung steht im Vordergrund Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz – auch unter dem Begriff Health and Safety geführt – hat im gesamten E.ON Konzern eine große Bedeutung. Im vergangenen Jahr hat der E.ON-Konzern in enger Zusammenarbeit mit seinen Market Units ein neues Konzept für dieses Thema entwickelt. Im Vordergrund stand dabei die Grundidee von „Best Practice“. Was bei einigen Unternehmen im E.ON Energie-Konzern auf diesem Gebiet inzwischen erfolgreich realisiert wurde, zeigen wir Ihnen mit Hilfe von einigen wenigen Beispielen. Die Umsetzungen in den Konzernunternehmen bringt kontinuierliche Erfolge: Der Abwärtstrend bei allen Unfallzahlen setzte sich auch in 2003 fort.

E.ON Hanse: Sicherheitstrainings für Baggerfahrer Vorsorge ist besser als Nachsorge. Unter dieser Devise organisiert E.ON Hanse Sicherheitsseminare für Baggerfahrer und Aufsichtsführende.

Der Hintergrund: Jedes Jahr registriert der Regionalversorger eine Reihe von Leitungsschäden, die durch Baggerarbeiten entstanden sind. Um die Fehlerquelle „Mensch“ für das Thema Sicherheit zu sensibilisieren, bietet E.ON Hanse

Tiefbauunternehmen zwischen Niebüll und Greifswald kostenlose Schulungen auf dem Gelände der Hamburger Landesfeuerwehrschule an. Mit von der Partie ist auch die Tiefbauberufsgenossenschaft. Neben theoretischen Vorträgen erleben die Teilnehmer bei Demonstrationen in zwei Brandgruben, was es heißt, wenn ein Bagger erst eine Hausanschlussleitung und dann eine Hochdruckleitung mit einem Druck von drei bar reißt. E.ON Netz: Verbesserung der Arbeitssicherheitskultur Ausgehend von den historisch gewachsenen, regional unterschiedlichen Sicherheitskulturen hat E.ON Netz durch aktive Maßnahmen die Entwicklungen im Bereich Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz in 2003 gebündelt und zielgerichtet weiterentwickelt. Um interessante Anregungen, Probleme und Lösungen aus

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Katrin Weissenborn, koordinierende Hauptsicherheitsingenieurin, E.ON Kraftwerke (Hannover): Markus Bagert, Koordination

„Arbeitssicherheit ist ein Thema mitten

Karl-Heinz Schmidt, Gewäs-

Arbeitssicherheit, E.ON Engineering

aus dem Leben und sie steht daher oft

serschutzbeauftragter, E.ON

(Gelsenkirchen):

genug mitten im Weg. Arbeitssicherheit

Hanse (Lübeck):

„Effektive Arbeitssicherheit beginnt be-

kann auch anders. Sie ist ein Thema zum

„Im Bereich Umweltschutz

reits bei der Planung von Anlagen.

Mitdenken und Mitmachen. Den besonde-

sind noch viele Aufgaben

Schon hier Akzente zu setzen ist unser

ren Reiz meiner Arbeit macht die Kommu-

durch neue gesetzliche An-

Ziel. Dabei gilt es, das Know-how der Her-

nikation mit den Kollegen aus. Sie für das

forderungen zu erledigen.

steller, das Wissen um das technisch

Thema zu begeistern, ist mein Wunsch.“

Diese Aufgaben berate ich

Machbare und die Erfahrung der Betrei-

mit den Kollegen in den Fach-

ber der Anlagen optimal zu verbinden.“

kreisen und wirke darauf ein, für die E.ON Netz einen einheitlichen Weg zur Umsetzung zu erreichen.“

den lokalen Arbeitssicherheitsausschüssen unternehmensweit einheitlich anzugehen, tagt etwa vierteljährlich unter der Leitung von Branko Rakidzija, dem Geschäftsführer Personal, das Lenkungsgremium Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz. Das Gremium besteht neben dem Geschäftsführer aus Bereichsleitern des Ressorts Technik, dem Vorsitzenden des Betriebsratsausschusses sowie Vertretern der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes.

(Vorsorgeuntersuchungen, Impfungen) - Umsetzung des Nichtraucherschutzes.

Das Lenkungsgremium hat auch beschlossen, an allen Standorten in festen Abständen so genannte „Sicherheitstage“ durchzuführen. Im Rahmen einer messeartigen Ausstellung werden die Mitarbeiter praktisch an die verschiedenen Themen der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes herangeführt. Bei den bisherigen Veranstaltungen waren das Zu den dort behandelten unter- Themen wie Ergonomie, Bildnehmensweit relevanten The- schirmarbeitsplatz, Umgang men gehörten unter anderem: mit dem Feuerlöscher, Gefahr- Diskussion des Unfallgestoffe, persönliche Schutzausschehens und Verabschierüstung, Simulation von dung von unternehmensFahrsituationen, Erste-Hilfeweit gültigen praktischen Maßnahmen, usw. Vorsorgemaßnahmen zur Unfallverhütung Ein weiterer in 2003 realisier- Regelung zur Durchführung ter Meilenstein war die Einvon Räumungsübungen in führung des bei E.ON Energie Verwaltungsgebäuden entwickelten Arbeits- und Um- Festlegungen für arbeitsme- weltinformationssystems dizinische Umsetzungen GISY-PC. Dieses System, das

bei E.ON Netz als erstem Konzernunternehmen flächendeckend umgesetzt wird, macht es möglich, alle in einem Unternehmensteil erfassten Daten unternehmensweit zu nutzen.

Auch im vergangenen Jahr spielte die Ausbildung der Sicherheitsfachkräfte und Sicherheitsbeauftragten wieder eine große Rolle im Programm des AFZ. Sachkunde-Schulungen, Brandschutz-Seminare sowie Seminare zum GesundAFZ Gelsenkirchen: heitsschutz runden das anSeminare zu Arbeitssicherheit spruchsvolle Angebot ab. Neu und Umweltschutz in diesem Jahr ist ein kompakIm Aus- und Fortbildungszentes Seminar zur „Betriebssitrum (AFZ) in Gelsenkirchen cherheitsverordnung“, das in werden jährlich zirka 1800 Mit- kurzer Form Führungskräften arbeiter des E.ON Energie-Kon- einen ersten Überblick zu diezerns in rund 160 Seminaren in sem Thema verschafft. Auch Sachen Arbeitssicherheit und gruppenspezifische Seminare Umweltschutz geschult. werden angeboten, wie z.B. „Unternehmerische VerantUm Arbeitssicherheit und Um- wortung im Arbeitsschutz für weltschutz wirkungsvoll im Führungsnachwuchskräfte“. Arbeitsalltag umsetzen zu Diese können bei Bedarf auch können, müssen mögliche Ge- auf die betrieblichen Belange fährdungen erkannt, beseitigt ausgerichtet werden. Im Theoder zumindest reduziert wer- menbereich „Umweltschutz“ den können. Dazu ist fundiergeht es hauptsächlich um den tes und umfangreiches Wissen vorschriftsmäßigen und umerforderlich. weltschonenden Umgang mit Gefahrgütern, Gefahrstoffen, Abfällen, Abwässer sowie um Strahlenschutz.

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Suchtprävention einmal anders

„Morgen hör´ ich auf“ Anstatt Broschüren zu verteilen und Vorträge zu veranstalten, ist E.ON Energie im Rahmen der Suchtprävention einen anderen Weg gegangen. Im September hatten die Mitarbeiter aus München die Möglichkeit das Theaterstück „Morgen hör´ ich auf“ von Eddie Cornwell zu besuchen. Das Stück ist das Psychogramm eines Alkoholikers und zeigt in einem 75-minütigen Monolog, dargestellt von Karlheinz Lemken, den verzweifelten Kampf eines erfolglosen Handelsvertreters gegen die Alkoholsucht und den damit verbundenen sozialen Abstieg. Im Interview erzählt der aus zahlreichen Fernsehkrimis bekannte Schauspieler, warum er mit „Morgen hör´ ich auf“ so erfolgreich ist:

Herr Lemken, die Aufführung Ihres Theaterstücks „Morgen hör´ ich auf“, ist uns allen noch in bester Erinnerung. Bei Ihrer meisterhaften Darstellung und der weit verbreiteten Ansicht, dass gerade in Schauspielkreisen Alkoholismus verstärkt auftritt, drängt sich natürlich die Frage auf: Trägt dieses Stück autobiographische Züge? Lemken: Diese Ansicht ist zwar weit verbreitet, aber sie stimmt nicht. Alkoholismus ist in allen Bildungsschichten und Berufsgruppen ein Problem und in der Schauspielbranche nicht weiter verbreitet als anderswo. Aber in Schauspielkreisen treten die Probleme, gerade durch das Medieninteresse, viel schneller zu Tage. Dieses Vorurteil wird zusätzlich dadurch ge-

stärkt, dass am nächsten Tag sofort in der Zeitung steht, wenn ein Schauspieler einmal einen über den Durst getrunken hat. Und das, obwohl jeder schon einmal ein Bier zuviel getrunken hat. Trotzdem möchte ich das Thema aber auf gar keinen Fall verharmlosen. Alkoholismus ist ein Problem unserer Gesellschaft, bei dem es sich um eine Krankheit mit erheblichen Folgen handelt. Autobiographische Züge trägt das Stück jedoch nicht. Welchen persönlichen Bezug haben Sie dann zu Ihrer Rolle als Alkoholiker? Lemken: Der Autor von „Morgen hör´ ich auf“ ist selbst Alkoholiker und seit 16 Jahren trocken. Persönlich bin ich insofern betroffen, als ich am eigenen Leib miterlebt habe,

wie sich ein Freund im wahrsten Sinne des Wortes zu Tode gesoffen hat. Ich habe oft mit ihm nach einer Vorstellung bis frühmorgens in der Kneipe gesessen. Bis mir eines Tages klar wurde, wenn ich weiter mit ihm losziehe, komme auch ich auf die Schiene. Er aber konnte trotz allen Zuredens nicht loslassen. Ich habe ihn dann kurz vor seinem Tod in der Klinik besucht und seinen Verfall so hautnah miterlebt. Auch für ihn spiele ich das Stück. Wie sind Sie an das Stück gekommen? Lemken: Ich habe Eddie Cornwell, den Autor, vor einigen Jahren bei Dreharbeiten in Prag kennen gelernt. Zu dieser Zeit war ich gerade auf der Suche nach einem Ein-Personen-

Stück, das ein echtes Anliegen hat. Ich habe mich dann um die deutschen Rechte bemüht und das Stück übersetzt. Wie oft haben Sie „Morgen hör´ ich auf“ schon gespielt? Lemken: Ich spiele das Stück nun seit fünf Jahren und seit zwei Jahren vor Firmen. Allerdings in unregelmäßigen Zeitabständen. Ich schätze, dass ich es in dieser Zeit bestimmt an die sechzigmal gespielt habe. Inzwischen „lebe“ ich die Rolle richtig auf der Bühne. Was reizt Sie an dem Stück besonders? Lemken: Gerade die große Resonanz, die ich noch bei keiner Rolle hatte, motiviert mich immer wieder, dieses Stück aufzuführen. Überhaupt ist „Mor-

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Dirk Domnik, Suchthelfer, E.ON Facility Management (Hannover): „Suchtberatung bei E.ON Energie ist für mich EhrenDr. Sabine Heß, Betriebsärztin,

sache. Ich freue mich sehr darüber, dass ich heute Teil

E.ON Energie (München):

dieses Hilfssystems bin. Die Betriebsvereinbarung

„Jede zweite Person schafft es, nach einer erfolgreich

dazu hat mir selbst vor Jahren geholfen meinen

abgeschlossenen Therapie suchtmittelfrei zu leben.

Lebensweg zu korrigieren. Ich verdanke dem Arbeits-

Für eine chronische Krankheit ist dies ein beachtlicher

kreis meine zweite Chance für ein glückliches Leben.“

Erfolg. Jede Führungskraft und jeder Kollege, die zu diesem Erfolg beitragen, verdienen Anerkennung!“

gen hör´ ich auf“ viel besser geeignet, den Leuten die Tükken der Krankheit Alkoholismus aufzuzeigen, als Broschüren und Filmmaterial das könnten. Die Zuschauer erleben den Lebens- und Leidensweg von Robert (Figur des Theaterstücks, Anm. d. Red.) hautnah mit. Die große Herausforderung bei diesem Stück besteht eben gerade darin, dass man es nicht als therapeutisches „Lehrstück“ abhandelt, sondern emotional spielt. Ich möchte auf der Bühne nicht den Moralapostel mit erhobenem Zeigefinger spielen. Mein Anliegen ist es zu emotionalisieren und zu sensibilisieren. Deshalb sehen Sie Robert in dem Stück auch nur in zwei der 22 Szenen wirklich betrunken. Der Kampf gegen die Krankheit wird durch schnelle Wechsel von Zuständen widergespiegelt, so dass der Zuschauer unwillkürlich in den Sog der Handlung einbezogen wird und den Verlauf hautnah mit dem Protagonisten durchlebt. Wie kam der Kontakt zu den Firmen, insbesondere zu E.ON Energie zustande?

Lemken: Der Kontakt zu den Firmen ist im Prinzip durch Zufall entstanden. Eines Tages saßen in Landshut mehrere Führungskräfte der Telekom im Publikum, die so begeistert waren, dass sie sofort vier Aufführungen gebucht haben. Die Resonanz bei der Telekom war enorm, das Feedback durchweg positiv. So hat es sich schließlich von der Telekom zu unterschiedlichen Konzernen wie BMW und eben auch zu E.ON Energie herumgesprochen. Für E.ON Energie habe ich in München und Hannover gespielt. (In Hannover fand die Aufführung im Rahmen des jährlichen Erfahrungsaustauschs der betrieblichen Suchthelfer statt, Anm. d Red.) Warum spielen Sie so gerne bei Unternehmen? Lemken: Bei Unternehmen spiele ich deswegen so gerne, weil die Veranstaltungen dort so gut organisiert sind. Man weiß, wie viele Leute erwartet werden. Im freien Verkauf weiß man das nicht, denn die Leute haben oft Schwellenangst. Außerdem kann ich mich nach der Aufführung unter das Publikum mischen,

Szenenfoto aus „Morgen hör´ ich auf“ Der Darsteller Karlheinz Lemken ist aus zahlreichen Fernsehkrimis wie „Tatort“, „Ein Fall für zwei“, „Der Alte“ oder „Die Kommissarin“ bekannt. Bei E.ON Energie hat er sich als Robert im Theaterstück „Morgen hör´ ich auf“ einen Namen gemacht.

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Wolfgang Rudeck, Betriebsratsvorsitzen-

Dr. Andreas Kemnitzer, Mitarbeiter Technische

der RZ Nord, E.ON Netz (Lehrte) und

Grundsatzfragen und Neue Technologien,

stv. Vorsitzender des Arbeitskreises Sucht:

E.ON Energie (München):

„Höhere Akzeptanz für unsere Arbeit

„In seiner Rolle als Handelsvertreter, der mit jedem

können wir im Unternehmen nur dann

Glas mehr in den Teufelskreis aus Selbstbetrug und

erreichen, wenn alle – angefangen beim

Reue gerät, habe ich Karlheinz Lemken zweimal

Vorstandsmitglied, über alle Führungs-

gesehen. In jeder Phase seiner Alkoholikerkarriere

schichten hinweg bis hin zu sämtlichen

habe ich mit ihm gelitten. Der Schauspieler schärft die

Kollegen – die Notwendigkeit zur Hilfe bei

Sinne für typische Verhaltensmuster, die wohl jeder

Suchterkrankungen erkennen und bereit

schon einmal beobachten konnte. Diese brillante

sind, im Sinne der BV 11 zu handeln.“

Leistung hätte ein noch größeres Publikum verdient.“

wenn der Veranstalter dies wünscht. So kann ich direkt die Reaktionen spüren. Natürlich kann ich den Betroffenen in den Diskussionen keine psychologische Hilfe anbieten. Ich habe auch noch nicht gehört, dass jemand wegen des Stücks das Trinken aufgehört hat. Doch wurde mir schon von einigen Zuschauern erzählt, dass sie das Stück zum Durchhalten im Kampf gegen die Krankheit und zu weiterer Abstinenz animiert hat. Fallen die Reaktionen im Publikum unterschiedlich aus, wenn die Mehrzahl der Zuschauer Betroffene sind? Lemken: Gerade die Betroffenen bescheinigen dem Stück eine erschreckende Authentizität. Viele kommen nach dem Stück zu mir in die Garderobe und erzählen: Ja, so war meine Geschichte. Diejenigen, die sich nicht zum Kreis der Betroffenen zählen, fangen häufig an, sich selbst zu prüfen: Wie weit bin ich eigentlich schon auf dem Weg zum Alkoholiker?

Wie bereitet man sich auf die Rolle eines Alkoholikers vor? Lemken: Ich habe mich lange mit dem Phänomen Sucht auseinandergesetzt. Der eine trinkt, der andere raucht. Der eine ist tablettensüchtig, der andere kann Schokolade nicht in Maßen genießen. Wieder ein anderer trinkt 20 Tassen Kaffee am Tag. Irgendein Gift muss ja schließlich sein! Aber im Ernst: Neben dem Literaturstudium zu dem Thema bringt man natürlich auch seine eigenen Erfahrungen mit dem Alkohol ein. Zusätzlich stand uns bei den Proben öfter ein betroffener Theaterdramaturg von den „Anonymen Alkoholiker“ beratend zur Seite. Zur Generalprobe haben wir dann Betroffene eingeladen, mit denen wir das Stück anschließend diskutiert haben.

herausgearbeitet hat, habe ich es mit einem anderen Regisseur versucht. Doch das klappte nicht. Er wollte das Stück überhöht und verfremdet inszenieren. Das Stück ist eine reale Geschichte, spricht eine reale Problematik an, also muss es auch authentisch und real dargestellt werden. Mein Ziel war es, dass sich jeder, auch derjenige, der nur ab und

zu ein Glas über den Durst trinkt, wieder erkennt. Hat das Stück Ihr Trinkverhalten verändert? Lemken: Auf jeden Fall! Seit dem ich es spiele, zähle auch ich öfter einmal die Biere im Hinterkopf mit. Mein Alkoholkonsum, der nie übermäßig war, ist auf jeden Fall zurückgegangen.

Inhalt des Stücks

Ein Glas zur Belohnung, wenn die Geschäfte gut laufen, ein Glas zum Trost nach Misserfolgen. Schluck für Schluck trinkt sich Robert, Handelsvertreter für Fußbodenbeläge, in die Katastrophe. Selbstbetrug und Reue wechseln sich ab. Er verliert bei einer Polizeikontrolle seinen Führerschein und damit seinen Job. Seine Frau und Kinder verlassen ihn. Freunde und Kollegen wenden sich von ihm ab.

Welche Rolle spielte der Regisseur bei der Vorbereitung? Lemken: Eine sehr große! Bevor Andrea Dahmen das Stück inszenierte und die Nuancen und Brüche zwischen den einzelnen Bildern so gut mit mir

Das Publikum durchlebt mit dem Protagonisten alle Stadien des heimlichen Trinkens: Die fadenscheinigen Ausreden, die Schuldzuweisungen, die Verharmlosung, den grotesken Erfindungsreichtum, mit dem er überall in der Wohnung seine Alkoholvorräte deponiert. Rückfall, viel versprechender Klinikaufenthalt, erneutes Scheitern. Erst, als es zum absoluten Zusammenbruch kommt, nimmt er mit letzter Kraft und eisernem Willen den harten Kampf gegen seine Sucht auf. Das Stück hat einen offenen, jedoch Mut machenden Ausgang.

Kennzahlen der E.ON Energie (Stand 31.12.2003) 2000

2001

2002

2003

10.678

15.532

18.585

21.271

2.321

2.374

2.722

3.158

Beschäftigte zum 31.12. (gesamt)

34.400

39.560

45.394

46.275

Beschäftigte zum 31.12. (Ausland)

4.010

8.715

11.126

14.216

30.390

30.845

34.268

32.059

2.349

2.225

2.379

2.254

Umsatz (ohne Stromsteuer/Handel nettiert) Personalaufwand

Beschäftigte zum 31.12. (Deutschland) davon Auszubildende (Deutschland)

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