Wandel - Capgemini

Management und Informationstechnik – Das Magazin von Capgemini

Capgemini-Magazin | 2012

Wandel: Veränderungen leben Bring your own Device: Nur eine Frage der Zeit? Wie sich Unternehmen wandeln

U2

Editorial

Wandel Wir verändern uns alle zeitlebens – manchmal mehr, manchmal weniger. Teilweise gewollt, aber auch gezwungenermaßen. Auslöser können Veränderungen um uns herum sein oder Anforderungen, die an uns gestellt werden. Manchmal macht es Freude, sich auf Neues einzulassen, ab und an dominiert aber auch die Skepsis, die Ungewissheit. Doch wie sagte der französische Biologe Louis Pasteur? „Veränderungen begünstigen nur den, der darauf vorbereitet ist.“ Die aktuelle Ausgabe unseres Kundenmagazins m&it dreht sich deshalb um den Wandel und darum, wie wir ihn gestalten können. Passend zu diesem Schwerpunktthema veröffentlichen wir erstmals einen Artikel in englischer Sprache. Das Interview mit George Westerman vom Massachusetts Institute of Technology über die Digitalisierung unserer Geschäftswelt wollen wir Ihnen in möglichst authentischer Form zur Lektüre empfehlen. Darüber hinaus berichten die Verantwortlichen von der Deutschen Telekom und Audi darüber, wie ein erfolgreicher Imagewandel gelingen kann. Wandel kann auch Verwandlung heißen. Ausgehend von den berühmtesten Metamorphosen – aus der Feder von Ovid – werfen wir einen Blick auf Verwandlungen in der Literatur. Und in einer Bildstrecke präsentieren wir Ihnen außergewöhnliche Metamorphosen, die ihren Anfang in unserem Müll haben. Wir gehen zudem der Frage nach, wie sich das Berufsbild von Softwareingenieuren in Deutschland und Indien in den letzten Jahren verändert hat, und beleuchten, welche Herausforderungen auf Unternehmen unter dem Stichwort „Bring your own Device“ zukommen. Mit den Invarianten der IT erfährt der Wandel aber auch in unserem Magazin seine Grenzen. Abschließend widmen wir uns in der Artikelreihe „Erinnern Sie sich noch?“ der Frage, warum die Schreibmaschine noch lange nicht zum alten Eisen gehört. Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre.

Herzliche Grüße Ihr

Dr. Michael Schulte Sprecher der Geschäftsführung Capgemini in Deutschland

Schwerpunkt

Wandel Wie sich Unternehmen wandeln So strickt man ein Image um

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Von Göttern und Käfern Omnia mutantur

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Wie sich das Schönsein wandelt Über die Flexibilität unseres ästhetischen Empfindens

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Wandel als Triebfeder des Lebens Darwins Lehre neu entdeckt

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Durchblick oder Sichtschutz? Nützen uns transparente Märkte?

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Von wegen Abfall Das etwas andere Recycling

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Inhalt

Management Talking about a revolution Digital Transformation

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Off statt on Einfach mal den Stecker ziehen

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Besser werden – aber wie? IT-Industrialisierung als Strategie

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Schwerpunkt Wandel

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Software Vom Aussterben bedroht? Berufsbild des Softwareingenieurs im Wandel

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Metronom des Wandels Eine Zeitreise mit der Bayerischen Versorgungskammer

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Nur eine Frage der Zeit? Umdenken für „Bring your own Device”

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Invarianten der Informatik Nicht alles ändert sich

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Transfer Gewinner sind die Flexiblen Wandel in Ökosystemen

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Was vom Knigge bleibt Zur Etikette damals und heute

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Die Dorf AG Wenn Dörfer zu Unternehmen werden

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Wandel. Welcher Wandel? Ein Blog über den Rollentausch von Mann und Frau

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Erinnern Sie sich noch? Gedanken zur Schreibmaschine

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Engagement Helfende Hände

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Impressum

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TALKING ABOUT A REVOLUTION Our society is moving more and more into a digital world. There is a lot of hype around new technologies out there today – mobile, social media, embedded devices. Capgemini Consulting and the MIT Center for Digital Business are conducting a joint research project to look behind this hype and what it means for business. The aim is to learn how companies are operating these days, how the Digital Transformation is taking shape, and how to benefit from it. m&it spoke with George Westerman from the MIT Center for Digital Business to discuss where we came from, where we are and where we are going.

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m&it: We have seen a constant flow of new technologies that were hyped in recent years, starting from social media trends to the cloud and mobile solutions. All of these were supposed to change the business completely. Is Digital Transformation simply another buzzword in this series? Westerman: Any really important change becomes a buzzword very quickly, because people want to sell services or space in the media. But just because it is becoming a buzzword doesn’t mean that it is wrong. Just as Digital Transformation is such an important thing in the way we all live our personal lives, it is happening to companies too. The important thing is how you think about it. If you think about it as just a technology play – we’re going to be an internet connected company, we’re going to have internal collaboration tools and these kinds of things – you are not truly transforming yet. The transformation becomes really important when you completely change the way you operate, in internal collaboration, in working with customers, in understanding how we are going to do Marketing and Sales. It is the step which translates it from being a buzzword into something real, when you make the conscious effort to transform the way your company operates. m&it: Would you say the rules of the game are actually changing? Westerman: The basic rules of the game stay the same. You need to offer a great product to the right customers at the right price. You need to hire and retain great employees. You need to make sure the financial side works out. And you need to manage business risks appropriately. Those rules aren’t changing. But HOW you meet those rules is changing. The way the game is going to be played in the future is that companies will be more connected, they are going to be more real-time, and decisions are going to be made on a much more informed basis. One part of a company will know more about other parts: what they are doing, what skills they have, and especially what they have done for different customers. And we will also know everything we have done in operations or with a customer in the region we are in.

m&it: Other than the changes we already see, like enhanced Intranets and digital CRM, how will this affect the daily business, e.g. interacting with the customer? Westerman: That is going to make three big changes happen in how companies serve customers: One is that companies are just going to be more informed which will eventually lead to smarter decisions. Two is that companies will offer more personalized products or services. They are going to be able to make their products/services more relevant to the customers that they are working with. Three is that, when useful, the customer relationship can be deeper than it is now. Internally, we’re seeing similar changes. Global companies are starting to create shared centers of excellence to serve all parts of the company. People are more aware of people and business in other units. Now they are starting to work together in global teams, many of whose members have never actually met each other face to face. Add to that the extent of information that teams can now use for strategic decision making, and companies will get much better about using their resources to power themselves forward quickly and profitably.

Digital Transformation Capgemini Consulting believes that the economy is in the midst of a major industrial revolution powered by digitization. Digital transformation is the use of digital technologies to radically improve performance or reach of enterprises. Discover Capgemini Consulting and MIT’s findings on how companies are managing digital transformation.

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m&it: Nowadays, being swifter than the market is a prerequisite for success. Which industries do you see as proactively adapting to the new rules of the game – which industries show a rather more defensive behavior? Westerman: We see different industries moving at different rates. The B2C industries seem to be moving a lot faster than the B2B because of consumer pressure. And that is also a little bit because of the hype. In many companies, marketing people seem to be moving faster than operations people in areas such as social media and mobile because customers want it or marketers think they do. Yet there are other areas where transformation is well underway based on more traditional technologies. Mobile phones and desktop audio/video conferencing is transforming the way individuals work. As I mentioned, global collaborative teams are becoming the norm in large companies. One company built a new headquarters where nobody has an assigned desk (even the CEO). They work wherever is best – including from home – to get their work done. ERP is providing data that some companies are using to transform their understanding of financials, products or customers. A logistics company is using demand data in some locations to give customers in other locations a preview of trends that will hit them soon. The other thing that we are seeing is the impact of regulation and regulatory uncertainty. You can imagine being an insurance company that is subject to all the financial regulation in the US or in Europe. You’ll want to be very careful about what you say, to understand whether it can be construed as advice or not. So, financial and insurance companies are saying ‘how can we make sure information that goes up into the social media has been completely vetted and checked out so it can pass regulatory scrutiny?’ That is going to slow you down a little bit. The privacy regulation in the health care sector is comparable.

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So we can see some consumer-facing industries to be moving faster, whereas regulatory concerns are holding back others. Many companies are transforming work at the individual level, and some are radically transforming business processes. And then other companies are in the middle. m&it: Could you name an example for a "Digital Winner"? Westerman: Clearly there are some digital winners out there already – especially the more digital firms. So if you think about what Amazon has done to the retail industry. It really has changed the way books are being sold. That is good for most of us, maybe not so good for the people in the traditional bookselling industries, because we can get access to any book, anywhere, anytime. And it only takes a day or two for the order to arrive. That is a fundamentally interesting piece. And Amazon is now going the next step in asking ‘why am I shipping books? Why can’t we provide these books electronically?’ And so what is happening with the Kindle is they are transforming the industry again based on the capabilities Amazon already had in-house to take that next step. But that is a digital firm. m&it: This makes sense, a digital company leading the Digital Transformation in their industry. But what about more traditional companies? Westerman: There are some interesting things we are seeing out there. The fact that I can go to some companies now and order custom shoes in whatever color I want is something I never would have imagined you can do. Will I do it all the time? I don’t know. But what is interesting is these companies could just sell custom shoes and that is fine, or they can take another step to transform their businesses. They have the opportunity to integrate the custom ordering information into the way they are designing shoes. They can say ‘orange seems to be this year’s color.’ Or ‘people seem to want four-color shoes instead of one-color shoes.’ They can use custom ordering information as market intelligence for the next wave of shoe design. And that is a fascinating concept.

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MIT Center for Digital Business Another company – a home improvement goods firm – leveraged changes in its transactional systems and ordering processes to launch a radical transformation of its business. Instead of delivering only to stores, they now deliver to shop sites, too. When a delivery is planned, the call center contacts other stores or shop sites on the route to see if anything else is needed. They’re also starting to sell home improvement services both to improve customer satisfaction with complex products and to gain intelligence on how customers use their products. m&it: In general, what are the key factors in becoming a digital winner? Westerman: Two factors seem to be very important. One, because it is really about changing the way the company operates, not just adopting technology, it requires a clear vision at the executive level about how we are going to change the way we operate. Executives need to be clear on where the company is going, and strong in communicating that vision. Without that vision and the follow through on it, these big changes do not happen. Two, although it is organizational change and not technology, the companies that have their IT in better shape – with information being better organized, more integrated, more available – are transforming more readily. And those that have better IT/business relationships have the strong agility that you get from having a strong relationship. So having a strong organizational will to make these changes, the vision where we want to go and why we want to change, plus the technology capabilities to make that vision happen. They go together.

Founded in 1999, the MIT Center for Digital Business joins leading companies, visionary educators, and some of the best students in the world together in inventing and understanding the business value made possible by digital technologies. The Center has funded more than 50 Faculty and performed more than 75 research projects focused on understanding the impact of technology on business value, and developing tools and frameworks our sponsors can use for competitive advantage.

Some geographic regions have advantages over others, especially in terms of infrastructure and legacy. So for example in the U.S. we had a very strong wired telephone infrastructure, which is now being replaced by a mobile one. And that made the mobile change a little slower in the U.S. than in some emerging economies. On the other hand, the U.S. and Western Europe have other advantages that come from large mature economies and infrastructure. In many companies you have twenty or thirty or forty years of legacy applications that are just a complete mess, that are very difficult to work with. For some companies, instead of being a hundred years old with forty year old IT, maybe this is their first major IT implementation. They are born digital, just like people are born digital. They do have an advantage because they just have less mess to fix before they get into the new world. But I would not write off the big companies yet. They have a remarkable way to keep coming back and taking advantage of the capabilities they have to catch up quickly.

m&it: This could be an advantage for organizations with flat hierarchical structures, meaning speed boats rather than tankers. Does this mean smaller companies can outpace the traditional players in terms of Digital Transformation? Westerman: It is always exciting to say that the traditional players are dinosaurs about to go extinct, but I have great faith in the power of big, traditional, successful companies. I don’t see them going away soon. But some incumbents will do better than others in managing transformation.

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m&it: If Digital Transformation can be seen as an opportunity for everybody in the long run, what is the downside? Westerman: In the long run we have the opportunity to have everybody just better connected. More able to operate the way they want to do in real-time as quickly as they want to. It provides an opportunity for everybody in terms of what they are capable of doing and what they are capable of buying and using. I hence believe it will be a tremendous benefit for individuals and the world.

are just starting to take advantage of it. There is a long story to come. We are all seeing some great examples of companies moving forward in Digital Transformation, but there is plenty of time now for other companies to really take advantage and gain new opportunity. Kontakt: [email protected]

The downside is the transition. Companies can source material and labor globally, but education and skills as well as other societal capabilities take much longer to change. In the transition period, some regions and types of people may have a very hard time. So in the long term, I see this as a strong net gain for individuals and for the world. In the short and medium term there may be some significant transition pain that we need to manage through. m&it: At which stage of the Digital Transformation are we at the moment? Beginning, peak, end? Westerman: We are only at the beginning of the Digital Transformation story. And that is what makes it so exciting. Fifteen years into the commercial internet age, with all these new technologies coming into the picture, the opportunity is huge and companies

Impressum

m&it Management und Informationstechnik

Herausgeber

Capgemini Deutschland Holding GmbH Kurfürstendamm 21, 10719 Berlin

Chefredaktion

Dr. Uwe Dumslaff, Sabine Reuss (V.i.S.d.P.), Johanna Wetzel

Autoren

Peter Birkenmaier, Arnim Buch, Dr. Uwe Dumslaff, Markus Fischer, Ina Hönicke, Oliver F. Nandico, Tobias Oberndorfer, Katharina Scheid, Johanna Wetzel, Katharina Wilhelm, Markus Winkler, Ursula Zeppenfeld

Projektleitung

Johanna Wetzel

Lektorat

Julian von Heyl

Art Direction

Horst Metzner GmbH, München

Druck

DCM Druck Center Meckenheim GmbH, Meckenheim

Auszeichnungen für die m&it:

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About George Westerman George Westerman is a Research Scientist at MIT Sloan’s Center for Digital Business, and faculty chair for the MIT Sloan executive course Transforming Your Business Through Information Technology. George’s research and teaching examine executive-level opportunities to generating new business value through digital technology. Topics include innovation, value transparency, and risk management. Prior to earning his Doctorate from Harvard Business School, he gained more than fifteen years of experience in engineering and management.

Bildquellen

Audi AG, Gerlinde Augustin/Schule der Dorf- und Landentwicklung e.V. Thierhaupten, Bayerische Versorgungskammer, Classified Moto, Corbis, Deutsche Telekom AG, Adam Ewing, Getty, Imagesource, Alexander Heimann, Erik Hersman, Feuerwear GmbH & Co.KG, Flughafen Wien AG, Majo GmbH, rafinesse & tristesse, Schmiedewerkstätte Markus Balbach, Helmut Staudinger, Thinkstock, Trent Veazy, Wikipedia, Kurt Wichmann

Copyright

© Capgemini Deutschland Holding GmbH 2012 Bei Abdruck ist die Einwilligung der Redaktion erforderlich. Informationen zu Capgemini finden Sie auch im Internet unter www.de.capgemini.com, www.ch.capgemini.com

ISSN

1862-5029

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OFF STATT ON EINFACH MAL DEN STECKER ZIEHEN Ein volles E-Mail-Postfach zaubert Ihnen kein Lächeln auf die Lippen? Neu eintreffende E-Mails sind kein Anlass zur Freude? Dann sind Sie nicht allein: Immer mehr Büroarbeiter fragen sich, wie sie der stetig zunehmenden Kommunikationsflut Herr werden können. Eine Bestandsaufnahme zu einem weithin ungelösten Problem.

„Weniger ist mehr“ – das ist heute den meisten Empfängern von elektronischer Post theoretisch klar. Hinzu kommen zahlreiche Ratgeber, die beschreiben, wie man die E-Mail-Flut durch gutes Zeitmanagement oder eine intelligente Strukturierung des Postfachs in den Griff bekommen kann. Und doch schreiben die meisten von uns eine E-Mail nach der anderen, tweeten und posten ohne Unterlass. Und wenn wir nicht selbst als Absender fungieren, dann beantworten wir schön brav die eingehenden Nachrichten. Blackberry und iPhone, WLAN, Hotspots und UMTS-Datenkarten sei Dank. Unsere Stand-by-Attitüde treibt uns an. Nicht erreichbar sind wir nur sehr selten. Zu selten?

Die Always-on-Mentalität hat in den vergangenen Jahren langsam ihre Schattenseiten offenbart. Der allgegenwärtigen Informationsflut stehen viele Menschen zumindest zeitweise hilflos gegenüber. Eine aktuelle Untersuchung von TNS Emnid und Iron Mountain zeigt, dass Mitarbeiter in großen deutschen Unternehmen, vor allem in der Dienstleistungsbranche, mehr als 150 E-Mails am Tag bekommen. Die Mehrheit (88 Prozent) liest und beantwortet ihre E-Mails nach Wichtigkeit, fast die Hälfte (44,5 Prozent) nach Erhalt. 15 Prozent der Befragten arbeiten mit einer Vorsortierung im Postfach und nur 12 Prozent der Entscheider widmen sich ihrer elektronischen Post zu bestimmten, festgelegten Zeiten. Diese Ergebnisse lassen eine starke Fremdsteuerung der meisten Arbeitnehmer vermuten. Bereits 2007 hat das Henley Management College bei einer Befragung von rund 180 Managern in Deutschland, Dänemark, Schweden und Großbritannien festgestellt, dass sich knapp zwei Drittel der Manager bis zu zwei Stunden am Tag mit ihrer E-Mail-Kommunikation beschäftigen. Zudem ergab die Studie, dass 31 Prozent der Befragten die Hälfte ihrer erhaltenen E-Mails als irrelevant für die Arbeit einstufen. Zahlreiche Studien belegen zudem, dass durch das tägliche E-MailBombardement das unterbrechungsfreie Arbeiten stark abgenommen hat. Dazu passt ins Bild, dass die meisten E-Mails innerhalb von wenigen Minuten beantwortet werden. Kein Wunder, dass konzeptionelles Arbeiten dann auf die Abendstunden oder das Wochenende verschoben wird – auf Zeiten, in denen etwas mehr Ruhe in das Postfach einkehrt oder das Telefon nicht ständig klingelt.

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Unternehmensinitiativen: Top-down Einige Unternehmen, allen voran US-amerikanische, haben deswegen vor einigen Jahren begonnen umzudenken und auf diese Entwicklung reagiert. Auslöser dafür sind nicht nur die überlasteten Mitarbeiter, sondern auch Kosten- und Effizienzgründe. Die Maßnahmen reichten von einfachen Dingen wie Regeln zur E-Mailund Blackberry-Kommunikation bis hin zu E-Mail-freien Zeiten. 2007 hat etwa Intel Pilotprojekte in diesem Kontext gestartet. Ein Beispiel: Das siebenmonatige Pilotprojekt namens „Quiet Time“ hatte zum Ziel, einer Gruppe von 300 Ingenieuren und Managern an zwei Intel-Standorten in den USA mehr sogenannte Denkzeit zu verschaffen. In dieser Zeit sollten sie mit hoher Konzentration und möglichst ohne Unterbrechungen an herausfordernden Themen arbeiten können. Und so schalteten diese Mitarbeiter jeden Dienstag zwischen dem Arbeitsbeginn und der Mittagszeit ihre E-Mail-Programme und Instant-Messaging-Tools aus, leiteten ihre Telefone um und verschoben Besprechungen. Zudem machten „Bitte nicht stören“-Schilder an den Bürotüren Besucher auf diese Auszeiten aufmerksam. Für wichtige Fälle gab es aber auch in dieser sechsmonatigen Erprobungsphase Ausnahmen. Die Ergebnisse waren überaus positiv: Die vier Stunden unterbrechungsfreies Arbeiten erhöhten die Effektivität, Effizienz und auch die Lebensqualität vieler verschiedener Teilnehmer in unterschiedlichen Jobrollen. Dabei stellte sich heraus, dass der Nutzen für die einzelnen Teilnehmer durchaus verschieden war. Einige konzentrierten sich besser auf kreative Aufgaben, andere sahen in der halbtägigen Auszeit eine willkommene Atempause und eine gute Gelegenheit, um im zumeist hektischen Arbeitsalltag wieder die Kontrolle zu übernehmen. Auch bei Deloitte, U.S. Cellular oder PBD Worldwide Fulfillment, um nur einige zu nennen, gab es in den USA ähnliche Pilotprojekte oder E-Mail-freie Tage über einen längeren Zeitraum hinweg. Auch die Hamburger Maske AG erprobte zwei E-Mail-freie Tage im Monat: Es sollte dadurch mehr mit den Kollegen persönlich kommuniziert werden, erlaubt waren nur wichtige E-Mails an externe Empfänger. Fazit von Unternehmensseite: Solche Ansätze müssen nicht unbedingt dauerhaft sein, um nachhaltigen Erfolg zu haben. Schon die interne Aufmerksamkeit für die jeweiligen Initiativen führt zu Diskussionen über die Sinnhaftigkeit von E-Mails. Wo setzt man E-Mails sinnvoll ein und wo besser nicht? Mit dieser Leitfrage im Kopf reduzierte sich das E-Mail-Aufkommen bei den meisten Unternehmen mit Pilotversuchen.

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Auch klare und verbindliche Regeln für alle können hilfreich sein: Die Deutsche Telekom hat beispielsweise 2010 eine Richtlinie zum „Umgang mit mobilen Arbeitsmitteln außerhalb der Arbeitszeit“ beschlossen. Sie legt fest, wer im Unternehmen wann per Handy erreichbar sein soll, und besagt, dass Mitarbeiter in ihrer Freizeit und am Wochenende – von Notfällen abgesehen – keine E-Mails beantworten müssen. Ziel ist es, die Erwartungshaltung gegenüber den Mitarbeitern zu verändern und sie somit zu entlasten.

Alternativweg: Einzelinitiativen Doch die Top-down-Ansätze sind nur ein Weg, den ständigen Schlagabtausch auf den verschiedenen Kanälen zu unterbrechen. Jeder Einzelne kann für sich selbst – und manchmal auch für sein Team – passende Strategien entwickeln. Getan hat dies zum Beispiel Matthias Spaetgens, Partner und Geschäftsführer Kreation in der Werbeagentur Scholz & Friends in Berlin. „Spätestens dann, wenn man eine wirklich gute kreative Idee entwickeln will, braucht man Ruhe und Konzentration. Ich empfehle meinen Mitarbeitern dann das E-Mail-Programm zu schließen oder den Rechner zuzuklappen oder gleich irgendwohin zu gehen, wo man ungestört arbeiten kann. Das kommt bei meinem Team sehr gut an.“ Aus seiner Sicht seien Erholungszeiten von Handy und E-Mail durchaus empfehlenswert. Spaetgens selbst hat sich zwei Dinge angewöhnt, die das produktive Arbeiten unterstützen: Erstens den Tag nicht reflexartig mit der Beantwortung von E-Mails beginnen. Denn dann startet man in einer passiven Haltung in den Tag und reagiert, anstatt selbst die Dinge anzupacken, die man wirklich vorhat. Und zweitens: gezielt Zeitfenster setzen, um E-Mails zu beantworten. Letztlich seien die nie so dringend, wie man glauben möchte. „Und wenn es wirklich eilt, dann greifen die Menschen nach wie vor zum Telefon“, so Spaetgens. Wie es dazu kommt, dass sich Matthias Spaetgens so intensiv mit diesem Thema beschäftigt? Es gab bei Scholz & Friends in Berlin hin und wieder einen Serverausfall. Und das waren – so berichtet der Kreativchef – die Zeiten, in denen am konzentriertesten gearbeitet wurde. Und so entstand zunächst bei Scholz & Friends intern das Buch „Über den Umgang mit E-Mails – Warum Immanuel Kant keine E-Mails schrieb“. Das nachdenklich stimmende Werk kam bei den Mitarbeitern so gut an, dass es die Werber auch ihren Kunden schickten und dann ganz offiziell als Buch auflegten. Spaetgens berichtet: „Wir waren wahnsinnig überrascht über die Resonanz des E-Mail-Knigges. Mittlerweile sind 15.000 Stück verkauft. Wir wollen mit dem E-Mail-Knigge sensibilisieren; im Grunde ist das Büchlein ein Plädoyer für mehr Konzentration im Joballtag.“

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Wie sehr die ständige Erreichbarkeit die Manager im Griff hat, sieht Spaetgens immer dann, wenn er mit dem Flugzeug unterwegs ist: „Die Business Class gleicht oftmals einer Entzugsklinik von Abhängigen. Sobald die Maschine auf der Landebahn aufsetzt, fummeln alle ganz hektisch an ihren Apparaten rum. Leichter wird die Situation durch die Verschmelzung von beruflichen und privaten Empfangsgeräten nicht. Das Handy ist nicht mehr nur ein Telefon, sondern eine Fernbedienung fürs Leben, mit der man alles machen kann.“

Bewusstseins-Shift Wie stark das Bedürfnis nach regelmäßigen Auszeiten inzwischen geworden ist, zeigt eine Initiative, die den sogenannten National Day of Unplugging ins Leben gerufen hat. Im März 2011 fand dieser Tag zum zweiten Mal statt und sorgte dafür, dass Tausende Menschen rund um den Globus für 24 Stunden keine E-Mails lasen und schrieben, ihre Smartphones und Fernsehgeräte ausschalteten und auch keine Social-Media-Kanäle zur Kommunikation nutzten. Unter dem Motto „Avoid Technology“ ging es darum, sich mit Freunden und Familie zu treffen und einen Tag Pause einzulegen. Auch hier ist das Ziel eine stärkere Bewusstseinsschärfung im Hinblick auf die elektronische Abhängigkeit von Empfangsgeräten aller Art. Die Omnipräsenz von Arbeit auf Empfangsgeräten aller Art ist heute Alltag, die Entwicklung unumkehrbar. Was wir uns als Ziel aber immer wieder vornehmen können, ist der reflektierte Umgang mit dem Kommunikationsinstrument „E-Mail“. Dazu gehört ein selbstbestimmter Umgang mit diesem Instrument und auch, sich freizumachen von dem Druck, sofort auf neue Nachrichten reagieren zu müssen.

Jeder Kollege hat ein spezifisches Kommunikationsverhalten: Die einen mailen in jeder Lebenslage, andere nehmen sich bewusst Auszeiten am Abend und am Wochenende. Unternehmen können als Arbeitgeber ihre Mitarbeiter für die Herausforderung „Dauerkommunikation“ sensibilisieren, aber die Verantwortung liegt bei jedem Einzelnen. Insbesondere, weil immer mehr private Geräte im Arbeitskontext verwendet werden und somit der Einfluss von Unternehmen abnimmt. „Allen voran sind Führungskräfte gefragt. Es ist ihre Aufgabe, zu zeigen, dass sie an das Wohl ihrer Mitarbeiter denken. Denn inzwischen ist erwiesen, dass implizite Normen immer mehr an Bedeutung gewinnen – gerade im Projektkontext“, so Gerlmaier. „Neurologische Untersuchungen haben gezeigt, dass Personen, die viel Multitasking betreiben, ein höheres Stressniveau haben als andere. Zusätzlich steigt damit das Risiko für Alzheimer-Erkrankungen und Depressionen. Es gilt, der Parallelität und der Entgrenzung bewusst zu begegnen.“ Die alles entscheidende Frage lautet demnach: Steuert mich mein Device oder steuere ich mein Device? Diese Frage sollten wir uns wohl alle häufiger stellen. Kontakt: [email protected]

Zum Weiterlesen Dr. Anja Gerlmaier vom Institut Arbeit und Qualifikation der Universität Duisburg Essen weiß aus Erfahrung: „Wenn ein einzelner Mitarbeiter etwas am Kommunikationsverhalten im beruflichen Umfeld ändern möchte, dann klappt das meist nicht. Das Ziel muss sein, im Team oder in der Gruppe etwas gemeinsam umzusetzen.“ Laut der Expertin ist es kontraproduktiv, 24 Stunden am Tag online oder mobil erreichbar zu sein, denn der Körper sei immer unter Anspannung. Im Unterbewusstsein sei dann latent der Gedanke vorherrschend, dass ja jemand anrufen könne. Das Gefühl, „on the job“ zu sein, verhindere Erholungsprozesse. Dies hätten Studien gezeigt.

http://tinyurl.com/pcsv62 Zum National Day of Unplugging: http://www.sabbathmanifesto.org/unplug Scholz & Friends (Hrsg.): Über den Umgang mit E-Mails. Die Scholz & Friends E-MailEtikette, Verlag Hermann Schmidt Mainz, 3. Auflage, 2010. Studie zum Thema E-Mail-Management von TNS Emnid und Iron Mountain: http://tinyurl.com/c7q6tks

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BESSER WERDEN – ABER WIE? IT soll innovativ, flexibel und kostengünstig sein. Um dieses Ziel zu erreichen, industrialisieren immer mehr Unternehmen nicht nur die technischen Systeme, sondern auch die Prozesse rund um die Leistungserbringung. Der CIO des Flughafens Wien, Dr. Andreas Singer, ist seit mehreren Jahren auf diesem Pfad unterwegs und gibt im Interview Einblick in seine Methoden und Erkenntnisse.

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Der IT-Bereich des Flughafens Wien ist laut dem Industrialisierungsindex der Studie „IT-Trends 2011“ von Capgemini auf dem Weg, ein Industrialisierungs-Leader zu werden. Vor vier Jahren übernahm Dr. Andreas Singer die Position des CIOs mit der Aufgabe, sowohl die technische Infrastruktur als auch den Bereich Informationssysteme zu transformieren. Zukünftige große Anforderungen machten eine tiefgreifende Reorganisation notwendig. Dazu zählen vor allem der weitere Ausbau des Flughafens sowie die steigende Anzahl der Passagiere und die zunehmende Fracht. m&it sprach mit Dr. Andreas Singer über seine Strategie für den Transformationsprozess, seine Erfahrungen und seine ganz persönliche Einstellung zu Wandel und Veränderung. m&it: Was war die Motivation für den Wandel zum Industrialisierungs-Leader? Haben Sie sich selbst dieses Ziel gesetzt oder gab es einen äußeren Anlass? Dr. Andreas Singer: Als ich 2008 als CIO zum Flughafen Wien kam, mussten sehr viele Systeme abgelöst und neue implementiert werden. Die entsprechende Software bestand fast ausschließlich aus Individualentwicklungen aus dem eigenen Haus und mir war klar, dass wir das Pensum an Ablösungen ohne Industrialisierung nicht würden bewältigen können. Hinzu kam, dass die IT-Abteilung meiner Meinung nach Mehrwert schaffen soll, indem sie neue Projekte plant und mit der Fachabteilung projektiert, anstatt nur Routineaufgaben zu erledigen. m&it: Sie nutzen die Industrialisierung, um sich und Ihrer Abteilung Freiraum zu verschaffen. Mit welcher Strategie haben Sie den Wandel in Angriff genommen? Dr. Andreas Singer: Ich habe mich vor allem auf die Kommunikation mit dem Kunden konzentriert und auf die Einführung der ITGovernance. Der erste Schritt auf diesem Weg war, aus der Unternehmensstrategie eine IT-Strategie abzuleiten und die Kennzahlen festzulegen. Anschließend sind wir auf die IKT-Fachabteilungen zugegangen und haben das Papier mit allen Beteiligten durchgesprochen. Wir haben erklärt, wozu eine IT-Strategie dient und was sie für die einzelnen Abteilungen bedeutet. Die enge Einbindung der Fachseite war oftmals ein Novum für die IT-Abteilungen.

m&it: Was ist Ihrer Meinung nach der entscheidende Punkt beziehungsweise Schritt in diesem Programm – oder gibt es den nicht? Ist alles gleich wichtig? Dr. Andreas Singer: Der wichtigste Schritt war, unsere Kunden – also die Fachabteilungen – dazu zu bewegen, ihre Ansprüche zu verändern und sich genau zu überlegen, was sie benötigen. Wer immer Individualentwicklungen bekommen hat und die IT im eigenen Haus wusste, muss sich erst einmal an dieses neue Vorgehen gewöhnen. Bei der Überzeugungsarbeit hat auf jeden Fall geholfen, dass der CIO beim Flughafen Wien direkt dem Vorstand unterstellt ist und von diesem unterstützt wird. m&it: Damit haben Sie auf jeden Fall viele Möglichkeiten, Einfluss zu nehmen. Gibt es denn Strategien, die Sie inzwischen verändert haben? Dr. Andreas Singer: Zu Beginn des Veränderungsprozesses haben wir weite Teile der Entwicklungsarbeit ausgelagert. Die Strategie dahinter war, Freiraum zu schaffen, den wir dringend benötigt haben. Jetzt haben wir so viel Luft, dass wir die geschäftskritischen Kernapplikationen sehr gut selbst betreiben können, und wir holen die extern entwickelten Systeme nach und nach zurück und übergeben sie in die Betreuung interner IT-Kollegen. Das heißt: Unsere Abteilung ist der zentrale Anlaufpunkt für die Fachabteilungen, wenn es Probleme geben sollte. Bei der Suche nach der geeigneten Software sind wir dem Grundsatz treu geblieben, wenn möglich Software zu kaufen anstatt zu entwickeln. Allerdings ist es nach wie vor nicht ganz einfach, alle Kollegen von dieser Strategie zu überzeugen und eventuell ein paar Abstriche zu machen. m&it: Ein derartig weitreichender Wandlungsprozess ist fast immer mit Widerständen behaftet. Erinnern Sie sich an eine besonders kritische Situation? Dr. Andreas Singer: Die schwierigste Veränderung war mit Sicherheit die Einführung von Pflichtenheften. Früher wurden Anforderungen nicht schriftlich festgehalten und dementsprechend häufiger Software an den Anforderungen der Fachabteilung vorbeientwickelt. Trotzdem gab es auf der Fachseite zunächst wenig Verständnis dafür, sich Arbeit zu machen und alle Anforderungen auszuformulieren.

m&it: Wie sind Sie mit dem hohen Anteil an Individualentwicklungen umgegangen? Dr. Andreas Singer: Wir haben alle Anwendungen klassifiziert und den Markt evaluiert, um Ersatz zu finden. Das Ziel war ein Mix aus 50 Prozent Standardsoftware und 50 Prozent selbst entwickelten Anwendungen für spezielle Aufgaben unseres Flughafens. Mit dieser Maßnahme haben wir den Standardisierungsgrad deutlich angehoben und die Eigenleistung stark gesenkt.

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m&it: Pflichtenhefte waren demnach unbekannt? Dr. Andreas Singer: Ja. Aus diesem Grund haben wir erst einmal Muster entwickelt und anschließend einen moderierten Prozess aufgesetzt, in dem die IT- und die Fachabteilung gemeinsam die Anforderungen erarbeitet haben. Um es den IT-fremden Kollegen möglichst einfach zu machen, haben wir die Flussdiagramme zum Beispiel selbst gezeichnet. Außerdem habe ich für einen längeren Zeitraum Change Manager engagiert. Sie haben sich darum gekümmert, dass die Meetings optimal aufgesetzt wurden und Interaktion und Kommunikation funktionierten. m&it: Hat sich die Mühe gelohnt? Dr. Andreas Singer: Nach einigen Anfangsschwierigkeiten sind die Teams aus Mitarbeitern der Fachabteilungen und der IT inzwischen sehr gut zusammengewachsen. Zumindest in den Abteilungen, in denen wir Projekte gemacht haben, ist die Einstellung der IT gegenüber äußerst positiv. m&it: Nun ja, das braucht mit Sicherheit noch etwas Zeit. Haben Sie denn das Gefühl, dass sich die Rollen des CIOs und der IT-Abteilung inzwischen verändert haben? Sie sagten anfangs, dass die IT Ihrer Meinung nach Mehrwert schaffen soll, anstatt sich mit Routineaufgaben zu beschäftigen. Wird das mittlerweile wahrgenommen? Dr. Andreas Singer: Als ich hier ankam, war die IT dafür zuständig, die IT- und die Kommunikationssysteme zu betreuen. Die Mitarbeiter waren so etwas wie die „technischen Hausmeister“. Das wollte ich unbedingt ändern, meiner Meinung nach sollte die IT das Management beraten und es dabei unterstützen, die Ziele des Unternehmens zu erreichen. Ich glaube, dass dieser Schritt gelungen ist. Die Geschäftsleitung vertraut mir und inzwischen kommen viele Kollegen aus den Fachabteilungen aktiv auf uns zu. m&it: Sie haben in den letzten drei Jahren einiges in Ihrer Abteilung verändert. Oft hört man bei solchen tiefgehenden Change-Vorhaben von internen Widerständen. Wie haben Ihre Mitarbeiter auf den Wandel reagiert? Dr. Andreas Singer: Der IT-Bereich bestand anfangs überwiegend aus Programmierern, die entwickeln wollten. Sie hielten wenig davon, als Projektmanager zu arbeiten. Allerdings standen viele bereits kurz vor der Pensionierung, so dass inzwischen circa zehn Prozent aus Altersgründen aus dem Unternehmen ausgeschieden sind. Diese Stellen habe ich mit Wirtschaftsinformatikern, Projektleitern und Beratern besetzt, das Auswahlkriterium war hohe emotionale Intelligenz. Sie sollten sich in der IT auskennen und gleichzeitig die Sprache des Kunden sprechen.

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m&it: Wie war die Zusammenarbeit mit den neuen Kollegen? Dr. Andreas Singer: Unter der Belegschaft gab es einige, die dem Wandel gegenüber aufgeschlossen waren. Einige allerdings nicht. Sie haben die Neuen trotzdem akzeptiert, weil sie froh waren, von Projektmanagement, Rechnungsprüfung und der Erstellung von Pflichtenheften verschont zu bleiben und weiterhin entwickeln zu können. Durch die Einstellung neuer Mitarbeiter haben wir nach und nach Akzeptanz für den Wandel geschaffen. Meiner Meinung nach waren zehn Prozent neue Kollegen mit einer frischen Sichtweise die kritische Masse, um die übrigen Mitarbeiter zu motivieren. m&it: Welchen Industrialisierungsgrad haben Sie aktuell im Unternehmen erreicht? Dr. Andreas Singer: Eine Kennzahl in diesem Bereich ist sicherlich das Verhältnis von externen zu eigenen Mitarbeitern. 2008 arbeiteten bei der Flughafen-IT 0,2 Externe pro Angestellten, heute sind wir bei einem Verhältnis von zwei zu eins. Die Verantwortung für den Betrieb liegt aber immer in unserer Hand. Darüber hinaus wird jedes große Projekt von zwei Mitarbeitern geleitet. Durch die doppelte Absicherung vermeiden wir Probleme, falls jemand ausfällt. Unsere Eigenleistung in der Softwareentwicklung haben wir von ursprünglich fast 100 Prozent auf inzwischen 25,5 Prozent gesenkt. Im Infrastructure Management liegen wir derzeit bei 35,5 Prozent Fertigungstiefe. Durch die gewachsenen Strukturen, die erst allmählich abgelöst werden, sind der Standardisierungs- und der Automatisierungsgrad von IT-Prozessen noch nicht besonders hoch, aber das werden wir ändern. m&it: Mit diesen Werten liegen Sie bereits weit unter dem Mittelwert der deutschen, schweizerischen und österreichischen Unternehmen, die an der IT-Trends-Studie teilgenommen haben. Diese entwickeln im Schnitt 43 Prozent der Software im eigenen Haus, erledigen knapp 50 Prozent aller Application-Management-Aufgaben und kümmern sich um knapp 52 Prozent des InfrastrukturManagements. Wollen Sie denn angesichts dieser beeindruckenden Zahlen noch weiter industrialisieren? Dr. Andreas Singer: Unsere Eigenleistung in der Softwareentwicklung wollen wir in den kommenden fünf Jahren auf 5,5 Prozent senken. Das Infrastructure Management soll um weitere 10 Prozentpunkte reduziert werden. Einzig und allein im Application Management werden wir wieder aufstocken und die Betreuung der Kernanwendungen zurückholen.

Management

Bei der Automatisierung von IT-Prozessen haben wir uns relativ gesehen hohe Ziele gesteckt, weil wir fast überall – abgesehen von der Client- und Server-Inbetriebnahme – vor vier Jahren bei fast null angefangen haben. Bis 2016 sollte der Durchschnitt bei 35 bis 45 Prozent Automatisierungsgrad liegen. Die ITIL-Prozesse sollten bis dahin alle „optimiert“ ablaufen, das heißt die Prozesse sind sowohl wiederholbar und definiert als auch Gegenstand permanenter Verbesserung. Darüber hinaus arbeiten wir gerade daran, die Anwendungslandschaft zu modularisieren und bis 2016 die Schichten Präsentation, Logik und Datenhaltung vollständig zu trennen. m&it: Profitieren Sie bereits vom höheren Industrialisierungsgrad? Dr. Andreas Singer: Ohne Industrialisierung könnte ich den Betrieb hier nicht aufrechterhalten. Außerdem würde das alte Host-System nie abgelöst, weil wir keine Zeit dafür hätten. Die Industrialisierung macht im Prinzip die Ressourcen frei, um wichtige Projekte voranzutreiben. m&it: Für so ein Projekt braucht man eigentlich eine ganz bestimmte Persönlichkeit, man muss Spaß an der Veränderung haben. Was reizt Sie ganz persönlich daran? Dr. Andreas Singer: Bevor ich zum Flughafen Wien kam, hatte ich eine unkündbare Stelle. Die Arbeit machte mir viel Spaß und wir waren technologisch auf dem neusten Stand. Dennoch – IT wurde dort nicht als Motor für Innovation gesehen und das beunruhigte mich. Schließlich kündigte ich, um beim Flughafen Wien etwas Neues aufzubauen. So etwas reizt mich, ich arbeite gerne an schwierigen Problemen.

m&it: Das ist häufig gar nicht so einfach, wenn Kostensenkungen im Mittelpunkt stehen und – zumindest in Krisenzeiten – das einzig wichtige Kriterium zu sein scheinen. Wie überzeugen Sie Geschäftsleitung und Fachseite vom Mehrwert? Dr. Andreas Singer: Wir schauen uns beispielsweise ständig nach Innovationen um. Mit einem kleinen Team von drei Mitarbeitern inklusive mir pilotieren wir sehr kostengünstig neue Anwendungen und zeigen sie dann den Fachverantwortlichen. Der Gedanke dahinter ist, dass es für viele schwer ist, sich unter einem Text über eine Anwendung etwas vorzustellen, also führen wir die Anwendung vor. Diese Piloten kommen sehr gut an und bislang sind alle vorgestellten Projekte umgesetzt worden. m&it: Stichwort Kommunikation – das ist ja häufig ein schwieriges Thema, vor allem, wenn es um die Zusammenarbeit von Fachabteilung und IT geht. Dr. Andreas Singer: Ja, das stimmt, deshalb lege ich viel Wert darauf, dass wir eine möglichst allgemeinverständliche Sprache verwenden. Unser Mitarbeiter, der die Dokumentationen schreibt, ist beispielsweise kein Informatiker, deshalb schreibt er kein „Fachchinesisch“. In der Grafikabteilung haben wir einen Comiczeichner für die Illustrationen eingestellt. Dann gibt es noch eine Mitarbeiterzeitschrift, in der ich ab und zu eine Kolumne schreibe. Sie dreht sich manchmal um IT, aber immer auf einem allgemeinverständlichen Niveau. Ich schreibe über Dinge des Alltags, die jeden interessieren. Auf diese Art und Weise lernen die Mitarbeiter des Flughafens die IT auf eine ganz andere Art und Weise kennen und finden sie sympathisch. m&it: Vielen Dank für das Gespräch, Dr. Singer. Kontakt: [email protected]

m&it: Welche Tipps geben Sie anderen CIOs, die in einer ähnlichen Situation sind? Dr. Andreas Singer: Ich würde mich verstärkt am Nutzen der IT orientieren. Natürlich muss man kostenbewusst handeln, aber im Vordergrund sollte immer der Nutzen stehen, den die IT dem Unternehmen und der Geschäftsleitung bringt.

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WIE SICH UNTERNEHMEN WANDELN Audi machte aus behäbigen Fahrzeugen mit Hutablage schnittige Autos für moderne, dynamische Menschen ohne Hut. Das Unternehmen Telekom wandelte sich von grau zu pink und bietet unter neuem Markendach modernste Lösungen und Services im Bereich ITK. Audi und Telekom haben m&it Einblicke in die Prozesse und Instrumente ihres Imagewandels gewährt.

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Hut ab Back to the Roots und volle Kraft voraus

Einst galten sie als Fahrzeuge mit Hutablage, geeignet für eine eher gesetzte Klientel. Jetzt sind es Designobjekte für dynamische Menschen ohne Hut. Die Autos von Audi haben sich gewandelt. Nicht zuletzt, weil sich der Autobauer auf seine Wurzeln besonnen hat.

„Sportlich, progressiv, hochwertig“, so will Audi sein. Dafür stehen dynamische Modelle wie der T T oder der R8 ebenso wie der Oberklassewagen A8 oder der Q7 als SUV. Vom Image der Großen profitieren auch die anderen Modelle wie der A4, der A5 oder der Neueste unter den Kleinen, der A1. Im Jahr 2010 hat der Autobauer aus Ingolstadt knapp 1,1 Millionen Autos verkauft, davon rund die Hälfte im gehobenen Segment. Ein beachtlicher Erfolg für ein Unternehmen, das in den 50er Jahren des vergangenen Jahrhunderts noch Motorräder, Kleinlaster und Kleinwagen produzierte. Mit der Entwicklung in den vergangenen Jahren hat Audi an die Erfolge seiner frühen Unternehmensgeschichte angeknüpft. Denn in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts waren die Firmen Audi und Horch, beide Vorgänger von Audi, im Top-Segment der Autobauer positioniert. Ein „Horch“, benannt nach Unternehmensgründer August Horch, zählte zur automobilen Oberklasse. Und Audi, lateinisch für „horch“, das zweite Automobilunternehmen des Firmengründers Horch, stand für besondere Sportlichkeit. Dreimal in Folge gewann beispielsweise der Audi Typ C 14/35 PS die

Österreichischen Alpenfahrten (1912–1914). Im Jahr 1937 brach der Rennfahrer Bernd Rosemeyer mit einem Stromlinienrennwagen der vier Ringe alle Geschwindigkeitsrekorde, als er auf einer Zehn-Kilometer-Strecke ein Tempo von über 400 Kilometern pro Stunde erreichte.

Großer Wurf mit Hutablage Es folgten der Zweite Weltkrieg, die Nachkriegszeit und ein Standortwechsel von Sachsen nach Ingolstadt. Dort wurde zwar aus dem ursprünglich geplanten Ersatzlager schnell ein Produktionsstandort, doch jahrelang lieferte das Unternehmen Mittelklassewagen aus und überließ das Oberklasse-Segment der Konkurrenz. Es folgten Fusionen und Übernahmen, zunächst durch Daimler und im Jahr 1965 durch VW, das den Standort Ingolstadt nutzen wollte, um auch dort den beliebten VW Käfer zu produzieren. Aber Audi blieb erfinderisch. Entgegen den Vorgaben des Mutterkonzerns entwarf man unter Leitung von Entwicklungschef Ludwig Kraus ein neues Audi-Modell: den Audi 100.

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Ein Akt zivilen Ungehorsams gegenüber den Chefs in Wolfsburg. Bei der Präsentation des neuen Modells war die Stimmung zunächst angespannt. Doch der anfangs kritische VW-Chef Nordhoff war Auto- und Marktkenner genug, um einschätzen zu können, dass den Ingolstädtern ein großer Wurf gelungen war. Der Audi 100 ging in Produktion und entwickelte sich zum Erfolgsmodell. Einziger Makel: Er wurde das Modell mit Hutablage – und reduzierte so eine Zeit lang die Marke in ihrer Wahrnehmung.

Neue alte Werte Ein Image, das Audi abschüttelte, indem es den technologischen Pioniergeist weitertrieb, der die Ingenieursmarke seit jeher prägt. Mit Innovationen wie dem Quattro-Antrieb, der in der Werbung den Audi 100 eine Skisprungschanze hinauffahren ließ, aus eigener Kraft – wie die Werbemacher versicherten. Allradtechnik für den Pkw, das war eine technologische Neuheit, die Audi mit dem Slogan „Vorsprung durch Technik“ vermarktete. Von Hutablage war keine Rede mehr. Mit dem Quattro hatte Audi auch zu seiner sportlichen Tradition zurückgefunden. Während die Konzernmutter VW bewusst auf die Teilnahme am Motorsport verzichtete, mischte Audi in den 80er Jahren die Rallye-Szene auf und knüpfte damit an seine Vorkriegstradition der erfolgreichen Silberpfeile an. Nicht nur das. Im Jahr 1990 brachte die Marke den TDI auf den Markt: Turbodiesel mit Direkteinspritzung, diese Verbindung sollte zu einer der weltweit erfolgreichsten Effizienztechnologien werden. 1994 folgte dann der endgültige Sprung in die Oberklasse mit dem ersten Audi A8 – und einer weiteren Innovation, die den Automobilbau bis heute prägt: dem Audi Space Frame aus Aluminium. Audi ist seitdem Pionier im automobilen Leichtbau; heute steht „Audi ultra“ für eine der wichtigsten Kernkompetenzen der Marke, die auf dem Weg in die Elektromobilität eine entscheidende Rolle spielt. Die Stärken stärken, das empfiehlt jeder Coach seinem Coachee. Und in den 90ern machte Audi genau das. Die Marke besann sich auf ihre eigenen Werte und formulierte sie mit drei Attributen neu: „sportlich, progressiv, hochwertig“.

Das waren die Wurzeln der vier Ringe und das sollte ihre Zukunft sein. So rüttelte sich Audi gewissermaßen selber wach und formulierte neue Ziele, indem es sich auf bereits vorhandene Kompetenzen besann.

Vier Ringe und ein Singleframe-Grill Vielleicht war es die neue Konzentration auf alte Werte, vielleicht war es Zufall, dass Audi Ende der 90er Jahre ein weiteres Erfolgsmodell entwickelte: den Audi TT, einen sportlichen Flitzer, der als Showcar auf der IAA in Frankfurt einen derart großen Erfolg erzielte, dass man ihn anschließend nahezu unverändert in Serie baute. Audi war sportlicher denn je und entwickelte sich zur bevorzugten Adresse für Designliebhaber. Ähnlich begeistert wie der TT wurden das A5 Coupé oder der A7 Sportback aufgenommen. Gleichzeitig baute Audi die weltweite Bekanntheit seines Logos, der vier Ringe, aus und führte mit dem sogenannten SingleframeGrill, einem markanten Kühlergrill für alle Modelle, ein einheitliches Markengesicht ein. Schließlich gelang der Aufstieg in die Liga der Premiumanbieter. Audi wurde in einem Atemzug mit BMW und Mercedes genannt, in Fachmagazinen genauso wie im Kundenkreis. Natürlich pflegt Audi außerdem eine Reihe von Tools, die dafür sorgen sollen, dass das Unternehmen modern und dynamisch bleibt. Zum Beispiel eines der gängigen Ideen-Programme sowie – und das ist weniger gängig – die Möglichkeit, neue Konzepte direkt vor Top-Entscheidern, bis hin zum Vorstand, zu präsentieren. Letzterer verhält sich übrigens auch rein räumlich produktions- und mitarbeiternah. Angeblich sind die Vorstandsbüros so nah an den Produktionshallen, dass auf den Schreibtischen gelegentlich die Tassen klirren. „Eine erfolgreiche Präsentation vor dem Vorstand – das macht süchtig“, sagt Sven Schuwirth, Leiter Markenund Vertriebsentwicklung, der nach kurzer Zeit im Unternehmen sein Potenzial beweisen durfte. „Da will man noch mal hin.“

Marktforscher unterwegs Und nicht zuletzt: Um Trends frühzeitig zu erkennen und zu bedienen, auch in entfernteren Märkten, hat Audi ein lebensnahes Marktforschungs-Tool etabliert. Wenn die Audianer wissen wollen, wie die Welt andernorts funktioniert, gehen sie hin. Dann leben Ingenieure und Designer wochenlang in einer Familie in Washington, Buenos Aires oder Shanghai. Sie beobachten „vor Ort und am Besitzer“, wie er seinen Q5 oder Q7 nutzt. „So gewinnen wir Informationen, die viel präziser sind als das, was man bei einer Befragung erfährt“, erklärt Sven Schuwirth. Wie oft wird das Fahrzeug benutzt? Was wird transportiert? Wie lang sind die gefahrenen Strecken? Wie viele Personen fahren mit? Wer fährt das Auto? Wertvolles Wissen, mit dem die Scouts nach Ingolstadt zurückkehren, um die Autos weiterzuentwickeln.

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Fünf Töne in Pink Telekom stellt alle Zeichen auf Innovation

Wer in der ITK-Branche führend sein will, muss sich wandeln. Und zwar kontinuierlich. Zu den wichtigsten Aufgaben der Deutschen Telekom zählt es daher, Innovationen voranzutreiben. Dabei setzt sie auf verschiedene organisatorische Instrumente – und auf einen Markenauftritt, der weg von der Technik hin zu Emotionen führt.

Die Geschichte der Deutschen Telekom AG beginnt mit der zweiten Postreform. Denn, die meisten von uns erinnern sich noch gut daran, früher war das Geschäft der Telefonie Angelegenheit einer staatlichen Behörde, der Deutschen Bundespost. Eine Monopolstruktur, die im Jahr 1989 mit der ersten Postreform zu bröckeln begann. Damals nämlich wurde die Post in drei öffentliche Unternehmen geteilt, unter ihnen die Telekom. Im Jahr 1995 folgte die zweite Postreform, mit der aus der Telekom eine Aktiengesellschaft wurde, und schließlich 1996 der mit großem öffentlichen Interesse bedachte Börsengang. 26 Prozent der in Bundeseigentum befindlichen Aktien wurden privatisiert und jeder wollte die T-Aktie haben. So wurde aus einem staatlichen Monopol ein Unternehmen, das sich heute in einem der schnelllebigsten Märkte überhaupt bewähren muss. Das gelingt der Telekom in vielen Bereichen mit großem Erfolg. Etwa beim HD-Fernsehen on demand mit Entertain, mit Breitbandanschlüssen in Flugzeugen oder mit ihren Cloud Services. An Orten wie den T-Labs (Telekom Laboratories) werden gemeinsam mit der Wissenschaft Produktentwicklungen etwa für die Bereiche vernetztes Zuhause oder Connected Car vorangetrieben. Als weitere Wachstumsmärkte hat man die Felder mobiles Internet, ITDienste für Geschäftskunden, Content-Angebote und intelligente Netze identifiziert. Wachstumspotenziale, die man nutzen will. Und mit der Konzernstrategie „Verbessern – Verändern – Erneuern“ wird das gesamte Unternehmen auf Innovation eingestellt. Eine Herausforderung für die gesamte Organisation. Etwa für Markenchef Hans-Christian Schwingen, dessen Aufgabe es ist, den Markennamen Telekom weltweit zu positionieren. „Als Brand eines modernen Unternehmens, das sich täglich wandelt“, sagt Schwingen. Hier reicht es nicht, ein Innovationsteam oder eine Entwicklungsabteilung zu etablieren. Auf den Wandel müssen sich alle Hierarchieebenen und Abteilungen einstellen.

Der direkte Draht zum Chef Veränderung ist spannend, aber auch unbequem. „Haben wir immer schon so gemacht“, lautet ein beliebtes Argument der Besitzstandsbewahrer, die den Verlust von Bekanntem und Gewohntem verhindern wollen. Denn was bekannt ist, bietet Sicherheit. Daher brauchen Menschen und Unternehmen, die sich verändern müssen oder wollen, Systeme, die zum Wandel ermutigen und ihn in Gang halten. Die Telekom hat gleich eine ganze Palette von Tools etabliert, um die Innovationskraft im Unternehmen zu verankern. Angefangen bei der Kommunikation: Über das OnlineForum „Direkt zu René Obermann“ kann, wer eine Idee, Anregung oder eine Beschwerde hat, diese direkt an den obersten Chef kommunizieren. So sieht Basisdemokratie im Großkonzern aus: Jeder kann den Chef sprechen, zumindest virtuell.

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Verdunkelungsstrategien Neue Vorgehensweisen können zu neuen Ergebnissen führen. Auch das macht sich die Telekom zunutze. Torsten Bittlingmaier, Leiter Corporate Talent Management bei der Deutschen Telekom AG, berichtet von Diskussionsrunden in verdunkelten Räumen, in denen durch die Dunkelheit eine neue Form der Kommunikation entsteht. „Wenn die Teilnehmer einander nicht sehen, müssen sie neue Methoden finden, das Gespräch zu organisieren. Handzeichen und Blickkontakt funktionieren ja nicht“, so der Chef des Talent Management. Einigt sich eine Gruppe beispielsweise darauf, der Reihe nach vorzugehen, kommen auch solche Teilnehmer zu Wort, die sich andernfalls still verhalten hätten. „Allein das beeinflusst die Diskussion.“ Außerdem wird bei der Telekom intensiv geforscht, vielfach in Kooperation mit Lehrstühlen und Forschungseinrichtungen: Die sogenannten T-Labs forcieren die Entwicklung neuer Produkte. Im Jahr 2012 will die Telekom eine neue Plattform eröffnen, um den Wandel der Gesellschaft, der Märkte und des Unternehmens zu diskutieren: die Telekom School of Transformation. Und nicht zuletzt setzt das Unternehmen auf Diversity. Als eines der ersten DAX-Unternehmen führte die Telekom eine Frauenquote ein und hat sich verpflichtet, bis zum Jahr 2015 30 Prozent der Führungspositionen mit Frauen zu besetzen. In Sachen Altersstruktur sorgt man für Wissenstransfer und Einbindung älterer Jahrgänge, die unter Umständen mit den modernen Technologien nicht sehr vertraut sind. Dies geschieht durch das sogenannte „Reverse Mentoring“, bei dem jüngere Mitarbeiter ältere coachen. Nicht zuletzt gilt das Motto „Use what you sell“. Mitarbeiter nutzen die Lösungen aus dem eigenen Portfolio, und das nicht nur in Testphasen.

Inkubator für Ideen-Frühchen Wer weiß, wie es geht, kann in kürzester Zeit eine Vielzahl von Ideen entwickeln. Doch das alleine reicht nicht aus. „Erst durch die Umsetzung wird die Idee zur Innovation. Die besondere Herausforderung besteht also darin, die Idee zu realisieren“, sagt Bittlingmaier. Untersuchungen zufolge wird in Unternehmen in aller Regel nur ein Bruchteil der Ideen umgesetzt. Meist, weil es niemanden gibt, der die Umsetzung der Idee forciert. Dann gehen auch sehr gute Ideen schlicht unter, in der Routine und in der Überlastung der Mitarbeiter durch ihr Tagesgeschäft. In großen Unternehmen ebenfalls zu bedenken ist, dass mit der Zahl der Gremien, die eine Idee prüfen, die Wahrscheinlichkeit eines Vetos steigt.

der T-Venture, dem Venture-Capital-Unternehmen der Telekom. „In einem solchen Spin-off herrscht jenseits von Konzernstrukturen ein Start-up-Klima, das geeignet ist, die Produkte auf den Markt zu bringen“, so Bittlingmaier. In solchen Spin-offs etwa haben sich zuletzt die Empfehlungsplattform Yoochoose und die Musikseite wahwah.fm etablieren können.

Das Netz sichtbar machen Die Marketing-Chefs von ITK-Unternehmen sind unter anderem mit der Herausforderung konfrontiert, dass ihre Leistungen und Lösungen abstrakt, sprich nicht sichtbar sind. Etwa das Netz der Telekom als solches. So komplex es auch ist, man kann es nicht sehen – und auch nicht würdigen. Niemand wird sagen „Super, dass euer Netz heute so gut funktioniert“. Das ist die Ausgangsbasis für die Arbeit von Markenchef Hans-Christian Schwingen. „Je abstrakter ein Produkt, umso wichtiger wird es, eine Erlebniswelt zu kommunizieren“, sagt er. „Erleben, was verbindet“ lautet das Markenversprechen der Telekom, das sie bereits in zahlreichen Kampagnen gekonnt umgesetzt hat. Etwa als sie in einem Werbespot zeigte, wie Zuschauer den Auftritt Paul Potts’ bei der englischen Talentshow via Fernseher und mit mobilen Geräten verfolgten. Oder als sie den Hit „Seven Seconds“ als Karaoke-Zusammenschnitt aufbereitete. Oder als sie ein Karaoke-Event auf dem Londoner Trafalgar Square mit der Sängerin Pink als Überraschungsgast organisierte: Die Telekom zeigt nicht nur, wie Erlebnisse Menschen verbinden. Sie schafft solche Erlebnisse. „So erreichen wir, dass die Markenbotschaft wahrgenommen wird“, sagt Schwingen. Viele Werbespots der Telekom haben Kultstatus erreicht. Ihre Mitmachkampagnen mobilisieren. Und mit den fünf Tönen (Da-da-da-daa-daaaa) hat die Telekom eines der bekanntesten akustischen Logos etabliert. Jeder kann das singen – auch das nutzt die Telekom für ihre Spots. Nicht zuletzt hat das Unternehmen an seinem früher vielfach kritisierten Service gearbeitet und hat mittlerweile sogar via Twitter ein offenes Ohr für Kundenprobleme. Testurteile und Kundenumfragen bestätigen erste Erfolge. Und immerhin: Die Zeiten, in denen es zur Partykommunikation gehörte, dass jeder Gast einen Kalauer zum Telekom-Service zum Besten gab, sind Vergangenheit. Noch ist natürlich auch die Telekom nicht fehlerfrei – was zugegebenermaßen schwierig ist bei 300 Millionen Kundenbeziehungen weltweit. Kontakt: [email protected]

Daher hat die Telekom ein „Inkubations-Management“ entwickelt, das Ideen-Frühchen fördern soll. Ähnlich wie ein Frühgeborenes in den Inkubator kommt, erhalten vielversprechende neue Ideen bei der Telekom ihren eigenen, geschützten Raum, in dem sie reifen können: nämlich ein Spin-off, finanziert mit Venture Capital

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VON GÖTTERN Omnia mutantur

KÄFERN

Alles verändert sich. Auch meine Meinung über Ovid. Dessen Metamorphosen musste ich im Lateinunterricht, Abschnitt Dichtung, übersetzen. Eine Aufgabe, die mich nur mäßig begeisterte. Denn im Lateinischen muss man zunächst die Satzstruktur anhand der Wortendungen analysieren. So kann es Stunden dauern, bis Subjekt und Objekt eindeutig identifiziert sind. Bei mir jedenfalls war das so. Aber nun habe ich entdeckt, dass das alte Werk mehr als Syntax zu bieten hat: Acht Punkte geben einen Überblick. Erstens: Mit den Göttern auf Du und Du Sie decken das Spektrum menschlicher Dramen besser ab als jede Vorabend-Soap, die Mythen des antiken Altertums. Liebe, Untreue, Rache und Mord, ergänzt um eine Reihe fantastischer Verwandlungen. Ovid, der in seinen Metamorphosen die sagenhaf-

ten Geschichten des griechischen Altertums erzählt, bietet eine Mischung aus Sex and Crime und Fantasy. 250 „Storys“ verknüpft der römische Dichter zu einer großen Geschichte der Welt, von deren Entstehung bis zur Zeit des Augustus, kurz vor Christi Geburt.

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Drittens: Frühhellenistische Fantasie

Ovid, im Jahr 43 vor Christi Geburt geboren, lebte in einem unter Augustus prosperierenden Rom. Etwa eine Million Einwohner zählte die Stadt, die unter der langen Herrschaft des Augustus zu Frieden und Wohlstand fand. Zeit zum Lesen also, Zeit für amüsante Literatur.

„Metamorphosen“ nannte Ovid sein Werk über die Geschichte der Welt, in der es um den ständigen Wandel der Welt als Ganzes geht. „Die Verwandlungen bei Ovid muss man physikalisch, chemisch, geologisch, biologisch und geschichtsphilosophisch betrachten“, so Holzberg. Versuche, Ovids Verwandlungen philosophisch, psychologisch oder theologisch zu interpretieren, haben nicht zum Ziel geführt. Der Dichter möchte schlicht die Welt erklären und wie darin immer wieder Neues entsteht. Warum haben Felsen eine bestimmte Formation? Warum quaken Frösche? Warum hängt der Blütenkopf der Narzisse nach unten? Bei Ovid führen Metamorphosen dazu.

Viertens: Opfern ja, aber nicht alles Das mag auch Ovid so empfunden haben. Denn anders als seine Dichterkollegen Horaz und Vergil, die vor allem über Krieg und Politik geschrieben hatten, widmete er sich in seinen Metamorphosen den Mythen, den Göttern und der Geschichte der Welt. Ovid-Experte Professor Niklas Holzberg, der eine Professur für Lateinische Philologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München innehat, ist sich sicher: „Es geht bei Ovid weniger um Belehrendes oder gar Moralisierendes, sondern schlicht um Unterhaltung.“ Und unterhaltsam sind die Götter des Olymp, vielleicht weil sie so menschlich sind.

Zweitens: Besser als die Bibel Insbesondere in Liebesdingen sind die Götter nur allzu menschlich. Die Herren haben meist Weib und Kind – und fühlen sich mit der „Einen“ oft nicht ausgelastet. So auch Göttervater Zeus, der gern mal auf Freiersfüßen wandelt. Seine Gattin Hera wiederum ist darüber in aller Regel fürchterlich erzürnt, was sie auf Rache sinnen lässt. Diese Geschichten, heute Inhalt einer Daily Soap, fanden bereits die alten Römer interessant. Allein der Inhalt also qualifiziert Ovid zum Dauerbrenner. Denn die allzu menschlichen Götter der Griechen und deren Helden wie etwa Herkules bieten reichlich Identifikationspotenzial. Ihre Welt ist kunterbunt und weitaus weniger streng und rigide als die der Bibel, deren Gott im Alten Testament ja doch eher furchteinflößend ist. Die griechischen Mythen als Gegenpol zur Strenge des Christentums erlebten immer dann ein Revival, wenn das Christentum über die Stränge geschlagen hatte. Etwa nach dem Mittelalter mit seinen Kreuzzügen und der engen Verzahnung von Staat und Religion. Es folgte in der Renaissance die Rückbesinnung auf die griechische und römische Antike in der Musik, in der Dichtung und in der Malerei. Ob Rubens, Tintoretto oder Tizian, kaum ein Maler jener Zeit, der keine antiken Motive dargestellt hat. Besonders en vogue waren Aktgemälde: Die Mythen boten die Motivik dazu.

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Wirklich geglaubt haben die Mythen wohl auch die alten Griechen und Römer nicht. Zumindest nicht die gebildeten Kreise der Oberschicht. Dennoch gehörten die Mythen zum Lebensalltag einfach dazu. Auch im antiken Rom. „Das lässt sich mit unserer heutigen Einstellung zu Kirche und Bibel vergleichen“, sagt Holzberg. „Wir glauben nicht Wort für Wort, was in der Bibel steht, dennoch sind wir Mitglied der Kirche und begehen die christlichen Feiertage.“ Jeder freut sich über einen freien Tag am Pfingstmontag oder an Christi Himmelfahrt. Aber niemand nimmt die Feuerzungen oder die Himmelfahrt für wörtlich wahr. So gab es auch im Rom zur Zeit Ovids Riten, die zum Staatskult gehörten. Ähnlich wie wir den Pfingstmontag gingen auch die Römer das Ganze eher pragmatisch an. Man opferte den Göttern Tiere, aß aber das Fleisch selbst, weil man davon ausging, dass die Götter die Eingeweide bevorzugten.

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Fünftens: Aufwärts, abwärts, seitwärts Es gibt verschiedene Arten von Verwandlungen: äußere, innere, kontinuierliche, abrupte. Die Veränderungen können dem Betroffenen zu mehr Kompetenzen verhelfen oder ihm Kompetenzen nehmen. Finden sich lykische Bauern als Frösche wieder, sind sie abgestiegen. Wenn Daphne zum Lorbeer wird, ist das zwar ein Abstieg, aber auch eine Erlösungsverwandlung, durch die sie gerettet wird. Wird dagegen ein Mensch zu einem Gott – wie etwa Herkules –, handelt es sich um eine Aufwärtsverwandlung. Auf diese Weise kann man die Verwandlungen clustern, aber wirklich relevant ist diese Systematisierung nicht.

Sechstens: Mythen mit Augenzwinkern Interessant ist Ovids subtiler Humor. „Lauf langsamer, damit ich dich besser verfolgen kann“, ruft Apollo Daphne sinngemäß zu, während er sie verfolgt. Das wirkt opernhaft. Für eine reale Verfolgung wäre es absurd. Außerdem umwirbt Apollo Daphne während der Verfolgungsjagd und macht ihr Komplimente. Wie schön doch ihr Haar sei, lässt er sie wissen, und dass es bestimmt noch viel schöner wäre, wenn es erst frisiert wäre. Ein wirkliches Kompliment ist das nicht, oder? Wie auch immer: Die Dramatik ist raus, der Leser fiebert weniger mit der verfolgten Daphne mit, als dass er verwundert schmunzeln muss. Gelesen wurde Ovid in der gebildeten und wohlhabenden Oberschicht. Denn erstens musste man lesen können und zweitens das nötige Kleingeld für die Papyrusrollen haben. Denn ein eigenes Exemplar eines Werkes besaß nur, wer einen Sklaven mit der Abschrift beauftragen konnte.

Siebtens: Kafkas Käfer-Thriller Einen Boom erlebten die Metamorphosen Anfang des 20. Jahrhunderts, als zahlreiche Literaten Werke zum Thema Transformation verfassten. Kafka schrieb „Die Verwandlung“, T. S. Eliot „Waste Land“, Hermann Hesse „Piktors Verwandlungen“. „Es ist davon auszugehen, dass diese Autoren Ovids Metamorphosen gelesen haben“, sagt Holzberg. Kafkas Erzählung handelt von dem Angestellten Gregor Samsa, der eines Morgens als riesiger Käfer erwacht. Die Verwandlung ist düster und grausig, weil der zum Käfer verwandelte Gregor Samsa nicht weint und schreit, sondern sein Schicksal in aller Demut, Bescheidenheit und voller Rücksichtnahme auf seine Umwelt erträgt. Kaum auszuhalten, wie Samsa darüber nachdenkt, dass er nun zu spät zur Arbeit kommen wird, weil er als Käfer ungelenk und langsam ist. Samsa nimmt sich zurück, weil er niemandem zur Last fallen möchte. So vegetiert er dahin, bis er stirbt. Kafka beschreibt das mit unerbittlicher Nüchternheit. Ob er nun tatsächlich Ovid gelesen hat? Dessen Heiterkeit jedenfalls findet sich bei Kafka in keinem Wort.

Achtens: „Die letzte Welt“ Nach dem Zweiten Weltkrieg fanden sich die deutschen Literaten in der Gruppe 47 zusammen. Und wieder einmal wurden Ovids Metamorphosen neu entdeckt. Es war die Idee von Hans Magnus Enzensberger, eine neue Übersetzung des Werkes anzuregen. Bisher waren Ovids Hexameter auch in Hexameter übersetzt worden. „Das kann nicht immer gut gelingen“, sagt Holzberg. „Denn den Inhalt zu übersetzen und das Versmaß beizubehalten, ist doppelt schwer.“ Enzensberger Idee war es, bei der Übersetzung auf das Versmaß zu verzichten und dafür möglichst nah am Ursprungstext zu bleiben. Mit dieser Aufgabe beauftragte er Christoph Ransmayr, der sich auftragsgemäß intensiv mit den Metamorphosen befasste und dann – ganz unauftragsgemäß – einen von Ovid inspirierten Endzeitroman voller Verwandlungsgeschichten schrieb. „Die letzte Welt“ erschien 1988 und war ein Topseller. Von Marcel Reich-Ranicki hoch gelobt, hatte Ransmayr bald nach Erscheinen 100.000 Exemplare verkauft.

Schluss: Love statt War Ovid hat seinen Dichterkollegen Vergil von Platz eins der lateinischen Schulliteratur verdrängt. Love statt War: Damit ist das Übersetzen etwas interessanter. Und nicht zuletzt hat in meiner Wahrnehmung die Dichtung Ovids bei der Recherche für diesen Artikel eine Metamorphose durchlaufen. Aus der störrischen Lateinlektüre ist ein Werk mit interessanter Rezeptionsgeschichte geworden. Unverändert mäßig allerdings ist meine Begeisterung fürs Übersetzen. Kontakt: [email protected]

Zum Weiterlesen: Niklas Holzberg: Ovids Metamorphosen, C. H. Beck Verlag, München, 2007.

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WIE SICH DAS

Schönsein WANDELT Heute „in“, morgen „out“. Oder doch zeitlos? Beispiele zeigen: Vieles in unserem ästhetischen Empfinden war und ist dem Wandel – anders gesagt: Zeitgeist und Mode – unterworfen. Anderes ändert sich nie.

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Das menschliche Schönheitsideal der Antike ist uns anhand von griechischen und römischen Statuen überliefert: Schlank zu sein und jugendlich oder auch sportlich-athletisch zu wirken stand hoch im Kurs – genau wie heute. Das blieb aber nicht immer so. Könige und Fürsten des Absolutismus ließen sich gerne in stattlicher Leibesfülle porträtieren. In einer Zeit, da die wenigsten Menschen sich täglich satt essen konnten, war Dicksein ein Privileg der Aristokraten. Inzwischen herrscht hierzulande ein Überfluss an Nahrungsmitteln. Entsprechend ist das Dicksein auch schon vor Jahrzehnten aus der Mode gekommen, nachdem die Wirtschaftswunderzeit jedermann die Gelegenheit geboten hatte, sich wieder ordentlich satt zu essen. Wer aber heute ein Modemagazin aufschlägt, wird feststellen, dass auch der Magerwahn vergangener Jahre wieder stark im Rückgang begriffen ist. Modefarben ändern sich inzwischen ständig, meist von einer Saison zur anderen. Sie werden von Trendscouts erspürt und von Designern lanciert. Das war natürlich nicht immer so. Was als schick galt, hing oft von der technischen Machbarkeit und Erschwinglichkeit ab. Kleidung aus farbigem Tuch, das musste man sich in vergangenen Zeiten erst einmal leisten können. In den sechziger und siebziger Jahren des 20. Jahrhunderts hatte die Fortschrittsgläubigkeit einen Höhepunkt erreicht. Auch farblich und gestalterisch war von da an praktisch alles machbar, nicht nur bei der Kleidung. Folglich wurden Fernseher mit orangefarbenem Gehäuse verkauft und Hochhäuser mit dunkelbraunen Kunststoffpaneelen verkleidet. Bis das ästhetische Empfinden wieder umschwenkte und man Dinge nicht mehr als schön empfand, nur weil sie vor Jahren einmal neuartig waren. Vielleicht ist es aber unserer Nostalgie geschuldet, dass wir uns in die bunte Welt der Siebzigerjahre zurücksehnen und uns deren Farben heute wieder häufiger begegnen. Trendwende im Automobildesign: Über lange Zeit bemühten sich Autodesigner, ihre Entwürfe möglichst futuristisch wirken zu lassen. Stilikonen wie die Citroën DS oder der Mini mit dem seinerzeit ganz und gar ungewöhnlichen Konzept „außen klein, innen groß“ setzten moderne Trends. Dann kam „Retro“, zunächst mit einigen japanischen Nischenprodukten, später mit Modellen wie VW New Beetle oder Chrysler PT Cruiser. Inzwischen ist der Retrotrend nicht mehr auf knuffige Kultklassiker vom Schlage eines Fiat 500 beschränkt, sondern hat auch die höchsten automobilen Kreise erreicht: 2010 nahm Mercedes-Benz die Neuauflage des legendären Flügeltürers (früher 300 SL, heute SLS AMG) ins Programm auf.

Schönheit liegt im Auge des Betrachters – aber eben nicht nur dort. In verschiedenen Branchen hat sich der Trend herausgebildet, auch andere Sinne ansprechen zu wollen, den Tastsinn zum Beispiel. Edle Haptik ist ein Schlagwort geworden, das mehr und mehr Hersteller für sich entdeckt haben und für ihre Erzeugnisse reklamieren. Das ist verständlich bei Produkten, die in die Hand genommen werden sollen, wie etwa ein Mobiltelefon. Wenn aber die Haptik als Qualitätsmerkmal für Tapeten hervorgehoben wird, wie dies auf einem Internetportal für Wohnkultur nachzulesen ist, fragt man sich vielleicht doch: Wer betastet zu Hause seine Wände? Sozialer Status ist Attraktivität im übertragenen Sinne, losgelöst von der sensorischen Wahrnehmung. Aber was ist nur mit unseren Statussymbolen passiert? Früher galt: Wer teure und damit begehrenswerte Sachen besitzt, darf sich toll fühlen, weil er nun ebenfalls begehrenswert wirkt. Doch was als teuer, schön und erstrebenswert empfunden wird, das hat sich zu keiner Zeit so rasch geändert wie heute. Wer in den frühen Neunzigerjahren renommieren wollte, ließ sich möglichst in der Öffentlichkeit auf seinem Mobiltelefon anrufen. Wie peinlich! Auch das Auto – Statussymbol der Deutschen schlechthin – bleibt nicht vom Wertewandel verschont. Während Premiumhersteller inzwischen erkannt haben, dass eine große Marke allein kein Selbstläufer ist, fragt die einzige auf dem Weltmarkt vertretene rumänische Marke mit viel Selbstironie: „Leiden Sie unter Statussymptomen?“ Seit einiger Zeit erforscht die Psychologie, was Menschen als attraktiv empfinden – sozusagen als eine Konstante unserer Wahrnehmung, die dem Wandel von Zeitgeist und Mode entgegensteht. Eines der Ergebnisse: Symmetrie und eine insgesamt harmonisch wirkende Erscheinung werden bevorzugt. Letztere kann als eine der Grundlagen von Feng-Shui sogar zum Maßstab für das Anlegen von Gebäuden oder ganzen Stadtteilen werden. In unserer Wahrnehmung wird das Bedürfnis nach Symmetrie auf menschliche Gesichter ebenso angewandt wie auf abstrakte Punktmuster, die verschiedenen Probanden versuchsweise vorgelegt wurden. Norbert Schwarz, Professor für Sozialpsychologie an der University of Michigan, meint darüber hinaus: „Die Leichtigkeit der Erkennung oder Verarbeitung wird als emotional positiv erlebt und resultiert in positiveren Bewertungen.“ Etwas vereinfacht ausgedrückt: Uns gefällt, was wir schon kennen. Kontakt: [email protected]

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Wer Wandel und Naturwissenschaft zusammenbringt, landet beim Begriff der Evolution – und bei Charles Darwin. Die Evolutionstheorie des britischen Forschers hat bis heute Bestand – und wird noch immer häufig missverstanden. Liegt im „survival of the fittest“ wirklich das Recht des Stärkeren begründet? Bei Fragen wie diesen lohnt es sich, noch einmal genauer hinzuschauen. Entlang des Weges haben Darwins Nachfolger noch einige weitere interessante Antworten parat. Zum Beispiel die Aussage, dass die Spezies Mensch die Evolution selbst in eine neue Dimension weiterentwickelt hat – mit Chancen und Risiken. Der Begriff „Evolution“, abgeleitet vom lateinischen Verb evolvere mit der Grundbedeutung „ausrollen“ oder im übertragenen Sinne „entwickeln“, begegnet uns häufig in einem technologischen Kontext. Da ist etwa von der Evolutionsstufe eines Automobils oder einer Software die Rede mit dem gemeinsamen Nenner, dass ein durch einen Konstrukteur oder Ingenieur bewusst herbeigeführter Wandel vorliegt, der auf Vorhandenem, Bewährtem beruht, ohne das Rad neu erfinden zu wollen. Durchaus vergleichbar ist die Verwendung im naturwissenschaftlichen Kontext der Evolutionstheorie einschließlich ihres Hauptvertreters Charles Darwin (1809 bis 1882).

Weder erklärt der britische Naturforscher die Vielfalt der Tier- und Pflanzenarten als zufälliges Ergebnis eines planlosen Chaos, noch streitet er, der selbst studierter Theologe war, in irgendeiner Weise die Existenz eines Schöpfers ab – was seine Gegner ihm gleichwohl vorwarfen. „Mit keinem Wort schreibt Darwin, es gebe keinen Gott“, betont der Wissenschaftshistoriker Jürgen Neffe, der in den Jahren 2007/2008 die Route von Darwins seinerzeit fünfjähriger Weltumsegelung bereiste und als Ergebnis die Biografie und Reportage „Darwin. Das Abenteuer des Lebens“ vorlegte.

Das Überleben des Stärkeren? Charles Darwin war von 1831 bis 1836 als Expeditionsteilnehmer auf dem Forschungsschiff HMS Beagle unterwegs und erreichte auf diese Weise unter anderem Südamerika, die Galápagos-Inseln und Australien. Als er nach England zurückkehrte, hatte er tausende biologischer Präparate im Gepäck und – da ist sich sein Biograf Jürgen Neffe sicher – seine Evolutionstheorie bereits im Kopf. Dennoch begann nun ein jahrzehntelanges Brüten und Auf-

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arbeiten, bevor im Jahr 1859 die Erstauflage seines bekannten Werks „The Origin of Species“ erschien. Zentrale Aussage darin: Tier- und Pflanzenarten wurden nicht so, wie wir sie heute vor Augen haben, erschaffen, sondern sie entwickelten sich graduell (und nicht etwa in Form von Sprüngen) aus gemeinsamen Vorläuferarten. Während Darwin dafür zu Lebzeiten hauptsächlich Angriffe und Spott aus Kirchenkreisen hinnehmen musste, war es anschließend der Begriff „Sozialdarwinismus“, der den Namen des Naturforschers in Misskredit brachte. Durch ihn vereinnahmten nationalistische Strömungen vom späten 19. Jahrhundert bis hin zur NS-Ideologie den Namen Darwin für die Vorstellung, menschliche Gesellschaften befänden sich in einem Kampf ums Dasein, einem Selektionsprozess, in dessen Verlauf sich die stärkste und beste Gruppe durchzusetzen habe. Der echte Darwin, der Phänomene der Natur erforschte und nicht etwa Erklärungsmuster für Soziologie und Politik liefern wollte, formulierte in späteren Auflagen von „The Origin of Species“ tatsächlich den Grundsatz vom survival of the fittest, dessen Wortlaut er im Übrigen nicht selbst erfunden hat. Dass es sich hierbei um das erbarmungslose Sich-Durchsetzen des physisch Stärkeren handelt, ist ein Gedanke, der Darwin fremd ist. Das englische Wort „fit“ hat nichts mit Stärke zu tun. Es bedeutet schlicht und einfach „passen“ oder auch „anpassen“. „The fittest“ ist also der am besten Angepasste und das muss nicht unbedingt der Stärkste sein. Mitunter ist genau das Gegenteil der Fall: Vor rund 65 Millionen Jahren erwiesen sich die bis dahin alles dominierenden Dinosaurier als nicht mehr „fit“, wohl aber die maus- bis rattengroßen frühen Säugetiere, deren Nachfahre – der Mensch – heute die Erde beherrscht.

Tendenz, aber nicht Konstante Dass die Vielfalt der Arten unüberschaubar ist – die Mehrheit von ihnen wurde noch nicht wissenschaftlich erfasst –, heißt allerdings nicht, dass Evolution mit Wandel vollkommen gleichzusetzen wäre. Der Wandel als Triebfeder des Lebens bildet zwar die Grundtendenz in der Evolution, aber keine Konstante. Quastenflosser und Baumfarne, die als lebende Fossilien gelten, haben seit vielen Millionen Jahren denselben Bauplan. Dennoch unterlagen

auch sie den Gesetzen der Evolution: Während sie selbst mehr oder weniger unverändert blieben, schrumpfte der Lebensraum, innerhalb dessen sie sich als „fit“ erwiesen, immer weiter zusammen, während andere Arten den Rest der Erde eroberten. Der Quastenflosser lebt inzwischen nur noch gut versteckt in der Tiefsee, weswegen er lange Zeit als ausgestorben galt. Wilde Baumfarne gibt es in den tropischen Gebieten Ozeaniens, jedoch nicht in Mitteleuropa, wo heute ihre Versteinerungen anzutreffen sind.

Die Evolution der Evolution Darwins Forschungsarbeit war deskriptiv. Was hätte er wohl davon gehalten, hätte er ahnen können, dass einmal mit gentechnischem Know-how Prozesse angestoßen werden, die an sich Aufgabe der natürlichen Evolution sind? 2007 tauchten in einem Fachgeschäft nahe Kiel Zierfische auf, die aufgrund einer Genmanipulation farbig fluoreszieren. In den USA werden die als „GloFish“ bezeichneten, genetisch veränderten Zebrabärblinge legal gehandelt, in der EU sind sie verboten. Ist ein wenige Zentimeter langer, friedliebender Fisch, der mit auffälliger Farbgebung jeden Fressfeind schon von weitem auf sich aufmerksam macht, fit fürs Überleben? Da würde nicht nur Charles Darwin den Kopf schütteln. Andererseits: Durch ihre besondere Eigenschaft sind sie zwar in ihrer natürlichen Umwelt den Fressfeinden besonders stark ausgeliefert, in einer Umgebung von Zoofachgeschäften und Wohnzimmeraquarien dagegen haben sie plötzlich einen Riesenvorteil gegenüber normalen Fischen. Kritisch beleuchtet auch Darwins moderner Spurensucher Jürgen Neffe die Möglichkeiten der Biotechnologie und der Klonforschung. Was er in einem Interview als die wichtigste Botschaft seines Buches bezeichnet: „Für den Menschen hat nicht mehr die biologische Evolution die zentrale Bedeutung. Was uns voranbringt, ist die kulturelle Evolution. Das gibt mir Anlass, optimistisch auf die eigene Spezies zu blicken, weil ich sehe, dass die Menschen grundsätzlich danach streben, in Frieden und Sicherheit zu leben. Dass dies gelingt, ist vielleicht der nächste Schritt in unserer Evolution.“ Somit entwickeln sich im Zeitablauf auch Bedeutung und Tragweite des Evolutionsbegriffs an sich. Darwin, der seine Theorie 23 Jahre nach seiner Forschungsreise veröffentlichte und anschließend noch lange daran weiterarbeitete und sie entwickelte, wäre sicherlich einverstanden gewesen. Kontakt: [email protected]

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DURCHODER SICHTSCHUTZ? Das Internet kommt dem Ideal des transparenten Marktes recht nahe. Zu nah vielleicht, denn bisher wird dem Verbraucher viel abverlangt. Wohin führt dieser Weg?

Als ein „experiment to see if people could use the Internet to be empowered through access to an efficient market” beantwortet Pierre Omidyar die Frage nach seiner Idee für eBay. Nach einer Reihe von Experimenten wie beispielsweise dem erfolgreichen Online-Flohmarkt wissen wir heute, dass uns das Internet unendlich viele Informationen zu Preisen, Produktqualität und Dienstleistungen aller Art liefert. Wir können im Netz die Seriosität von Anbietern beurteilen und sogar die Anbieter der Vergleiche vergleichen. Das ist gut für uns, denn es kommt dem Ideal des transparenten Marktes, in dem jeder alles weiß, recht nahe. Was aber machen die traditionellen Informationshändler? Wie gehen Handel, Reisebüros und Hersteller selbst mit der neuen Informationsvielfalt um?

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Neulich wollte ich einen Kurzurlaub buchen, online und günstig. Ich hätte es mir leicht machen und eines der fertigen Pakete eines Pauschalreisen-Anbieters wählen können. Aber woher weiß ich, ob der Anbieter wirklich zuverlässig ist? Wie gut wird das angebotene Hotel sein? Natürlich will ich wissen, ob es meinen Ansprüchen gerecht wird, bevor ich auch nur einen Fuß in das Flugzeug setze. Also google ich nach den Erfahrungen anderer Reisender und vergleiche die Punkte, Noten und Sterne, die sie vergeben haben. Das Schöne daran: Ich kann direkt hier buchen oder dafür die Website der Hotelkette nutzen. Alternativ gehe ich auf Nummer sicher und nutze das Portal zum Vergleich von Reiseportalen, um definitiv den günstigsten Preis zu bekommen. Das Beste an dieser Transparenz ist aber, dass ich nicht einmal mehr meinen

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Schreibtisch verlassen muss, um von Reisebüro zu Reisebüro zu laufen. Oder gar – wie früher – auf telefonische Rückmeldung warten! Ich habe alle Informationen zur Hand und mit einem Klick verglichen. Wozu brauche ich noch ein Reisebüro?

schalreise. In dieser Verkaufsstrategie kommen alte Werte wie die persönliche Beratung und das Hintergrundwissen über Angebote zum Tragen, wie sie nur im direkten Kontakt zwischen Kunde und Berater entstehen können.

Die einfache Antwort lautet: Trotz all dieser Möglichkeiten fehlt mir die Führung durch den Informationsdschungel. Verlasse ich mich auf Google, dann wirft allein die Anfrage nach Hotelzimmern in Paris mehr als eine Million Treffer aus. Mehr als mir mein Reiseberater im ganzen Leben gezeigt hätte. Aber was mache ich mit einer Million Hotelzimmern, wenn ich nur eins und zwar das richtige brauche?

Das Gegenteil finde ich oft im Elektromarkt: Wenn ich heute einen neuen Fernseher kaufen will, kann ich alle möglichen Geräte bei Versandhändlern im Internet anschauen, zoomen und aus verschiedenen Blickwinkeln ansehen. Daneben finde ich die Bewertungen von mehr oder weniger zufriedenen Käufern. Preisvergleichsportale machen die Schnäppchenjagd dann zu einer einfachen Übung.

Verirren leicht gemacht

Was mir aber oft fehlt, ist eine Beurteilung, wie zuverlässig der einzelne Händler ist. Manche beschaffen die Ware erst, wenn die Bestellung vorliegt. Die Lieferzeiten sind dann entsprechend lang. Anschauen kann ich das Gerät nur auf Bildern. Ob ich aber mit dem Menü zurechtkomme und das Gerät meiner Vorstellung entspricht? Dafür muss ich mich auf die Urteile anderer verlassen. Auf diese ewige Suche nach dem niedrigsten Preis haben einige Fachgeschäfte schon reagiert und bieten ihre Produkte „billiger als im Internet“ an. Wenn das denn stimmt, wer bezahlt dann den Verkäufer? Andererseits erklärt das, warum die Verkäufer in den Fachgeschäften immer weniger werden und die Beratung schlechter.

Jede Information ist zwar prinzipiell verfügbar, aber den Spezialanbieter mit den ganz besonderen Arrangements oder das im letzten Jahr ausgezeichnete Designhotel mit der schnellen Anbindung ins Stadtzentrum finde ich meist nicht auf Anhieb. Grundsätzlich habe ich natürlich mehr Informationen zur Verfügung als früher, ohne Internet. Es bleibt aber dennoch das Gefühl, dass die Beratung in einem Reisebüro von jemandem, der Tourismuskaufmann gelernt hat, die Urlaubsbuchung vereinfacht. Zumindest ist sie mit einem Fachmann an der Seite entspannter erledigt, als die entsprechende Ausbildung im Selbststudium per Internet nachzuholen. Das Netz kann mich, trotz aller Daten, die ich gewollt oder ungewollt hinterlasse, eben nicht einschätzen und führt kein Gespräch mit mir. Damit ist die Existenzberechtigung für Reisebüros schon gefunden: Im Dialog hilft mir das Reisebüro zunächst herauszufinden, welchen Urlaub ich eigentlich möchte, und ihn erst dann zu buchen. Es wandelt sich so von einer Verkaufsstelle zum Vermittler und damit zum Berater des Kunden. Das ist eine Entwicklung, der beispielsweise Vermittler von Finanzdienstleistungen schon länger unterworfen sind. Auch hier sucht der Kunde nicht mehr den Verkäufer, sondern den unabhängigen Berater für die Lösung, die zu ihm, seinen Bedürfnissen und seinen Möglichkeiten passt.

Individuell pauschal Neue, maßgeschneiderte Produkte zu schaffen ist eine mögliche Reaktion auf Standardleistungen aus dem Internet. Das gelingt mit der Kombination von verschiedenen Angeboten zu einem ganz persönlichen Arrangement. Dem Kunden das lästige Heraussuchen, Zusammenstellen und gemeinsame Buchen aller Reiseleistungen abzunehmen, schafft ein neues Angebot auf einer höheren Wertschöpfungsebene und macht den Vermittler zum echten Anbieter – zu dem, was Reiseveranstalter bereits seit 100 Jahren sind. Ein Beispiel hierfür ist die sogenannte individualisierte Pau-

Strategie in die Sackgasse Diese Gegenstrategie führt auf den Holzweg. Wenn aus der Elektrohandelskette nur ein weiterer Internetshop wird, dann ist das zwar wichtig für diese Handelskette, um das Marktsegment nicht zu vernachlässigen. Wenn dafür jedoch die Filialen keine Beratung mehr anbieten und dort keine Geräte mehr zur Ansicht und zum Ausprobieren stehen, dann bieten diese Filialen nichts, was ihren Besuch lohnt. Um Filialen als Kanal zum Kunden zu etablieren, muss die persönliche Kommunikation mit dem Kunden im Vordergrund stehen. Nur dann kann eine individuelle Nachfrage möglichst gut mit dem Angebot abgestimmt werden. Und dafür braucht es den beratenden Verkäufer. Die Fachgeschäfte und Reisebüros werden leerer und weniger. Wir treffen unser Urteil heute auf Basis der durchschnittlichen Anzahl von Sternen, die uns unbekannte Kunden vergeben haben, anhand von Testberichten aus Quellen, die wir nur selten beurteilen können, und vor allem als Amateur auf dem jeweiligen Gebiet. Der Rat und die Einschätzung von ausgebildeten Fachleuten, die an der Seite der Kunden als Lotsen durch den Angebotsdschungel führen, ist der eigentliche Wert, den die echten Filialen bieten. Das ist für standardisierte Produkte tatsächlich überflüssig, aber für die besonderen und individuellen Wünsche unverzichtbar. Kontakt: [email protected]

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VON WEGEN Gelber Sack, blaue Tonne, Komposthaufen, Glascontainer, Wertstoffhof – das Recycling von Abfällen ist inzwischen Alltag. Es lohnt sich sogar richtig. Nicht nur ökologisch, sondern auch ökonomisch. Im Herbst 2011 kostete beispielsweise eine Tonne gemahlenes Recycling-PET genauso viel wie eine Tonne Stahl – durchschnittlich etwa 800 Euro. Dass man bei der Wiederverwendung von Rohstoffen aber auch gänzlich andere Wege gehen kann, zeigt m&it an ausgewählten Beispielen aus Industrie, Design und Alltag.

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Dass aus Altpapier Wellpappe hergestellt wird, ist Schnee von gestern. Aus Wellpappe ein voll recycelbares PC-Gehäuse zu konstruieren, ist dagegen neu. Wird ein neuer PC angeschafft, lässt sich zumindest das Gehäuse der Firma Recompute einfach in der nächsten Altpapiertonne entsorgen.

Auf der Landstraße sorgen sie für Bodenhaftung in der Kurve, bei Dachdeckern für Halt am Arbeitsplatz. Spezielle Sicherheitsschuhe der Firma Majo werden mit Sohlen aus alten Autoreifen bestückt, die aufgrund ihres Profils und ihrer Gummimischung besonders guten Halt bieten.

Not macht erfinderisch. Vor allem, wenn es um die Lieblingsbeschäftigung geht. Dieser etwas andere Plastikfußball zählt zu den beliebtesten Spielzeugen von afrikanischen Kindern.

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Aus den Kanonenrohren des Panzers Leopard 1, ehemals das Rückgrat der Panzertruppe der Bundeswehr, stellt die Schmiedewerkstätte Markus Balbach heute in einer Kleinserie Jagdmesser her. Immer noch gefährlich, aber jetzt mit einem Dekor aus Walnussholz.

Der Yellowstone Nationalpark hatte 2010 mehr als 3,5 Millionen Besucher. Diese bringen erhebliche Mengen an Plastikmüll mit, insbesondere viele Flaschen. Das Unternehmen Universal Textile hat sich dieses Problems angenommen und führt die Flaschen einer grünen Zukunft zu. Recycelt dienen sie als Kunstrasen.

Im bunten Berliner Kiez Kreuzberg begannen 2007 zwei junge Designerinnen aus alten Blechdosen verschiedenste Alltagsgegenstände herzustellen. Getreu dem Namen ihres Labels, rafinesse & tristesse, entstand so zum Beispiel der Hocker Tin Tuffet.

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Feuerwehrschläuche widerstehen extremen Bedingungen – Feuer, Hitze, Druck und Geröll. Das Modelabel Feuerwear beschert diesen robusten Helfern ein zweites Leben nach dem Einsatz. Zu Gürteln verarbeitet lassen sie auch ihre neuen Besitzer garantiert nie im Stich.

Jahrelang atmete sie die Freiheit der Landstraßen und Highways – jetzt steht sie auf dem Wohnzimmertisch. Fast vollständig aus alten Motorradteilen hergestellt, bringt die Classified Moto Lamp einen Hauch Easy Rider in die Wohnung.

Kontakt: [email protected]

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Das Schicksal des ausgestorbenen Vogels Dodo hat Ed Yourdan 1993 für den althergebrachten westlichen Programmierer prophezeit. Softwareentwickler aus Asien, allen voran indische Experten, sollten ihn bald ersetzen. Überlebenschancen für die Softwareentwicklung onshore dagegen räumte Ed Yourdan nur ein, wenn sich Arbeits- und Vorgehensweise grundlegend änderten. Falls Ihnen der Dodo unbekannt sein sollte: Dieser Vogel passte sich seinem natürlichen Lebensraum auf Mauritius und La Réunion so perfekt an, dass er kurz nach der Ankunft der ersten Seefahrer ausgerottet war. Weil er bis dahin keine natürlichen Fressfeinde hatte, nistete er auf dem Boden und konnte nicht fliegen – eine leichte Beute für die von den Seeleuten eingeschleppten Ratten. Doch zurück zum Softwareingenieur von heute. Die Anzahl der Informatik-Absolventen wächst – wenn auch nur langsam, wie die Wirtschaft beklagt. Der Softwareentwickler ist damit alles andere als ein hierzulande aussterbendes Berufsbild. Gleichzeitig haben der Umfang der IT-Entwicklung und die Anzahl der Beteiligten in Indien, aber auch in anderen Schwellenländern, rasant zugenommen. Wenn Softwareentwickler also noch nicht ausgestorben sind, kann das nur bedeuten, dass sich weltweit die Bedingungen verändert haben. Wie genau sieht das in Deutschland aus und wie in Indien? Was hat sich hier wie dort in den letzten 20 Jahren getan? Ein großer Teil des Wandels hat sich in Indien vollzogen. Hier ist die Softwareentwicklung überhaupt erst im letzten Jahrzehnt zu einem bedeutenden Wirtschaftszweig geworden. Am Beginn dieser Entwicklung in den achtziger und neunziger Jahren des 20. Jahrhunderts war der typische indische Softwareentwickler ein Absolvent der Elektrotechnik oder des Maschinenbaus. Wenn er bei einem der großen indischen Mischkonzerne wie Tata oder gleich bei einem der Joint Ventures mit westlichen Konzernen seinen beruflichen Einstieg fand, dann arbeitete er meist in einem Team außerhalb Indiens, vorzugsweise in den USA oder in anderen englischsprachigen Ländern. Typischerweise kümmerten sich diese Teams um die Wartung großer IT-Systeme, die internationale Hersteller als fertige Produkte angeboten hatten. Es ging also um kleine und größere Änderungen und Anpassungen sowie deren Tests. Gleichzeitig haben sich Unternehmen in Indien mit Aufträgen für Datenerfassung und Software-Testing beschäftigt. So startete in Indien ein erstes, einfaches Business Process Outsourcing: die Auslagerung von Geschäftsprozessen. Die IT-Branche in Indien begann damit am hinteren Ende der Wertschöpfungskette, der direkte Kontakt mit Endkunden und ihren Anforderungen war gering. Dabei wirkten die Risiken des Offshoring als limitierender Faktor, es blieben wenige so realisierte Projekte.

Der Subkontinent holt auf Veränderungen in den neunziger Jahren stießen eine Weiterentwicklung an. Dazu zählten die Abschottung der Arbeitsmärkte in den USA und Europa und der extreme Bedarf an Entwicklungskapazitäten zur Y2K-Umstellung. Schließlich brachte die Liberalisierung der indischen Wirtschaft und die sprunghafte Entwicklung die IT-Branche in Indien voran. Der Ausbau der weltweiten und indischen Kommunikationsinfrastruktur und der Ausbildungskapazitäten in Indien trugen diesen Boom, so dass große indische Softwarekonzerne entstanden, die von westlichen Unternehmen unabhängig waren. Gleichzeitig wuchsen die indischen Entwicklungszentren der globalen IT-Konzerne. Dem weltweit verbreiteten Vorurteil „Gute Software kann nicht aus einem Land kommen, in dem heilige Kühe auf den Straßen herumlaufen“ begegnete die indische Softwarebranche, indem sie über die Zertifizierung nach CMMI ihre Entwicklungskompetenz belegte. Dadurch konnten sich indische Entwicklungszentren sowohl bei indischen als auch bei globalen Unternehmen in der Wertschöpfungskette nach vorne entwickeln. Indische Teams übernehmen heute ganz selbstverständlich komplette Entwicklungs- und Forschungsprojekte oder als gleichberechtigte Teilteams Aufgaben in internationalen Kooperationen. Auf der anderen Seite hat die indische Softwarebranche heute noch ihren Schwerpunkt eindeutig in der Übernahme und Pflege ganzer IT-Anwendungslandschaften. Dort halten schrittweise Anpassungen und Änderungen die Systeme im Hinblick auf die fachlichen Anforderungen aktuell. 60 Prozent der indischen Softwareentwicklung entfällt auf diesen Bereich des Application Lifecycle Managements.

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Vom Magnetband zur Instant Message Wie hat sich damit das Berufsbild des Softwareentwicklers in Indien in den letzten 20 Jahren konkret verändert? Betrachten wir die Situation eines typisch indischen Softwareentwicklers am Beispiel des Softwareingenieurs Mahesh. Mahesh arbeitet heute in einem Entwicklungszentrum in Indien. Er hat eine hervorragende Ausbildung und ein Einstiegsprogramm bei seinem Arbeitgeber hinter sich. Für seine Entwicklungsarbeit verwendet er die gleichen Werkzeuge wie seine westlichen Kollegen. Er ist nicht mehr, wie noch seine Kollegen, auf die bloße Wartung und das Testen von Anwendungen festgelegt. Vielmehr entwickelt er in Projekten Codeteile, die das weltweit verteilte Team unmittelbar in das Gesamtsystem integriert, und die er nicht – wie vor zwanzig Jahren – per Diskette oder Band verschicken muss. Auf der anderen Seite kennt Mahesh typischerweise nur das Entwicklungsteam und hat keinen direkten Kontakt zum Auftraggeber oder gar Benutzer der Anwendung. Hier hat sich nicht viel geändert. Außerdem arbeitet Mahesh unter einer hohen Managementpyramide mit rigide festgelegten Prozessen. Flache Hierarchien, große Verantwortung für den eigenen Bereich und die Aufforderung zu kreativen Lösungsvorschlägen kennt Mahesh ebenso wenig wie seine Vorgänger. Aber mit dem Einsatz von agilen Methoden zeigen sich auch hier erste Anzeichen einer Veränderung. Auf jeden Fall ist es für Mahesh inzwischen einfacher, mit seinen Kollegen in der übrigen Welt zu kommunizieren. Wenn etwas die Welt, und nicht nur die der Softwareentwicklung, grundlegend verändert hat, dann ist es die Kommunikation weltweit. Sie ist bedeutend einfacher und billiger als vor 20 Jahren. So erfasst Mahesh keine Codeteile auf Datenträgern, um sie physisch zu verschicken, sondern er arbeitet ganz selbstverständlich in einem weltweit verteilten Team, in dem Chatten und andere kollaborative Arbeitstechniken zum Alltag einer globalen Software-Entwicklungskultur gehören.

Wandel im Westen Aber was hat sich währenddessen auf der anderen Seite getan? Was macht der vermeintlich aussterbende Dodo, der westliche Softwareentwickler, heute? Schauen wir einem von ihnen, wir wollen ihn Christian nennen, bei seiner Arbeit über die Schulter: Wie seine Kollegen vor zwanzig Jahren sitzt Christian vor seinem Rechner und erstellt Code. Der Rechner ist kein Terminal mehr mit grünen Zeichen auf schwarzem Grund, die Oberfläche ist deutlich bunter und hübscher und in der rechten Hand liegt die Maus. Aber die Ästhetik ist nicht das Entscheidende, mit der modernen integrierten Entwicklungsumgebung kann der heutige Softwareentwickler den Code schneller und mit weniger Fehlern erstellen, direkt Spezifikationen auf den Bildschirm holen und seine Ergebnisse sofort überprüfen. Ganze Teillösungen kann er schnell und einfach einbinden. Wenn Christian ein Problem hat, sucht er ganz selbstverständlich im Internet und findet dort nicht nur eine Beschreibung der Lösung, sondern häufig sogar passende Codeteile. Die Zeit für Recherchen ist kürzer geworden, umfangreiche Handbücher sind tatsächlich ausgestorben. Vieles, was der Programmierer im letzten Jahrhundert von Hand programmiert hat, kann er heute mit wenigen Klicks umsetzen. So ist die Produktivität – bezogen auf den Funktionsumfang der Software – im Vergleich zu der Zeit vor 20 Jahren sicher gestiegen. Auf der anderen Seite sind aber auch die Anforderungen gewachsen. Heute verlangen die Anwender schnelle Lösungen für Aufgaben, die sie zunächst mit dem Softwareentwickler strukturieren müssen. Deshalb arbeitet Christian zusammen mit dem jeweiligen Auftraggeber und das meist bei ihm vor Ort. Waren vor 20 Jahren gute Programmierkenntnisse noch Qualifikation genug, so ist es heute wichtig zu wissen, was die Kunden in ihrer Branche umtreibt, wie sich beispielsweise das Geschäft in der Automobilindustrie entwickelt und was Neuerungen in der IT dort erleichtern können. Christian muss zusätzlich zu seinem IT-Know-how über Expertenwissen zu den Prozessen und der Branche verfügen, für die er Systeme entwickelt.

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Vor 20 Jahren konnte der Softwareentwickler noch zurückgezogen die Lösung einer vorgegebenen Aufgabenstellung entwickeln und am Ende das fertige Ergebnis seiner Arbeit präsentieren. Heute entwickelt Christian gemeinsam mit seinen Kunden, führt immer wieder Teilergebnisse vor und richtet die Lösung an den so verfeinerten Anforderungen aus. So ist in vielen Dingen heute die richtige Kombination und das Zusammenführen und Konfigurieren von vorgefertigten Komponenten das, was den Großteil der Arbeit in der Softwareentwicklung ausmacht. Während der Entwickler Software ehemals kleinteilig von Codezeile zu Codezeile geschrieben hat, entwirft Christian ganze Systemlandschaften. Dabei ist Ersteres aber natürlich nicht völlig verschwunden. Werkzeuge zur Codegenerierung haben diese Arbeitsschritte lediglich stark reduziert.

Gemeinsam überleben

Sowohl für Christian als auch für Mahesh gilt: Als Einzelne bewegen sie nichts. Die Entwicklung großer Softwaresysteme ist immer eine Teamaufgabe. Aber dieses Team sitzt heute nicht mehr an einem festen Ort. Christian und Mahesh telefonieren und chatten und finden Lösungen, während sie auf einen gemeinsamen virtuellen Bildschirm schauen. So sorgt nicht einer für das Aussterben des anderen, sondern sie erfüllen gemeinsam die jeweils gestellten Aufgaben. Der Dodo ist ausgestorben, weil sein Lebensraum eng beschränkt war und er sich veränderten Umweltbedingungen nicht schnell genug anpassen konnte. Solange sich Mahesh und Christian zusammen immer wieder an die Veränderungen des globalen Marktes anpassen, droht ihnen diese Gefahr nicht. Kontakt: [email protected]

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METRONOM DES

WANDELS IT als Taktgeber für Veränderungen: eine Zeitreise mit der Bayerischen Versorgungskammer

Eine hohe Dynamik kennzeichnet den Markt der Altersvorsorge seit rund eineinhalb Jahrzehnten. Rechtliche Vorgaben und Kundenorientierung veranlassen die Versorgungseinrichtungen, innovative Vorsorgeprodukte zu entwickeln. Gleichzeitig hat sich auch die IT rasant weiterentwickelt. Wie geht ein Unternehmen, in dem Solidität, Solidarität und Vertrauen weit mehr zählen als jeder neue Trend, damit um? m&it diskutiert im Gespräch mit Reinhard Graf, Vorstand bei der Bayerischen Versorgungskammer (BVK) und verantwortlich für die BVK Beamtenversorgung und die BVK Zusatzversorgung, sowie Hans-Peter Kahlert, Referatsleiter für Betriebsorganisation und EDV-Betreuung bei der BVK, wie sich ihre IT-Lösung für das Altersvorsorgemanagement in den letzten Jahren verändert hat. Wir gehen dabei der Frage nach, was seit der Ablösung des früheren Großrechners passiert ist und wie die technischen Änderungen die BVK als Organisation gewandelt haben. |40

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m&it: Welche Rolle spielt der Wandel für Sie? Graf: Der Wandel ist für uns als Bayerische Versorgungskammer allgegenwärtig, da wir in einem Umfeld tätig sind, das sich stark verändert, und wir uns selbst stetig verändern müssen: weg von einer ehemals behördlichen Struktur hin zu einem modernen Dienstleister, der immerhin 50 Milliarden Euro Kapital verwaltet. Nur dann werden wir auch morgen noch die Rolle spielen, die wir heute innehaben. m&it: Sie organisieren das Altersvorsorgemanagement mit der Neuen Versorgungssoftware NVS. Was waren die Auslöser für den Wandel Ihrer Anwendung in den letzten fünfzehn Jahren? Graf: Zunächst einmal haben wir 1995 beschlossen, uns vom Großrechner weg hin zu einer modernen IT-Architektur zu bewegen. Hinzu kamen veränderte rechtliche Rahmenbedingungen und unser Geschäftsziel, auch in Zukunft ein leistungsfähiger Dienstleister für die Altersvorsorge zu sein. Nicht zuletzt wollten wir die Anforderungen unserer Kunden erfüllen. Das heißt: Wir müssen den kommunalen Arbeitgebern immer wieder neu beweisen, dass wir ihnen nach wie vor die beste Lösung für die Organisation der Altersvorsorge bieten. m&it: Sie sprachen gerade den Gesetzgeber als einen Einflussfaktor für Veränderungen an. Was war die bisher gravierendste Änderung für Ihr System NVS, die durch rechtliche Entwicklungen bedingt war? Graf: Es gab zwei Dinge, die weitreichende Auswirkungen auf unser System NVS hatten. Zum einen war das die tarifvertraglich veranlasste Systemumstellung im Jahr 2000/2001, die einem fundamentalen Einschnitt in den Leistungsplan unserer seit 1967 rein umlagefinanzierten Gesamtversorgung gleichkam. Von einem Tag auf den anderen wurde damals das gesamte Versorgungssystem für unsere Kasse mit 1,2 Millionen Versicherten und 200.000 Rentnern geschlossen und in ein neues Leistungssystem transferiert. Diese Umstellung haben wir übrigens noch mit dem Großrechnersystem in unserer alten IT-Welt abgearbeitet. Zeitgleich begannen wir mit Capgemini das neue Bestandsführungsverfahren für die neue Leistungsplanung, die neuen Finanzierungsformen, aufzubauen. Im Kern bedeutete dies den Umstieg von einer reinen Umlage- auf eine Mischfinanzierung mit echten Deckungsrückstellungen. 5.500 Arbeitgeber zahlen für ca. 680.000 Beschäftigte jährlich Beiträge ein. Bei jedem einzelnen Fall ist von uns zu spezifizieren, ob die Einzahlung als Beitrag oder als Umlage und ob sie vom Arbeitgeber oder vom Arbeitnehmer getätigt wurde. Damit einher geht eine jeweils unterschiedliche steuerliche Förderung. Bei diesem Systemwechsel hatten wir übergangsweise mehr als 50 Prozent unserer Mitarbeiter in einer Projektstruktur organisiert. Heute kann ich sagen, dass sich diese Anstrengung mehr als gelohnt hat. Wie leistungsstark die Neue Versorgungssoftware heute ist, zeigt unter anderem die Zahl der abgewickelten Geschäftsvorfälle: 2011 waren es knapp 12 Millionen.

m&it: Die Komplexität Ihres Geschäfts ist mit dieser Umstellung sprunghaft explodiert. Diese Herausforderung musste von einer Organisation bewältigt werden, die darauf nicht unbedingt vorbereitet war. Graf: Ja, wir haben das Altsystem damals nur noch genutzt, um Besitzstände aus dem alten Gesamtversorgungssystem abzuwickeln – und auch das hat uns einige Schweißtropfen gekostet. Umgebaut und modernisiert haben wir das Großrechnersystem nicht mehr. Es war für uns daher absolut entscheidend, dass das neue System NVS pünktlich und vollumfänglich einsatzbereit war. Kahlert: Wäre das Neuprojekt gescheitert, dann hätten wir überhaupt kein Bestandsführungsverfahren für unsere Versicherten mehr gehabt. In der Übergangszeit mussten wir das Know-how für beide Systeme im Haus haben – sowohl das fachliche als auch das IT-technische Wissen. m&it: Das Projekt als solches liegt heute ja hinter Ihnen. Welchen Weg haben Sie mit dem Großprojekt NVS beschritten und wo stehen Sie heute mit Ihrer IT-Abteilung? Woher rührt Ihre Einstellung, IT als Kernkompetenz zu begreifen? Graf: Der Gedanke kommt aus der Historie. Schon vor vielen Jahren mussten wir in der EDV-Abteilung feststellen, dass die Anforderungen aus den Fachbereichen so komplex wurden, dass wir diese nicht immer uneingeschränkt erfüllen konnten. So zum Beispiel den Wunsch, weg von den alten sogenannten Expertenmasken hin zu neuen Bildschirmoberflächen zu gehen mit Funktionalitäten, die unsere jüngeren Mitarbeiter von Windows her gewohnt waren. Unsere IT-Mannschaft aber kannte sich hervorragend in Assembler-Logiken aus. Damals stellten wir uns dann die entscheidende Frage: Kann es sich eine Einrichtung, die auf Altersversorgung fokussiert ist – und damit auf rechtliche Themen rund um die Kapitalanlage –, leisten, aus eigener Kraft IT-technologisch immer auf dem aktuellsten Stand zu sein? 2000/2001 haben wir dann entschieden: Nein. Wir können zwar alles dafür tun, um unsere Anforderungen an ein System zu formulieren und mögliche Lösungen zu evaluieren, aber von der technischen Umsetzung haben wir uns damals verabschiedet.

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m&it: Dennoch behalten Sie bewusst Teile der Entwicklung im Haus und holen Entwicklungsaufgaben, die Sie an Externe vergeben hatten, wieder zurück. Was steckt dahinter? Geht es darum, eine zu starke Abhängigkeit von Dienstleistern zu vermeiden, geht es um die Attraktivität der BVK als Arbeitgeber oder handelt es sich um geschäftskritische Anwendungsteile? Graf: Der Kern der Wahrheit liegt in allen drei Punkten. In unserer Risikobewertung haben die Verfügbarkeit und die technische Unterstützung unserer Systeme einen sehr hohen Stellenwert. Hinzu kommt unser Wunsch, beurteilen zu können, wie die beste technische Unterstützung für uns aussieht. Es ist für uns von Vorteil, wenn eigene Experten mit externen Fachleuten auf Augenhöhe diskutieren können. Einfach Lösungen ungeprüft zu übernehmen entspricht nicht unserem Verantwortungsbewusstsein.

m&it: Was hatte – abgesehen von der Abkehr vom Großrechner hin zu einer modernen Software-Architektur – in den letzten Jahren den größten technologischen Einfluss auf Ihr System? Kahlert: Unser Ziel war und ist es, technisch immer auf dem aktuellsten Stand und damit für unsere Kunden attraktiv zu sein. Insbesondere die Öffnung unseres Systems war für uns ein wichtiger Schritt. Seit dem Frühjahr 2011 können Anwender über ein webbasiertes Portal direkt auf die in NVS hinterlegten Daten zugreifen und etwa live Adressen ändern oder Auskünfte einholen. In einem weiteren Schritt haben wir kürzlich mit den Arbeiten am elektronischen Langzeitarchiv begonnen, das die bisherige Archivierungsform durch Mikroverfilmung ablösen und die Aktenverwaltung erheblich vereinfachen wird. m&it: Beim Portal ging es darum, dieses sicher und attraktiv zu bauen und die passende Strategie dafür zu finden. Das Portal durfte ja nicht die IT-Architektur beeinträchtigen und damit die Anpassbarkeit des Systems für künftige Anforderungen. Ich sehe das Portal als integralen Bestandteil Ihrer geschäftlichen Strategie und damit in gewisser Weise auch als eine Kundenbindungsmaßnahme Ihrerseits. Graf: Zum einen gelingt es uns mit dem Portal, unsere Kunden anzusprechen. Des Weiteren zeigen wir damit, dass wir technisch up to date sind. Sie müssen sich vergegenwärtigen, dass wir aus einer alten Behördenstruktur kommen und deswegen immer noch mit einem angestaubten Image zu kämpfen haben. Um dies zu verbessern, helfen natürlich Elemente wie ein modernes Design, ein einheitlicher Auftritt, ein Key Account Management. Gerade im Hinblick auf die weitere Neukundengewinnung. So gründen Kommunen heute immer öfter Einrichtungen, die neue Geschäftsfelder – Stichwort: Windkraft – erschließen. All diese Unternehmen sind für uns potenzielle Kunden. Kahlert: Positiv überrascht hat uns beim Launch des Portals die Begeisterung unserer Kunden. Sie haben es als Anstoß genommen, selbst neue Dinge in Angriff zu nehmen – und das, obwohl es Portallösungen theoretisch bereits seit vielen Jahren gibt. Ich denke, in diese Richtung müssen wir uns weiter bewegen. Wir müssen neben den Anforderungen, die sich durch Gesetzesänderungen ergeben, auch dafür Sorge tragen, dass wir mit moderner IT, die nach innen und außen sichtbar ist und Strahlkraft hat, aufwarten. Ein kleines Beispiel: Wir haben das digitale Archiv, über das wir schon länger nachdenken, erst einmal zurückgestellt und dafür die Realisierung des Portals an erste Stelle gestellt – obwohl uns das digitale Archiv intern bei den Prozessen stärker geholfen hätte. Aber im Hinblick auf die Kundenbindung stand das Portal an erster Stelle.

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Graf: Mit dem stabilen System im Rücken hatten wir ab 2007 plötzlich viel Spielraum für unsere eigenen strategischen Themen. Seitdem optimieren wir konsequent Prozesse, Arbeitsweise und Organisation. Aktuell steht die Personalentwicklung weit oben auf der Agenda. Seit vier Jahren kommunizieren wir ganz bewusst strategische Zielsetzungen an unsere Mitarbeiter und binden über Veranstaltungen das ganze Team ein. Wir sind als Vorstand zutiefst davon überzeugt, dass es nicht ausreicht, wie eine tibetanische Gebetsmühle das Ziel zu verkünden. Es muss auch gelebt werden. m&it: Sie erbringen in gewisser Weise für Ihre Kooperationspartner technische Dienstleistungen. So haben Sie etwa die Evangelische Zusatzversorgungskasse in das System NVS mit aufgenommen. Kahlert: Ja, wir als BVK verändern uns auch hier stetig weiter. Konkret bedeutet das, dass wir für sieben Versorgungskassen die Verwaltung der Verträge von insgesamt knapp drei Millionen Versicherten übernommen haben. Zudem steigen die Kassen peu à peu auch auf unser Portal um und werden ebenso bei unserem Langzeitarchiv dabei sein. Graf: Ich möchte hierbei betonen, dass wir kein klassischer Dienstleister für unsere Kooperationsmitglieder sind – schon aus rein rechtlichen Gründen nicht. Aber unter dem Motto „Gemeinsamer Nutzen“ kooperieren wir mit anderen Kassen in Deutschland, profitieren gegenseitig von unseren technologischen Entwicklungen und nutzen so Synergien.

Über die BVK Die Bayerische Versorgungskammer (BVK) ist die größte öffentlich-rechtliche Versorgungsgruppe Deutschlands. Sie ist das Dienstleistungs- und Kompetenzzentrum für die berufsständische und kommunale Altersversorgung in Bayern und der Pfalz mit insgesamt rund 1,8 Millionen Versicherten und rund 1.100 Beschäftigten. Die BVK Zusatzversorgung und Beamtenversorgung betreut mehrere tausend Arbeitgeber, die eine große Bandbreite an unterschiedlichen Aufgaben wahrnehmen. Darunter sind Großstädte wie München und Nürnberg, kleine Gemeinden, Verkehrs- und Versorgungsbetriebe, Krankenhäuser sowie alle bayerischen Diözesen und Caritasverbände.

m&it: Wenn Sie nun vorausblicken auf die Zeit bis 2021: Was werden Ihrer Einschätzung nach die gravierendsten Veränderungen für Sie als BVK sein? Graf: Wir haben natürlich verschiedene Szenarien entwickelt, aber aktuell wissen wir nicht, was auf uns zukommt. Wir sind uns bewusst, dass sich in einem Zeitraum von zehn Jahren durch die Rechtsprechung auf europäischer Ebene tiefgreifende Veränderungen für unser Geschäftsmodell ergeben können. Denkbar ist beispielsweise ein Szenario, dass Tarifverträge nicht mehr die Anbieter für die Altersvorsorge festschreiben. Dies würde uns in die Höchstform des Wettbewerbs treiben. Ein anderes Szenario wäre, dass Versorgungseinrichtungen gezwungen werden, ihre Dienstleistungen nicht nur national, sondern europaweit anzubieten. Das würde letzten Endes für die Anbieter in allen Ländern ein grenzüberschreitendes Agieren bedeuten. m&it: Sie schätzen die Informationstechnologie, weil Sie Ihnen Spielräume in Ihrem originären Geschäftsfeld eröffnet … Graf: … ja, und dieses Potenzial werden wir auch weiterhin für uns nutzen. In der Beratung zur Altersversorgung hat man uns schon immer sehr ernst genommen. Aber jetzt nimmt man auch wahr, dass wir als BVK – Stichwort: Portal – auf dem neuesten Stand der Technik sind. Mit der NVS haben wir alle elektronischen Datenschnittstellen, die der Gesetzgeber verlangt, zeitnah in Software gegossen. Kontakt: [email protected] [email protected]

Mehr Informationen unter www.versorgungskammer.de

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Nur eine Frage der Zeit? Europäische CIOs raufen sich die Haare, ihre US-amerikanischen Kollegen können darüber nur lächeln. Eine neue Entwicklung spaltet die IT-Welt: „Bring your own Device“, abgekürzt BYOD, lauten die Reizworte, bei denen die einen an Chaos, die anderen an Motivation und Produktivität denken. Kühle Analysten glauben zu wissen, wer bald umdenken sollte. Sollen Unternehmen ihre Mitarbeiter wirklich dazu ermuntern, ihre Arbeit mit beliebigen privaten Endgeräten zu erledigen? Sollen sie den Zugang zu mühsam geschützten Firmennetzen und -ressourcen jederzeit mit Smartphone, iPad & Co. erlauben? Und das in Zeiten wachsender Cyberkriminalität? Viele Berater und IT-Experten antworten darauf mit einem klaren Ja. Manche gehen noch weiter und sind davon überzeugt, dass Unternehmen diesen Weg einfach gehen müssen – wenn sie dem drohenden Fachkräftemangel begegnen wollen. „Für die junge Generation, die versiert mit aktuellen Technologien umzugehen weiß, reicht der übliche Standardarbeitsplatz nicht mehr“, meint zum Beispiel Klaus Lenßen, Business Development Manager Security bei Cisco. Er hat die Erfahrung gemacht, dass die individuelle Entscheidungsmöglichkeit, wo und mit welchem Endgerät im Beruf gearbeitet werden kann, für viele Jobsucher heute wichtiger ist als die Höhe des Gehalts. Und Klaus Lenßen ergänzt: Mehr als 40 Prozent

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der Mitarbeiter großer Unternehmen, so hat Cisco ermittelt, setzen sich über Verbote der Arbeitgeber hinweg und nutzen im Büro sowohl private Endgeräte als auch soziale Netzwerke – nicht zum Vergnügen, sondern, um im Job mehr leisten zu können. „Der Trend zu BYOD“, so folgert Klaus Lenßen, „ist deshalb nur eine logische Konsequenz.“

Revolution in mehreren Stufen Während sich europäische Arbeitgeber vor der Revolution noch fürchten, hat sie in den USA längst begonnen: 30 bis 40 Prozent aller Unternehmen, so schätzt Horacio Zambrano, der im Silicon Valley für Cisco arbeitet, haben bereits damit begonnen, ihre Infrastruktur für eine „Bring your own Device“-Praxis zu optimieren. Und bei 70 bis 80 Prozent der Firmen werde immerhin „eine Minimalform von BYOD umgesetzt“, bei der zum Beispiel iPhones oder iPads mit betrieblichen Daten abgeglichen werden dürfen.

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Die US-Firmen verwirklichen ihre BYOD-Strategie oft nach einem mehrstufigen Fahrplan, berichtet Horacio Zambrano, der als Produktmanager für Endpoint Security verantwortlich ist, im Gespräch mit m&it. Vier typische Schritte hat er dabei ausmachen können: 1. In einer ersten Stufe dürfen Mitarbeiter E-Mails und Termine im Firmennetz synchronisieren – mit relativ einfacher Absicherung durch beispielsweise PIN-Abfrage und Verschlüsselung. 2. In einer weiteren Stufe wird ein Managementsystem für mobile Geräte installiert, wodurch eine größere Zahl von unterschiedlichen Applikationen zugelassen werden kann. 3. Durch mobile VPNs (Virtual Private Networks) können noch weitergehende Zugriffsmöglichkeiten zu Intranet und Firmen-Ressourcen geschaffen werden. 4. Höchste Ansprüche, zum Beispiel bei hochsensiblen Daten oder Anwendungen, lassen sich in einer weiteren Stufe durch Lösungen auf der Basis einer Virtual-Desktop-Infrastruktur (VDI) erfüllen.

Der Arbeitsplatz der Zukunft Die Virtual-Desktop-Infrastruktur ist wie BYOD ein noch sehr junges Konzept: Alle Anwendungen laufen auf einem zentralen Rechnersystem, als Client lassen sich beliebige Endgeräte einsetzen. Horacio Zambrano zweifelt nicht daran, dass dies eines Tages für viele Beschäftigte ebenso zu einem modernen Arbeitsplatz gehören wird wie das Home-Office, der BYO-Rechner oder die Cloud. Wenn Horacio Zambrano über den Arbeitsplatz der Zukunft nachdenkt, sieht er den virtuellen Desktop vor allem bei Sachbearbeitern, die von einem Thin Client aus auf spezielle Applikationen zugreifen und damit arbeiten. Über das gleiche VDI-System können beispielsweise auch Videos oder Telefongespräche laufen. Wissensarbeiter dagegen sind nach seiner Vorstellung eher von einer ganzen Reihe unterschiedlicher Endgeräte umgeben, mit denen sie sich ständig zu anderen Büros oder Ressourcen verbinden. Dabei unterscheidet die Zugangskontrolle genau, von welchem Gerät oder von welchem Standort aus sich jemand am Netzwerk anmeldet. „Der Arbeitsplatz von morgen“, glaubt Zambrano, „wird auf jeden Fall viel stärker auf die Art der Arbeit zugeschnitten sein, die jemand ausübt.“ Schon heute dürfen in den USA viele Mitarbeiter selbst entscheiden, mit welchem Endgerät sie arbeiten möchten. Ihre Arbeitgeber geben ihnen zu diesem Zweck ein angemessenes Budget, mit dem sie den Kauf und die Unterhaltung finanzieren können. Oder ein Gerät der Wahl wird auf Kosten des Unternehmens geleast – Support eingeschlossen.

Im Grundsatz sind sich Horacio Zambrano und sein deutscher Kollege Klaus Lenßen einig: Der Trend zu „Bring your own Device“ ist nicht mehr aufzuhalten – in den Vereinigten Staaten nicht und auch nicht in Europa oder Asien. Überall sei die Umsetzung von BYOD „nur eine Frage der Zeit“. In Deutschland allerdings, fürchtet Klaus Lenßen, „ist die Diskussion noch nicht einmal richtig angekommen!“

BYOD ist eine vielversprechende Option Nach seiner Überzeugung müssen sich Unternehmen vor allem drei Fragen stellen: „Wie sichern wir unsere Daten richtig?“, „Wie gehen wir mit Identitäten um?“ und „Wie können wir uns für die BYOD-Zukunft wappnen?“. Die Antwort darf nach dem Rat von Sicherheitsexperte Lenßen keineswegs darin bestehen, die Lösung in einem einzigen Tool zu suchen. Vielmehr handelt es sich nach seiner Überzeugung um ein „konzeptionelles Problem, das einen ganzheitlichen Ansatz erfordert“. Konkret: Neben der sorgfältigen Identitäts- und Zugangskontrolle müsse gleichzeitig eine inhaltliche Kontrolle des Datenflusses – in beide Richtungen – erfolgen. „Hardware ist dabei nicht der entscheidende Faktor“, fügt Klaus Lenßen hinzu. Er ist davon überzeugt, dass Unternehmen meist „kein mühsames Nachrüsten“ zu fürchten hätten. Oft seien nur einzelne Elemente der Infrastruktur zu ersetzen und die notwendigen Software-Updates vorzunehmen, denn: „Vielen ist nicht klar, was für Schätze sie ohnehin im Netzwerk“ haben. Damit meint er – ungenutzte – Funktionalitäten wie Benutzerauthentifizierung oder integrierte Switchboards, die für notwendige Umleitungen des Datenverkehrs genutzt werden können. Darüber hinaus seien – von den steuerrechtlichen Aspekten einmal abgesehen – oft auch organisatorische Fragen zu klären. In jedem Fall, so eine weitere Empfehlung, müssen Mitarbeiter in alle Konzepte stärker eingebunden werden. Der Aufwand für eine sorgfältige Vorbereitung der BYOD-Zukunft lohnt sich: „Im ClientBereich“, so macht es der renommierte IT-Spezialist Andreas Zilch, Vorstand der Experton-Gruppe, deutlich, „liegt bei den meisten Unternehmen die größte Herausforderung, aber auch das größte Potenzial für Innovationen.“ Kein Zweifel also: BYOD ist für Unternehmen eine wichtige und vielversprechende Option – mit positiven Perspektiven: Die Sicherheitsrisiken, die IT-Verantwortliche hierzulande noch im Vordergrund sehen, sind beherrschbar – mit überschaubarem Aufwand. Die Chancen liegen nicht nur in der Mitarbeitermotivation und in guten Einstellungsbedingungen, sondern auch im insgesamt bewussteren, verbesserten Umgang mit Unternehmensdaten. Wer gute Voraussetzungen für BYOD schafft, schafft sich auch eine starke Basis für die Zukunft. Kontakt: [email protected]

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Invarianten DER INFORMATIK

Was hatten wir für Vorstellungen vom Beruf? Beide wollten wir Softwareingenieure werden. Und haben uns für sd&m entschieden, weil wir Anforderungen von Kunden in individuelle Software umsetzen wollten. Für betriebliche Informationssysteme. Wir wollten es mit echten Menschen zu tun haben, in den Fachbereichen unserer Kunden. Echte Endanwender, Menschen aus Fleisch und Blut, die die Software dann am Ende benutzen würden. Einige wenige.

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Es ist – je nach Betrachtungsweise – eine Ewigkeit oder noch gar nicht so lange her, dass wir uns für den Beruf des Informatikers entschieden haben. Seither haben wir ein Studium absolviert und rund anderthalb Jahrzehnte im Beruf verbracht. In Jahren gerechnet ist das viel weniger als ein halbes Menschenalter. In Veränderungen gemessen dagegen ein Erdzeitalter.

Und heute? Jeder trägt in seinem Smartphone die Rechenleistung eines damaligen Desktop-PCs mit sich herum. Für alles und jedes gibt es eine „Äähhppp“. Internet und E-Mail hat jeder. Kurz: Jeder benutzt Software, jeder ist irgendwie Kunde. Also ist heute alles anders? Oder doch nicht? Als Informatiker können wir nicht anders: Wir haben nach der zugrundeliegenden Ordnung, den Abstraktionsprinzipien, kurz: den Invarianten gesucht, die trotz aller Veränderung über den heutigen Tag hinaus Bestand haben.

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Invariante 3: Software wird mehr, nicht weniger Invariante 1: Software bleibt Software Das Banale zuerst: Auch heute besteht Software aus Codezeilen – und jede muss irgendwo designt, erstellt, qualitätsgesichert, integriert, ausgeliefert und betrieben werden. Die Abstraktionsebenen schieben sich dabei immer höher oder weiter weg von der konkreten Technologie, ohne die es diese Schritte aber nicht gäbe. Reihte der Programmierer früher Maschinenbefehle aneinander, so stehen ihm (oder ihr) heute immer mächtigere „Befehle“ zur Verfügung, die er zu Programmen zusammenfügt.

Weil sich immer mehr Menschen mit Informatik und ihrer Anwendung befassen, gibt es eine Vielfalt an Ideen und Gedanken, wie man Informatik noch besser einsetzen könnte. Sei es in der Musik, bei Videos, Bildern, der neuesten App für die Sitzplatzreservierung im Kino oder auch bei der Benutzeroberfläche im neuesten Oberklassemodell. Viel wird ausprobiert, verworfen, neu zusammengesetzt. Irgendwann kommt dann ein Punkt, wo irgendjemand Komponenten, die oft schon lange bekannt, aber gerade jetzt erst reif genug sind, zu etwas ganz Neuem und Besonderem zusammensetzt – das dann von den Menschen auch angenommen wird. Das iPad ist ein schönes Beispiel. Tablet-PCs gab es vorher, und eigentlich kann das iPad auch nichts spektakulär Neues. Es war oder ist einfach nur das richtige Produkt zur richtigen Zeit.

Auch wenn sich Informatik in immer mehr Bereiche des täglichen Lebens ausbreitet, ist sie dabei gleichzeitig immer weniger zu spüren. Sie wird in diesem Sinne schüchterner und fällt am meisten dann auf, wenn sie NICHT funktioniert – wenn zum Beispiel das Check-in-System einer Fluggesellschaft landesweit wegen Wartungsproblemen am zentralen Server stillsteht, ist das sogar einen Bericht in der Tagesschau wert. Da merkt man dann, welchen Einfluss die „echte Informatik“ hat – echte Programme, die auf echten Rechnern laufen, gestartet und gestoppt werden, wo neue Versionen aufgespielt und Datenbanken gesichert werden, wo Menschen im Rechenzentrum arbeiten, die vielleicht auch einmal einen Fehler machen, der dann nicht zehn Menschen im Fachbereich, sondern Millionen da draußen betrifft.

Die technische Entwicklung der Geräte, das technisch Mögliche, treibt dabei die Entwicklung der Informatik zusätzlich voran. Nicht zuletzt dadurch werden die Erneuerungszyklen immer kürzer und eine Sättigung ist nicht in Sicht. In Summe gibt es immer mehr Geräte, auf denen immer mehr Software läuft, die von immer mehr Menschen immer länger benutzt wird. Trotzdem gibt es viele Langläufer: Bei der Wartung und den Lebenszyklen von Anwendungen staunen wir immer noch, wie lange Software betrieben wird. Insgesamt aber gibt es immer mehr Software auf der Welt – weil wir tagtäglich mehr Software in Betrieb nehmen als außer Dienst stellen.

Invariante 2: IT-Architektur ist die Basis, IT-Governance das Mittel

Trotz all dieser Entwicklungen und der massiv steigenden Komplexität gelingt es uns, den Beherrschungsgrad zu erhöhen. Dies liegt an den Mechanismen, die sich die Informatik über die Jahre angeeignet hat, und die sich auf immer höheren Ebenen von Abstraktion und Komplexität bewähren. Ohne diese Mechanismen wäre die Entwicklung der letzten Jahre aus unserer Sicht auch nicht möglich gewesen. Unsere Disziplin hätte sich im Chaos halbfertiger und nicht funktionierender Software und zwangsweise daraus folgender kleinerer oder größerer – aber öffentlicher – Katastrophen verloren. Doch das ist nicht passiert!

Immer mehr Menschen werden dabei zu Programmierern … teilweise ohne dass es ihnen bewusst ist. Eine Homepage mit einem Generator zusammenzustellen ist nichts anderes als HTML zu programmieren. Aber Informatik macht es möglich, dass der Nutzer nicht einmal merkt, dass er gerade programmiert. So wie der JavaEntwickler nicht ständig darüber nachdenkt, dass er letzten Endes gerade Maschinencode erzeugt, macht sich der Anwender beim Zusammenklicken einer Homepage sicherlich nicht bewusst, dass er gerade ausführbaren Code erzeugt. Und das Schöne ist und darauf kann die Informatik stolz sein: Er muss es auch gar nicht! Architekturen sind und bleiben dabei die Grundlage des Verstehens, Gestaltens und Beherrschens. Sie ermöglichen erst die Arbeit auf immer höheren Abstraktionsebenen – von der Maschine über die Programmierebene hin zu Diensten und Geschäftsprozessen mit Komponenten und Schnittstellen auf allen Ebenen – aufgeräumte Häuser erleichtern das Leben.

Invariante 4: Komplexität ist beherrschbar

Dass die Informatik vom Spielplatz merkwürdiger Nerds zu einer Disziplin geworden ist, die gleichermaßen anerkannt wie sexy ist, verdanken wir den guten alten Dingen wie Datenkapselung, Schnittstellenverträgen und modularem Denken. So gesehen hat sich seit unserem Studium dann doch nicht so viel verändert. Kontakt: [email protected] [email protected]

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GEWINNER SIND DIE

FLEXIBLEN

Nicht nur Menschen müssen sich ständig anpassen, um mit neuen Herausforderungen fertig zu werden. Das Gleiche gilt auch für das Ökosystem der Pflanzen- und Tierwelt. Überleben werden die Schnellen, die Flexiblen.

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Veränderungen im Großen wie im Kleinen beschäftigen uns tagtäglich: als Beobachter, als Betroffener oder als Auslöser. Wandel prägt diesen Planeten – und zwar seit Millionen von Jahren. Es gab Kalt- und Warmzeiten, die Kontinente haben sich verschoben, neuer Lebensraum hat sich gebildet, etliche Pflanzen- und Tierarten sind ausgestorben. Volker Homes, Leiter Artenschutz bei WWF Deutschland: „Eines indes hat sich tatsächlich verändert: Auslöser ist immer öfter der Mensch." Beobachtungen haben gezeigt, dass die Erderwärmung der letzten Jahrzehnte schon längst Auswirkungen auf die Tier- und Pflanzenwelt in Europa zeitigt. So haben laut WWF beispielsweise einige Vogel-, Schmetterlings- und Spinnenarten bereits ihren Lebensraum erweitert. Arten, die sich speziellen Klimabedingungen angepasst hatten, sind pro Dekade um zirka sechs Kilometer in Richtung der Pole gewandert oder einige Meter höher in alpine Regionen. Am verwundbarsten sind laut Homes die Arten, die sich an eine ganz bestimmte Umgebung angepasst oder keine Fluchtmöglichkeiten haben. In den Polarregionen schmilzt das Seeeis im Frühling bereits früher und bildet sich im Herbst später. Dies hat schwerwiegende Konsequenzen für die Tiere, die auf oder am Eis leben. Betroffen sind hier besonders die Eisbären und die Robben. Zu den Arten mit den besten Zukunftschancen werden laut WWF vor allem die flexiblen gehören, die sich an neue Gegebenheiten schnell anpassen können – allen voran Arten, die bereits jetzt von der Zivilisation und Globalisierung profitieren wie Ratten-, Kakerlaken- oder auch Möwenarten. „Die langsamen und standortgebundenen Arten werden dagegen ein höheres Aussterberisiko haben", fürchtet der WWF-Experte.

Gleichzeitig schließt er nicht aus, dass die Zukunft auch positive Überraschungen parat hat. Schließlich hätte sich in der Vergangenheit des Öfteren gezeigt, dass sich die Natur nach Katastrophen wieder selbst reguliert. Homes: „Genauso wenig, wie wir wissen, wie stark genau der Temperaturanstieg in der Zukunft sein wird, können wir voraussehen, ob und wie die Tier- und Pflanzenwelt sich letztlich anpasst." Wie flexibel Tierarten auf neue Situationen reagieren, würden nicht zuletzt Bären, Füchse oder Wildschweine beweisen. Sie hätten längst erkannt, dass es einfacher ist, Abfalltonnen zu durchwühlen, als mühsam Beute zu jagen: Wandel aus Opportunität.

Anreise im Autoreifen Dass sich aufgrund der Erderwärmung zunehmend Insekten in Nordeuropa ausbreiten, die bisher nur in südlicheren Breiten lebten, beobachtet das Amt für Naturschutz bereits seit längerem. Als ein besonders interessantes Beispiel bezeichnet Biologe Stefan Nehring die Feuerlibelle. Bereits seit zehn Jahren erobert sie vom Mittelmeerraum her kommend das Rheintal. Die Feuerlibelle sei sehr wärmeliebend und würde im Rheintal beste Lebensvoraussetzungen finden. „Nach und nach wird sie sich in ganz Deutschland verbreiten", erklärt der Naturschützer. Ganz im Gegensatz zu den sogenannten Globalisierungs-Touristen, wie er beispielsweise die Tigermücke nennt, träfe die Feuerlibelle eine „bewusste Entscheidung", ihren Lebensraum zu erweitern. Bei der aus den Tropen eingewanderten asiatischen Tigermücke vermutet man, dass sie mit einem Frachter, der alte Autoreifen geladen hatte, von Asien über die USA nach Europa gekommen ist. Genauso gut aber kann sie als blinder Passagier mit Reisenden die alte Heimat verlassen haben. Einen eindeutigen Beweis für ihren Wanderweg gibt es nicht. Die Tigermücke macht ihrem Namen alle Ehre, sie gilt als die mit Abstand aggressivste Mückenart. Gern greift sie Menschen an und durchsticht locker Kleidungsstücke. Die Tigermücke überträgt Krankheiten wie beispielsweise das Dengue-Fieber. Die im Jahr 2006 von Insektenforschern erstmalig auch in Deutschland nachgewiesene Mücke soll sich inzwischen längst an das gemäßigte Klima Westeuropas angepasst haben. Einem Bericht der University of Wales in Cardiff zufolge ist die Tigermücke nicht das einzige Lebewesen, das als Folge des globalen Temperaturanstiegs jetzt in unseren Breiten lebt. „Wir teilen unser Zuhause mit mehr unerwünschten Besuchern als je zuvor und das wird noch zunehmen", sagt Peter McEwen, Herausgeber des Berichts.

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Sylter Royal versus Miesmuschel Die pazifische Auster wiederum ist ein typisches Beispiel dafür, dass die Folgen menschlichen Eingreifens in die Natur unabsehbar sein können. Austern hat es an der deutschen Nordseeküste schon immer gegeben. Allerdings wurden die Bestände der heimischen Europäischen Auster durch Überfischung bis ins 20. Jahrhundert hinein stark dezimiert. Die letzten von ihnen verschwanden um die 1940er Jahre. Um den Wirtschaftszweig zu erhalten, wurde die Pazifische Auster, die aus wärmeren Breiten stammt, nach Deutschland geholt. Die Experten waren überzeugt, dass sie sich aufgrund der niedrigen Temperaturen der Nordsee nicht unkontrolliert verbreiten würde. Bereits kurze Zeit nach der Einführung zeigte sich indes, dass man diese Austernart unterschätzt hatte. Offensichtlich genügt die Sommersonne, um im Wattenmeer das Wasser genügend aufzuheizen, damit die Austern sich vermehren. Dementsprechend eroberte die Pazifische Auster Schritt für Schritt das gesamte Wattenmeer. Da sie sich besonders gern auf Hartgründen, wie Miesmuschelbänken, ansiedelt, sind die Austern laut Artenschützern eine Gefährdung für den hiesigen Miesmuschelbestand. Nehring: „Damit war genau das passiert, was nicht passieren sollte – eine Bioinvasion der Pazifischen Auster, ausgelöst durch Menschenhand." Aber die Pazifische Auster hat – zumindest auf den ersten Blick – auch Vorteile: Im Gegensatz zu Miesmuschelbänken wachsen die Bänke der Auster in die Höhe und bilden so neuen Lebensraum für kleine Organismen wie Krebse, Algen und Schwämme. Daneben hat die Pazifische Auster huckepack den Japanischen Beerentang eingeschleppt, der nun wild sprießt und einer bedrohten heimischen Fischart – den Seenadeln – Schutz und Nahrung bietet. Laut Nehring sollte man aber besser das ursprüngliche Habitat der Seenadel, die Seegraswiesen, stärker schützen. Die unerwünschten Auswirkungen der Pazifischen Auster würden nämlich deutlich überwiegen.

Brillenträger am Kap der guten Hoffnung Eine Überraschung ganz anderer Art spielte sich am Boulders Beach bei Simons Town in Kapstadt ab. Im Jahr 1983 fanden Ranger unter einem windgeschützten Busch oberhalb des Strandes ein einsames Pinguin-Pärchen. Dass Forscher bis in die heutige Zeit noch über die Herkunft der beiden streiten, war den Brillenpinguinen egal. Sie fühlten sich wohl und vermehrten sich. Heute leben rund 2.500 afrikanische Pinguine an diesem kleinen Strandabschnitt. Ihre Wahl für einen neuen Lebensraum war indes nicht die beste. Schließlich verseuchte im Sommer 2000 ein gestrandeter Öltanker die Küste vor Kapstadt mit einer riesigen Ölflut. Die nächste Veränderung könnte den possierlichen Tieren bereits ins Haus stehen. Die Verantwortlichen denken über die Umsiedlung in einen Nationalpark nach. Die Ranger von Boulders Beach sind überzeugt, dass die südafrikanischen Frackträger auch mit dieser Veränderung klarkommen werden: Sie seien nämlich überaus kommunikations- und teamfähig. Fazit: Natur an sich ist ständiger Wandel, Probleme treten vielfach dann auf, wenn es sich um einen unnatürlichen Wandel handelt. Das heißt, wenn der Mensch irgendwo in die Natur eingreift, wenn er beispielsweise fremde Tiere und Pflanzen ins Land holt. Wie Menschen und Tiere in den kommen Jahrzehnten letztlich auf Veränderungen durch die Erderwärmung reagieren werden, muss sich erst zeigen. Hoffnung macht allerdings, dass sich Lebewesen auf den Wandel jeglicher Art durchaus flexibel einstellen, dass sich die Natur vielfach selbst reguliert und Tiere sich im Falle menschlichen Eingreifens entweder anpassen oder ihre eigenen Wege gehen. Kontakt: [email protected]

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Was vom Knigge bleibt Umgangsformen sind ein Objekt des Wandels. Ihre Bedeutung aber hat den Charakter einer Konstanten: Wer Erfolg haben will, muss bei den anderen „gut ankommen“ und die entsprechenden Regeln dafür beherrschen. Etikette bildet sich auch dort heraus, wo gänzlich neue Medien des Umgangs miteinander entstehen, zum Beispiel im Internet. Der Begriff „Netiquette“ ist schon nichts Neues mehr. Was jetzt ansteht, ist die Etablierung von Umgangsformen in sozialen Netzwerken. Und der Urvater aller Etikette ist der berühmte Freiherr Knigge. Wirklich?

Jeder kennt den Namen des Freiherrn Adolph Knigge (der sich im Übrigen tatsächlich ohne „von“ schrieb), denn der Namensträger hat das bis heute wichtigste Benimmbuch, eben „den Knigge“, geschrieben. Falsch! Erstens heißt das Werk „Über den Umgang mit Menschen“ und zweitens geht es darin weniger um Etikette und Höflichkeiten als zunächst vermutet. Wer die Einleitung zu Knigges Buch heute liest, kommt schnell ins Schmunzeln: „Sehr kluge und verständige Menschen tun oft im gemeinen Leben Schritte, zu denen wir den Kopf schütteln müssen“, so heißt es da (zitiert nach einer Ausgabe von 1853, Orthografie den heutigen Regeln angepasst). Und weiter schreibt er: „Die erfahrensten, geschicktesten Männer wählen bei alltäglichen Vorfällen unzweck-

mäßige Mittel; so geschieht es, dass es ihnen misslingt, auf andere zu wirken; … von schiefen Köpfen, die nicht wert sind, mit ihnen verglichen zu werden, lassen sie sich regieren und misshandeln. Schwächlinge und Unmündige an Geist setzen hingegen Dinge durch, die der Weise kaum zu wünschen wagt.“ Da wird die Intention schnell deutlich: Freiherr Knigge (1752 bis 1796), ein Mann der Aufklärung, wollte seinen Zeitgenossen vor Augen führen, wie man den „Umgang“, sprich Möglichkeiten der Kommunikation und Interaktion, nutzt, um erfolgreich durchs Leben zu kommen. Damit hat Knigge keine Anstandsfibel geschrieben, sondern er steht thematisch viel näher an der Ratgeberliteratur des 20. und 21. Jahrhunderts.

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Förmlichkeiten als Helfer auf dem Weg nach oben Auch wenn sie nicht Knigges zentrales Thema waren, so ist doch Etikette ebenfalls nicht unwichtig für den „Umgang mit Menschen“. Die förmlichen Regeln im Miteinander waren und sind vom Zeitgeist beeinflusst und dem Wandel unterworfen. Während im Mittelalter auch Könige und Kardinäle mit den Fingern aßen, wird heute von jedermann erwartet, dass er Messer und Gabel benutzt – wenn man einmal vom Fastfood-Trend absieht. Wer sich darüber hinaus unsicher ist, welches Besteck für welchen Gang des Menüs vorgesehen ist oder welche Themen man bei Tisch oder wo auch immer anschneidet, der kann einen Benimmkurs belegen. Dort werden dann häufig diejenigen Umgangsformen und Förmlichkeiten in den Mittelpunkt gestellt, die im Berufs- und Geschäftsleben eine Rolle spielen. Wer reicht wem die Hand zum Gruß, welche Kleidung ist zu geschäftlichen Anlässen in diesem und jenem Rahmen zu tragen? Wer hier Unsicherheiten hat, für den kann die Kursgebühr eine nachhaltig wirkende Investition in die eigene Karriere sein. In diese Richtung verweisen inzwischen auch Ergebnisse der empirischen Forschung: Michael Hartmann, Professor an der TU Darmstadt und ausgewiesener Experte auf dem Feld der Elitesoziologie, untersuchte den Werdegang tausender promovierter Hochschulabsolventen. Er nennt vier zentrale Persönlichkeitsmerkmale als Rekrutierungskriterien für Spitzenpositionen in der Wirtschaft: Intime Kenntnis der Dress- und Benimmcodes, breite Allgemeinbildung, unternehmerisches Denken und schließlich persönliche Souveränität in Auftreten und Verhalten. Wohlgemerkt: Von Sach- und Fachkenntnis oder der Note, mit der die Dissertation bewertet wurde, ist hier nicht die Rede.

Schon etabliert: Etikette in den neuen Medien Etikette und der Versuch, sie zu kodifizieren, sind auch dort präsent, wo sich die Möglichkeiten der menschlichen Interaktion wandeln, sie nicht mehr face to face stattfindet oder auf ganz und gar neue Plattformen gestellt wird. Längst gibt es Regeln für die Kommunikation in elektronischen Medien, insbesondere den internetbasierten Diensten wie E-Mail. Aus der Etikette entstand folgerichtig die Netiquette. Und deren Einhaltung ist nicht nur eine Sache des guten Umgangs, sondern sie fördert auch die Effizienz und Nutzbarkeit des Mediums. Das weiß jeder, der sich gelegentlich mit dem Lesen von E-Mails abmüht, deren Absender die Groß- und Kleinschreibung für ebenso unzeitgemäß erachtet wie die Interpunktion. Eine andere bekannte Netiquette-Regel ist die, nach der sich der Verfasser einer E-Mail, eines Blogs oder Postings bewusst sein sollte, wie entscheidend es sein kann, dass seine schriftliche Botschaft ohne Gestik, Mimik und Tonfall übermittelt wird. Ironie beispielsweise führt schnell zu Missverständnissen –

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nämlich dann, wenn sie vom Empfänger nicht erkannt wird. Wie bei anderen Aspekten der Internetnutzung gibt es auch in Sachen Netiquette keine einheitlichen und schon gar keine verbindlichen Regelungen. Manches wurde aber zu einem von vielen Seiten empfohlenen Quasi-Standard, so etwa das als Dokument RFC 1855 der Internet Engineering Task Force (IETF.org) veröffentlichte Regelwerk. Dieses „Netiquette-Grundgesetz“ ist nicht mehr ganz taufrisch, sondern wurde 1995 von der Intel-Mitarbeiterin Sally Hambridge verfasst.

Im Kommen: Etikette für Facebook und Co. Was die Autorin von RFC 1855 seinerzeit höchstwahrscheinlich nicht geahnt hat, ist unsere mittlerweile fast unausweichliche Vernetzung in sozialen Plattformen wie Facebook. Sie eröffnen noch einmal eine neue Dimension im „Umgang mit Menschen“ und wie nicht anders zu erwarten, so bilden sich auch hier Regeln und Empfehlungen heraus. Bezeichnenderweise stoßen wir hierbei auf einen bekannten Namen: Knigge. Der Deutsche KniggeRat befasst sich – im Gegensatz zu seinem historischen Namensgeber, wie wir oben gesehen haben – tatsächlich schwerpunktmäßig mit Benimmregeln. Im Jahr 2010 hat der Rat unter seinem Leiter Rainer Wälde einen 12-Punkte-Kodex für das Benehmen in sozialen Netzwerken erarbeitet. Beispielsweise heißt es da: „Meiden Sie plumpe Vertraulichkeiten!“ Denn: „Ihre Kunden sind nicht unbedingt Ihre ,Freunde‘ und empfinden diese Bezeichnung vielleicht als unpassend oder zu intim.“ Eine weitere Regel: „Lehnen Sie unerwünschte Anfragen ab. … Vorsicht ist insbesondere vor jenen geboten, die virtuelle Kontakte wie Trophäen sammeln. Dies ist kein Zeichen von Qualität, sondern eher für Oberflächlichkeit und Geltungssucht.“ Umgangsformen zu beherrschen hat sich als nützlich erwiesen. Sie sind also kein Selbstzweck, sondern dienen vor allem demjenigen, der sie verwendet. Auch wenn sich Gebräuche und die Möglichkeiten des zwischenmenschlichen Austauschs verändern – Etikette ist ganz einfach sinnvoll im Umgang mit Menschen. Zweifellos würde diese Feststellung auch Adolph Knigge unterstreichen, der nützliche Ratschläge geben wollte, ohne zum Anstandspapst zu werden. Kontakt: [email protected]

Die Dorf

AG

Neue Kategorien für den Wettbewerb der kleinen Orte „Unser Dorf soll schöner werden“: Diese Ausschreibung jährte sich 2011 zum 50. Mal. Aber seit 1997 hat sie einen neuen Titel, der lautet „Unser Dorf hat Zukunft“. Denn längst geht es auf dem Land nicht mehr um Schönheit, sondern um Zukunftsfähigkeit. Dabei werden die Dörfer zunehmend unternehmerisch, kurz: zur Dorf AG.

Das Casting war erfolgreich. Endlich hat Oberhembach in der Oberpfalz wieder einen Wirt. Gefunden wurde er im Rahmen einer spektakulären Aktion: Tag der offenen Tür im Gasthaus, mit überregionaler Pressearbeit. Mehr als 20 Wirte hatten sich interessiert gezeigt. Fünf kamen in die engere Wahl und wurden sorgfältig geprüft: Probeessen, Prüfung der Finanzlage und des Teams. Schließlich entschieden sich die Oberhembacher für einen italienischen Gastronomen, der mittlerweile seinen Pizzaofen in Betrieb genommen hat und außerdem Pasta und Pannacotta serviert. Und zur Kirchweih soll es Schweinebraten geben. Mit Rosmarinkartoffeln italienischer Art.

So funktionieren Aktionen in Sachen Dorfentwicklung: Eigeninitiative, eine gute Idee, professionelle Public-Relations-Arbeit – fertig ist das Erfolgskonzept. Oberhembach ist nur eines von vielen Beispielen für den neuen Trend auf dem Land. Management statt Verwaltung, Bürgerbeteiligung statt staatlicher Vorgaben. Zunehmend kommen bei der Dorfentwicklung Methoden zum Einsatz, die bisher nur Unternehmen nutzten: Stärken-SchwächenAnalysen, Strategieentwicklung, Teambuilding, Projektgruppen, PR-Arbeit und Marketing, Kooperation. Bei alledem sind nicht nur die Gemeinderäte, sondern auch die Bürger aktiv. Vielleicht, weil die Aufgabe zu groß ist, als dass der Staat sie allein meistern kann. Vielleicht aber auch, weil die Bürger mehr denn je mitgestalten wollen.

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Projekte und Arbeitsgruppen definieren Damit man nicht in der Entwicklung von Strategien steckenbleibt, hat Bürgermeister Michael Pelzer die Gründung von Arbeitsgruppen angeregt, deren Aufgabe es ist, einzelne Projekte voranzutreiben und umzusetzen. So gibt es im Ort ein gutes halbes Dutzend aktiver Arbeitsgruppen, etwa für Wirtschaft, Landwirtschaft, Verkehr, Naherholung, das Ortsbild oder für Geschichte. In den kleineren Gemeinden auf dem Land kann das Engagement des Einzelnen nicht nur besonders wirksam sein. Es ist zudem in besonderem Maße erforderlich. Denn die demografische Entwicklung und eine fortgesetzte Landflucht würden – wenn niemand etwas tut – dazu führen, dass die meisten deutschen Dörfer schrumpfen und ihre Infrastruktur zusammenbricht. Das WorstCase-Szenario: Zuerst schließt der Dorfladen, danach gehen der Arzt und der Wirt. Wenn dann auch noch die Grundschule geschlossen wird, ist das Dorf für junge Familien unattraktiv. Es kommt zu Leerständen, die Immobilienpreise sinken und irgendwann wird der Betrieb der örtlichen Kanalisation zu teuer. Das will niemand. Und daher werden die Menschen auf dem Land aktiv.

Unser Dorf soll klüger werden Zum Beispiel Weyarn in Oberbayern, das seit rund 20 Jahren aktiv daran arbeitet, ein lebendiges, attraktives Dorf zu sein. Weyarn hat schon viel erreicht. Es gibt eine neue, moderne Grundschule. Im Ortskern findet sich ein hübscher Dorfladen mit Lebensmitteln für den täglichen Bedarf. Außerdem wurde das historische Kloster renoviert und an eine Ordensgemeinschaft verpachtet, die im Ort neue Arbeitsplätze schuf. Diese aktive Dorfentwicklung hat Weyarn mit regelmäßiger Fortbildung verknüpft: Einmal jährlich besuchen Gemeinderat und Bürger gemeinsam ein Seminar in der Schule der Dorf- und Landentwicklung in Thierhaupten, um unter Leitung externer Fachleute aktuelle Themen zu diskutieren. Das Seminar erinnert an eine Mischung aus betrieblicher Strategiebesprechung und Managementseminar. Wie beim Strategiemeeting eines Unternehmens werden Stärken und Schwächen analysiert sowie Ziele identifiziert. Nur dass bei der Gemeinde schlussendlich nicht die Marktdurchdringung in Osteuropa, sondern die Wiederbelebung der Dorfmitte oder der Erhalt der Grundschule auf der Agenda steht.

Einer, der diese Form der Bürgerbeteiligung als einer der Ersten schon seit Jahrzehnten propagiert, ist Professor Holger Magel, der an der Technischen Universität in München den Lehrstuhl für Bodenordnung und Landentwicklung innehat. „Es ist an der Zeit, die Aufgaben zwischen Staat und Bürger neu zu verteilen“, sagt er. „Die Bürger haben sich verändert, sind besser informiert und wollen mitreden.“ Das solle man im positiven Sinne nutzen, um den Bürger frühzeitig einzubeziehen. „Mitmachbürger“ statt „Wutbürger“, die empört sind, weil man sie vor vollendete Tatsachen stellt. Professor Magel beobachtet, dass eine neue Verantwortungsgesellschaft im Entstehen begriffen ist, die es zu fördern gilt. Als einer der Gründerväter der Schulen für Dorf- und Landentwicklung hat er schon früh dafür plädiert, die Bürger in die Verantwortung einzubeziehen. Seine Idee: In den Schulen, die schon im Jahr 1991 ins Leben gerufen wurden, sollen die Menschen Methoden der Planung sowie der Dorf-, Kommunal- und Regionalentwicklung erlernen. „Der Bürger ist der beste Experte“, sagt Magel. „Fragt die Mütter“, ergänzt er, „denn die wissen, was Kinder und alte Menschen brauchen.“ Fragt die Richtigen, dieses Motto beherzigten die Verantwortlichen in Weyarn, als vor einigen Jahren eine neue Grundschule gebaut wurde. An der Arbeitsgruppe Grundschule nahmen – natürlich – Schüler und Lehrer teil.

Basisdemokratische Top-Controller Mit überraschendem Ergebnis. Denn das Projekt bewies, dass Bürgerbeteiligung nicht nur effektiv, sondern auch kosteneffizient sein kann. Entgegen allen Vorurteilen, dass es teuer wird, wenn viele mitreden, sparte Weyarn dank Bürgerbeteiligung sogar Kosten ein: Statt der bewilligten 8 Millionen Euro benötigte man für den Bau der Grundschule 6,2 Millionen Euro. Zugleich gelang es, die Wünsche der Schüler zu erfüllen, die „am liebsten“ eine Schule auf der grünen Wiese, am Wasser mit viel Licht wollten. Die Architekten planten großzügige Fenster und einen Wasserlauf auf dem Schulplatz ein. Außerdem diskutierten Planer und Nutzer frühzeitig verschiedene Details: „Warmes Wasser in den Klassenräumen brauchen wir nicht“, sagten die Lehrer, „stattdessen aber möglichst viel Schreibfläche an der Wand.“ Die Schrankfächer der Schüler wurden daher mit Tafeln verkleidet, was

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nicht nur praktisch, sondern auch besonders kostengünstig war. Statt herkömmlicher Leuchten setzte man auf Industrieleuchten, die besonders viel Licht geben und außerdem ebenfalls günstig sind. Und für den Bodenbelag konnte ein Mitglied der Projektgruppe einen günstigen Restposten organisieren.

Strategische Allianzen Wenn zwei Firmen dieselben Ziele haben, kann es durchaus sinnvoll sein, wenn sie sich zusammentun. Beispiel ist etwa die strategische Allianz zwischen einem Software-Hersteller und einem IT-Dienstleister für Zwecke der Kundenansprache oder im Vertrieb. Ein gemeinsames Ziel verfolgen auch die Dörfer Hilkerode und Breitenberg in Niedersachsen: die Infrastruktur im Dorf sichern. Allein würde dies langfristig keinem der Orte gelingen. Also suchen sie gemeinsam nach Lösungen, wobei es fünf Kilometer Landstraße und eine tradierte Rivalität zu überwinden gilt, von der heute keiner mehr weiß, woher sie kommt. Früher verprügelten sich Hilkeroder und Breitenberger wechselseitig, und keinesfalls heiratete ein junger Mann ein Mädchen aus dem Nachbarort. Doch seit dem Jahr 2006 besuchen Jungen und Mädchen beider Dörfer sogar gemeinsam den Kindergarten und die Grundschule, weil sich die Orte diese Einrichtungen seither teilen. Nun wollen

sie mit Unterstützung der Hochschule für Angewandte Wissenschaft und Kunst in Göttingen noch weiter zusammenwachsen und zum Beispiel ihre Vereine, die Nachwuchssorgen haben, fusionieren. Ebenfalls auf der Agenda beider Dörfer für ihr Programm „Dorf 2020“ steht die Versorgungssituation Älterer. Eine Befragung der über 65-Jährigen ergab, dass sie im Ort bleiben wollen. Die Einrichtung einer Tagespflege für ältere Menschen wäre denkbar, vorausgesetzt, dass beide Orte sich zusammentun. Nicht zuletzt: Auch in Sachen Rechnungslegung haben Kommunen seit geraumer Zeit die Wahl zu mehr Unternehmertum. Statt der Kameralistik können sie das System der Doppik, sprich: der doppelten Buchführung mit Gewinn- und Verlustrechnung sowie Bilanz, nutzen. Es zeigt anstelle von Einnahmen und Ausgaben die Größen Aufwand und Ertrag. Damit sagt die Doppik deutlich mehr aus als das kameralistische System – der betriebliche Jahreserfolg wird so präzise sichtbar. Der Ort Weyarn hat sein Rechnungssystem bereits umgestellt und damit einen Schritt gemacht, den Bürgermeister Pelzer angesichts der finanziellen Rahmenbedingungen für unerlässlich hält. Kontakt: [email protected]

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Wandel.

Welcher Wandel? Wenn Väter Mütter und Mütter Ernährer werden. Ein Blog über den Rollentausch Wir, das sind Tobias (35 Jahre) und Sandra (32 Jahre), Eltern von Emilia (8 Monate). Eine durch und durch moderne Familie. Denn wir haben gemacht, was heutzutage grundsätzlich möglich ist. Wir haben die Rollen getauscht. Mann versorgt Kind und Haushalt, Frau macht den Ernährer.

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Heiß und fertig Dienstag ist PEKIP-Tag. Wir treffen uns in einem Kellerraum der örtlichen Volkshochschule. PEKIP (Prager Eltern-Kind-Programm) soll die Eltern-Kind-Beziehung fördern – und zwar in einem überheizten, mit Gummimatten und Spezialförderspielzeug ausstaffierten Raum. Hab’ ich das schon gesagt? Die Babys sind dabei nackt. Ha, ha. Nein, die Mütter nicht. Die Gruppenleiterin zeigt uns Übungen mit und am Kind. Wenn ich Glück habe, läuft Emilia dabei nicht aus. Wenn nicht, bin ich mit Wischen dran. Das ist nicht witzig. Denn dann sehen die PEKIP-Mütter mit besonders scharfem Auge auf mich. Überhaupt scheinen sie mich, den tapsigen Jungvater, oft interessanter zu finden als ihre Jungtiere. Ständig beobachten sie mich und füttern ihre Vorurteile: Schwitzender, überforderter Mann mimt den Vollzeitvater. TOBIAS, 11. MAI, 13:00 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Echt cool Der klimatisierte Konferenzraum hat mich eiskalt erwischt. Muss morgen unbedingt das kleine Business-Schwarze und die Peep-Toes gegen soliden Hosenanzug und geschlossene Schuhe tauschen. Macht unsere Kanzlerin doch auch so – oder? Ja, die KanzlerIN! Im vergangenen Jahrhundert haben wir Frauen uns einige Rechte genommen: 1904 das Recht, zu studieren (Uni Tübingen), 1919 das Wahlrecht, 1957 das Recht auf Gleichberechtigung, 1977 das Recht, auch ohne Erlaubnis des Ehegatten zu arbeiten – und 2008 haben wir sogar eine Bundeskanzlerin gewählt. Außerdem haben wir fünf Bundesministerinnen und jede Menge Autos, die auf Frauen zugelassen sind. Genau genommen mehr als jedes dritte. Vor rund 20 Jahren war es nur jedes fünfte. Schade nur, dass die Porsches dieser Welt zu über 80 Prozent Männern gehören. Aber das kann sich ja noch ändern. Die Fakten allerdings sprechen nicht dafür, dass ich es noch zu einem Porsche bringe: In Vorständen von DAX-Unternehmen finden sich nur 3,7 Prozent Frauen. (In absoluten Zahlen gesprochen sind es SIEBEN.) Die Wochenarbeitszeit von Frauen ist seit 2001 kontinuierlich gesunken, 91 Prozent der Minijobs sind mit Frauen besetzt. Das trübe Fazit: Ehe aus meinem Mini ein Porsche wird, wird aus meiner Arbeitsstelle ein Minijob. SANDRA, 11. MAI, 23:15 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Freischwimmen Mittwochnachmittag ist Babyschwimmen. Die Mütter grüßen freundlich, es sind sogar Väter dabei und das Babybecken scheint mir mit rund 38 Grad deutlich kühler als der PEKIP-Raum. Das gefällt mir – und unserer Kleinen sowieso. Sie ist eine echte Wasserratte, rudert mit den Armen und planscht, was das Zeug hält. Ist schon ein einmaliges Gefühl, wenn der kleine Frosch in meinen Armen im Wasser hängt. TOBIAS, 12. MAI, 15:12 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Falsch gewickelt Warum muss eigentlich immer ich den Windeleimer leeren? Das hat sicher irgendetwas mit der Statistik zu tun. Frauen leisten durchschnittlich 233 Minuten Hausarbeit pro Tag, Männer dagegen nur 121 Minuten – so das Magazin für Familie, Soziales und Bildung der Bundesregierung Deutschland. Vermutlich ist die (Haus-)Arbeitszeit von Tobias schon abgelaufen, bevor er den Windeleimer erreicht. SANDRA, 12. MAI, 22:05

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Der Routinier Mittlerweile habe ich mich eingearbeitet. Emilia hat einen akzeptablen Schlafrhythmus, nimmt regelmäßige Mahlzeiten ein. Die PEKIPFrauen sprechen nicht nur mit mir. Sie laden mich sogar zu ihren Kaffeerunden ein. In Sachen Haushalt habe ich taktische Maßnahmen ergriffen: Während Emilia schläft, ist Aufräumzeit. Spielzeug verschwindet im Kinderzimmer, frische Wäsche in den Schränken, schmutzige im Keller, Schuhe und Wickeltasche im Garderobenschrank. Den mit Brei beklecksten Küchenboden wische ich sauber. Reste von matschigen Keksen knibble ich aus dem Teppich. Bevor Sandra nach Hause kommt, gibt’s ein frisches, fleckenfreies Hemdchen für Emilia und ein fleckenfreies Polo-Shirt für mich. Die Optik zählt schließlich auch. TOBIAS, 07. AUGUST, 7:30 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nullfit Ich bin null fit. Kein Wunder, ich habe weder Zeit noch Kraft zum Mountainbiken oder um ins Fitnessstudio zu gehen. Tagsüber nimmt mich Emilia ganz in Anspruch. In jeder Sekunde ist Präsenz gefragt. Außer sie schläft, aber dann ist ja Aufräumzeit. Dementsprechend fühle ich mich abends, als hätte ich einen Ganztags-Workshop beim Kunden moderiert. Und zwar alleine. Körperlich und geistig total abgeschlafft. Da muss man sich natürlich blöde Sprüche anhören. „Du hast ganz schön zugelegt, Alter“, hat Mark neulich gesagt. Ob ich mit zum Biken gehe, fragt er mich schon lang nicht mehr. TOBIAS, 08. AUGUST, 13:00 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Urlaub mit und von der Familie Gestern kamen Sandras beste Freundin und ihr Mann von zwei Monaten Europatour zurück. Mit Baby und Wohnwagen. „Eine einmalige Gelegenheit“, meinte Martin, der dafür Elternurlaub nahm. Hab’ ich nicht neulich gelesen, dass fast jeder vierte junge Vater Elterngeld bezieht – und drei von vieren das Geld nur für zwei Monate kassieren? Netter kleiner Urlaub. Oder? Klar, Martin freut sich trotzdem aufs Büro. Dort will er sich „von Frau und Kind erholen“. „Mal wieder Gas geben“ will er. Eben zielstrebig auf die nächste Beförderung hinarbeiten. Beförderung? In puncto Beruf muss ich mich da vorerst mal gedulden. Stattdessen gibt’s genug Lob von den PEKIP-Frauen dafür, wie klasse ich das mit Emilia mache – und von Sandra für das aufgeräumte Wohnzimmer. TOBIAS, 09. AUGUST, 14:15 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Krankenstand Haben den Noro-Virus aufgeschnappt. Schlimme Magen-Darm-Erkrankung. Muss Tobias aus dem PEKIP mitgebracht haben. Jetzt liegen er und Emilia flach. Fürsorglich, wie ich bin, habe ich um Sonderurlaub gebeten. 10 Arbeitstage pro Jahr stehen mir ja im Krankheitsfall von Emilia zu. Mein Chef hat den Antrag unterzeichnet, aber ein seltsam kritisches Gesicht gemacht. Wenn das nächste Mal zu Hause einer krank ist, mache ich einen auf Mann: Ich engagiere eine Frau. Denn meine Kollegin Susanne hat erzählt, dass es einen Betreuungsdienst gibt, der asap eine Leihoma schickt, wenn das Kind krank – und die Mutter berufstätig – ist. Susanne kennt sich damit aus, denn sie ist alleinerziehend. Sie wusste allerdings nicht, ob sich die Omis vom Kinderpflegeservice auch um kranke Papis kümmern. SANDRA, 10. AUGUST, 21:19

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„Also ich finde, wenn man es sich leisten kann, sollte die Mutter zu Hause bleiben“, das hat doch neulich Martin zu mir gesagt, der unverschämt erholt aussah. Aber nach zwei Monaten Urlaub kein Wunder. Dann fiel noch der Begriff „Rabenmutter“. Im Scherz, versteht sich. Da kenne ich keinen Spaß. Kennt er denn nicht den Artikel aus dem Magazin National Geographic, den ich neulich gelesen habe? „Raben betreiben eine ausgesprochen intensive Brutpflege und sind vorbildliche Vogeleltern“, steht darin. Und zwar beide Elternteile. Tobias hatte sich aus der Diskussion rausgehalten. Er war an dem Abend sowieso ziemlich still. Muss ihm den Artikel zeigen. SANDRA, 21. AUGUST, 21:20 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ab wann Babys Pizza essen können Ich hasse Kochen. Noch mehr hasse ich Kochen mit Baby. Habe versucht, es zu mögen. Geht nicht. Es heißt tausend Handgriffe koordinieren, ein kreatives Baby im Blick behalten und zu guter Letzt den ganzen Krempel wieder wegräumen. Und da sammelt sich einiges an. Besonders, wenn man auf allen vier Platten kocht. Der totale Wahnsinn. Hab’ neulich auf besonderen Wunsch einer einzelnen Ehefrau Rouladen mit Nudeln und Gemüse und einen Brei für Emilia gekocht. Mach’ ich nie wieder. Wenn Sandra Vier-Herdplatten-Küche will, soll sie selber kochen. Damit liege ich im Trend: „Verheiratete Männer lassen sich lieber bekochen“, besagt eine Studie von immowelt.de. TOBIAS, 25. AUGUST, 12:00 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chef de Cuisine Kaum hat Tobias angefangen zu kochen, hört er auch schon wieder auf. In der Küche hat er einfach kein Durchhaltevermögen. Es sei denn, er ist der Chef de Cuisine und ich mache ihm die Küchenputze. Was der Mann aber auch alles braucht, um ein Breichen zu machen. Nicht mal in die Spülmaschine können die diversen Gerätschaften dafür. Ein Hoch auf die Babyfertigkost. Die Gläschen kann auch der Mann aufschrauben und im Wasserbad erwärmen, ohne komplexe Küchenmaschinen einzusetzen. SANDRA, 30. AUGUST, 22:14 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Man fremdelt Emilia fremdelt. Sie will nur auf Papas Arm. So muss es sein. TOBIAS, 01. SEPTEMBER, 21:25 Emilia fremdelt. Sie will nur auf Papas Arm. Fühlt sich nicht gut an. Denke wieder an das böse Wort von der Rabenmutter. SANDRA, 01. SEPTEMBER, 22:05 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sixpack an Whisky Abendessen mit Sandras Chef, ich als Hausmann an Sandras Seite. Meine paar überflüssigen Babypfunde spannten im zu klein gewordenen Anzug. Hätte schon gerne mit Sixpack unterm Hemd mit Sandras Chef einen Whisky gekippt. Stattdessen verwickelte mich seine Frau in einen Babytalk: PEKIP, Babyschwimmen, Gläschen kontra Gartengemüse und so weiter und so weiter. Mein Kürbiskartoffelrezept soll ich ihr per E-Mail schicken und für nächste Woche hat sie mich mit Emilia zum Brunch eingeladen. TOBIAS, 05. SEPTEMBER, 00:42 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Weichei Die Einladung gestern Abend hat es mir einmal mehr gezeigt: Mein Chef ist ein Chauvi. Hat sich kein bisschen auf Tobias’ Rolle als Hausmann eingelassen, sondern ihn insgeheim belächelt. Ich hab’s ihm angesehen: Er hält Männer wie Tobias für Weicheier. Das macht mich jetzt richtig sauer. Mein Mann ist doch KEIN Weichei. Im Gegenteil: Tobias ist der wahre Held. Hat sich doch echt tapfer geschlagen in den letzten Wochen. Haushalt, die Zahnerei, PEKIP – und all das allein unter Frauen. SANDRA, 06. SEPTEMBER, 7:35 Ältere Posts

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Licht aus statt Autofahrt Habe heute zwei Babys, weil Anke aus PEKIP auf Jobsuche ist. Beide Babys schlafen, auch Marlon. Ging ganz einfach. Man muss ihm nur klarmachen, dass es keine Alternative gibt. Licht aus, Tür zu und aus die Maus. „Marlon schläft mittags nur im Auto“, hatte Anke gesagt. Und fährt mittags mit ihm im Auto in der Gegend herum. Das ist weder ökologisch noch effizient. Wann soll man denn da noch das Haus aufräumen? TOBIAS, 12. SEPTEMBER, 14:58 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Anke? Dauernd ruft diese Anke an, um mit Tobias zu sprechen. Was soll ich davon halten? Tobias sagt, dass sie Fragen wegen Marlon hat. Dieser Marlon ist aber auch ein schwieriges Kind. Dass der bei Tobias so brav ist. SANDRA, 14. SEPTEMBER, 6:09 Sandra ist umgänglicher geworden in den letzten Tagen. Heute hat sie schon wieder das aufgeräumte Wohnzimmer gelobt. TOBIAS, 14. SEPTEMBER, 23:12 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Alles läuft rund Jetzt habe ich nicht nur Emilia, Marlon und den Haushalt im Griff, sondern auch meine Figur. Mein Sixpack ist (fast) wieder freigelegt. Denn jetzt schaffe ich es locker, in der Mittagszeit aufzuräumen UND zu joggen. Bis Emilia (und Marlon, der hier ist, wenn Anke arbeitet) wach werden, bin ich sogar frisch geduscht. Aber Sandra ist irgendwie rundlicher geworden. Ist gar nicht typisch für sie, dieser Bauchansatz. Immerhin bleibt so unser beider Gesamtgewicht gleich. TOBIAS, 11. OKTOBER, 23:08 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ob das der Stress ist? Irgendwie geht es mir in letzter Zeit morgens gar nicht gut. Immer diese Übelkeit. SANDRA, 18. OKTOBER, 7:12 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

B-Test Jetzt haben wir es rosa auf himmelblau. Emilia bekommt ein Geschwisterchen. Ich werd’s gleich Tobias sagen, wenn er vom Cycling nach Hause kommt – und ihm vorschlagen, dass dann ich die Hausfrau mache und er wieder arbeiten kann. Bin sooooo gespannt, was er sagen wird. SANDRA, 22. OKTOBER, 19:27 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Rollentausch? Ein zweites Kind – allein das ist aufregend genug. Was mich aber viel mehr aufwühlt, ist, dass Sandra nun den Job zu Hause übernehmen will. Sie schlägt vor, dass ich wieder arbeiten gehe. Habe kaum ein Auge zugetan heute Nacht. Die Vorstellung, morgens aus dem Haus zu gehen, wo doch Emilia so an mir hängt. Und überhaupt: Sandra mit Emilia – und Marlon – den ganzen Tag? Ob Sandra das mit Marlon überhaupt packt? Und ob Anke überhaupt einverstanden wäre, wenn Sandra …? Wie will sie das denn schaffen? Und nebenbei den ganzen Haushalt und so. Ich werde heute Abend nochmal in aller Ruhe mit ihr reden. TOBIAS, 23. OKTOBER, 5:09 Kontakt: [email protected]

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Erinnern Sie sich noch … … And yes, it still works with paper. Vor einiger Zeit ging die Meldung durch die Presse, dass jetzt die letzte Schreibmaschinenfabrik der Welt in Mumbai ihre Tore geschlossen hat. Klar, dass die Redaktion der Meinung war, das wäre ein Fall für „Erinnern Sie sich noch?“. Tu ich aber nicht. Blöd, oder? Na gut, ich hatte als Kind eine aussortierte Reiseschreibmaschine meines Vaters, auf der ich rumgespielt habe. Aber wir hatten dann eher Spaß mit Spielen wie „Wer schafft es, dass sich möglichst viele der Hämmerchen verheddern?“. Und haben mit dem Farbband rumgeschmiert. Wirklich gearbeitet hab ich damit – glaub’ ich – nur bei einer Arbeit in der Schule. Sonst nie. Und … haben Sie auch noch dieses Schreibmaschinen-Lied im Kopf? Dieses tipiditippiditippiditipp-pling? Dann suchen Sie doch mal bei Youtube nach Jerry Lewis und typewriter. Eigentlich wollte ich den Artikel damit starten, dass in ein paar Jahren niemand mehr den Blondinenwitz mit dem Tipp-Ex auf dem Bildschirm versteht. Quasi als Kollateralschaden. Hab mir aber sagen lassen, dass das Zeug auch unabhängig von Schreibmaschinen noch sehr beliebt ist … Offenbar arbeiten damit viele Studenten in ihren Unterlagen, Skripten etc. Vor allem die Fraktion der systematischen Farbmarkierer und Unterstreicher arbeite gerne damit und hält so die Unterlagen rein. Übrigens war die Meldung sowieso eine Ente. Es gibt nach wie vor einen wieder wachsenden Markt für Schreibmaschinen. In Deutschland werden einige zehntausend Maschinen pro Jahr verkauft. In den USA wurden bis vor kurzem die Häftlinge in den Gefängnissen mit Schreibmaschinen versorgt. Indische Behörden, das New York Police Department, Tom Hanks und auch unser Günther Jauch nutz(t)en Schreibmaschinen. Letzterer für seine Moderationskärtchen bei stern TV. In den USA gibt es einen neuen

Trend zu sogenannten „Type Ins“, bei denen Menschen zusammenkommen, um gemeinsam ihre Finger auf guten alten Schreibmaschinen zu kräftigen. Und da es nichts gibt, was findige Tüftler nicht zusammenbasteln, kann man heute sogar eine komplett mechanische Schreibmaschine über USB an einen Rechner anschließen und parallel eine E-Mail und einen echten Schreibmaschinenbrief erstellen. Glauben Sie nicht? Schauen Sie hier: http://www.usbtypewriter.com/ … « and yes, it still works with paper! » Aber egal, ob mechanische Schreibmaschinen noch hergestellt werden oder nicht … Die gute alte Schreibmaschine lebt weiter in unser aller Computertastaturen. Hier wurde die Anordnung der Buchstaben beibehalten, obwohl das Ziel dieser Anordnung – die Minimierung des Verhakens – auf dem Computer obsolet geworden ist und es ergonomisch gesehen viel sinnvollere TastaturLayouts gibt. Also, wenn Sie das nächste Mal eine E-Mail auf Ihrer QWERTZTastatur tippen, denken Sie doch mal an die gute alte Schreibmaschine. Kontakt: [email protected]

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Engagement

Helfende Hände Offiziell war 2011 das Europäische Jahr der Freiwilligkeit, in Berlin wurde aus dem Freiwilligentag gar die erste Berliner Engagement Woche. Gesellschaftliches Engagement gehört für viele Capgemini-Mitarbeiter einfach dazu und so haben auch kürzlich wieder zahlreiche Kollegen einen Tag lang kräftig angepackt, um abseits von Computer und Telefon drei Kindertagesstätten neuen Glanz zu verleihen. In Lübeck legten die freiwilligen Helfer in einem städtischen Kindergarten mehrere Hochbeete an, so dass die Kinder ihre Tomaten und Karotten künftig selbst säen und ernten können. Die Berliner haben gleich in zwei Kitas Gruppenräume, Außenwände und nicht zuletzt den Spielplatz verschönert. Den Kindern wurde vorher nichts verraten, am nächsten Tag waren daher die Augen groß und die Überraschung gelungen. Für die Capgemini-Teams verging die Zeit außerhalb der Welt aus Bits und Bytes wie im Flug. Ganz ungewohnt war auch, dass bei untypischen Tätigkeiten wie dem Zeichnen von Tieren und Pflanzen das Ergebnis des Tagwerks erfreulich greifbar ist. Für die Kitas, deren Mittel begrenzt sind, war diese Hilfe bares Geld wert. Fazit: Neben Beratungskompetenz sowie Know-how in Systemintegration und Software-Engineering verfügen die Mitarbeiter von Capgemini auch über Ausdauer und Geschick beim Schleifen, Lasieren und Streichen. Schon jetzt steht fest: Auch 2012 wird sich Capgemini als Team wieder einbringen.

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Die strategische Herausforderung für Ihr Unternehmen: Digital Transformation. Das Zeitalter der digitalen Wirtschaft hat gerade erst begonnen und es wird eine Welle an Veränderungen in allen Bereichen auslösen – von der Interaktion mit den Kunden über die Mitarbeiter bis hin zu den operativen Geschäftsprozessen. Dabei geht es um weit mehr als bloße Technologie: Es geht um neue Unternehmensstrategien und Geschäftsmodelle – und um die Erschließung des vollen Potenzials von IT-Innovationen. Capgemini Consulting war die erste Strategieberatung, die sich mit grundlegenden Transformationen von Unternehmen befasste. Seit mehr als 30 Jahren haben wir dabei breite Expertise aufgebaut und einen einzigartigen ganzheitlichen Beratungsansatz entwickelt. Heute beraten und begleiten wir Unternehmen auf dem Weg in die digitale Wirtschaft von morgen. Transform to the power of digital.

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