Real Estate Asset Management

Real Estate Asset Management Status quo Wohnimmobilien

In Kooperation mit

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

Inhalt

1

Kernergebnisse 4

2

Vorwort CORPUS SIREO Asset Management Residential GmbH

3

Einleitung

10

4

Design der Studie

12

5

Einordnung der befragten Unternehmen

14

6

Definitionsansätze und Besonderheiten des Real Estate Asset Management für Wohnimmobilien

16

7

Gastbeitrag Das Nachhaltigkeitsparadigma und seine Auswirkungen auf die Bewertung von Wohnimmobilien

22



8

Trends, Stimmungsbild und Erfolgsfaktoren 8.1 Relevante Trends im Real Estate Asset Management für Wohnimmobilien 8.2 Stimmungsbild 8.3 Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Asset Management im Bereich der Wohnimmobilien

9

Leistungsspektrum und Outsourcing-Tendenzen im Real Estate Asset Management 9.1 Basisleistungen im Asset Management 9.2 Spezialleistungen im Asset Management

6

28 30 32 34 36 38 40

10 Gastbeitrag



Die Wertschöpfungspartnerschaft von Real Estate Asset Management und Property Management für Wohnimmobilien

42

11 Vergütungsstrukturen 46



11.1 Vergütungsmodelle für Basis- und Spezialleistungen 48 11.2 Vergütungssätze für ausgewählte Asset-Management-Leistungen 50

12 Kennzahlen

52

13 IT-Lösungen im Real Estate Asset Management

58 60 61



13.1 Nutzung von IT-Systemen 13.2 Funktionalitäten und Zufriedenheit

14 Schlusswort



Asset Management im Wandel – ein Ausblick

15 Die Autoren

62 68

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

Kernergebnisse Wohnen ist nicht gleich Gewerbe

Wenig überraschend, aber nicht minder essenziell: Asset Management muss im Wohnungs­ segment in mehrfacher Hinsicht anders verstanden werden als im Bereich Gewerbeimmobilien. Der Wohnungs-Asset-Manager betreibt eher ein aufwendiges, kontinuierliches Massengeschäft, was durch die kleinteiligen Mieterstrukturen begründet ist. Der größere Aufwand wird zumindest teilweise durch eine geringere Komplexität kompensiert, da der Standardisierungsgrad der Aufgaben höher ist als bei gewerblich genutzten Immobilien. Ein weiterer Unterschied: Aus der Granularität folgt gerade bei großen Portfolios, dass Maßnahmen zur Portfoliooptimierung konstant erfolgen müssen und unter Umständen deutlich später Wirkung zeigen, als dies bei gewerblicher Nutzung möglich ist.

Eigentümer und Dienstleister ver­ stehen Asset Management unterschiedlich

Unterschiede im Aufgabenverständnis finden sich jedoch nicht nur im Vergleich der Nutzungs­ arten. Teilweise variieren auch innerhalb der Wohnungswirtschaft die Auffassungen darüber, was Asset Management konkret umfasst und welche Ziele es verfolgt. So verstehen viele Wohnungsbestandshalter Asset Management eher als Aufgabe „von unten“, also von der einzelnen Wohnung oder Immobilie her kommend, Wohnungs-Asset-Manager hingegen nehmen tendenziell eine ganzheitlichere, strategische Sichtweise ein, mit Nähe zum Investment- und Transaktionsmarkt, als Übersetzer zwischen Investor und Property Manager.

Einigkeit in der Praxis

Bestandshalter bevorzugen „inhouse“

In der Praxis sind sich beide Gruppen dennoch vergleichsweise einig: Beide schätzen die Konsequenz und Effizienz in der Wohnungsvermietung und im Marketing als wesentliche Erfolgsfaktoren im Asset Management ein. Die übergeordnete Portfoliostrategie sehen Bestandshalter und Asset Manager zwar ebenfalls als bedeutsam an, beide werten jedoch die jeweilige Objektstrategie als wichtiger. Hierin spiegelt sich die bereits erwähnte Kleinteiligkeit des Geschäfts. Im Wohnimmobiliensegment ist das interne Asset Management deutlich ausgeprägter als bei Gewerbeimmobilien. Die klare Mehrheit verfügt über ein eigenes Management. Bestandshalter sind sich bewusst, dass das Asset Management im positiven Sinne dazu beiträgt, die Unter­ nehmenssicht mehr auf die Portfolioebene zu rücken. Folglich ist insbesondere die Bereitschaft, strategische Aspekte auszulagern, eher gering. Zwar dürfte der Bedarf an professionellem Asset Management deutlich zunehmen, offensichtlich werden aber nur Teilbereiche ausgelagert. Beispiele sind das Daten- und Dokumentenmanagement sowie das Objektmanagement. Hinzu kommen Spezialfelder wie das Baumanagement und Development-Leistungen, die von Bestands­ haltern regelmäßig nicht zu ihren Kernaufgaben gezählt werden. Kernergebnisse

4

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

1

Asset Manager tendieren zum Outsourcing

Internationale Kennzahlen auch im Wohnsektor vorherrschend

Verbessserungsbedarf beim Dokumentenmanagement Zukunftstrends

Bei den Asset Managern selbst gibt es dagegen eine etwas größere Bereitschaft, Teilleistungen an Dritte zu vergeben. Ein Trend der Vergangenheit, Asset Management und Property Management aus einer Hand anzubieten, hat sich nicht in jedem Fall als erfolgreich erwiesen. Die Abgrenzung zum Property und Facility Management dürfte künftig deutlicher werden. Noch ist beispielsweise das Objektmanagement bei vier von zehn befragten Asset Managern intern angesiedelt. Wie bei gewerblichen Immobilien dominieren im Wohnimmobilien-Asset-Management international übliche Kennzahlen. Als besonders wichtig werden der laufende Cashflow und der Internal Rate of Return (IRR) bewertet. Wichtige Ertrags- und Risikokennzahlen sind die Leerstandsrate, die Mietentwicklung sowie die Veränderung bei Mietrückständen. In Bezug auf die Kostenkennzahlen scheinen die Betriebskosten bei den Wohnimmobilien etwas weniger gewichtig zu sein als im Gewerbebereich. Die wichtigste Marktkennzahl ist die vor Ort erzielbare Miete (sowohl die Marktmiete als auch die nach Mietspiegel mögliche Höhe). Der Blick auf die Miete scheint im Wohnimmobilien-Asset-Management wichtiger zu sein als der Blick auf die Rendite, wobei sich beide Aspekte natürlich gegenseitig bedingen. Zum Teil werden bei IT-Systemen immer noch Eigenentwicklungen bevorzugt, da individuelle Anforderungen nur unzureichend erfüllt werden können. Bei den Betriebssystemen der Asset Manager liegt der Anteil der internen Lösungen sogar bei über 60 Prozent. Der größte ITVerbesserungsbedarf wird beim Dokumentenmanagement gesehen. • In vielen Städten herrscht ein zunehmend knappes Angebot an Wohnungen. Dies führt dazu, dass Bestandshalter vermehrt selbst zu bauen erwägen. Im Ankauf werden teilweise auch B- und C-Lagen attraktiv. • Der demografische Wandel und die damit einhergehenden Herausforderungen werden für die Wohnungswirtschaft als wichtiger eingeschätzt als die Themen Klimaschutz und Energieeffizienz. • Die bisherige Konsolidierung der Dienstleister dürfte sich fortsetzen. Erwartet wird ein weiteres Aufsplitten der Anbieter in sehr große, vollumfängliche Asset Manager und kleine, spezialisierte Unternehmen. • Cloud Computing ist – wie in vielen anderen Bereichen der Gesellschaft – auch im Asset Management ein Zukunftstrend. Noch ist er schwach ausgeprägt, meist nutzen die Unternehmen intern implementierte Systeme.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

5

Vorwort

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

2

Vorwort

CORPUS SIREO Asset Management Residential GmbH Von Stefan Korthals

Liebe Leserinnen und Leser, der klassische Wohnungsverwalter ist vom Immobilienmarkt der institutionellen Investoren nahezu verschwunden: Große institutionelle Investoren und Fondsvehikel nutzen heute Wohn-Asset-Manager, um ihre Bestände zu managen. Neben den Leistungen des Property Managements verlangen sie dabei immer umfangreichere und professionellere Leistungen. Und diese Leistungen werden erbracht: In den vergangenen Jahren hat sich der Markt für Asset-Management-Leistungen kräftig entwickelt. Und damit stellt sich die Frage, welches Leistungsspektrum das Asset Management heute bieten muss. Vor welchen Herausforderungen steht es und welche Trends sind erkennbar? Sollten diese Dienstleistungen heute noch „captive“, also im eigenen Haus, erbracht werden oder sind spezialisierte externe Dienstleister in bestimmten Fällen effektiver und erfolgreicher? Und generell: Was hat zu den steigenden Anforderungen geführt, wie haben sich die Portfoliodeals in den letzten Jahren entwickelt? Spannende Fragen und Antworten in einem dynamischen Markt, zu denen hier Denkanstöße gegeben werden sollen. Globaler und komplexer – der Wohnimmobilienmarkt verändert sich Deutschland ist laut dem „Trendbarometer Immobilien-Investmentmarkt Deutschland 2013“ von EY weiterhin attraktiv für Anlagen in Wohnimmobilien, das sagen 58 Prozent der Befragten, oder sogar sehr attraktiv, wie 41 Prozent einschätzen. Die Studie besagt zudem, dass sich dieser Trend auch in der nächsten Zeit fortsetzen wird. Deutschland profitiert von den Unsicherheiten am Kapitalmarkt und behält seinen Ruf als „sicherer Hafen“. Dabei gehen 86 Prozent des Transaktionsvolumens auf institutionelle Käufer wie Asset- und Fondsmanager, Immobilien-AGs und Spezialfonds zurück, wie Jones Lang LaSalle in seiner Studie „Residential Investment Market Deutschland“ zum ersten Quartal 2013 feststellt. Der Trend zu großen Deals setzt sich fort: Nur drei Transaktionen mit mehr als 4.000 Wohneinheiten bewegen die Hälfte des gesamten deutschen Transaktions­ volumens im ersten Quartal 2013. Internationale Investoren tätigen mehr als die Hälfte aller Transaktionen auf dem Wohnimmobilienmarkt. Die Transaktionen werden also größer und internationaler. Das hat auch Folgen für das Asset Management. Keine Preisblase in Sicht, gute Aussichten für Transaktionen und Asset Manager Die Attraktivität des deutschen Wohnimmobilienmarktes erklärt sich auch dadurch, dass Preisblasen, die in mehreren anderen europäischen Staaten entstanden waren und platzten oder zu platzen drohen, hier nicht in Sicht sind. Das Deutsche Bank Research schätzt nach Untersuchungen im Oktober 2012 die Gefahr einer Blasen­bildung auch in Zukunft gering ein. Das Anziehen der Preise in den letzten beiden Jahren ist nicht auf die Kreditentwicklung zurückzuführen. Im Ergebnis sind die Preise aber nominal nur knapp über dem Niveau von 1995, wohingegen die Preise im europäischen Ausland fast 180 Prozent des Ausgangswertes erreicht haben. Die aktuellen Preissteigerungen werden durch eine Vielzahl von Themen begünstigt: Portfolioumschichtungen aus den Finanz- in die Immobilienmärkte, wirtschaftliche Sicherheit der privaten Haushalte, die Verknappung des Angebots in einigen wenigen Zentren sowie die mangelnde Wohnungsbauförderungspolitik der letzten 10 bis 15 Jahre. Dazu kommt die gegenwärtige Niedrigzinsperiode, die eine höhere Verschuldung bei gleicher Belastung ermöglicht. Darüber hinaus haben wir festgestellt, dass Investoren heute vorsichtiger als noch vor fünf Jahren agieren und aus ihren Businessplänen der Jahre 2005 bis 2007 gelernt haben – eine Entwicklung, die einer Blasenbildung ebenfalls vorbeugt.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

7

Das Forschungsinstitut Deutsche Bank Research bestätigt ein hohes Interesse am deutschen Immobilienmarkt im Ausland. Denn deutsche Wohnimmobilien sind im internationalen Vergleich immer noch sehr günstig zu bekommen. Gerade Spanier und Italiener investieren zunehmend in deutsche Immobilien, da in ihren Heimat­ ländern das Besteuerungsrisiko durch den angekündigten Abbau der Leistungs- und Haushaltsdefizite steigt. Besonders die Ballungszentren München, Frankfurt, Berlin und Hamburg werden von den Südeuropäern als attraktive Anlageregionen eingeschätzt. Der deutsche Wohnimmobilienmarkt erscheint Investoren gesund und reizvoll. Auch deutsche Institutionelle, die sich noch vor ein paar Jahren von ihren Immobilien getrennt haben, sind zurück am Markt. Da die Immobilien immer noch eher unterbewertet sind, sind die aktuellen Preissteige­ rungen kein Grund zur Besorgnis, sondern ein Schritt in Richtung Normalisierung. Eine Preisblase wird auch auf lange Sicht laut Deutsche Bank Research nicht entstehen. Gute Aussichten also. Was wollen Investoren vom Asset Manager? Marktübersicht, professionelle Objektbewirtschaftung, rasche Portfolioübernahme, starke Datenqualität, qualifizierte Reportings, optimierte Prozesse: Die Investoren wünschen sich das Rundum-(sorglos-)Paket, schnell und professionell. Da kann der klassische Wohnungswirtschaftler, der „seine“ Genossenschaft oder städtische Wohnungsgesellschaft verwaltet, oft nicht mithalten. Heute sind Wohnungen nicht nur Lebensräume, sie sind gleichermaßen Renditeobjekte. Mit ihrem Kauf und Verkauf, zunehmend in großen Chargen und durch institutionelle Anbieter und Erwerber, gehen umfangreiche Prozesse einher. Diese lassen sich mit Wissen und Erfahrung in der Analyse und Bewertung, in der Bewirtschaftung und Vermarktung der Standorte und mithilfe einer aktuellen und gut ausgestatteten IT steuern. Zum Aufgabenbereich können Investitionen gehören, um ein Objekt für den Markt vorzubereiten, aber auch eine Optimierung der Mieteinnahmen oder die Reduzierung der Kosten. Ziel ist es, die in Auftrag gegebenen Immobilienportfolios optimal, d. h. wert- oder cashfloworientiert, zu bewirtschaften und ihr Renditepotenzial bestmöglich im Kontext der Investitionsstrategie durch aktives Management auszuschöpfen. Die Asset Manager haben sich in den letzten Jahren auf diese Anforderungen eingestellt und werden zu­ nehmend als externe Dienstleister eingekauft. Eigene Mitarbeiter oder kleine Asset-Management-Abteilungen haben bei diesem Entwicklungsprozess im lokalen Rahmen und in kleinen Wohnungsbeständen ihren Platz. Die „verwaltenden“ Aufgaben können gut intern bewältigt werden. Soll der Immobilienbesitz jedoch ein aktiv zu bewirtschaftender Wert sein, wird das Asset Management gern in die Hände externer Profis gelegt. Die Ent­ wicklung geht also von „captive“- zu „non-captive“ Asset Managern. Der Aus- und Weiterbildungssektor reagiert auf diesen Trend mit einer modernisierten Ausbildung zu Immobilien­kaufleuten und Immobilienmaklern. Die Fach- und Hochschulen bieten praxisnahe Direkt- und Fernstudiengänge. Ein Schwerpunkt der branchenbezogenen betriebswirtschaftlichen Fächer ist das Management des gesamten Lebenszyklus der verschiedenen Asset-Klassen von Immobilien. Die Berufsaussichten für diese gut ausgebildeten und ambitionierten künftigen Profis sind rosig und die Nachfrage nach ihnen im Markt steigt. Internationale Investoren als Zugpferde Mit der Entwicklung zu professionellen Asset-Management-Unternehmen gewinnt dieses Segment an Fahrt. Zugpferde sind die ausländischen Investoren, die in den deutschen Markt drängen. Diese „externen“ Anleger sind es gewohnt, ein professionelles Asset Management an ihrer Seite zu haben. Große Anbieter, die strukturiert wertorientiertes Asset Management leisten, an mehreren Standorten aktiv sind, eine gute Reputation bei Banken genießen und über eine moderne, leistungsfähige IT verfügen, sind für ausländische Investoren attraktiv, weil sie den Markt kennen und qualifizierte Reportings liefern. Sie sind der richtige Partner, wenn es um die Optimierung aller Prozesse um den Deal herum geht.

8

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

Stefan Korthals ist Geschäftsführer der CORPUS SIREO Asset Management Residential GmbH in Köln

Einschätzungen und Vorstellungen der Branche für die Notwendigkeiten und die Markttrends bildet die Ihnen nun vorliegende EY-Studie „Real Estate Asset Management Wohnen“ ab. Befragt wurden sowohl Bestands­halter von Immobilien als auch Asset Manager – somit wird die reale Situation auf dem Markt hervorragend widergespiegelt. Ich wünsche Ihnen eine informative Lektüre!

Stefan Korthals

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

9

Einleitung

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

3

Einleitung Das Real Estate Asset Management von Wohnimmobilien steht in Deutschland vor einer Vielzahl eng mitein­ ander verknüpfter Herausforderungen. Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Im Hinblick auf das wirtschaftliche Umfeld sind die Auswirkungen der Schuldenkrise weiterhin zu spüren. Das Niedrigzinsumfeld spült Kapital in die Märkte. Gleichzeitig sind die Märkte spürbar nervös: Viele vermuten eine Anhebung der Leitzinsen in naher Zukunft und suchen deshalb verstärkt nach vergleichsweise sicheren Anlagen. Weiterhin schwächelt das Wachstum bei den einstigen Zugpferden der Weltwirtschaft: Die BRICStaaten vermelden vermehrt enttäuschende Prognosen, viele Anleger orientieren sich geografisch um. Gleichzeitig kommt die Wirtschaft der Industriestaaten nur eher langsam wieder in Schwung. Umfangreiche Reformen im Finanzsystem (Basel III) lähmen die Kreditvergabe; zusätzliche Regularien für Versicherer und geschlossene Fonds (Solvency II bzw. KAGB) haben längst begonnen, die Investitionstätigkeit zu prägen. Der deutsche Wohnungsmarkt ist ein Profiteur dieser Entwicklungen: Es gibt seit geraumer Zeit einen Run auf Core-Immobilien in attraktiven Städten wie Hamburg, Berlin und München, aber auch darüber hinaus. Neben dem attraktiven Rendite-Risiko-Profil deutscher Wohnungen befeuert der Renditeabstand im Vergleich zu festverzinslichen Anlagen das Kaufinteresse der Investoren. Gerade in den großen Städten gelten Wohnungs­ investments als vielversprechend, denn trotz insgesamt negativer demografischer Entwicklung wachsen die Städte. Gerade junge Menschen und Senioren zieht es in die Metropolen des Landes. Für den Immobilienmarkt ergeben sich daraus zwei Konsequenzen: Einerseits droht eine Wohnungsknapp­heit in vielen Städten, vor allem bezahlbarer Wohnraum ist Mangelware. Gleichzeitig droht vielen ländlichen Regionen, aber auch weniger attraktiven Städten ein erhöhter Leerstand. Das Asset Management von Wohnungsimmobilien ist vor dem Hintergrund der sich immer mehr öffnenden Schere äußerst komplex. Nicht nur die Wohnimmobilienmärkte, auch das Asset Management von Wohnimmobilien selbst ist im Wandel. Die Bedeutung eines professionellen, über dem Property und Facility Management stehenden Asset Management wird mittlerweile von allen Bestandshaltern erkannt. Dennoch ist der Professionalisierungsprozess im Wohnungs-Asset-Management noch längst nicht abgeschlossen. Den Fortschritten, die in den vergangenen Jahren erzielt wurden, werden weitere folgen müssen, beispielsweise mit Blick auf die stärkere strategische Ausrichtung auf Portfolioebene. Vor diesem Hintergrund zielt die „Real Estate Asset Management“-Studie von EY Real Estate (Ernst & Young Real Estate GmbH) und CORPUS SIREO (CORPUS SIREO Asset Management Residential GmbH) darauf ab, ein möglichst umfassendes und aktuelles Bild des Asset Managements im Wohnungssegment zu zeichnen, wobei unter anderem Begriffsverständnis, Leistungs­spektren, Vergütungsstrukturen, Kennzahlen und IT-Systeme beleuchtet werden. In Anlehnung an die Definition der Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung (gif e. V.) verstehen wir das Asset Management als die umfassende Eigentümervertretung für ein Immobilienvermögen unter Kapital­gesichtspunkten mit den Teilbereichen Investmentebene, Portfolioebene und Objektebene. Das Real Estate Asset Management umfasst insbesondere die strategische Objektebene und ist damit von der Portfolioebene und der operativen Objektebene abzugrenzen.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

11

4

Design der Studie

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

Design der Studie Die vorliegende Studie basiert auf einer im Sommer 2013 durchgeführten Marktuntersuchung durch EY Real Estate und CORPUS SIREO. Dazu wurden 33 am deutschen Markt vertretene Unternehmen befragt. Die Be­ fragung erfolgte anhand eines standardisierten Fragebogens und richtete sich sowohl an reine Asset Manager als auch an Bestands­halter und Investoren, die zusammen ein Immobilienvermögen von rund 75 Mrd. Euro halten bzw. betreuen. Asset Manager und Bestandshalter beantworteten in Teilen unterschiedliche Fragebögen: Neben individuellen und sich ergänzenden Fragestellungen wurde auch ein gemeinsamer Fragenteil berücksichtigt, um eine gegenüberstellende Betrachtung der beiden Gruppen zu ermöglichen. Hintergrundinformationen und eigene Beobachtungen sowie Experteneinschätzungen ergänzen die Daten, die aus der Befragung gewonnen wurden. Fachbeiträge von verschiedenen Marktteilnehmern runden die Studie ab. In diesem Zusammenhang danken wir ganz besonders:

Prof. Dr. Robert Göötz

Leiter des Instituts der Immobilienwirtschaft und Dekan des Studiengangs Immobilienwirtschaft an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen

Stefan Korthals

Geschäftsführer, CORPUS SIREO Asset Management Residential GmbH

Dr. Claus Lehner

Vorstandsvorsitzender, GBW AG

Norbert Rolf

Leiter Geschäftsbereich Property Companies, Zentrale, STRABAG Property and Facility Services GmbH

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

13

Einordnung der befragten Unternehmen

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

5

Einordnung der befragten Unternehmen Die Befragung richtete sich an leitende Mitarbeiter und an Mit­ glieder der Geschäftsführung von Asset-Management-Unter­ nehmen und Immobilienbestandshaltern. Von den Studienteil­ nehmern sind ein Drittel der Gruppe der Asset Manager und zwei Drittel den Bestandshaltern zuzuordnen.

Teilgenommen haben Unternehmen mit vergleichsweise großen Portfolios im Bestand bzw. unter Management. Mehr als die Hälfte von ihnen verantworten Assets, deren Wert jeweils 1 Mrd. Euro übersteigt. Etwa 40 Prozent der befragten Unter­ nehmen weisen jeweils eine Portfoliogröße von 1–5 Mrd. Euro auf (42,4 Prozent). Fast 10 Prozent halten jeweils Immobilien im Wert von mehr als 5 Mrd. Euro.

Studienteilnehmer

Portfolios im Bestand

■ Asset Manager

■ < 500 Mio.

■ Bestandshalter

■ ≥ 500 Mio. bis 1 Mrd.

Angaben in Prozent

■ ≥ 1 Mrd. bis 5 Mrd.

33,3

9,1 33,3

■ > 5 Mrd. Angaben in Prozent 42,4

66,7

15,2

Die Studienteilnehmer wurden nach ihrer regionalen Verbreitung innerhalb Deutschlands befragt. Mehrfachnennungen waren hier möglich. Bei der Mehrheit der befragten Asset Manager und Bestandshalter verteilen sich die gehaltenen/betreuten Immobilien deutschlandweit. Rund ein Drittel fokussiert seine Geschäftigkeit auf Berlin, 28 Prozent bevorzugen NordrheinWestfalen. Für 24 Prozent ist Bayern ein Schwerpunktmarkt in Deutschland. Insgesamt sind die Teilnehmer in allen wichtigen Immobilienzentren Deutschlands vertreten. Dies lässt – neben der Größe der gehal­te­ nen/betreuten Portfolios – auf ein hohes Maß an Repräsenta­tivität der Teilnehmer schließen.

Regionale Verbreitung 10

3

10 10

14

34 3

14

28 10

7

0

10 0

24 14

Angaben in Prozent

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

15

Definitionsansätze und Besonderheiten des Real Estate Asset Managements für Wohn­ immobilien

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

6

Definitionsansätze und Besonderheiten des Real Estate Asset Managements für Wohnimmobilien In der immobilienwirtschaftlichen Forschung gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen des Begriffs „Real Estate Asset Management“. Hier hat es in der jüngeren Vergangenheit eine Annäherung gegeben. Im Sinne einer weiteren Professionalisierung des Bereichs bedarf es jedoch einer stetigen Vereinheitlichung des Begriffs, seiner Inhalte und Grenzen sowie der damit ver­ bundenen Leistungen. Für die Praxis gilt Ähnliches wie für die Forschung. Vor diesem Hintergrund werden nachfolgend das Begriffsverständnis von Asset Managern und dasjenige von Bestandshaltern einander gegenübergestellt. Die Differenzen verdeutlichen die jeweilige perspektivische Gebundenheit: Asset Manager setzen den Fokus auf die strategischen Aspekte des Begriffs, während ihn Bestandshalter eher „von der Immobilie aus“ interpretieren. Zusätzlich wird im Folgenden aufgezeigt, inwiefern sich die Auffassung der aktuell befragten Unternehmen aus dem Bereich der Wohn­ immobilien von derjenigen der Gewerbeimmobilien-Asset-Manager unterscheidet, die im Jahr 2012 befragt wurden. Im Rückblick auf die EY-Real-Estate-Studien der vergangenen Jahre wird deutlich: Bei den befragten Unternehmen im Bereich Gewerbeimmobilien hat sich ein zunehmend einheitliches Verständnis herausgebildet, was unter Asset Management zu ver­ stehen ist. Zudem lässt sich ein grundsätzlicher Konsens im Hinblick auf die Leistungsinhalte des Asset Managements erkennen. Der Rahmen ist damit vergleichsweise klar. Innerhalb des Rahmens jedoch zeigen sich regelmäßig Differenzen in der Betrachtungsweise: Asset Manager von Gewerbeimmobilien betrachten den Bereich aus einem etwas anderen Blick­ winkel als Bestandshalter. Ähnliches gilt für den Wohnimmobilienbereich. Dabei nehmen die Asset Manager eine deutlich strategischere und ganzheitlichere Sichtweise ein. Sie beschreiben das Real Estate Asset Management als „Steuerung der Zusammenstellung und Optimierung des Portfolios“.

Bei den Bestandshaltern hingegen lassen sich zwei gleich starke Gruppen ausmachen. Die eine ist der Auffassung, dass Asset Management eine Kombination aus strategischem und operativem Management sei. Die zweite Gruppe vertritt die Meinung, Asset Management sei primär eine Steuerungseinheit des Property und Facility Managements (PM/FM). Es scheint also, dass viele Wohnungsbestandshalter das Asset Management weiterhin stark mit dem operativen Geschäft der PM/FM-Ebene in Verbindung bringen. Dies ist insofern wenig überraschend, als hier die Wurzeln vieler Eigentümer liegen – oft waren sie eher passive Verwalter als aktive Manager. Dies ändert sich jedoch seit geraumer Zeit. Unterstellt man eine ähnliche Entwicklung wie beim Asset Management im Gewerbeimmobilienbereich, ist zu erwarten, dass der strategische Aspekt bei Bestandshaltern zukünftig an Gewicht gewinnen wird. Die zunehmende Professionalisierung der Branche wird voraussichtlich zu einer vermehrten Aufgabenteilung führen, wodurch sich der Fokus im Asset Management von der operativen auf die strategische Ebene verschieben wird. Dem gegenüber steht wiederum das Argument, dass sich die Bestände der meisten Unternehmen auf mehrere Standorte verteilen. Strategien lassen sich entsprechend oft nur im Hinblick auf einzelne Objekte formulieren. Ein Asset Management, das die individuellen Anforderungen der einzelnen Objekte und Märkte nicht genügend berücksichtigt, erscheint nicht erfolgversprechend. Folglich muss ein Asset Management für große Wohnungsport­ folios fast zwangsläufig in besonderem Maße sowohl die Objektals auch die Portfolioebene umfassen.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

17

Definitionsansätze

Welche der folgenden Definitionen spiegelt Ihr Verständnis von Real Estate Asset Management am besten wider?

■ Steuerung des Property und Facility Managements

8 13

17

31

Bestandshalter

■ Strategisches und operatives Management sämt­- licher rendite- und risikobeeinflussenden Maßnahmen auf Objekt-, Portfolio- und Gesellschaftsebene ■ Steuerung der Zusammenstellung und Optimierung des Portfolios

15 24

Asset Manager

■ Eigene Definition ■ Keine Angabe 31

Angaben in Prozent

Bestandshalter Die Bestandshalter zeigen sich in zwei Lager gespalten: 31 Prozent sehen Asset Management als reine Steuerung des Property und Facility Managements. Ebenso viele Befragte sehen es als strategisches und operatives Management sämtlicher renditeund risikobeeinflussenden Maßnahmen auf Objekt-, Portfoliound Gesellschaftsebene. Für eine Minderheit von 17 Prozent ist Asset Management die Steuerung der Zusammenstellung und Optimierung des Portfolios. Asset Manager Die Asset Manager unterscheiden sich in ihrer Auffassung er­ heblich von jener der Bestandshalter. Beachtliche 46 Prozent sehen Asset Management als Steuerung der Zusammensetzung und Optimierung des Portfolios, während nur 15 Prozent den Fokus auf Steuerung des Property und Facility Managements setzen. Ebenfalls 15 Prozent verorten das Asset Management im operativen und im strategischen Management auf Objekt-, Portfolio- und Gesellschaftsebene. Die Divergenz macht deutlich, dass Asset Management für die befragten Asset Manager eher auf der Portfolioebene anzusiedeln ist, während die Bestandshalter den Aspekt des Objektmanagements stärker betonen.

18

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

46

15

Verbreitungsgrad eines eigenständigen Asset Managements bei Bestandshaltern

Verfügen Sie über ein eigenes Asset Management in Ihrem Unternehmen?

11

■ Ja ■ Nein Angaben in Prozent

89

89 Prozent der befragten Bestandshalter geben an, über ein eigenes Asset Management zu verfügen. Je nach Fall und Aufgabenstellung werden zusätzlich externe Asset Manager mit Tätigkeiten betraut. Nur 11 Prozent setzen ausschließlich auf externe Dienstleister oder verfügen nicht über ein Asset Management. Dies

verdeutlicht, dass die Bestandshalter die Bedeutung des Themas für den Unternehmenserfolg erkannt haben. Man gibt das Asset Management ungern gänzlich aus der Hand. Insbesondere die Outsourcing-Bereitschaft für strategische Leistungskomponenten fällt teilweise zurückhaltend aus (vgl. hierzu auch Seite 30).

Mehrwert eines professionellen Asset Managements für Wohnimmobilien Befragt nach dem Wertbeitrag eines professionellen Asset Mana­ge­ments sehen Bestandshalter an erster Stelle einen großen Vorteil in der Durchsetzung einer zielorientierten Umsetzung ihrer Strategien. Ein weiterer Mehrwert liegt in einer zusätzlichen Per­ spektive: Der Blick des Asset Managements ist naturgemäß nicht auf die Bestandsverwaltung gerichtet, die in manchen Unternehmen mit großen Wohnungsbeständen noch immer vorhanden ist. Vielmehr richten und verbreiten die Asset Manager ihre strategische Perspektive auf Objekt- und Portfolioebene und tragen auf diese Weise zu einer ganzheitlichen Sichtweise bei. Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass sich Asset Manager nicht allein als Kontrolleure der Property und Facility Manager begreifen. Überraschenderweise zeigt sich: Externe Asset Manager haben unserer Untersuchung zufolge einerseits zwar ein stärker ausgeprägtes übergeordnetes strategisches Verständnis für ihr Geschäft als die Bestandshalter. Andererseits heben sie aber den

praktischen Nutzen auch auf Objektebene hervor, wenn es um den Mehrwert ihrer Tätigkeit geht. So erhöhe das Asset Management die Vermietungsquote, reduziere die Kosten und sichere die Qualität des Managements einzelner Objekte. Das Asset Management forciere eine stärkere Wert- und Renditeorientierung und ermögliche so Effizienzgewinne. Wichtig ist auch die Schnittstellenfunktion des Asset Managements: Der Asset Manager vermittelt zwischen Investoren und Bestandshalter. Gegenüber den Inves­ toren hat er vorrangig die Aufgabe, über Chancen und Risiken zu informieren. So erhöht er die Transparenz des Investments. Gleichzeitig kontrolliert er die operativ tätigen Dienstleister. Gerade für institutionelle Anleger bieten sich erhebliche Vorteile, da sie das oft kleinteilige und komplexe operative Management der Immobilien und die damit verbundene Prozesstiefe dem Asset Manager überlassen können. Für die befragten Unternehmen ist dieser Schritt jedoch erst ab 20 Millionen Euro Investitions­ volumen interessant.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

19

20

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

Besonderheiten des Asset Managements von Wohnimmobilien im Vergleich zu Gewerbeimmobilien Bestandshalter Die befragten Bestandshalter sehen das Asset Management von Wohnimmobilien im Vergleich zu Gewerbeimmobilien vor allem als Massengeschäft an, das eine hohe Granularität aufweist. Anders als bei Gewerbeimmobilien, bei denen die Performance eines Objekts je nach Fall von einem einzelnen Mieter abhängen kann, erfordern Wohnimmobilien ein intensiveres, aufwendigeres Management. Für die Verwaltung von Wohnimmobilien sind dabei zwei Aspekte maßgeblich: Einerseits zeichnen sie sich in bestimmten Punkten durch eine geringere fachliche Komplexität aus. So kann häufig auf standardisierte Mietverträge zurückgegriffen werden, auch die technischen Anforderungen sind bei Wohnimmobilien in der Regel geringer als beispielsweise bei Shopping-­ Centern. Andererseits muss der Asset Manager über ausgeprägte soziale Kompetenzen verfügen – im Zweifel tritt er direkt mit den Mietern in Kontakt. Der Umgang mit ihnen ist mit entscheidend für die Objektperformance, zudem trägt er einen Teil der sozialen Verantwortung, die jedem Eigentümer von Wohnimmobilien obliegt, mit.

Asset Manager Die befragten Asset Manager teilen die Ansicht der Bestands­ halter, dass das Management von Wohnimmobilien im Vergleich zu Gewerbeimmobilien kleinteiliger ist und eine hohe Betreuungsintensität aufweist. Gleichzeitig siedeln sie das Asset Management aber stärker auf der Portfolioebene an. Bei Wohnimmobilien sehen sie insgesamt geringere Wertsteigerungshebel als bei Gewerbe­ immobilien, da sie stärker reguliert sind. Deutschland sei aufgespalten in regionale Teilmärkte, in denen unterschiedliche Rahmen­ bedingungen zu Miet- und Portfoliorestriktionen zu beachten seien. Das Asset Management von Wohnimmobilienportfolios lässt sich nach Aussage der Befragten mit der Steuerung eines Öltankers vergleichen: Eine Bewegung des Steuers wirke sich erst mit erheblicher Zeitverzögerung aus. Unerlässlich seien folglich Fachwissen und die erforderliche Beharrlichkeit, Konsequenz und Konstanz, an Maßnahmen festzuhalten, auch wenn sie nicht sofort Wirkung zeigen.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

21

Gastbeitrag

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

7

Gastbeitrag

Einleitung Unter den aktuellen Megatrends der Immobilien- und Wohnungswirtschaft hat die Diskussion über die Nach­ haltigkeit eine herausragende Position. Mit dem Kyoto-Protokoll wurden 1997 erstmals klimapolitische Ziele auf internationaler Ebene vereinbart. Im europäischen Vergleich ist die Bundesregierung mit ihrem Energiekonzept 2010 über die europäischen Ziele hinausgegangen. So sollen die Treibhausgasemissionen bis 2020 um 40 Prozent im Vergleich zu 1990 reduziert werden. Analog zu den Vereinbarungen der Industriestaaten wird bis 2050 sogar eine Reduzierung um 80 Prozent gegenüber 1990 angestrebt.1 Immobilien bzw. ihre Eigentümer und Nutzer sind von diesen Entwicklungen besonders betroffen. Während mit den Energieeinsparverordnungen der Jahre 2002 bis 2007 in aller Regel Kannvorschriften für die Erstellung und Sanierung von Gebäuden ausgesprochen wurden, ist davon auszugehen, dass mittel- bis lang­ fristig erhöhte energetische Anforderungsniveaus gesetzlich zwingend gefordert werden. Einen ersten Anhaltspunkt bietet hier die Energieeinsparverordnung 2009 mit der Verpflichtung zur sogenannten Dachdeckendämmung bei Wohngebäuden.

Sustainable

Value

Von Dr. Claus Lehner, GBW AG

Das Nachhaltigkeitsparadigma und seine Auswirkungen auf die Bewertung von Wohnimmobilien

„Sustainability Risk“

Non-Sustainable

Time

Abb. 1: Nachhaltigkeit einen Wert geben2

Aktuell ist deutlich zu erkennen, dass die Dimensionen der Nachhaltigkeit wie Ökologie, Ökonomie und soziokulturelle Belange bei der Planung und Entwicklung neuer Wohngebäude immer mehr in den Fokus gestellt werden. Es ist davon auszugehen, dass zukünftig dabei vor allem die Wertstabilität der Immobilien als wesentliche Ausprägung der ökonomischen Dimension der Nachhaltigkeit eine herausragende Rolle spielt. Der Eigentümer einer „nachhaltig erstellten Immobilie“ geht davon aus, dass seine Risiken unter anderem über die Minimierung von Leerständen, über höhere Mieten sowie über einen Imagezuwachs des Gebäudes während der Haltezeit signifikant reduziert werden (siehe Abb. 1). Die ökologische Dimension der Nachhaltigkeit ist auf den Einsatz erneuerbarer Energien und auf die Minimierung des Verbrauchs nicht erneuerbarer Ressourcen fokussiert. Die Immobilie wird nicht nur in einer kurzen Periode betrachtet, sondern während ihres gesamten Lebenszyklus mit kumulativ anfallenden Life-Cycle-Kosten. Die soziokulturelle Dimension zielt vor allem auf die Verbesserung des Lebensklimas in den Gebäuden.3 Die entscheidende Frage, ob und wie sich Nachhaltigkeitsentwicklungen in der Bewertung von Wohnimmobilien abbilden, stellt sich vor allem Eigentümern wie auch Grundstücksbewertern. Man kann auch formulieren: Reduziert eine nachhaltige Wohnimmobilie Risiken und erhöht sie die Chancen, aufgrund zukünftiger Entwicklungen zusätzliche Werte zu generieren? 1 Vgl.

Rehkugler: Wirtschaftlichkeit vs. Klimaschutz. Energetische Sanierung von Wohngebäuden, Seite 3, November 2012. Jones Lang LaSalle GmbH: Nachhaltigkeit. Methodische Bewertungsansätze, Mai 2013. 3 Vgl. DEUTSCHE/HYPO: Global Markets Real Estate. Nachhaltigkeit in der Immobilienwirschaft, Seite 17, 2012 (in Anlehnung an Rottke: Ökonomie vs. Ökologie, 2010). 2 Vgl.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

23

Die wirtschaftliche Dimension nachhaltiger Wohngebäude Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass die nachhaltige Erstellung bzw. die Sanierung in einen nachhaltigen Gebäudezustand mit höheren Planungs-, Bau- und Materialkosten einhergehen. Das bedeutet, dass Nachhaltigkeit gerade durch die Auswahl von Baumaterialien und die Betrachtung von Energieeffizienz- und Lebenszykluskosten mit höheren Baukosten verbunden sein muss.

Vorteile bzw. Gebäudeeigenschaften auf die einzelnen Parameter der Bewertung Einfluss nehmen können. Nachfolgend soll versucht werden, den Effekt der Nachhaltigkeit auf die einzelnen Bewertungsparameter zu analysieren.

Wirtschaftliche Vorteile nachhaltiger Gebäude entstehen durch geringe Bewirtschaftungskosten, Marketing- und Imagevorteile sowie stabilere Cashflows durch ein anzunehmendes geringeres Vermietungsrisiko. Nachhaltige Gebäude verfügen in aller Regel über höhere Mietsteigerungspotenziale und ein geringeres technisches Ausfallrisiko. Darüber hinaus werden den Gebäuden Energieeffizienz, eine gesteigerte Funktionalität sowie eine höhere Flächeneffizienz zugesprochen.4 Es stellt sich die Frage, in welcher Form wirtschaftliche

Bewertungssystematik Für die Betrachtung des Einflusses verschiedener Nachhaltigkeits­ aspekte auf die Bewertung von Wohnimmobilien bietet sich die Discounted-Cashflow-Methode (DCF) an. Beim DCF-Modell werden die zukünftigen Cashflows eines jeden Objekts in Bezug auf den Bewertungsstichtag festgelegt und diskontiert. Der so berechnete Barwert (Gegenwartswert) oder auch der Kapitalwert ist der aktuelle Marktwert bzw. Fair Value der Immobilie. Dabei unterscheidet man zwei Phasen. Die erste Phase währt in aller Regel zehn Jahre und spiegelt den Cashflow der Detailprognose wider. In der zweiten Phase wird der Terminal Value als „ewige Rente“ des Cashflows am Ende des Betrachtungszeitraums im Jahr 10 unterstellt (siehe Abb. 2).5

Kapitalisierung des Reinertrags der letzten Periode mit Kapitalisierungszins: Reinertrag in tn für ewige Rendite Abzinsung der Jahresreinerträge (Periodenbezahlungen) und des Veräußerungs-Cashflows mit Diskontierungszins

Barwert tn = Barwert t3 Barwert t2 Barwert t1

Jahres­ reinertrag

Jahres-RE t1

Jahres-RE t2

BWK t1

BWK t2

Jahres-RE tn

Jahres-RE t3

Veräußerungs-Cashflow tn

Barwert VeräußerungsCF

= BWK t3

BWK tn

t1

4 Vgl.

a. a. O. Notiz Jones Lang LaSalle GmbH: Methodik des Bewertungstools der GBW Gruppe, 04.03.2013. 6 Vgl. Hinrichs; Schultz: Das Discounted Cash-Flow-Verfahren in der Praxis, GUG 5/2003, S. 267. 5 Vgl.

24

=

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

Abb. 2: Struktur des DCF-Modells6

Nachhaltigkeitsparameter in der Discounted-Cashflow-Methode7 ■ Diskontsatz Der Diskontsatz beruht auf dem Prinzip, dass die erwarteten Zahlungen durch einen risikoadjustierten Zinssatz diskontiert werden. Er besteht aus einem risikolosen Zins und einer Risikoprämie. Der Nachhaltigkeitsaspekt hat keinen Einfluss auf den risikolosen Zins, der in aller Regel in Anlehnung an eine 10-Jahres-Bundesanleihe fortlaufend neu berechnet wird. Der Risikoaufschlag allerdings, der beispielsweise durch Mietminderungsrisiken, markt­ zyklische Einflüsse oder die Gebäudequalität signifikant beeinflusst wird, hängt stark von Nachhaltigkeitsaspekten ab. So ist ein gebäudequalitätsabhängiger Diskontierungszuschlag in einem Bereich von 0,25 bis 0,5 Prozent durchaus üblich. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass bei nachhaltigen Wohngebäuden der Diskontsatz im Vergleich zu nicht nachhaltigen Immobilien niedriger ist und somit die einzelnen abgezinsten Zahlungsströme der jeweiligen Perioden in Summe höher werden. ■ Kapitalisierungszinssatz Der Kapitalisierungszinssatz dient dazu, den stabilisierten Jahresreinertrag des zehnten Jahres als „ewige Rente“ zu kapitalisieren. Der objektspezifische Kapitalisierungszinssatz basiert auf der jeweiligen Diskontierungsrate, die alle mit dem Investment verbundenen Risiken abbildet.8 Auch bei der Kapitalisierungsrate spielen somit der Gebäudezustand wie auch weitere objektbezogene Risiken eine wichtige Rolle. Geht man davon aus, dass entsprechend der Diskontierungsrate hier ein geringeres Risk Premium gerechnet wird und sich beispielsweise der gebäuderelevante Zuschlag von 0,5 auf 0,25 Prozent reduziert, hätte das, zusammen mit dem vergleichbaren Effekt beim Diskontsatz, einen Einfluss auf den Verkehrswert von ca. 5 Prozent. Dies erscheint insofern entscheidend, als nachhaltig erstellte Gebäude erhöhte Erstellungs- bzw. Sanierungskosten aufweisen. Der positive Bewertungseffekt aus Kapitalisierungs- und Diskontierungszins sollte diese Mehrkosten ausgleichen; im Idealfall kann ein positiver Wertsaldo erzielt werden. ■ Jährliche Nettomiete Die Nettojahresmiete wird als Istmiete oder als „laufende Erträge“ definiert. Sie beinhaltet nicht die Kosten für Heizung, Warm- und Kaltwasser sowie Gas. Allerdings ist davon auszugehen, dass in der Betrachtung des Nutzers beide Mietbestandteile (erste und zweite Miete) relevant sind und ein reduzierter Aufwand an Energiekosten, zumindest teilweise, die Bereitschaft erhöht, eine höhere Kaltmiete zu akzeptieren. Daneben ist davon auszugehen, dass Gebäude, die sich im Wettbewerb befinden und mittelfristig dem Nachhaltigkeitsgedanken nicht mehr entsprechen, einen 7 8

signifikanten Abschlag auf die tatsächlich bezahlten Mieten hinnehmen müssen. Auch ist absehbar, dass Mietsteigerungen bei nachhaltigen Gebäuden ausgeprägter umgesetzt werden können als bei „alten“ Gebäuden. ■ Fluktuationsrate Die Fluktuation in Wohngebäuden ist mit erhöhten Instandhaltungs­ aufwendungen bei Mieterwechsel, aber auch mit der Möglichkeit von Mietanpassungen bei „Under-rent-Gebäuden“ verbunden. Davon ausgehend, dass nachhaltige Gebäude einer geringeren Fluktuation unterliegen, ist anzunehmen, dass sich die revolvierenden Kosten für Neuvermietung strecken und die Wiedervermietungsaufwendungen deutlich kostengünstiger sind als bei nicht nachhaltig erstellten Gebäuden. ■ Leerstandsquote Bei der Betrachtung der Leerstandsquote zeigt sich, dass nachhaltige Wohngebäude am Markt künftig Vorteile haben werden. Eine Immobilie mit historisch höheren Leerständen erfährt im DCF-Modell eine höhere strukturelle Leerstandsquote. Diese wirkt sich direkt auf die jeweils zu erwartenden Zahlungsströme der Perioden aus. Das Gleiche gilt für das Mietausfallwagnis, das bei nachhaltigen Gebäuden in der Regel geringer sein müsste als bei Altbeständen. ■ Nicht umlegbare Betriebskosten bei Leerstand Da bestimmte Kostenarten nicht vom Vermieter auf die Mieter umgelegt werden können, verursachen Mieteinheiten Kosten, unabhängig davon, ob sie vermietet sind oder leer stehen. Diese Kosten liegen bei Wohnungsportfolios zwischen 1,00 und 1,50 Euro pro Quadratmeter. Es ist davon auszugehen, dass durch energieeffizientere Gebäude die Leerstandskosten signi­ fikant sinken werden. Dies hat einen positiven Einfluss auf die Kostenstruktur in den einzelnen Perioden. ■ Laufende Instandhaltungskosten Eine weitere Position im DCF-Modell sind die laufenden Instandhaltungskosten. Das sind Aufwendungen, die während der erwarteten Nutzungsdauer für die Erhaltung der angegebenen Nutzung der Gebäude und Bauwerke entstehen, um durch Abnutzung, Alter, Witterungs- und Umwelteinflüsse entstandene Schäden zu beheben. Die Kosten liegen in aller Regel zwischen 8,00 und 16,00 Euro pro Quadratmeter und Jahr. Es ist absehbar, dass die laufenden Instandhaltungskosten bzw. die Lebenszykluskosten bei nachhaltig erstellten bzw. sanierten Gebäuden deutlich geringer ausfallen als bei Altbauten.

Zeichenerklärung: ■ = großer Einfluss auf den Verkehrswert; ■ = mittlerer Einfluss auf den Verkehrswert Vgl. Notiz Jones Lang LaSalle GmbH: Methodik des Bewertungstools der GBW Gruppe, 04.03.2013.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

25

Dr. Claus Lehner ist Vorstandsvorsitzender der GBW AG

Parameter mit geringer Nachhaltigkeitskorrelation Parameter mit geringer Nachhaltigkeitskorrelation wie sonstige, nicht umlegbare Kosten, Verwaltungskosten oder Kosten für Erbbaurechte und geförderte Objekte sind für die vorgenommene Betrachtung von untergeordneter Bedeutung. Zusammenfassung: Einfluss der Nachhaltigkeitsparameter auf den Fair Value im DCF-Modell „Wohnen“ Bei den nachhaltigen Bewertungsparametern kann unterschieden werden in Parameter, die die jeweiligen Zahlungsströme in den Perioden direkt beeinflussen (höhere Miete, niedrigere Instandhaltungskosten etc.), und in Zinsparameter (Diskont- und Kapitalisierungszins).

Reduzierung von Kosten beeinflussen die Zahlungsströme der einzelnen Perioden und bilden sich dann im Net Present Value in den Barwerten der einzelnen Jahre ab. Der stärkste Hebel ist allerdings die Veränderung von Diskontierungs- und Kapitalisierungszins durch Nachhaltigkeitsparameter (siehe Abbildung 3). Zu- bzw. Abschläge auf den Zins von beispielsweise 50 Basispunkten führen überschlägig zu Abweichungen im Verkehrswert von ca. 10 Prozent. Für den Neubau bzw. die Sanierung von Wohngebäuden muss der Eigentümer künftig versuchen, die bewertungsspezifischen Auswirkungen nachhaltigen Bauens und die damit verbundenen Mehrkosten in seinen Investitionskostenanalysen und Bewertungen zu antizipieren, und Immobilienentscheidungen im Sinne eines langfristigen Handelns anstreben.

Es zeigt sich, dass Nachhaltigkeitsaspekte auf die sensiblen Be­ reiche des DCF-Algorithmus signifikanten Einfluss haben. Die cashorientierten Aspekte wie Erhöhung der Sollmiete bzw.

Kapitalisierung des Reinertrags der letzten Periode mit Kapitalisierungszins: Reinertrag in tn für ewige Rendite Abzinsung der Jahresreinerträge (Periodenbezahlungen) und des Veräußerungs-Cashflows mit Diskontierungszins Veräußerungs-Cashflow tn

Barwert VeräußerungsCF Barwert tn = Barwert t3 Barwert t2 Barwert t1

Jahres­ reinertrag

Jahres-RE t1 BWK t1

Jahres-RE t2

Jahres-RE tn

Jahres-RE t3 =

BWK t2

BWK t3

26

■ Reduzierung BWK

BWK tn

Abbildung, siehe auch Hinrichs; Schultz, Das Discounted Cash-Flow-Verfahren in der Praxis, GUG 5/2003, S. 267.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

■ Erhöhung CF Änderung Diskont- und Kapitalisierungszins

t1

9 Eigene

=

Abb. 3: DCF und Nachhaltigkeit9

Literaturverzeichnis Rehkugler, Heinz: Wirtschaftlichkeit vs. Klimaschutz. Energe­ tische Sanierung von Wohngebäuden, Herausgeber: Deutsche Immobilien-Akademie Freiburg GmbH (DIA), Steinbeis-Institut, Center for Real Estate Studies (CRES), November 2012 DEUTSCHE/HYPO (ein Unternehmen der NORD/LB): Global Markets Real Estate, Nachhaltigkeit in der Immobilienwirtschaft, 2012 Hinrichs, Karsten; Schultz, Eckhard: Das Discounted CashFlow-Verfahren in der Praxis, GUG 5/2003

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

27

Trends, Stimmungsbild und Erfolgsfaktoren

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

8

Trends, Stimmungsbild und Erfolgsfaktoren Das nachfolgende Kapitel widmet sich der Darstellung des aktuellen Stimmungsbildes der Marktteilnehmer im Bereich des Asset Managements für Wohnimmobilien. Hierbei werden zunächst relevante Trends heraus­ gearbeitet, die die zukünftige Entwicklung des Marktsegments beeinflussen werden. Darüber hinaus werden Erfolgsfaktoren eines professionellen Asset Managements aus Sicht von Bestandshaltern und Asset Managern gegenübergestellt und diskutiert. Eine Übersicht über aktuelle Herausforderungen, die Auswirkungen der Wohnraumknappheit in Ballungszentren und Anforderungen an den Gesetzgeber rundet das Kapitel ab.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

29

Relevante Trends im Real Estate Asset Management 8.1 für Wohnimmobilien

Immobilientrends

Wird Ihrer Meinung nach … ...die Nachfrage nach nachvollziehbaren und transparenten Leistungsbildern für Asset-ManagementLeistungen in der Wohnungswirtschaft

50

...die Nachfrage nach Maßnahmen in Bezug auf Nachhaltigkeit

64

...das Outsourcing von Asset-ManagementLeistungen für Wohnimmobilien

29

50

...der Bedarf für professionelles Asset Management für Wohnimmobilien

7

29

7 21

71

29

Bestandshalter ■ steigen?

...die Aktivität von ausländischen Anlegern im Wohnungsbereich

64

36

■ gleich bleiben?

...das Interesse von institutionellen Anlegern an Wohnimmobilien

64

36

Angaben in Prozent

■ sinken?

0%

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 % 100 %

...die Nachfrage nach nachvollziehbaren und transparenten Leistungsbildern für Asset-ManagementLeistungen in der Wohnungswirtschaft

100

...die Nachfrage nach Maßnahmen in Bezug auf Nachhaltigkeit

75

25

...das Outsourcing von Asset-ManagementLeistungen für Wohnimmobilien

50

38

12

...der Bedarf für professionelles Asset Management für Wohnimmobilien

63

25

12

Asset Manager

...die Aktivität von ausländischen Anlegern im Wohnungsbereich

63

25

12

■ steigen? ■ gleich bleiben?

...das Interesse von institutionellen Anlegern an Wohnimmobilien 10 %

20 %

30 %

Die befragten Asset Manager sind ausnahmslos der Meinung, dass die Nachfrage nach einheitlichen Leistungsbildern des Asset Managements in der Wohnungswirtschaft steigen wird. Bei den Bestandshaltern sind immerhin noch 50 Prozent dieser Auffassung. Gleichzeitig rechnen 64 Prozent der Bestandshalter damit, dass Nachhaltigkeit für das Asset Management eine größere

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

25

75 0%

30

43

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 % 100 %

■ sinken? Angaben in Prozent

Rolle spielen wird und entsprechende Asset-Management-Maßnahmen verstärkt nachgefragt werden. Die Asset Manager vermuten hier eher eine gleich bleibende Tendenz. Für die Zukunft geht die Hälfte der Asset Manager von einer zunehmenden Outsourcing-Bereitschaft aus, während die Bestandshalter hier deutlich zurückhaltender sind.

Megatrends

Welche dieser fünf Megatrends der Wohnungswirtschaft werden das Asset Management am meisten betreffen?

75

Demografische Entwicklung

93 38

Schere Arm/Reich

60 38

Pluralität der Lebenskonzepte

53 38

Klimaschutz, Energieeffizienz

47 ■ Asset Manager ■ Bestandshalter

12

Auswirkungen der Wirtschaftskrise

40 0%

10 %

20 %

30 %

40 %

Angaben in Prozent 50 %

60 %

70 %

80 %

90 % 100 %

Bei der Einschätzung gesellschaftlich relevanter Megatrends zeigt sich Einigkeit unter den Bestandshaltern und Asset Managern: Beide Gruppen sehen den demografischen Wandel als wichtigsten Faktor für das Asset Management von Wohnimmobilien. Es folgen die Themen „Schere zwischen Arm und Reich“, „Pluralität der Lebenskonzepte“ und „Klimaschutz“. Im Hinblick auf die Einflüsse der Wirtschaft divergieren die Ansichten der befragten Gruppen stärker. Die Auswirkungen der Wirtschaftskrise werden nur von einem geringen Teil der Bestandshalter (12 Prozent) als relevant für die weitere Entwicklung des Asset Managements im Wohnimmobiliensegment gesehen. Unter den Asset Managern sind immerhin vier von zehn Befragten dieser Meinung. Insgesamt ist festzustellen, dass auf der Seite der Asset Manager mehr Befragte eine Beeinflussung der Wohnungswirtschaft durch Megatrends erwarten als auf der Seite der Bestandshalter.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

31

8.2 Stimmungsbild

„Worin sehen Sie derzeit die größten Herausforde­rungen im Asset Management Ihres Portfolios?“

„Die Herausforderungen bestehen auf drei Ebenen: in der Renditeerwartung des Eigen­tümers, in den Anforderungen aus Instandhaltung und Refurbishment und vor allem in der Service­qualität gegenüber der Mieterschaft. Hier gibt es einen Zielkonflikt, da die beiden letztgenannten Punkte die Rendite beeinflussen.“ „Die große Homogenität der Bestände und ihre territoriale Ballung sind Chance und Risiko zugleich.“ „In Deutschland wird es zunehmend schwierig, bei den aktuellen Kaufpreisen Objekte mit Wertsteigerungspotenzial zu finden.“

„Wir sehen die strukturschwachen Regionen als größte Herausforderung. Hier ist eine genaue Analyse des Marktes unabdingbar.“ „Durch Modernisierung lassen sich Leerstände abbauen, gleichzeitig nutzen wir die dann möglichen Mieterhöhungspotenziale.“ „Die Datenlage ist oft unübersichtlich. Wir versuchen daher, eigene Werttreiber zu ermitteln, statt auf die gängigen KPIs zu setzen.“ „Um von den Schwankungen des Marktes unabhängiger zu werden, ist es ratsam, zu Preisen zu kaufen, die auch auf lange Sicht vertretbar sind.“

„Es ist immer wieder eine große Herausforderung, sich nicht von den Schwankungen des Marktes anstecken zu lassen, sondern langfristige Ent­scheidungen zu treffen – und diese dann auch durchzuhalten.“ „Welche Ent­ wicklungen sehen Sie im Markt für Asset ManagementDienstleistungen für Wohnimmobilien?“

„Wir sehen eine große Nachfrage institutioneller Investoren nach Wohnimmobilien und damit auch nach einem professionellen Asset Management.“ „Es wird zu einer weiteren Konzentration von profes-­ sionellen Anbietern für große Bestände kommen. Kleinere Anbieter werden vermehrt individuelle Lösungen etablieren, zum Beispiel mit klarem Fokus auf bestimmte Regionen oder Risikoklassen.“ „Kein Anstieg der Nachfrage in nächster Zeit – sie wird sich eher seitwärts bewegen.“ „Es gibt aktuell keinen Must-have-Anbieter. Der Markt ist geprägt von einer kleinteiligen, intransparenten Anbieterstruktur; meist übernehmen die Eigentümer selbst das Asset Management oder sie kooperieren mit externen Dienstleistern.“ „Asset Management wird am Markt immer stärker wahrgenommen. Besonders Großinvestoren zeigen vermehrt Interesse.“ „Beim Asset Management von Wohnimmobilien sehen wir eine zunehmende Bedeutung von externen Dienstleistern und des Handels mit Wohnimmobilien.“ „Mieter und Eigentümer fordern bessere Qualität und mehr Service vor Ort.“

32

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

„Zukünftig gibt es einen erhöhten Bedarf nach externen Lösungen durch erfahrene Asset Manager.“ „Die Branche hat sich in den vergangenen zwölf Monaten konsolidiert. Der Trend geht zu großen Asset-Management-Dienstleistern. Gleichzeitig hat sich die Idee der Integration von Property und Asset Management nicht bewährt.“ „Es zeichnet sich deutlich eine Konsolidierung des Marktes ab. In der Folge gibt es weniger, aber dafür große Dienstleister.“ „Asset Managent wird mehr inhouse durchgeführt, denn ohne enge Kooperation mit dem Bereich Investment ist Asset Management wenig zielführend. Wir setzen auf die Verschmelzung von operativem Asset Management und Property Management. Die Herausforderung liegt hier vor allem in der gelungenen Umsetzung.“ „Das Outsourcing wird vorangetrieben werden. Gleichzeitig erhöht sich der Margendruck vor allem bei mittleren Unternehmen.“ „Ganz klar: Asset und Property Management aus einer Hand. Hier werden Angebot und Nachfrage deutlich steigen.“

■ Frage ■ Antworten Bestandshalter ■ Antworten Asset Manager

„Die zunehmende Angebotsver­knappung und Verteuerung von Wohnungen in attraktiven Städten wird derzeit kontro­vers diskutiert. Welche Konsequenzen ziehen Sie daraus für Ihr Portfolio?“

„Welchen Wunsch haben Sie an die Bundesregierung?“

„Wir prüfen jetzt auch vermehrt Akquisitionen in B- und ggf. in C-Lagen.“ „Wir forcieren Neubauaktivitäten für unser Portfolio.“ „Berlin, Berlin, Berlin. Die Hauptstadt wird als Standort weiter an Bedeutung gewinnen. Davon werden auch derzeit noch nicht so stark nach­gefragte Stadtteile profitieren. Deshalb investieren wir hier frühzeitig.“ „Bei den derzeitigen Preisen sind Wertsteigerungen nur noch schwer erzielbar. Gleichzeitig steigen jedoch die Ansprüche der Mieter.“ „Unsere Reaktion auf die zunehmende Urbani­sierung: Wir beobachten Speckgürtel. Noch ist es aber zu früh, um dort zu investieren.“

„Kurzfristig ergeben sich Wertsteigerungs­potenziale. An den attraktiven Standorten steigen die Investitionsausgaben. Mietsteigerungen auch nach § 558 BGB kommen trotz Kappung stärker zum Tragen als früher und werden besser akzeptiert. Zudem steigt die Attraktivität der Umland­standorte, die den Preisdruck teilweise auffangen.“ „Man sollte nur dann kaufen, wenn das Preis-LeistungsVerhältnis stimmt – in jeder Marktphase.“ „Die Angebotsverknappung von Wohnraum wirkt sich für unser Portfolio mietpreissteigernd aus.“ „Wir verfolgen die politische Diskussion aufmerksam und leiten daraus unsere Portfoliostrategie ab.“ „Jetzt ist ein guter Zeitpunkt, auch schwerer veräußerbare Objekte an den Markt zu bringen.“

„Wir wünschen uns eine durchdachte Politik der Bundesregierung: Mittelbereitstellung zur Verbesserung der Bestandsbauten, eine Wiederbelebung des sozialen Wohnungsbaus unter Einbeziehung von Investoren und deren Erwartungen, ein mehr sachverhaltsbezogenes Mietrecht. Es muss nach Standorten differenziert werden, in welchem Maße Kündigungs- und Mieterhöhungsschutz greifen. Auf der einen Seite gibt es den gut situierten Mieter in Köln, auf der anderen Seite die sozial schwache Rentnerin in Duisburg, die es durchaus zu schützen gilt.“

„Eine nachhaltige Politik wünschen wir uns. Die Regierung sollte in größeren Zeiträumen denken als nur bis zum Ende der Legislaturperiode.“

„Es ist mehr Zurückhaltung bei der Regulierung angesagt, vor allem bei den Vorgaben zu Energieeinsparung und Mieterhöhung.“

„Die Regierung sollte die Kappungsgrenzen für Mieterhöhungen nicht verändern.“

„Bitte keinen Aktionismus. Die Immobilienwirtschaft in diesem Land braucht mehr langfristige Stabilität und Planungssicherheit.“ „Deutschland ist nicht nur Mieter-, sondern auch Vermieterland. Das sollte von der Bundesregierung berücksichtigt werden.“

„Der Gesetzgebungsprozess sollte transparenter sein und mehr Ideen von außen zulassen als bisher. Außerdem sind wir für Gesetze mit Verfallsdatum; eine regelmäßige Überprüfung sollte Pflicht sein.“ „Wir fordern den Einsatz von Bundes- und Landesmitteln zur individuellen Mietförderung. Es darf keine flächendeckende Regulierung geben, die in Angebotsund Nachfragestrukturen eingreift.“

„Wir sind gegen die Einführung der Vermögen­steuer. Der Aufbau eines Vermögens sollte steuerlich gefördert und nicht bestraft werden.“ „Deutschland braucht den vermehrten Neubau von Mietwohnungen.“ „Die Planungssicherheit der Unternehmen in Deutschland sollte im Fokus der Politik stehen.“ „Der Bundesregierung tut es not, die Vermieter­position endlich zu stärken. Deshalb brauchen wir weniger und nicht mehr Regulierung.“

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

33

Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Asset Management 8.3 im Bereich der Wohnimmobilien

Effizienz in Vermietung, Marketing

57

Objektstrategie

50

Portfoliostrategie

43

Hohe Servicequalität

43

36

36

7

7

7

50

7 14

43

Bestandshalter

Geringe Instandhaltungs- und Instandsetzungskosten durch effizientes Management

42

Niedrige Kosten durch effizientes Property und Facility Management

29

29

36

14

50

■ Sehr wichtig ■ Wichtig ■ Neutral

Niedrige Kapitalkosten, steuerliche Optimierung

29

37

29

7

■ Unwichtig ■ Sehr unwichtig

Optimierte interne Prozesse

15 0%

34

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

10 %

71 20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

14 90 % 100 %

Angaben in Prozent

Effizienz in Vermietung, Marketing

62

Objektstrategie

63

Hohe Servicequalität

38 25

50

Portfoliostrategie

38

Optimierte interne Prozesse

38

12 50 62

Asset Manager

Niedrige Kapitalkosten, steuerliche Optimierung

50

25

12 38

37

■ Sehr wichtig ■ Wichtig ■ Neutral

Geringe Instandhaltungs- und Instandsetzungskosten durch effizientes Management

13

Niedrige Kosten durch effizientes Property und Facility Management

12

62

25

■ Unwichtig

12

Angaben in Prozent

■ Sehr unwichtig

0%

10 %

50 20 %

30 %

Mit Blick auf die Erfolgsfaktoren besteht weitgehend Einigkeit: 62 Prozent der Asset Manager und 57 Prozent der Bestands­ halter sehen die Effizienz in Vermietung und Marketing als entscheidenden Faktor für den Erfolg im Asset Management. Für die Hälfte der Bestandshalter und 63 Prozent der Asset Manager ist die richtige Objektstrategie ebenfalls von großer Bedeutung. Einer zielorientierten Portfoliostrategie messen 43 Prozent der Bestandshalter und 38 Prozent der Asset Manager eine große Bedeutung bei. (Unter Berücksichtigung der beiden Antwortkategorien „Sehr wichtig“ und „Wichtig“ bestätigen alle befragten

40 %

50 %

60 %

26 70 %

80 %

90 % 100 %

Asset Manager die Bedeutung dieses Punktes.) Beide Gruppen legen zudem Wert auf eine hohe Servicequalität. Die Bestands­ halter zeigen sich indes sensibler hinsichtlich der Kosten: So bewerten 36 Prozent geringe Kosten durch effizientes Propertyund Facility Management als wesentlichen Erfolgsfaktor, während dies nur 12 Prozent der Asset Manager so sehen. Ähnlich beim Faktor „Instandhaltungs- und Instandsetzungskosten“: Er hat für 42 Prozent der Bestandshalter eine hohe Priorität, während das nur für 13 Prozent der Asset Manager gilt.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

35

Leistungsspektrum und OutsourcingTendenzen im Real Estate Asset Management

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

9

Leistungsspektrum und Outsourcing-Tendenzen im Real Estate Asset Management Die Studie geht an dieser Stelle der Frage nach, welche Asset-Management-Leistungen von den Bestandshaltern in der Wohnungswirtschaft derzeit in Eigenleistung erbracht oder fremdvergeben werden und ob hier in näherer Zukunft Veränderungen anstehen. Dabei wird – im Unterschied zur Vorjahresstudie – auch die organisatorische Verankerung von intern erbrachten Leistungen untersucht. Bestandshalter lagern ihr Asset Management (oder Teile davon) immer dann aus, wenn das die für sie lukrativste Option ist. Auch aufseiten der Asset Manager besteht Outsourcing-Potenzial. Schon heute lagern mehr und mehr Asset Manager einzelne Dienstleistungen aus, um flexibel auf die Anforderungen des Marktes reagieren zu können. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wird nachfolgend in Anlehnung an das „Leistungsverzeichnis Asset Management in Deutschland“ der Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) zwischen Basisleistungen, die in der Regel zu den Kernaufgaben des Asset Managements gehören, und Spezialleistungen, die je nach Anforderungsprofil des Eigentümers hinzugebucht werden können, unterschieden.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

37

Basisleistungen im 9.1 Asset Management

Organisatorische Verankerung und Outsourcing-Neigung bei Bestandshaltern

Welche Bereiche in Ihrem Unternehmen übernehmen die folgenden klassischen Asset-Management-Aufgaben? Welche Aufgaben werden extern erbracht? Für welche Leistungen können Sie sich eine zukünftige Auslagerung vorstellen? Liquiditätsmanagement

Vermietung

0

18

6

100

0

100

100

82

88

100

82

94

64

43

14

18

43

6

0

14

7

7

6

14

0

Geschäftsführung

7

0

0

0

0

0

6

Stabsstelle

7

0

0

0

0

0

0

Buchhaltung/ Rechnungswesen

0

0

21

73

59

14

44

Hausverwaltung (Property Management)

0

0

0

0

0

0

0

Kundenbetreuung

0

0

0

0

12

0

0

Rechtsabteilung

7

21

14

0

0

14

0

Vermietungsabteilung

0

0

0

7

7

7

44

Verkaufsabteilung

0

0

0

0

0

0

0

Sonstige (intern)

0

0

14

0

0

7

0

27

29

43

47

35

36

Businessplan, Budget, Controlling

Reporting

Daten- und Dokumentenmanagement

Objektmanagement (kaufmännisch, technisch)

12

18

18

12

100

100

100

88

82

80

Gebäudemanagement (Facility Management)

Extern vergeben davon an einen Asset Manager

Forderungsmanagement

A Interne Abteilung

Leistungen werden erbracht von ...

Asset Management

Ja, Auslagerung in Zukunft vorstellbar

38 Angaben in Prozent

Welche Basisleistungen nimmt das Asset Management wahr, wenn es intern, also beim Bestandshalter, aufgehängt ist? Im Fokus stehen hier „Businessplan, Budget, Controlling“ und „Reporting“. Andere Leistungen wie zum Beispiel Vermietung und Objekt­ management werden häufig von anderen internen Abteilungen erbracht. Voraussichtlich wird zumindest ein Teil der Leistungen auch künftig intern erbracht werden, denn die OutsourcingNeigungen sind, wie angedeutet, eher überschaubar. Dabei gilt: Je weniger relevant die Aufgabe für die Unternehmensstrategie, desto höher scheint die Outsourcing-Neigung. Dies zeigt sich beispielsweise daran, dass Outsourcing vor allem im Daten- und

38

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

Dokumenten­management erwartet wird. Ein Gegenbeispiel stellt das Objektmanagement dar, dem viele Bestandshalter nach wie vor eine hohe Bedeutung beimessen und wo dennoch in verstärktem Maße Auslagerungen vorstellbar sind. Grund könnte hier die Granularität der Aufgabe sein. In den Fällen, in denen die Bestandshalter nicht über ein eigenes Asset Management verfügen, werden die entsprechenden Auf­ gaben üblicherweise zwischen der Geschäftsführung (strategische Aspekte) und den Facility- und Property-Management-Abteilungen (operative Aspekte) aufgeteilt.

Angebotsschwerpunkte und Eigenleistungsanteil der Asset Manager

Welche Leistungen bietet Ihr Unternehmen im Bereich Asset Management für Wohnimmobilien an? Welche lagern Sie hiervon aus?

Reporting

100

Liquiditätsmanagement

20

80

Businessplan, Budget, Controlling

27

73

Daten- und Dokumentenmanagement

64

Forderungsmanagement

50

Vermietung

47

Objektmanagement (kaufmännisch, technisch)

33

37 0%

10 %

20 %

30 %

Die befragten Asset Manager haben im Allgemeinen ein sehr homogenes und vollumfängliches Leistungsangebot. Es gibt nur wenige Basisleistungen, die von einzelnen Asset Managern gar nicht angeboten werden. Der Fokus ihres Leistungsspektrums liegt auf strategischen und finanzbezogenen Dienstleistungen: Reporting, Liquiditätsmanagement, Budget und Controlling sowie Business Planning. Wie oben bereits gezeigt, sehen Asset Manager ihre Aufgabe stärker auf Portfolioebene. Folglich lagern sie

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

■ Eigenleistung

27

9

40

10

■ Eigen- und Fremdleistung

20

■ Nicht Bestandteil des Leistungs spektrums

63

Angaben in Prozent

■ Fremdleistung

90 % 100 %

tendenziell eher die objektnahen und operativen Leistungen aus (ähnlich wie die Bestandshalter). Die Abgrenzung vom Property und Facility Management, die mit einer zunehmenden strategischen Ausrichtung des Asset Managements einhergeht, wird in dieser Tendenz sehr deutlich. Allerdings gibt es hier offensichtlich auch noch Steigerungspotenzial. Denn immerhin bieten knapp vier von zehn Asset Managern das kaufmännische und technische Objektmanagement noch immer in Eigenleistung an.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

39

Spezialleistungen im 9.2 Asset Management

Organisatorische Verankerung und Outsourcing-Neigung bei Bestandshaltern

Welche Bereiche in Ihrem Unternehmen übernehmen die folgenden Spezialleistungen? Welche Aufgaben werden extern erbracht? Für welche Leistungen können Sie sich eine zukünftige Auslagerung vorstellen? Baumana- Refurbish- Objektbegement ment und wertung Projektentwicklung

Verkauf

18

35

63

6

100

67

100

20

100

81

94

82

65

38

94

23

23

19

21

55

67

44

0

8

0

81

0

0

0

0

0

0

0

8

0

29

36

0

0

6

7

8

8

31

0

0

0

0

14

6

0

0

0

0

0

0

36

0

0

0

Hausverwaltung (Property Management)

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Kundenbetreuung

0

0

0

0

8

8

0

0

0

0

0

Rechtsabteilung

6

6

14

15

15

8

0

7

9

0

0

Vermietungsabteilung

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Verkaufsabteilung

0

19

0

0

0

0

0

0

0

0

44

Sonstige (intern)

13

25

36

31

38

23

0

7

0

33

0

13

19

21

31

31

23

19

57

73

100

31

Strategie

Ankauf

Finanzierung

Research

Risikomanagement und Compliance

Gesellschaftsmanagement

Rechnungswesen

6

6

18

24

24

19

6

100

100

33

75

25

67

94

94

82

76

76

56

44

43

46

Gebäudemanagement (Facility Management)

0

0

0

Geschäftsführung

0

0

19

Buchhaltung/ Rechnungswesen

Extern vergeben davon an einen Asset Manager A Interne Abteilung

Leistungen werden erbracht von ...

Asset Management

Stabsstelle

Ja, Auslagerung in Zukunft vorstellbar

Angaben in Prozent

Das interne Asset Management bei Bestandshaltern ist vor allem für Leistungen im Bereich Strategie, Refurbishment und Projektentwicklung sowie für Fragen der Objektbewertung zuständig. Gleichzeitig stehen die beiden letztgenannten Themen aber auch bereits jetzt vergleichsweise stark im Outsourcing-Fokus – der Trend wird hier künftig noch deutlicher. So bestätigen alle Befragten, dass beim Thema Objektbewertung eine Auslagerung

40

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

vorstellbar ist. Beim Refurbishment und bei der Projektentwicklung sind es immerhin noch 73 Prozent. Auch das Baumanagement halten 57 Prozent der befragten Bestandshalter für auslagerungsfähig. Hierin spiegelt sich die Weiterentwicklung vieler Unternehmen vom reinen Bestandshalter hin zum aktiven Bestandsmanager, der sich zunehmend auch Projektentwicklungsund Bauaufgaben öffnet.

Angebotsschwerpunkte und Eigenleistungsanteil der Asset Manager

Welche Leistungen bietet Ihr Unternehmen im Bereich Asset Management für Wohnimmobilien an? Welche lagern Sie hiervon aus?

Strategie

14

86

Verkauf

73

Ankauf

18

67

22

9 11

Refurbishment und Projektentwicklung

62

38

Gesellschaftsmanagement

62

38

Risikomanagement und Compliance

55

Rechnungswesen

50

Finanzierung

50

18

27

50 30

20 ■ Eigenleistung

Baumanagement

46

Research

44

36 45

18

■ Fremdleistung

11

■ Eigen- und Fremdleistung

13

Angaben in Prozent

■ Keine Angabe Objektbewertung

87 0%

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 % 100 %

Auch bei den Spezialleistungen weisen die Asset Manager ein vergleichsweise homogenes und vollumfängliches Leistungsangebot auf. Nur wenige Services werden von einzelnen Asset Managern gar nicht angeboten. Der Grad der Fremdvergabe ist jedoch im Durchschnitt deutlich höher als bei den Basisleistungen. So lagern beispielsweise 87 Prozent der Asset Manager die Objektbewertung aus. Das Outsourcing betrifft vor allem solche Spezialleistungen, die vom eigentlichen performanceorientierten Management des Objekts entfernt sind. Leistungen, die strategische Fragestellungen oder den An- und Verkauf betreffen, erbringt die überwiegende Mehrheit der befragten Asset Manager hingegen im eigenen Unternehmen.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

41

Gastbeitrag

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

10

Gastbeitrag

Von Norbert Rolf, STRABAG Property and Facility Services GmbH

Die Wertschöpfungspartnerschaft von Real Estate Asset Management und Property Management für Wohnimmobilien Wohnimmobilien liegen im Trend: In den deutschen Metropolregionen werden Wohnungen stark nachgefragt, vor allem Immobilien-AGs und ausländische Investoren ringen um die wenigen attraktiven Produkte. Ausländische Investoren stellen nach wie vor einen bedeutenden Teil der Käufer (vgl. EY, Immobilien-Investmentmarkt Deutschland 2013). Die hohe Nachfrage wird zusätzlich durch viele Privatinvestoren unterstützt, die die Wohnimmobilie als Anlageklasse wiederentdeckt haben. Mit der steigenden Nachfrage nach der Asset-Klasse „Wohnimmobilien“ steigen auch die Anforderungen an die Professionalität und Leistungsfähigkeit der Dienstleister für das Management von Wohnimmobilien. Die im Markt für Gewerbeimmobilien schon länger beobachtete Trennung von Asset und Property Management findet zunehmend auch auf die klassische Wohnungswirtschaft Anwendung. Der Property Manager als „Performance-Partner“ Das Asset Management übernimmt die Steuerung des Wohnportfolios nach Ertrags- und Risikogesichtspunkten (Bundesverband Investment und Asset Management e. V., 2012). Das Property Management übernimmt die Verantwortung als operativer Partner auf Mieter- und Objektebene und sichert die Umsetzung der Strategien. Dabei wird in Zukunft das Property Management immer mehr strategisch eingebunden werden. Der Property Manager (PM) ermöglicht die Realisierung der strategischen Ziele des Asset Managers (AM).

A

Seinen „Performance-Beitrag“ kann der Property Manager in zwei Dimensionen über eine reine Managementund Verwaltungstätigkeit hinaus erweitern: Erweiterung der Leistungstiefe Aufgrund seiner Erfahrungen und seiner Nähe zum Objekt und den Mietern kann das Property Management zusätzliche Consulting- und Koordinationsleistungen einbringen. Beispiele hierfür sind: • Begleitung der Investitionsvorprüfung • Begleitung des Transaktionsmanagements • Erarbeitung von Vermietungsstrategien • Cash-Planung auf Asset- und Objektebene • Optimierung der Betriebskostenstruktur • Gestaltung und Sicherstellung des Reportings • Begleitung der Bestandsbewertung • Begleitung der Desinvestition

B

Damit werden die ohnehin erforderlichen Vorbereitungs-, Übernahme- und/oder Übergabearbeiten aktiv in den Asset- bzw. Investment-Management-Prozess einbezogen. Die Einbindung des Property Managers fördert die gegenseitige Verantwortung der Dienstleistungspartner AM/PM in der Wertschöpfungspartnerschaft, verbindet Due-Diligence- und Implementierungsaufwand und spart dadurch Kosten. Fokussierung auf die Steuerungsebenen des Erfolgs Auf dieser Grundlage kann sich der PM gezielt auf die wesentlichen Steuerungsebenen des Erfolgs und der Performance-Optimierung konzentrieren.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

43

Drei Ebenen sind hierfür maßgeblich: Kaufmännische Ebene Hier geht es insbesondere darum, die Erträge zu optimieren und Kosten zu senken. Zentraler Werttreiber ist die Optimierung des Cashflows, der im Wesentlichen durch Leerstandsabbau, Minimierung von Mietausfällen und Einkaufsmanagement beeinflusst werden kann. Beispiele sind die Aufstellung und Umsetzung einer Vermietungsstrategie und die Neuausschreibung von Dienstleistungen wie Reinigungs- oder Hausmeisterdienste. Technische Ebene Hier stehen Qualifizierung und Auswahl der erforderlichen technischen Maßnahmen nach Aufwand und Wirkung im Vordergrund. Darüber hinaus geht es um die Nachhaltigkeit der Investitionen in Wartung und Instandhaltung/Modernisierung im Sinne der Werthaltigkeit. Beispiele sind die Umsetzung notwendiger Sanierungsmaßnahmen bei der Wärmedämmung, Fassadenrenovierungen oder Balkonsanierung. Soziale Ebene Der Einfluss der sozialen Ebene auf Wert und Performance ist durch die positiven Effekte von Quartierstabilisierungen/

-entwicklungen, Konfliktberatungen und Mediationsprogrammen bedingt. Insbesondere in großen Wohnungsanlagen muss die Wohn- und Lebensqualität durch Maßnahmen der Quartierpflege erhalten bzw. entwickelt werden. Mieter, die sich wohlfühlen, bleiben, gehen vorsichtiger mit der Wohnung um und ziehen weitere Mieter an. Damit werden Kosten der Fluktuation, Vermietungsrenovierungen und Leerstandsabbau als harte wirtschaftliche Kennzahlen durch die Quartierpflege entscheidend gesteuert und beeinflusst. Beratendes Forderungsmanagement hilft, juristische Auseinandersetzungen zu vermeiden, und spart damit Kosten und Zeit. Gemeinsame Bemühungen von Property und Asset Management auf allen drei Ebenen ermöglichen • eine Erreichung der Renditeziele, • eine Verbesserung der Ertrags- und Kostensituation, • eine Sicherstellung der individuellen Objektperformance und • eine Wertsteigerung des Portfolios. Die Grafik verdeutlicht den Ablauf einer idealtypischen Zusammenarbeit zwischen Property und Asset Management.

Prognose durch technisches und kaufmännisches Property Management Mietentwicklung

Instandhaltung

Leerstand

Zusammenführen der Daten (Einnahmen/Ausgaben) durch den Key Account Manager Abstimmung mit Asset Manager

• Festlegung des Budgets • Formulierung der Umsetzungsstrategien • Einweisung des Property Managers in Budgets • Einpflegen der abgestimmten Budgets Realisierungsprozesse Zusammenarbeit Asset und Property Manager

44

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

Bewirtschaftungskosten

Norbert Rolf MRICS Immobilienökonom (ebs) ist Leiter des Geschäftsbereichs Property Companies bei der STRABAG Property und Facility Services GmbH

Mögliche Maßnahmen eines aktiven Property Managements auf Objektebene Auf der Objektebene bieten sich für Property Manager verschiedene Ansatzpunkte zur Steigerung der Performance an: Aktives Management der Randbedingungen • rechtliche Einschränkung des Gesetzgebers durch das deutsche Mietrecht erkennen und bewerten, z. B. Umgang mit Miet­spiegeln und Kappungsgrenzen • gesetzliche Anforderungen wie Umsetzung der Trinkwasser­ verordnung, EnEV Aktive Mittelbeschaffung • Aktivierung von Fördermitteln bei Sanierungsmaßnahmen Mietenmonitoring • regelmäßiger Check der Mieterhöhungspotenziale und deren Umsetzung Aktive Standortanalyse und -verbesserung • vorausschauende Umfeldanalyse, Zusammenwirken mit kommunalen und sozialen Körperschaften und dadurch z. B. Erhöhung der Sicherheit, Reduzierung von Vandalismus • Entwicklung und Bereitstellung von speziellen Services, Reaktion z. B. auf den demografischen Wandel: Angebot und Entwicklung von Serviceleistungen für Mieter und Wohnungs­ eigentümer und damit Steigerung der Qualität und der Ver­ weildauer in einer Wohnanlage

Aktive Neuvermietung und Leerstandsreduzierung • Reduzierung der Leerstandszeiten durch eine „Unit-TurnStrategie“: Auswahl geeigneter Mieter und Anreize für Mieter, ein Quartier nachzufragen • Erkennen von Trends an lokalen Mietermarkten; Analyse des Mietumfelds; Vorschlag geeigneter Sanierungs- oder Instandsetzungsmaßnahmen • gezielte Ansprache von Zielklienten Aktive Fluktuationsvorbeugung • Analyse der Auszugsgründe • Maßnahmenkatalog zur Gegensteuerung Aktives Forderungsmanagement • konsequentes Claim Management • Beratung von Schuldnern und Einbindung von sozialen Unterstützungsmöglichkeiten oder aktives Einbinden von Partnern bezüglich direkter Schuldneransprache Kosten-Benchmarking • aktives Betriebskostenmanagement und Optimierung der nicht umlagefähigen Kosten durch Rahmenverträge und aktives Lieferantenmanagement • regelmäßiges Kosten-Benchmarking nach Objektclustern • Baumaßnahmen und Instandhaltung • Budgetierung und Liquiditätssteuerung • regelmäßige Begehung und Bewertung des Objektzustands

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

45

Vergütungsstrukturen

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

11

Vergütungsstrukturen Für den Bereich Gewerbeimmobilien hat sich in den vergangenen Studien gezeigt, dass Asset Manager zwar unterschiedliche Leistungsspektren anbieten, es jedoch ähnliche Bemessungsgrundlagen für die Vergütung der jeweiligen Teilleistungen gibt, die von der Mehrheit der Marktteilnehmer angewandt werden. Als ein wichtiger Trend ließ sich dabei die zunehmende variable Vergütung von Asset Managern für Gewerbeimmobilien aus­ machen. Wie verhält es sich im Asset Management von Wohnimmobilien? Interne Verrechnung von Asset-Management-Leistungen Am häufigsten werden die Kosten intern über Profit- beziehungsweise Costcenter verrechnet. Dies ist bei 39 beziehungsweise 31 Prozent der Befragten der Fall. Interessant ist: Keiner der Befragen hat sich für die Option entschieden, eine Asset-Management-Tochtergesellschaft zu gründen. Die Unternehmen scheuen anscheinend bisher den Schritt, ein Subunternehmen zu etablieren, das seine Leistungen auch an Dritte anbieten könnte. Während im Gewerbeimmobiliensegment der sogenannte Non-captive Asset Manager durchaus bereits gesehen wird (non-captive: erbringt Leistungen für Dritte, denkbar auch als Hybrid, der sowohl Leistungen für seine Muttergesellschaft als auch für unabhängige Dritte erbringt), scheint dies in der Wohnungswirtschaft noch wenig ausgeprägt zu sein.

Wie erfolgt üblicherweise die Verrechnung von intern erbrachten Asset-Management-Leistungen innerhalb Ihres Unternehmens?

15

15

■ Externer Asset Manager ■ Profitcenter ■ Costcenter 31

■ Keine Verrechnung 39

Angaben in Prozent

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

47

Vergütungsmodelle für 11.1 Basis- und Spezialleistungen

Basisleistungen

Dokumentenmanagement und -sicherheit

71

Reporting

71

14

14 29

Vermietung

67

33

Forderungsmanagement

67

33

■ Feste und variable Vergütungsbestand teile

43

■ Variable Vergütung

Liquiditätsmanagement

57

Businessplan, Budget, Controlling

57

■ Nach Aufwand

Objektmanagement (kaufmännisch, technisch)

40 0%

10 %

20 %

30 %

Zur Abbildung marktüblicher Vergütungsmodelle wurde das von der Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) veröffentlichte „Leistungsverzeichnis Asset Management in Deutschland“ herangezogen. Die Leistungsfelder im Asset Management lassen sich demzufolge, wie bereits dargestellt, in zwei Kategorien einteilen: Basisleistungen und Spezialleistungen. Beide Leistungsarten werden jeweils variabel oder aber über Pauschalen vergütet (teilweise beziehen sich die pauschalen Vergütungsbestandteile wiederum auf eine in ihrer Höhe schwankende Grundlage, sodass „pauschal“

48

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

14

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

29

■ Fest-/Pauschal honorar

60

Angaben in Prozent

90 % 100 %

nicht per se mit „Fixum“ gleichzusetzen ist). Bei den Basisleis­ tungen erfolgt die Vergütung oft durch eine Kombination beider Modelle: Jeweils 71 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, dass das Daten- und Dokumentenmanagement und das Reporting über besagte Mischform vergütet werden. Das Objektmanagement wird wiederum von der Mehrheit der Befragten (60 Prozent) über Fest- beziehungsweise Pauschalhonorare vergütet. Bei der Vermietung zeigt sich das andere Extrem: Hier werden ein Drittel der befragten Asset Manager ausschließlich variabel vergütet.

Spezialleistungen

Objektbewertung

100

Rechnungswesen

67

Strategie

33

60

Research

40

57

29

14

Baumanagement

51

Gesellschaftsmanagement

50

50

Risikomanagement und Compliance

50

50

Finanzierung

50

50

■ Feste und variable Vergütungsbestand teile

14

■ Variable Vergütung

Refurbishment und Projektentwicklung

43

38

13

14

29

■ Nach Aufwand Ankauf

33

Verkauf 0%

10 %

22

11

20 %

30 %

Im Unterschied zu den Basisleistungen werden Spezialleistungen häufiger ausschließlich variabel vergütet. Das gilt zum Beispiel für das Gesellschaftsmanagement, die Finanzierung sowie im Bereich Risikomanagement und Compliance. Hier erfolgt die Vergütung bei jeweils der Hälfte der Asset Manager ohne feste Honoraranteile. Auffällig sind auch der An- und Verkauf: Sie werden überwiegend entweder vollständig variabel oder nach Aufwand

33

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

33

■ Fest-/Pauschal honorar

67

Angaben in Prozent

90 % 100 %

vergütet. Nur ein Drittel der befragten Unter­nehmen gibt an, dass sie im Bereich Ankauf variable und feste Vergütungskomponenten kombiniert werden. Für den Verkauf trifft das nur auf 22 Prozent der Befragten zu. Dennoch überwiegen insgesamt auch bei den Spezialleistungen die Modelle, bei denen eine feste Entlohnung mit variablen Bestandteilen verbunden wird. Für die Objektbewertung wird dieses Modell ausschließlich angewandt.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

49

Vergütungssätze für ausgewählte Asset11.2 Management-Leistungen

Pauschalvergütung

43 57

■ 2,0 % bis < 3,0 % ■ 3,0 % bis < 4,0 % Angaben in Prozent

Ankauf

Die Pauschalvergütung basiert, wie oben angedeutet, je nach Fall auf einer schwankenden Grundlage. Oft handelt es sich hierbei um die Istmiete; die Vergütung errechnet sich aus einem festen prozentualen Anteil hierauf, der unserer Umfrage zufolge gegenwärtig zwischen 2 und 4 Prozent liegt: 43 Prozent der befragten Asset Manager und pauschal vergüteten Bestandshalter geben an, dass die Höhe der Pauschalvergütung bei 2 bis 3 Prozent der aktuellen Ist-Netto-Kaltmiete liege, 57 Prozent der Teilnehmer haben eine Höhe von 3 bis 4 Prozent vereinbart.

Hausverwaltung

17

20

50 33

20

■ < 0,25 %

■ < 250 €

■ 0,25 % bis < 1,0 %

■ 250 € bis < 300 €

■ 1,0 % bis < 1,5 %

■ ≥300 €

Angaben in Prozent

Angaben in Prozent 60

Im Ankaufsfall fungiert der jeweilige Kaufpreis als Vergütungs­ basis. Die Hälfte der befragten Unternehmen gaben an, dass die Spanne bei 1,0 bis 1,5 Prozent des Kaufpreises liege. Ein Drittel beobachtet niedrigere Sätze (0,25 bis 1,0 Prozent des Kauf­ preises), während eine Minderheit von 17 Prozent die Sätze bei unter 0,25 Prozent sieht.

50

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

Hausverwaltungsleistungen werden entsprechend den verwalteten Wohneinheiten pro Jahr vergütet. 60 Prozent der Befragten gaben an, dass hier 250 bis 300 Euro (netto) pro Wohneinheit üblich seien. Jeweils ein Fünftel der Studienteilnehmer sehen mehr als 300 Euro beziehungsweise weniger als 250 Euro pro Wohneinheit als marktübliche Vergütung an.

Verkauf

Vermietung

12

17

26

■ 0,5 % bis < 1,0 %

■ 1,0 % bis < 1,5 %

■ 1,0 % bis < 1,5 %

■ 1,5 % bis < 2,0 %

■ 1,5 % bis < 2,0 % ■ ≥ 2,0 %

12 50

Angaben in Prozent

Für den Verkauf von Wohnimmobilien hat die Hälfte der Befragten eine Vergütung von 1,0 bis 1,5 Prozent des Verkaufspreises vereinbart. Ein Viertel gab an, dass die Sätze über 2,0 Prozent liegen; jeweils 12 Prozent der Befragten sehen Spannen von 0,5 bis 1,0 beziehungsweise 1,5 bis 2,0 Prozent.

56

27

■ ≥ 2,0 % Angaben in Prozent

Vergütungsbasis im Vermietungsfall ist üblicherweise die je­ weilige Monatskaltmiete. Vereinbart werden bei 83 Prozent der befragten Unternehmen mehr als 1,5 Monatskaltmieten. Bei 17 Prozent der Befragten wird weniger veranschlagt (1,0 bis 1,5 Monatskaltmieten).

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

51

Kennzahlen

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

12

Kennzahlen Im Rahmen des Asset Managements wird regelmäßig eine Vielzahl von Daten zur Performance-Messung er­hoben. Dabei muss zwangsläufig eine Komplexitätsreduzierung erfolgen; die Daten werden auf bestimmte Kennzahlen verdichtet. Die auf diese Weise ermittelten Größen dienen nicht nur der reinen Leistungsmessung; sie dienen den Marktteilnehmern auch als Entscheidungsgrundlage für das strategische und operative Management ihrer Immobilienbestände und zur Ableitung adäquater Maßnahmen. In der immobilienwirtschaftlichen Praxis haben sich mittlerweile eine Reihe von Kennzahlen etabliert, die im Asset Management zur Anwendung kommen. Die Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung (gif) hat hier wesentlich dazu beigetragen, dass das durchaus komplexe Kennzahlensystem zunehmend einheitlich verstanden wird; beispielsweise bietet die gif ein Kennzahlenwiki zur einheitlichen Berechnung. Das System umfasst deutsche und angelsächsische Kennzahlen gleichermaßen. Im Rückblick auf die Studien der vergangenen Jahre zeigt sich, dass die befragten Unternehmen aus dem Bereich der Gewerbeimmobilien mehrheitlich angelsächsische Kennzahlen verwenden. In diesem Jahr wurden die Marktteilnehmer aus dem Bereich der Wohnimmobilien befragt, welche Kennzahlen sie zur PerformanceMessung und Portfolioanalyse einsetzen.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

53

Performance-Kennzahlen

Cashflow

91

Internal Rate of Return (IRR)

68

Wertentwicklung

32

59

Return on Equity (ROE)

41

32

BVI-Rendite

9

68

18

82

■ Ja

91

Angaben in Prozent

■ Nein DIX-IPD

9 0%

10 %

20 %

30 %

Bei der Frage nach den verwendeten Performance-Kennzahlen zeigt sich eine große Übereinstimmung mit den Angaben der Asset Manager im Gewerbeimmobiliensegment, die im vergangenen Jahr im Fokus der Studie standen. Asset Manager für Wohnund Gewerbeimmobilien setzen beide auf Ansätze angelsächsischer Provenienz. Dabei dominiert der Cashflow: 91 Prozent der Befragten sehen ihn als maßgebende Größe. Ebenso von

54

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 % 100 %

Bedeutung ist der Internal Rate of Return (IRR). Er kommt bei 68 Prozent der Unternehmen zur Anwendung. Die jeweilige Wertentwicklung nimmt bei 59 Prozent einen hohen Stellenwert ein. Die Eigenkapitalrendite (Return on Equity) erachten lediglich 32 Prozent der befragten Unternehmen als wichtig. BVI-Rendite und DIX-IPD spielen eine eher untergeordnete Rolle.

Ertrags- und Risikokennzahlen

Leerstand

95

Mietentwicklung

91

Veränderung Rückstände

86

Fluktuation

64

Wert/m² Mietfläche

5 9 14 36

55

45

■ Ja

64

Angaben in Prozent

■ Nein Over- und Underrent

36 0%

10 %

20 %

30 %

Ertrags- und Risikokennzahlen informieren Asset Manager und Bestandshalter über die Chancen und Risiken einer Immobilie. Wie steht es um den Leerstand? Herrscht eine hohe Mieterfluk­ tuation in bestimmten Immobilien? Bei den Befragten liegt der Leerstand als Risikoindikator ganz klar vorn: 95 Prozent sehen ihn als wichtige Kennzahl an. Fast ebenso wichtig ist die Analyse der Mietentwicklung: 91 Prozent leiten daraus Informationen über die Performance des Objekts ab. Wie im

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 % 100 %

vergangenen Jahr bereits für Gewerbeimmobilien beobachtet, messen die Marktteilnehmer der Veränderung der Mietrückstände immer mehr Bedeutung bei. 86 Prozent sehen sie als wichtige Kennzahl an. Das sind 22 Prozentpunkte mehr, als auf die Fluktuation der Mieter entfallen. Ein Grund hierfür: Im Wohn­ immobiliensegment wird je nach Geschäftsmodell eine hohe Fluktuation der Mieter als positiv gewertet, weil sich im Neuvermietungsfall in der Regel höhere Mietsteigerungen erzielen lassen als während einer laufenden Mietzeit.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

55

Kostenkennzahlen

Instandhaltungskosten

95

5

Kosten der Verwaltung

86

14

Leerstandskosten

86

14

Betriebskosten

77

23

Vermietungskosten

77

23

■ Ja

27

Angaben in Prozent

■ Nein Kosten Modernisierung

73 0%

10 %

20 %

30 %

Die befragten Unternehmen messen den Kostenkennzahlen insgesamt eine hohe Bedeutung bei. So wird jeder Posten von mindestens 70 Prozent der Befragten als wichtig eingeschätzt. Die Instandhaltungskosten sind dabei am wichtigsten: 95 Prozent der Marktteilnehmer nennen sie als maßgebliche Größe. Die Kosten der Verwaltung und die Leerstandskosten folgen auf den Rängen 2 und 3: Ihre Kenntnis ist für jeweils 86 Prozent der Befragten erfolgskritisch. Im Unterschied zu den Marktteilnehmern im Bereich Gewerbeimmobilien scheinen die Betriebskosten als Wohnungsthema etwas weniger wichtig zu sein. Die Gründe könnten darin liegen, dass Wohnimmobilien technisch meist weniger aufwendig und damit günstiger im Betrieb sind als komplexe Gewerbeimmobilien.

56

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 % 100 %

Zudem haben viele Unternehmen Nachhaltigkeitsmaßnahmen angeschoben oder bereits umgesetzt; insbesondere das Feld der Energieeffizienz wirkt sich positiv auf die Betriebskosten aus. Darüber hinaus wird bekanntlich ein Teil der Betriebskosten auf die Mieter umgelegt, während beispielsweise Marketingkosten mit dem Ziel des Leerstandsabbaus in Gänze vom Eigentümer getragen werden müssen. Hinzu kommt, dass der Neubau wieder eine größere Rolle spielt: Die künftigen Betriebskosten werden im Sinne einer lebenszyklusorientierten Betrachtung immer häufiger von Anfang an beleuchtet. Eine zunehmende Bedeutung von Neubauten beziehungsweise Nachhaltigkeits- und RefurbishmentMaßnahmen im Bestand könnte zudem die Tatsache erklären, warum für 27 Prozent der Befragten die Modernisierungskosten keine entscheidende Rolle spielen – dort stehen mittelfristig keine Modernisierungen (mehr) an.

Marktkennzahlen

Marktmiete

100

Mietspiegel

74

Renditeentwicklung

26

70

Soziodemografische Entwicklung (Makro-, Mikrostandort)

30

52

48

35

Flächenumsatz

65

■ Ja ■ Nein

0%

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 % 100 %

Angaben in Prozent

Die Bestandshalter und Asset Manager fokussieren sich bei der Marktanalyse vor allem auf die Marktmiete. Das unterscheidet sie von den im vergangenen Jahr befragten Marktteilnehmern im Gewerbeimmobiliensegment, bei denen die Renditeentwicklung im Vordergrund stand. Diese ist aber immerhin noch für 70 Prozent der aktuell Befragten entscheidend, zudem hängt die genannte Mietentwicklung mit der Renditeentwicklung (Mietrendite) zusammen. Auffällig ist außerdem, dass im Bereich Wohn­immobilien – ähnlich wie bei Gewerbeimmobilien – der Flächenumsatz als Kennzahl an Bedeutung verliert. Lediglich 35 Prozent nutzen ihn. Die Kennzahl dient dazu, die Vitalität eines Marktes einzuschätzen.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

57

13

IT-Lösungen im Real Estate Asset Management

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

IT-Lösungen im Real Estate Asset Management IT-Lösungen werden für eine professionelle Immobilienbewirtschaftung im Allgemeinen und für das Asset Management im Besonderen immer bedeutsamer: Enterprise-Resource-Planning-(ERP-)Systeme helfen Asset Managern und Bestandshaltern, ihre finanziellen und personellen Kapazitäten effizienter einzusetzen und damit ihre Performance zu verbessern. Spezielle Asset-Management-Tools wiederum unterstützen bei der Steuerung und Optimierung der Portfolios. Das folgende Kapitel fasst die Ergebnisse aus der Befragung von Asset Managern und Bestandshaltern zusammen.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

59

13.1 Nutzung von IT-Systemen

ERP-Systeme Im Hinblick auf die Nutzung von ERP-Systemen zeigt sich eine klare Dominanz von SAP-Produkten. 62 Prozent der Befragten greifen auf sie zurück. Fast ein Drittel der befragten Unternehmen entwickelt jedoch eigene Programme. Mit Blick auf die nachfolgende Fragestellung kann davon ausgegangen werden, dass auf dem Markt verfügbare Systeme individuelle Anforderun­gen teilweise nur unzureichend erfüllen können, weshalb Eigenentwicklungen für manche Unternehmen notwendig sind.

Welche ERP-Systeme setzen Sie ein?

SAP-Produkt

62

Eigenentwicklung

29

Microsoft-Produkt

29

Aareon-System

24

Sonstiges System

14

Zusätzliche, integrierte Systeme

14 0%

10 %

Angaben in Prozent 20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

Asset-Management-Systeme

Betriebslösungen

Welches Asset-Management-System wird von Ihnen verwendet?

Welche Betriebslösung verwenden Sie?

Bei den Asset-Management-Systemen lässt sich keine Dominanz eines bestimmten Programms ausmachen. Fast jeder Befragte hat ein anderes System genannt. Mehrere Teilnehmer verwenden eine Kombination aus Eigenentwicklung und zugekauften AssetManagement-Systemen.

6 11

■ Cloud-Lösung ■ ASP-Lösung ■ Hosting-Lösung 61

22

■ Interne Lösung Angaben in Prozent

61 Prozent der befragten Unternehmen verwenden interne Betriebslösungen.EszeigtsichinderBefragungjedochauch,dassCloudLösungen immer wichtiger werden. Sie sind zwar erst für 6 Prozent der Unternehmen die erste Wahl, allerdings ist hier mit einer Bedeutungszunahme zu rechnen.

60

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

Funktionalitäten 13.2 und Zufriedenheit

Zufriedenheit mit IT-Systemen 69 Prozent der Asset Manager und Bestandshalter sind zufrieden oder sehr zufrieden mit ihrem IT-System. Immerhin fast ein Drittel (31 Prozent) bewertet die Zufriedenheit jedoch nur mit „neutral“ oder ist sogar „unzufrieden“. Hier besteht offensichtlich Nachbesserungsbedarf. Ein möglicher Ansatzpunkt ist die Verbesserung der Funktionalität, die mehr auf die individuellen Anforderungen der Unternehmen zugeschnitten sein sollte (siehe nächste Frage).

Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem derzeitigen System?

17

5

■ Sehr zufrieden ■ Zufrieden 14

■ Neutral ■ Unzufrieden Angaben in Prozent

64

Asset-Management-Systeme

Welche Funktionalitäten der nachfolgenden Liste fehlen in Ihrem System zurzeit noch und wären wünschenswert? Dokumentenmanagement (Archivierung)

46

Benchmarking

33

Anbindung an mobile Endgeräte

29

Bewertung

25

Controlling inkl. Soll-IstVergleiche, Szenarioanalyse

21

Budgetplanung

17

Workflowbasierter elektronischer Rechnungsdurchlauf

13

Mieterportal, CRM

13

Reporting

8

Projekte, Baumaßnahmen

8

Mahnwesen und Forderungsmanagement

8

Leerstandsmanagement inkl. Planmieten

8

Mieterhöhungen

4 0%

Fast die Hälfte der befragten Unternehmen wünscht sich IT-Lösungen für das Dokumentenmanagement. Zudem wird noch vergleichsweise häufig Verbesserungsbedarf beim Benchmarking und bei der Anbindung an mobile Endgeräte gesehen. Im direkten Gespräch erwähnten die Teilnehmer, dass sie sich mehr Flexibilität, aber gleichzeitig auch mehr Standardisierung wünschten. Lösungen sollten folglich einen standardisierten Rahmen bieten, innerhalb dessen die jeweiligen Geschäftsprozesse individuell und flexibel abgebildet werden können. Wichtig wären den Befragten zudem Möglichkeiten zur Szenarienbildung und ein einfacherer Wechsel in der Bearbeitung zwischen Objekt- und Portfolioebene.

Angaben in Prozent 5%

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

40 %

45 % 50 %

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

61

Schlusswort

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

14

Schlusswort

Von Prof. Dr. Robert Göötz, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen

Asset Management im Wandel – ein Ausblick Der deutsche Immobilienmarkt respektive die deutsche Immobilienwirtschaft wird im internationalen Kontext gemeinhin sehr divergent betrachtet. Auf der einen Seite wird den deutschen Marktteilnehmern häufig mangelnde Professionalität und zu geringe Affinität zum Kapitalmarkt nachgesagt, auf der anderen Seite gelten die deutschen Immobilienmärkte als die stabilsten weltweit. So falsch kann es also nicht sein, was wir in Deutschland tun. Gleichwohl ist es notwendig zu verstehen, welchen großen Trends und Herausforderungen sich die Branche stellen muss und noch wird stellen müssen. Die großen ökonomischen Themen sind: Demografie, Völkerwanderung, Grenzen des Wachstums, Energie und Umwelt sowie Staatsschulden und Kapitalströme. Für die Immobilienmärkte kommen noch die Urbanisation und staatliche Eingriffe in die Marktmechanismen erschwerend hinzu. Dies sind die beherrschenden Themen der Gegenwart und der Zukunft, die nicht isoliert voneinander betrachtet werden können. Real Estate Asset Management im Wandel Letztlich finden die Ergebnisse unseres wirtschaftlichen Handelns Eingang in unsere Bilanz und werden dort abgebildet. Erfolge und Misserfolge gestalten unsere Aktiva und Passiva, auf Englisch: Assets & Liabilities. Den Ausgleich zwischen ihnen zu finden und bewusst zu gestalten ist die Aufgabe des Asset Liability Managements („ALM“). „Ganz grundsätzlich bezeichnet Asset Liability Management Verfahren zur Steuerung des Unternehmens anhand der zukünftigen Entwicklung von Aktiva und Passiva.“10 Aus den Grundlagenarbeiten von Redington und später Wilkie stammt der Begriff „Asset Management“.11 Asset Management als Teilleistung des ALM hat die Aufgabe, die Aktivseite der Bilanz zu planen, zu gestalten und zu steuern und dabei Auswirkungen künftiger Marktentwicklungen zu projizieren und zu adaptieren.12 Das Real Estate Asset Management muss also als Prozess neben den großen ökonomischen Themen die spezifischen immobilienwirtschaftlichen Herausforderungen erfassen und abbilden. Ein Kern dabei ist das Erfassen, Simulieren und Messen der jeweiligen Risiken.13 Dies ist eine der kommenden Aufgaben für die Immobilienwirtschaft, denn die Immobilienmärkte sind keine „Inseln“, losgelöst von den Ereignissen benachbarter Märkte. Ebenso wenig, wie es den Immobilienmarkt, den Kapitalmarkt oder den Finanzmarkt gibt, lassen sich die Märkte entflechten und ihre Einflüsse und die Auswirkungen derselben loslösen und in einer Art „Sandbox“ isoliert betrachten. Nicht zuletzt mit dem Konkurs der US-Investmentbank Lehman Brothers als eine der Folgen der US-amerikanischen Subprime-Krise der Jahre 2007 ff. und der darauf folgenden Verwerfungen an den internationalen Finanz- und Kapitalmärkten wurde die enge Verflechtung von Finanz-, Immobilien- und Kapitalmärkten für alle Marktteilnehmer direkt spürbar. Die Märkte, als Summe ihrer Teilmärkte, sind eng miteinander verknüpft und erzeugen wechselseitige Abhängigkeiten untereinander. Beispielsweise sind der Immobilienmarkt und der Finanzmarkt über das Hypothekengeschäft untrennbar miteinander verwoben. Zum Zweck der Kapitalanlage verbriefte Immobilien sind unstrittig fester Bestandteil des Kapitalmarktes; das mehrstöckige Verbriefen von Realkrediten führt die drei Märkte zusammen.

10 Vgl.

Zwiesler (2004), S. 118. Die Grundlagen hierzu legte bereits im Jahr 1952 Frank Redington; vgl. hierzu Redington (1952). Sie wurden im Laufe der Jahrzehnte vielfach ergänzt und überarbeitet und als Erstes von der Versicherungswirtschaft als großer Bestandshalter von Kapitalanlagen adaptiert. Für den deutschsprachigen Raum ist hier insbesondere Gessner zu nennen. Vgl. hierzu: Gessner (1978–1987). 11 Vgl. hierzu z.B. Redington (1952) und Wilkie (1986). Die Übertragung auf die Immobilienwirtschaft erfolgte bereits 1980 durch Seldin, der den Begriff „Real Estate Asset Management“ prägte und in die angelsächsische Literatur einführte. Vgl. Seldin (1980), S. 5. Ihm folgten Dubben; Sayce. Vgl. Dubben; Sayce (1991), S. 84. 12 Vgl. in diesem Sinne: EY (2012 II). S. 3 ff. 13 Vgl. hierzu: EY (2012 I), S. 3 ff.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

63

„Immobilien müssen sich den Regeln des Kapitalmarktes annähern – nicht umgekehrt.“

Staatliche Eingriffe, insbesondere in die Wohnungsmärkte, sollten einen ordnungspolitischen Rahmen geben. De facto sind sie in der Regel Reaktionen, um Marktergebnisse und scheinbares Marktversagen in eine politisch gewollte Richtung zu korrigieren. Und dies geschieht am Beispiel der Wohnungsmärkte aus teilweise guten Gründen.

Immobilienmarkt

Kapitalmarkt i. e. S.

Finanzmarkt i. e. S.

Denn bei allen Überlegungen, die im Folgenden vorgestellt werden, sollten wir nicht vergessen, das „Wohnen“ weit mehr ist als „Wohnung“ oder das „Nutzen einer Wohnung“. Wohnen ist ein Grundbedürfnis der Menschen, eine Art „Zwangskonsum“, da ein jeder von uns ein Dach über dem Kopf braucht. Dahinter steht eine gesellschaftliche Aufgabe, und deshalb erfreuen sich die Wohnungsmärkte besonderer Aufmerksamkeit – und besonderer gesetzlicher Regelungen.14

Der demografische Wandel, der Umgang mit knappen Ressourcen, Energieeffizienz und ein sich weiter veränderndes Umwelt­ bewusstsein verändern die Immobilienmärkte, insbesondere die Wohnungsmärkte, und werden weitere staatliche Eingriffe in die Märkte zur Folge haben. Wir stehen heute erst am Anfang einer großen Umwälzung der Märkte. Es ist notwendig, dass wir unsere

15 Vgl.

Sichtweisen auf unsere Immobilienbestände, die Art, wie wir diese betreiben, bewirtschaften, gestalten und optimieren wollen, auf die kommenden Gegebenheiten anpassen. So wie sich das Verständnis und das Leistungsbild des Real Estate Asset Managements in den letzten Jahren gewandelt haben, so werden sich weiterhin die kritischen Erfolgsfaktoren verändern, um „neuen“ Markttrends und Marktregeln gerecht zu werden. Und ebenso müssen wir unser Instrumentarium anpassen. Back to the roots Letztlich gilt, dass Immobilien nur eine Asset-Klasse von vielen sind. Die Kapitalmarkt- und Portfoliotheorie lehrt uns, dass die unterschiedlichen Aggregationen von Assets und der Umgang mit ihnen und den damit verbundenen Risiken die entscheidenden Größen sind. Es ist also notwendig, die „echten“, quasi „natür­ lichen“ Aggregationsstufen der Immobilienwirtschaft und ihre wechselseitigen Abhängigkeiten zu berücksichtigen. Daher ist von der quasi gegebenen „Schüttung“ Mietfläche – Objekt – Bestand auszugehen. Wir müssen verstehen, dass auch für die Immobilienwirtschaft eine der grundlegenden Erkenntnisse der Portfoliotheorie gilt: Ein akzeptiertes Risikoniveau bestimmt die Rendite.15 Dementsprechend ist einer der wesentlichen Dreh- und Angelpunkte das gezielte Steuern des Risikoniveaus auf den unterschiedlichen Aggregationsstufen des Immobilienbesitzes.16 Das Real Estate Asset Management wird somit zu einem dynamischen Prozess, der sich über alle Aggregationsstufen der Immobilie (Mietfläche – Objekt – Bestand) hinweg erstreckt. Jede einzelne Position im Anlagevermögen (z. B. Aktienbestand, Rentenbestand, Immobilienbestand etc.) muss beständig hinterfragt und überprüft werden. Dazu müssen Überlegungen angestellt werden, was mit jeder Einzelposition geschehen soll und wie sich dies auf den Gesamtbestand auswirken wird, damit – je nach Zielvorgaben – die Performance steigt, das Investmentrisiko sinkt oder etwa die Fungibilität oder die Vermarktbarkeit verbessert werden. Es sind also für jede einzelne Position in einem Bestand konkrete Handlungsanweisungen zu formulieren und im Zuge des AM-Prozesses abzuarbeiten.17

in diesem Sinn: Göötz (1996), S. 13. in diesem Sinn: Hicks (1939), S. 126 bzw. Markowitz (1952), S. 77. 17 Vgl. Göötz (2013), S. 278. Es geht um das Formulieren und Abarbeiten von konkreten Maßnahmen für jede einzelne Position in einem Bestand. Und dies unter Berücksichtigung von Interdependenzen im Bestand, um hierdurch den Gesamtbestand in einer Asset-Klasse und somit ihren Beitrag zum ALM auszusteuern. Das Asset Management setzt beim gewünschten Beitrag einer Asset-Klasse zum ALM-Prozess an und muss dazu zwingend und fortwährend jede Position im Bestand überprüfen und infrage stellen. Vgl. in diesem Sinne auch: EY (2010), S. 2 „Integrated view for balance sheet management“. 16 Vgl.

64

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

„Die gängigen Risikomaße des Kapitalmarktes sind auf Immobilienportfolios nicht anwendbar.“

Wesentliche Bestandteile des Real Estate Asset Managements sind das Risikomanagement und das Financial Engineering mit dem Ziel, den Immobilienbesitz in seiner Gänze permanent zu optimieren. Es ist das Ziel, den Immobilienbesitz zu gestalten, ihm bestimmte Eigenschaften wie etwa Volatilitäten hinzuzufügen bzw. bestehende Eigenschaften wie etwa mangelnde Fungibilität zu korrigieren. Die Tugenden ändern sich Die drei Tugenden der Immobilie waren früher: Lage, Lage, Lage. Heute sind es Lage, negative Korrelation und Fungibilität. Es sind die Eigenschaften, die die Qualität der Immobilie als solcher bestimmen, ihre Einzigartigkeit im Zusammenspiel mit anderen Kapitalanlagen ausmachen und ihren Wettbewerbsnachteil aus­gleichen. Die Anforderungen an die Lage sind unverändert und unbestritten. Um die besonderen Qualitäten von Immobilien, und hier gerade auch von Wohnimmobilien, im Zusammenspiel mit dem Kapitalmarkt richtig zu nutzen, ist es notwendig, die negative Korrelation, die sie bieten, richtig zu gestalten und zu bewerben und die damit verbundene, notwendige Risikosteuerung zu professionalisieren. Warum? Wir reagieren damit auf die sich ändernden ökonomischen Herausforderungen. Immobilien stehen im Wettbewerb mit anderen Anlageformen um die Gunst des verfügbaren Kapitals.18 Sie bieten zweifellos Vorteile wie die negative Korrelation – diese muss das Asset Management herausstellen –, sie haben aber auch Nachteile wie die hohe Kapitalbindung, den Werteverzehr und die sehr eingeschränkte Fungibilität. Auch hier ist das Asset Management gefordert. Eine der größten Herausforderungen dabei ist es, die Effekte des demografischen Wandels auf den eigenen Immobilienbestand zu projizieren, die Wanderungsbewegungen sowie die Effekte aus der Urbanisation und Reurbanisation, den gesellschaftlichen Wertewandel und den Wandel in den Arbeitswelten zu berücksichtigen. Und dies ist nur eine kleine Auswahl von Größen, die auf die

Immobilienrisiken, den Werterhalt und die Fungibilität wirken. Durch staatliche Eingriffe wie etwa Auflagen zur Energieeffizienz, Wärmeschutzverordnung, Mietpreisbremse, Umlagefähigkeit von Modernisierungsaufwendungen etc. steht die Immobilienwirtschaft, insbesondere die Wohnungswirtschaft, vor zusätzlichen Herausforderungen. Hier ist das Asset Management gefordert, die richtigen Antworten zu geben – mit neuen Sichtweisen und neuen Instrumenten. Es werden die Immobilienbestände und -bestandshalter erfolg­ reich sein, die sich der neuen Instrumente bedienen und sich dem Wettbewerb auf dem Kapitalmarkt stellen. Für eine effiziente Steuerung eines Portfolios im Markowitz’schen Sinne ist es zwingend notwendig, das Zusammenspiel über alle Asset-Klassen von Rendite, Risiko und Liquidität in einer gemeinsamen Betrachtung einzuführen – eine altbekannte Forderung: das „magische Dreieck“ der Finanzwirtschaft. Wichtig und entscheidend dabei ist jedoch, dass die gesuchten Maße assetklassenübergreifend Anwendung finden.19 Nur dann können effektive Instrumente zur Risikosteuerung konstruiert werden. Damit wird auch deutlich, dass es innerhalb einer Asset-Klasse kein „echtes“ Portfoliomanagement gibt und auch nicht geben darf. Risiko und damit Volatilität sind innerhalb einer Asset-Klasse „etwas Gutes“. Die Größen müssen erhalten bleiben – der „echte“ Risiko-Hedge findet eine Ebene darüber über alle Asset-Klassen hinweg statt. Dazu ist es erforderlich, für jeden Gegenstand des Vermögens20 die dazugehörigen Risiken zu benennen und zumindest eine der prinzipiellen Risikostrategien – oder Mischformen – auszuwählen. Diese sind: • vermeiden bzw. nicht eingehen • ignorieren • überwälzen • bewusst tragen • verkaufen • versichern

18 In

letzter Konsequenz ist das verfügbare Kapital die entscheidende Größe. Dieses wird auf dem Kapitalmarkt gehandelt. Hier konkurrieren die unterschiedlichen AssetKlassen mit ihren unterschiedlichen Chancen und Risiken. Dies wird in der Zukunft weiter zunehmen und immer deutlicher werden. Der Kapitalmarkt ist das bestimmende Element. Das wissen wir nicht erst seit der Krise 2009. Und der Einfluss des Kapitalmarktes wird nicht kleiner. Das sehen wir an der aktuellen Staatsschuldenkrise. Wir alle, einschließlich der Immobilienwirtschaft, müssen erkennen, dass die Sichtweisen und Instrumente des Kapitalmarktes die bestimmenden Größen sind bzw. werden. 19 Kern bildet die ursprüngliche, enge Diskussion von Markowitz über das Spannungsfeld von „Rendite vs. Risiko“. Diese wurde im Laufe der finanzwirtschaftlichen Diskussion um die Größe „Liquidität“ ergänzt, allerdings mit dem Manko, dass es bis dato keine gemeinhin akzeptierten assetklassenübergreifenden Maße für die drei Schenkel des „magischen Dreiecks“ gibt. Größere Einigkeit gibt es wohl bei den Rendite-Begriffen, die geringste bei den Maßen für Liquidität. 20 Und im Sinne ALM auch jeder Schuldenposition.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

65

Prof. Dr. Robert Göötz ist Professor für Real Estate Asset Management, Leiter des Instituts der Immobilienwirtschaft und Dekan des Studien­ gangs Immobilienwirtschaft an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen

Ziel ist es, eine Risk Map zu erhalten, eine Aufstellung bewusst getroffener Entscheidungen bezüglich des Umgangs mit den Risiken über alle Assets und ihre Aggregationsstufen hinweg. Sodann müssen die Risiken erfasst, gemessen und bewertet werden. Dies ist gerade bei Immobilien nicht trivial, da die „üblichen“ Maße und Methoden nicht geeignet sind. Es ist offensichtlich, dass es den Immobilienmarkt nicht gibt. Ebenso wenig erfüllen die Vielzahl der Immobilienmärkte die Anforderungen der Portfolio- und Kapitalmarkttheorie in Sachen der Risikoerhebung, -berechnung und -beurteilung. Schon Grundannahmen wie etwa die Wiederholbarkeit der Investition oder die beliebige Teilbarkeit werden nicht erfüllt – können und sollen auch nicht erfüllbar sein.

„Eine Immobilie ist das wert, was ein anderer bereit ist, für sie zu bezahlen.“

Denn unter anderem die Einzigartigkeit einer Immobilieninvestition zählt zu den besonderen Vorteilen, welche die Asset-Klasse mit sich bringt. Zudem belegen empirische Untersuchungen, auch für die besonders transparenten US- und UK-Immobilienmärkte, dass Immobilienrenditen nicht normalverteilt sind.21 Dies gilt für einzelne Immobilien, für Portfolios und – mit Einschränkungen – auch für Indizes, und zwar sowohl kurzfristig als auch in the long run. Bei den deutschen Immobilienmärkten kommt erschwerend hinzu, dass sie weitaus weniger transparent sind und der bekannteste Index DIX die Märkte nur eingeschränkt abdeckt. Das Ableiten von einem – wie auch immer gestalteten – Immobi­ lienmarktindex auf den eigenen Bestand wird häufig fehlschlagen und fehlerhafte Ergebnisse mit sich bringen. Dies ist in der Einzigartigkeit einer jeden Immobilieninvestition begründet. Wenn

21 Vgl.

66

beispielsweise ein Index für Wohnimmobilien einen Rückgang der Verkehrswerte von 2 Prozent ermittelt hat, dann hat dies de facto keinerlei Bezug zu den Objekten im eigenen Bestand. Die Aussage mag auch für das eigene Portfolio zutreffen – sie muss es aber nicht. Im Gegenteil, es ist durchaus möglich, dass die eigenen Objekte an Wert gewonnen haben. Soll heißen: Wenn ein Index abschwingt, dann heißt dies (aufgrund der Einzigartigkeit der Immobilieninvestitionen) noch lange nicht, dass auch das eigene Portfolio abschwingt. Anders als bei Aktien- oder Bondmärkten ist es schlichtweg unmöglich, „den Index des Immobilienmarktes“ mit eigenen Objekten nachzubauen und so im eigenen Portfolio abzubilden. Das eigene Immobilienportfolio wird immer ein anderes Chancen-Risiko-Profil haben. Und genau dieses gilt es herauszuarbeiten, korrekt darzustellen und dem Markt sowie allen Share- und Stakeholdern kenntlich zu machen. Wir brauchen also Instrumente, die geeignet sind, die Spezifika der Asset-Klasse „Immobilien“ bei der Risikomessung und -steuerung besser abzubilden. Damit ist es jedoch nicht getan. Die Effekte des demografischen Wandels, die Auswirkungen der Energiewende und politische Eingriffe in die Immobilienmärkte haben weitreichende Konsequenzen für den Werterhalt und damit für die Investitionssicherheit in Immobilien. Auch hier werden große Veränderungen auf die Immobilienwirtschaft zukommen. Die Erfahrungen mit den bilanzierten Werten in den Rechenschaftsberichten der offenen Immobilienfonds machen mehr als deutlich, dass eine Überarbeitung der Verkehrswertermittlung erforderlich ist. Die Branche muss sich in Richtung Marktwert bewegen. Das bedeutet, dass die Immobilienwerte und damit die Märkte volatiler werden. Oder genauer formuliert: Die tatsächliche Volatilität, die wir de facto haben, wird Eingang in die Bilanzen finden. Auch dies muss das Asset Management künftig in der Bestands­ simulation berücksichtigen und die Bestände entsprechend ausrichten. Das vorausschauende „Matching“ von Bestandsstruktur und Nutzer-/Kundenstruktur wird einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren sein.

hierzu die Übersichten in Morawski; Rehkugler (2006), S. 21 f. und Müller et al. (2013), S. 7 f.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

Literatur

• Dubben, Nigel; Sayce, Sarah (1991): Property Portfolio Management: An Introduction, Routledge. • EY (2010): Liquidity risk – the liquidity gap, in: risk-magazine.net, February 2010, reprinted by Ernst & Young 2010. • EY (2012 I): Risk Management for Asset Management, Ernst & Young Survey 2012. • EY (2012 II): How Asset Manager are preparing for Solvency II, Ernst & Young Solvency II asset management survey findings 2012. • Gessner, Peter (1978): Überschusskraft und Gewinnbeteiligung in der Lebensversicherung, Verlag Versicherungswirtschaft. • Gessner, Peter (1979): Ein integriertes Gesamtmodell eines Lebensversicherungsunternehmens. Ansatz zur Unternehmensplanung in der Lebensversicherung, Übersichtsartikel in: Zeitschrift für Operations Research, Band 23, S. B67–B87, Physica-Verlag. • Gessner, Peter (1986): Zahlungsströme als Grundlage der Planung bei Lebensversicherungsunternehmen, in: ZOR Zeitschrift Operations Research, Vol. 30, S. B147–B168, Physica-Verlag. • Gessner, Peter (1987): Gesamtkonzept eines ergebnisorientierten integrierten Planungssystems in der Versicherungswirtschaft, in: ZOR Zeitschrift Operations Research, Vol. 31, S. B55-B69, Physica-Verlag. • Göötz, Robert (1996): Die Effizienz der steuerlichen Förderung von selbstgenutztem Wohneigentum vor dem Hintergrund der Reform des § 10e EStG, Verlag Peter Lang. • Göötz, Robert (2000): Steuern von Immobilienrisiken, in: Der langfristige Kredit, Heft 11/2000, S. 380 ff., Verlag Helmut Ricardi. • Göötz, Robert (2010): Neue Anforderungen an Asset Manager durch den Kapitalmarkt, in: Immobilien & Finanzierung, Heft 21/2010, S. 764 ff., Verlag Helmut Ricardi. • Göötz, Robert (2013): Cutting the Cake, in: Studien zur Kredit- und Finanzwirtschaft, Band 190, Nach der Wirtschafts- und Finanzkrise: Ansätze für eine erfolgreiche Geld-, Finanz- und Immobilienpolitik, S. 273 ff., Verlag Duncker & Humblot. • Hicks, John (1939): Value and Capital, Oxford University Press; New York. • Markowitz, Harry S. (1952): Portfolio Selection, in: The Journal of Finance, Vol. VII, No. 1. • Morawski, Jaroslaw; Rehkugler, Heinz (2006): Anwendung von Downside-Risikomaßen auf dem deutschen Wohnungsmarkt, in: Kredit und Kapital, 39. Jg., Heft 1/2006, S. 11–42. • Müller, Moritz; Lausberg, Carsten; Lee, Stephen (2011): Why volatility is an inappropriate risk measure for real estate, Working Paper, Geislingen 2011. • Redington, Frank M. (1952): Review of the Principles of Life-Office Valuations; in: Journal of the Institute of Actuaries, Vol. 78. • Seldin, Maury (1980): The Real Estate Handbook, Dow Jones-Irwin. • Wilkie, David A. (1986): A stochastic investment model for actuarial use, in: Transactions of the Faculty of Actuaries, Bd. 39, S. 341–403. • Zwiesler, Hans-Joachim (2004): Grundlagen des Asset-Liability-Managements, in: Versicherung im Umbruch (Hrsg. K. Spremann), Heidelberg, 2004, Springer Verlag, S. 117–131.

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

15

Die Autoren

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

Die Autoren Dietmar Fischer Partner Ernst & Young Real Estate GmbH [email protected]

Christina Angermeier Manager Ernst & Young Real Estate GmbH [email protected]

André Carl Senior Ernst & Young Real Estate GmbH [email protected]

Dominique Pfrang Senior Ernst & Young Real Estate GmbH [email protected]

Herausgeber Ernst & Young Real Estate GmbH Mergenthalerallee 10–12 65760 Eschborn/Frankfurt a. M.

Schutzgebühr 80,00 € Bildnachweis: Thinkstock

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

CORPUS SIREO CORPUS SIREO, Köln, managt mit 560 Mitarbeitern von elf Standorten in Deutschland und Luxemburg aus insgesamt 16,2 Millionen Quadratmeter Gewerbe- und Wohnimmobilienfläche im Wert von rund 16,5 Milliarden Euro, darunter 1,9 Milliarden Euro institutionelles Anlagevermögen. Damit ist das Unternehmen der größte Asset-Management-Dienstleister des Landes. Entsprechend schätzen die Mitbewerber CORPUS SIREO als den Top-Wettbewerber am Markt ein. (Diese Ergebnisse liefert der „Real Estate Asset Management Report 2013“ der Bell Management Consultants.) Zudem wurde das Unternehmen mit dem immobilienmanager Award 2012 für das beste Unternehmen in der Kategorie „Management“ ausgezeichnet und zählt laut einem Ranking der „Immobilien Zeitung“ zu den Top-Arbeitgebern der Branche. Nationalen und internationalen Investoren, institutionellen Anlegern und Banken sowie Unternehmen mit eigenen Immobilienbeständen bietet CORPUS SIREO Investment- und Asset-Management-Leistungen entlang der gesamten Immobilien-Wertschöpfungskette. Für Eigennutzer und Investoren ist das Unternehmen zudem als Makler und Projektentwickler aktiv. Weitere Informationen: www.corpussireo.com

Real Estate Asset Management Wohnimmobilien

71

EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory Die globale EY-Organisation im Überblick Die globale EY-Organisation ist einer der Marktführer in der Wirtschafts­ prüfung, Steuerberatung, Transaktionsberatung und Managementberatung. Mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und unseren Leistungen stärken wir weltweit das Vertrauen in die Wirtschaft und die Finanzmärkte. Dafür sind wir bestens gerüstet: mit hervorragend ausgebildeten Mitarbeitern, starken Teams, exzellenten Leistungen und einem sprichwörtlichen Kundenservice. Unser Ziel ist es, Dinge voranzubringen und entscheidend besser zu machen – für unsere Mitarbeiter, unsere Mandanten und die Gesellschaft, in der wir leben. Dafür steht unser weltweiter Anspruch „Building a better working world“. Die globale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Mandanten. Weitere Informationen finden Sie unter www.ey.com. In Deutschland ist EY an 22 Standorten präsent. „EY“ und „wir“ beziehen sich in dieser Publikation auf alle deutschen Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited. © 2013 Ernst & Young Real Esate GmbH All Rights Reserved. BKR 1013-153 ED None TAS-RE-10/2013-145-600

carbon neutral natureOffice.com | DE-140-584471

print production

EY ist bestrebt, die Umwelt so wenig wie möglich zu belasten. Diese Publikation wurde daher auf FSC®-zertifiziertem Papier gedruckt, das zu 60 % aus Recycling-Fasern besteht. Diese Publikation ist lediglich als allgemeine, unverbindliche Information gedacht und kann daher nicht als Ersatz für eine detaillierte Recherche oder eine fachkundige Beratung oder Auskunft dienen. Obwohl sie mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt wurde, besteht kein Anspruch auf sachliche Richtigkeit, Vollständigkeit und/oder Aktualität; insbesondere kann diese Publikation nicht den besonderen U ­ mständen des Einzelfalls Rechnung tragen. Eine Verwendung liegt damit in der eigenen Verantwortung des Lesers. Jegliche Haftung seitens der Ernst & Young Real Estate GmbH und/oder anderer Mitglieds­ unternehmen der globalen EY-Organisation wird ausgeschlossen. Bei jedem spezifischen Anliegen sollte ein geeigneter Berater zurate gezogen werden.

www.de.ey.com