„OPTIMIX13“ in der PCK Raffinerie GmbH Schwedt

JAHRBUCH 2014 Turnaround

Wir danken den folgenden Premium-Partnern des Jahrbuchs Turnaround 2014

sowie den folgenden Unternehmen herzlich für ihr Engagement und die geleistete Unterstützung:

Sicher durch den Gefahrstoffdschungel.

Mit Dräger zu einem sicheren Turnaround-Management. Sicherheit und Wirtschaftlichkeit müssen auch beim Turnaround-Management kein Widerspruch sein. Sicheres Arbeiten zwischen Zeit- und Kostendruck verlangen daher verlässliche Lösungen. Mit unserer langjährigen Erfahrung im Turnaround-Management, persönlicher Schutzausrüstung und unserer Vielzahl an Gasmessgeräten bieten wir auch für Ihren Turnaround das passende Sicherheitskonzept – für ein konstant hohes Sicherheitsniveau während des Stillstands. Finden Sie gemeinsam mit uns die richtige Lösung.

WEITERE INFORMATIONEN UNTER WWW.DRAEGER.DE/TURNAROUND

EDITORIAL

Liebe Leserinnen und Leser, die Ausgaben für Turnarounds werden in den nächsten fünf Jahren steigen – das sagen über 60 Prozent der befragten TAR-Manager in unserer aktuellen Umfrage zu den Trends im Turnaround-Markt. Die wichtigsten Gründe für den erwarteten Anstieg sind wachsende Anforderungen an Qualität und Sicherheit und die Verfügbarkeit von Fachkräften. Somit wird es für Stillstandsverantwortliche in der Industrie immer wichtiger, den Markt genau zu kennen und die richtigen technischen Dienstleister auszuwählen. Denn letztendlich werden hiervon unmittelbar Sicherheit, Kosten und Qualität des Turnarounds beeinflusst. Die detaillierten Befragungsergebnisse finden Sie ab Seite 17. Auch die zweite Ausgabe des Jahrbuchs Turnaround bietet Ihnen als Leser wieder zahlreiche Fachbeiträge und Interviews. Sowohl Experten aus der chemischen und petrochemischen Industrie, von Raffinerien und Kraftwerken als auch von Serviceanbietern berichten über neue Strategien und praktische Erfahrungen. Hierfür haben wir verstärkt konkrete Projekte ausgewählt, um einen noch besseren Bezug zur Praxis zu haben. Wir hoffen, auch für Sie sind wieder viele spannende Themen dabei und Sie können Anregungen und Ideen für Ihre eigene Arbeit gewinnen. Zusätzlich zu den Fachbeiträgen präsentieren wir natürlich auch wieder viele Dienstleister mit ihren Leistungen und Referenzprojekten. Bestimmt finden Sie viele „alte Bekannte“ im Jahrbuch, aber sicher auch den einen oder anderen, den Sie bisher nicht auf der Liste möglicher Kontraktoren für Ihren nächsten Turnaround gehabt haben.

War Ihr letzter Turnaround besonders erfolgreich oder konnten Sie besondere Herausforderungen meistern? Ist Ihr Unternehmen vielleicht dieses Mal nicht im Jahrbuch vertreten und Sie haben aber innovative Dienstleistungen, die Sie vorstellen möchten? Dann schreiben Sie uns und beteiligen sich auch an den Publikationen und Veranstaltungen von T.A. Cook rund um das Thema Turnarounds – wir freuen uns auf Sie. Herzlichen Dank an alle beteiligten Autoren, Interviewpartner und Unternehmen, die mit Ihren Beiträgen zum Gelingen des Jahrbuchs beigetragen haben. Vielen Dank aber auch an Sie, liebe Leserinnen und Leser, für das Interesse und die zahlreichen positiven Reaktionen. Gern können Sie bei uns weitere Exemplare für sich oder Kollegen anfordern. Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre des Jahrbuchs und ein gesundes und erfolgreiches Jahr 2014.

Ihr Timo Rahmann P.S.: Dieses Jahr wird die Publikation auf einem Jubiläum präsentiert: Bereits zum 10. Mal findet die Fachtagung „Turnarounds, Anlagenabstellungen, Revisionen“ statt. Alle Teilnehmer erhalten natürlich wieder ein Exemplar.

Timo Rahmann Senior Research Consultant, T.A. Cook

INHALTSVERZEICHNIS

Inhaltsverzeichnis TAR 2014 10

10. Fachtagung Turnarounds, Anlagenabstellungen, Revisionen, 22. – 23. Januar 2014, Potsdam Grußwort und Kurzporträts der teilnehmenden Sponsoren, Aussteller und Partner

STUDIE 17

Komplexere Stillstände bei weniger Fachkräften – Trends im Turnaround-Markt Ergebnisse und Analysen der aktuellen Befragung unter Turnaround-Verantwortlichen bei Anlagenbetreibern und Dienstleistern

FACHBEITRÄGE – MEINUNGEN UND ERFAHRUNGEN VON EXPERTEN STRATEGIEN & INNOVATIONEN 26

Fünf Fragen an fünf Experten – Was sind die wichtigsten Ziele, Erfolgsfaktoren und Innovationen im Turnaround-Management?

28

Mit Turnaround Excellence 2.0 in die Zukunft Hans-Joerg Kamp, Group Head Project Management & Engineering-Turnaround Management, Bayer Technology Services

30

Nach dem TAR ist vor dem TAR – Best Practice bei der Nachbereitung von Stillständen Dr. Georg Karl, Leiter Produktion, BAYERNOIL Raffineriegesellschaft mbH

32

Herausforderung und Faszination – aktuelle Entwicklungen im Turnaround Business Gerald Pilotto, Executive President Division Industrial Maintenance, Bilfinger SE

34

Bewährtes Know-how und Innovationen bei Revisionen von Braunkohle-Kraftwerken Michael Schmidt, Leiter Technik/Instandhaltung Braunkohlekraftwerke, Vattenfall Europe Generation AG

36

Effizientes Partnerfirmenmanagement bei Shutdowns & Turnarounds Peter Hannemann, Leiter Technik, Raffinerie Heide GmbH

38

Site Turnaround Koordination – Ein ganzheitlicher Ansatz zur Optimierung der Anlagenstillstände bei der BASF Antwerpen Uwe Velten, Site Turnaround Coordinator, Directiecomité P: Operations, Engineering & Infrastructure, BASF Antwerpen N. V.

40

Lernkurveneffekte nutzen – Vorteile von Rahmenverträgen im Stillstandsmanagement Rainer Betzin, Leiter Auftragsplanung und -steuerung, Infraserv GmbH & Co. Knapsack KG PLANNING & SCHEDULING

42

Best Practice bei der Erstellung von Arbeitspaketen Dr. Tobias Laiblin, Leiter Projekte/Revisionen/Montagen, Technischer Service Marl, Evonik Industries AG

INHALTSVERZEICHNIS

DURCHFÜHRUNG & OPERATIVES STILLSTANDSMANAGEMENT 44

Erfahrungsbericht – Großstillstand „OPTIMIX13“ in der PCK Raffinerie GmbH Schwedt Thomas Schulze, Leiter Energie-/Instandhaltungsservice, PCK Raffinerie GmbH

46

CDT-Projekt 2012 – ein ungeplanter Stillstand Jörg Pläster, Senior Project & Turnaround Manager, Technischer Service Marl, Evonik Industries AG

48

Dichte Flanschverbindungen – die Herausforderungen bei der Abwicklung von Großstillständen Hans-Joachim Bartel, Technischer Leiter, Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH & Co. KG

50

Leistungsanforderung durch den Kunden – Kurzfristige Planänderungen als Herausforderung für den Dienstleister Uwe Plöger, Contract Manager, Voith Industrial Services

52

Risikomanagement kostet Geld, kein Risikomanagement kostet mehr Geld! Matthias Möller, Geschäftsführer, T/ANGO Turnaround Management Group GmbH

54

Stillstandslogistik ist Spezialistenhandwerk – Wie kurzfristiger Raumbedarf professionell gedeckt werden kann Jörg Müller, Bauleiter, Amtra Mobilraum GmbH

56

Auf der Überholspur ein Jahr früher fertig – die Sanierung der Avus in Berlin Joachim Sunderkemper, Leiter Niederlassung Berlin, Oevermann Verkehrswegebau GmbH IT & TECHNIK-INNOVATIONEN

58

Ersatzprüfungen – Prüftechniken auf dem Prüfstand Dr. Ansgar Kranz, Prokurist, TÜV Rheinland Werkstoffprüfung GmbH

60

Wissensvermittlung anders! Demografischer Wandel und der Fachkräftemangel in den Ingenieurberufen Udo Ramin, Bereichsleiter EPM, Tectura AG

62

Energie und Kosten sparen mit optimierten Dämmsystemen – Wie sich Dämmmaßnahmen im Rahmen von Turnarounds einfach umsetzen lassen Pascal Decker, Director Business Unit Technical Insulation, SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG & Chairman of the Board des EiiF RECHT, SICHERHEIT & PERSONAL

64

Vorbereitet für das Unplanbare – um jeden Preis!? Jan Hegewald, Head of Key Application Field, Shutdown & Rental Management, Dräger Safety AG & Co. KGaA

66

Ganzheitliche Risikobetrachtung im Turnaround Dr. Babette Fahlbruch, Projektleiterin MTO, TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG

68

So wie es heute ist, kann es morgen nicht bleiben –Neue Batchsysteme erfordern dringendes Umdenken Peter Niermann, Geschäftsleitung, GetEnDo protect GmbH

72

Risikomanagement bei Turnarounds – Analyse, Bewertung und Maßnahmengestaltung Marc Riegel, Prokurist und Simon Wülfing, HSE Manager, viasecure Deutschland GmbH

74

Zertifizierte Ex-Kompetenz – Das neue IECEx Scheme für „Certification of Personnel Competencies“ Prof. Dr. Thorsten Arnold, Vice President Technology, R. STAHL Schaltgeräte AG

76

Kreativ, mutig, zäh – wie man Facharbeiter findet und bindet Wolfgang Schmitz, Hauptgeschäftsführer, Unternehmerverband Industrieservice + Dienstleistungen e. V. und Dr. Reinhard Eisermann, Vorsitzender, Unternehmerverband Industrieservice + Dienstleistungen e. V. & Geschäftsführer, Lobbe Industrieservice GmbH & Co. KG

INHALTSVERZEICHNIS

78

Turnaround Management Kompakt Modularer Intensiv-Lehrgang für modernes Stillstandsmanagement TURNAROUNDJAHR 2013 - WICHTIGE PROJEKTE IM PORTRÄT

80

Großstillstand, INEOS in Köln INEOS Köln GmbH

82

„OPTIMIX13“ – PCK Raffinerie GmbH Schwedt/Oder PCK Raffinerie GmbH

83

Revision des Hydrocrackers in der Heide Raffinerie Raffinerie Heide GmbH

84

RWE Kraftwerk Ibbenbüren: Großrevision 2013 RWE Power AG

AUS DER PRAXIS – UNTERNEHMEN BERICHTEN VON IHREN PROJEKTEN 88

ALPHA DOCS: Effizienzsteigerung und Kostensenkung – Implementierung einer branchen- und zukunftsfähigen Softwarelösung für Instandhaltung und Turnarounds Alpha Essentials GmbH

89

Auf die Flansche kommt es an – Verschraubungsspezialist Hytorc sichert Qualität der Flanschmontage Hytorc – Barbarino & Kilp GmbH

90

BROCKHAUS – Schnellwechselsystem (SWS) Brockhaus Lennetal GmbH

91

Ausbildung als Bestandteil der Anlagensicherheit – Schulung von Montagepersonal für Schraubverbindungen Kempchen Dichtungstechnik GmbH

92

Globale Gerätekompetenz für komplexe Revisionsaufgabe – SAMSON-Spezialisten aus der ganzen Welt beim Turnaround von BASF-Steamcracker SAMSON AG MESS- UND REGELTECHNIK

93

Turnaround 2013 – „OPTIMIX13“ der PCK Raffinerie GmbH Schwedt/Oder Züblin Chimney and Refractory GmbH

FIRMENPROFILE – DIENSTLEISTER FÜR TURNAROUNDS IM PORTRÄT 96

ALGECO GmbH

97

AMTRA Mobilraum

98

Bilfinger Industrial Services

99

Christof Group

100

DIS AG

102

Drägerwerk AG & Co. KGaA

103

ep-cm project management gmbh

104

GetEnDo GmbH

INHALTSVERZEICHNIS

105

Hertel GmbH Germany

106

InfraServ Knapsack

108

Kraftanlagen München

109

Nietiedt Gruppe

110

SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG

112

T.A. Cook

113

T/ANGO Turnaround Management Group

114

TAS – Planungsgesellschaft

115

Tectura

116

TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG

117

viasecure Deutschland GmbH

118

Voith Industrial Services

119

Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau

120

WWV Wärmeverwertung

121

XERVON

122

Inserentenverzeichnis/Impressum

TAR 2014

10. FACHTAGUNG | 22. – 23. JANUAR 2014 IN POTSDAM

2014 Turnarounds, Anlagen­abstellungen, Revisionen Jubiläum: 10 Jahre Trends in Shutdowns und Turnarounds Zum Auftakt des Jahres 2014 feiert T.A. Cook ein Jubiläum: Die renommierte Fachtagung „TAR 2014 – Turnarounds, Anlagenabstellungen, Revisionen“ jährt sich zum 10. Mal. Bereits seit zehn Jahren bietet die Veranstaltung Teilnehmern aus verschiedenen Branchen – Anlagenbetreibern und Dienstleistern gleichermaßen – eine einzigartige Plattform, sich rund um das Thema Stillstandsmanagement auszutauschen.

Thomas Cook Managing Partner, T.A. Cook

Erste deutschsprachige Veranstaltung für Turnarounds Was vor zehn Jahren in einem gemütlichen Rahmen mit rund 60 Teilnehmern in Berlin begann, hat sich mittlerweile zum größten Event der Turnaround Community im deutschsprachigen Raum entwickelt. Die Idee, eine Tagung zum Thema „Stillstandsmanagement“ zu konzipieren, kristallisierte sich in verschiedensten Diskussionen heraus: In Gesprächen mit unseren Konferenzteilnehmern und Referenten sowie seitens der Berater von T.A. Cook erfuhren wir immer mehr über die immense Bedeutung dieses Themas für Unternehmen der Chemie- und Petrochemie, für Raffinerien und Kraftwerke. Bei den folgenden Recherchen stellten wir fest, dass im amerikanischen und asiatischen Raum bereits Veranstaltungen dazu produziert wurden. Also warum nicht auch in Deutschland? Alles bleibt anders: Bewährte Themen und neue Schwerpunkte Und es hat sich bewährt. Einmal im Jahr treffen sich Vertreter großer Industrieunternehmen aus den Branchen Chemie und Petrochemie, Papier, Pharma, Energie sowie Stahl und Aluminium und tauschen sich über Best Practices sowie aktuelle Herausforderungen aus. Damit ist die Tagung ein Muss für alle Führungskräfte, leitende Mitarbeiter, Projektleiter und Fachkräfte bei Betreibern und Dienstleistern, die mit Aufgaben im Stillstandsmanagement betraut sind. Inhaltlich geht es damals wie heute im Kern um Themenfelder wie KontraktorenManagement, Planung und Steuerung, Arbeitssicherheit, Budgetierung und Kostenkontrolle und so weiter. Aber verfügbare Technologien, IT-Systeme, Methoden und Business Modelle haben sich ebenso geändert wie die wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen. Es bleibt also spannend. Mix aus Vorträgen, Workshops und Networking Schon bei der ersten Veranstaltung wurden neben den beiden Hauptvortragstagen begleitende Workshops zu Spezialthemen angeboten. So ist die Tagung über die Jahre nicht nur größer, sondern auch interaktiver geworden. Parallele Foren

10 | Jahrbuch Turnaround 2014

bieten Teilnehmern Raum für den regen Austausch unter Fachkollegen. Hinzukommend bietet eine Fachausstellung den Teilnehmern die Gelegenheit, abseits vom Tagesgeschäft zu schauen, welche bewährten oder auch innovativen Produkte und Services es gibt und was speziell für sie interessant sein könnte. Auch die Jubiläumstagung bietet wieder zahlreiche Praxisbeiträge und anregende Gespräche zu den wichtigsten Problemstellungen. Wir freuen uns, dass wieder Referenten von zahlreichen führenden Industrieunternehmen wie BASF, Bayer MaterialScience, ExxonMobil, ArcelorMittal, Lurgi, PCK Raffinerie, Evonik Industries, Bilfinger, Borealis, Sasol und vielen anderen auf der Tagung berichten, welche Methoden und Tools sie während des Turnarounds anwenden, was ihre Strategien sind und wie sie sich den aktuellen Herausforderungen stellen. Wichtiger Austausch unter Experten Die Highlights der letzten zehn Jahre waren sicherlich die mitreißenden Keynotes und die intensiven Diskussionen sowie eine Vielzahl von Praxisberichten. Neu hinzu kamen in den letzten Jahren verstärkt interaktive Fachforen zu brandaktuellen Themen. Aber auch der persönliche Austausch und die neu geknüpften Kontakte am Rande der Veranstaltung bleiben ganz entscheidende Vorteile der Veranstaltung. Auf zehn weitere erfolgreiche Jahre… Zehn erfolgreiche Jahre Turnaround-Tagung möchten wir in diesem Jahr mit Ihnen feiern: Am Ende des ersten Veranstaltungstags lädt eine gesellige Abendveranstaltung ein, das Jubiläum zu feiern und sich im informellen Rahmen auszutauschen. Wir möchten uns ganz herzlich bei allen Referenten, Ausstellern, Teilnehmern und Partnern der letzten zehn Jahre bedanken, ohne deren Vertrauen und große Unterstützung diese Veranstaltung nicht möglich gewesen wäre. Wir freuen uns auf weitere zehn spannende Jahre gemeinsamer Arbeit am Thema Turnarounds und möchten Ihnen auch künftig eine gelungene Mischung aus interessanten Themen und spannenden fachlichem Austausch bieten.

Ihr Thomas Cook

TAR 2014

HAUPTSPONSOR Z-Safety Services ist der westeuropäische Spezialist für Arbeitssicherheitslösungen während der täglichen Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten Ihrer Anlagen sowie bei Turnarounds. Z-Safety Services stellt ihren Kunden voll ausgebildete und qualifizierte Sicherheitsexperten, Multimarken-Sicherheitsequipment von Kopf bis Fuß zur Miete sowie deren Instandhaltung/Wartung und Zertifizierung und innovative Technologien für die Sicherheit zur Verfügung und koordiniert sämtliche Abläufe von Anfang bis Ende. Z-Safety Services bietet ein vollständiges Sortiment industrieller Sicherheitsdienstleistungen für die folgenden Abschnitte und Branchen an: Industrielle Sicherheit | Raffinerien und (Petro-)Chemie | Öl-, Wasser- und Gasgesellschaften | Offshore-Industrie | Energieerzeugung | Öffentliche und behördliche Sektoren | Hafengelände| Pharmazie | Ernährung | Bau | Logistik. Seit Ende 2011 kooperiert Z-Safety Services mit Total Safety U.S., Inc. mit Standorten weltweit und ist somit in der Lage, ihre Marktposition noch deutlich zu verstärken. Unsere Mission ist die Gewährleistung des Wohlbefindens von Mitarbeitern weltweit „Wellbeing of Workers Worldwide“ (W3). www.z-safetyservices.org

PREMIUMSPONSOREN Seit über 70 Jahren nutzen Kunden den Service von BakerCorp für die Zwischenlagerung von Flüssigkeiten und Schlämmen. Unsere Lagertanks sind schnell einsatzbereit, einfach und absolut sicher im Umgang. Unsere Verbindungssysteme ermöglichen ebenso größere Volumen. Ob 30 m³, 70 m³ oder 700 m³ – einfach und flexibel zur Miete bei nur minimalem Flächenbedarf. Unsere langjährige Erfahrung garantiert Ihnen einen exzellenten Service und ein perfektes Mietequipment. Ein Anruf genügt und wir liefern Ihnen Ihr zusätzliches Lagervolumen direkt zu Ihrem Projekt! www.bakercorp.de Die BUCHEN-Gruppe zählt zu den führenden Industrieserviceunternehmen in Europa. Mit rund 2.700 Mitarbeitern an über 70 Standorten ist das seit 1844 bestehende Unternehmen mit seinen Spezialdienstleistungen zur Reinigung und Instandhaltung von Anlagen und Anlagenteilen in Raffinerien, Chemiekonzernen und Unternehmen der Schwerindustrie aktiv. Die BUCHEN-Gruppe setzt dabei auf räumliche Nähe zu den Kunden und eine konsequente Spezialisierung auf deren Wünsche. Innovative Technik und qualifiziertes Personal sind wichtige Faktoren im Qualitäts- und Sicherheitskonzept. Das umfangreiche Dienstleistungsangebot von BUCHEN umfasst vielfältige Spezialservices wie die automatisierte Tankreinigung, Katalysatorhandling, mobile Schlammentwässerung, Kraftwerkservice, Kanalservice, aber auch die Entsorgung und Sanierung sowie den Rückbau von Anlagen. Nach dem Motto: „Wir kooperieren. Sie profitieren“, bilden die BUCHEN-Gruppe und die XERVON-Gruppe seit 2012 unter dem Dach der REMONDIS AG & Co. KG gemeinsam den ersten vollintegrierten Industriedienstleister. www.buchen.net Mit dem autarken Zutrittskontrollsystem tragen wir durch die zuverlässige Anwesenheitserfassung Ihrer Angestellten auf den Baufeldern aktiv zu deren Sicherheit und Schutz bei. Dank des Systems der GetEnDo protect GmbH ist es jederzeit möglich, die genaue Anzahl der auf der Baustelle befindlichen Mitarbeiter aufzuführen und zu dokumentieren. Im Falle eines Schadensereignisses können genau diese Informationen entscheidend für die schnelle und erfolgreiche Rettung der gefährdeten Personen sein. Sie liefern dem Rettungsteam exakte Angaben, es kann sofort gehandelt und alle nötigen Hilfsmaßnahmen eingeleitet werden. Ein großer Vorteil der GetEnDo protect GmbH ist, dass Sie für die Installation der Zutrittskontrolle im Grunde nicht mehr als einen Stromanschluss benötigen. Wir kümmern uns nicht nur um den Aufbau des Batchsystems, sondern übernehmen auch die komplette Konzeption und Organisation sowie die verantwortungsvolle Datenerfassung während Ihres Projektes. Ihre Sicherheit hat für uns höchste Priorität! www.getendo-protect.de Der TÜV NORD Konzern ist seit über 140 Jahren bekannt für Neutralität, Unabhängigkeit und Integrität. Mit unserem umfassenden Leistungsangebot im Raffinerie- und Chemiebereich liefert der TÜV NORD einen wichtigen Beitrag zur Sicherheit, Verfügbarkeit und Rechtssicherheit von Anlagen und Prozessen. Durch unsere Kundennähe und -orientierung unterstützen wir Sie individuell bei der Umsetzung Ihrer wirtschaftlichen und technischen Ziele. Das ganzheitliche und branchenspezifische Dienstleistungsportfolio im Raffinerie- und Chemiebereich ist speziell auf den Markt ausgerichtet, um Ihren Bedürfnissen und Anforderungen gerecht zu werden. Das Portfolio erstreckt sich über den gesamten Lebenszyklus von Anlagen, von der Planung zur Inbetriebnahme bis hin zur Stilllegung. Wir bieten Ihnen ein Komplettpaket an individuellen Lösungen. Je nach Bedürfnis können Sie sich Ihr persönliches „Rundum-Sorglos-Paket“ zusammenstellen. Ihr großer Vorteil: Sie erhalten Full-Service aus einer Hand! Durch das branchenübergreifende und fundierte Wissen unserer Experten ermöglichen wir praxis- und zukunftsorientierte Lösungsvorschläge. www.tuev-nord.de „Mit Sicherheit auf dem richtigen Weg“. Dieser Slogan von viasecure gilt natürlich nicht nur für die Kunden, für die sich das Unternehmen im Bereich Sicherheit engagiert, sondern auch für das Unternehmen selbst. Denn seit über 20 Jahren arbeitet viasecure erfolgreich in den Bereichen Safety Engineering, Projects sowie Turnaround Management. » Wachsendes Spektrum Im Laufe der Jahre hat viasecure sein Portfolio im Sinne seiner Kunden kontinuierlich erweitert. Mit zwei Standorten in Deutschland ist der Sicherheitsspezialist heute ein gefragter Dienstleister der Branche. Im Frühjahr 2011 hat die viasecure eine Kooperation mit der TÜV NORD Systems für Leistungen im Turnaround Management abgeschlossen. » Stark, wenn’s schwierig wird Die Stärken von viasecure liegen im Umgang mit komplexen und sicherheitstechnisch anspruchsvollen Projekten. Deshalb hat sich das Unternehmen seit langem auf sensible Projekte der Großindustrie spezialisiert. Die viasecure ist proaktiv, denkt vor und mit und setzt verbindlich um. Der Qualitätsanspruch der viasecure zeigt sich in der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001. www.viasecure.eu

Jahrbuch Turnaround 2014 | 11

TAR 2014

XERVON steht für kundenindividuelle Dienstleistungen zur Errichtung und Instandhaltung von Industrieanlagen. Das Leistungsspektrum von XERVON reicht von der Komplettinstandhaltung von Prozessanlagen über die Oberflächentechnik und den Rohrleitungsbau bis hin zum Turnaroundmanagement. Außerdem zählt XERVON zu den renommiertesten Gerüstbauunternehmen weltweit. Rund 8.000 Mitarbeiter überzeugen mit ihrem Einsatz täglich unsere Kunden – insbesondere aus den Branchen Chemie und Petrochemie, Stahl- und Werftindustrie sowie Energie- und Bauwirtschaft. Nach dem Motto: „Wir kooperieren. Sie profitieren“, bilden die BUCHEN-Gruppe und die XERVON-Gruppe seit 2012 unter dem Dach der REMONDIS AG & Co. KG gemeinsam den ersten vollintegrierten Industriedienstleister. www.xervon.de

AUSSTELLER Die AS Bauer GmbH ist ein modernes zertifiziertes Ingenieurbüro im Bereich der Arbeitssicherheit mit Sitz in Bochum und der Hansestadt Hamburg. Unsere HSE Manager, HSE Officer/Supervisor, Sicherheits- und Gesundheitsschutzkoordinatoren sowie Fachkräfte für Arbeitssicherheit verfügen über eine langjährige Berufserfahrung und eine hohe soziale Kompetenz. Mit einer kunden- und praxisbezogenen Betreuung kann unser Unternehmen einen Beitrag zur erfolgreichen und unfallfreien Umsetzung von Projekten, Revisionen im Kraftwerksbau und in der (petro-) chemischen Industrie leisten. Unser zusätzliches Leistungsportfolio bietet unter anderem: SCC – Schulungen/Prüfungen/Dok.017/018 | CE – Konformitätsverfahren | E- Learning/ Projektunterweisung online www.asbauer.de Die Bilfinger Industrial Services GmbH (BIS Group) ist einer der weltweit führenden Anbieter industrieller Services mit Fokus auf die Prozessindustrie und Energiewirtschaft. Innerhalb der BIS Group ist die Bilfinger Maintenance Nord die Leitgesellschaft für Stillstandsprojekte in der Prozessindustrie. Das Unternehmen verbindet das technische Know-how des Anlagenerrichters mit der Kompetenz für Instandhaltung. Das Leistungsangebot für Anlagenerrichtung umfasst Planung, Fertigung, Lieferung, Montage und Inbetriebnahme. Der Bogen an Serviceleistungen spannt sich von Instandhaltungsberatung über Anlagenoptimierung, Ausführung der Serviceleistungen in allen technischen Disziplinen, Fullservice, Betreuung ganzer Anlagenbereiche bis hin zu Planung und Abwicklung von Turnaround Projekten in Raffinerien und petrochemischen Anlagen. Die Bilfinger Maintenance Nord ist bei namhaften Kunden der Branchen Öl/Gas, Chemie/Petrochemie, Feinchemie/Pharma sowie Energie und Metallurgie erfolgreich tätig. www.bis.bilfinger.com BROCKHAUS UMWELT ist ein Geschäftsbereich der mittelständischen BROCKHAUS – Unternehmensgruppe, die im Sauerland ca. 150 Mitarbeiter beschäftigt. Die BROCKHAUS UMWELT beschäftigt sich mit dem Bau von stationären und mobilen Anlagen zur Reinigung, Konditionierung und Nutzung von Wasser und Gasen und bietet Lösungen für die Petrochemie, Abfallwirtschaft, Wasserversorgung, Landwirtschaft und den Bergbau. Als langjähriger, zuverlässiger Partner der Petrochemie stellen wir uns ständig den neuen Herausforderungen unserer Kunden. Gerade die Durchführung von Generalüberholungen, Groß-Stillständen und Revisionen in Produktionsanlagen erfordert ein hohes Maß an Flexibilität und Einsatzbereitschaft! Eine ständige Optimierung unserer Produkte und Dienstleistungen sind dabei für uns selbstverständlich! www.brockhaus.com Wir unterstützen Sie bei Instandhaltungsprojekten, Revisionen o. ä. Aufgaben mit qualifiziertem Personal und innovativer Sicherheitstechnik aus allen Bereichen. Bedarfsgerechte Bereitstellung von Brandposten, Gasanalysten oder die Organisation des gesamten sicherheitsrelevanten Projektmanagements sind unsere Stärken. Flexible Materialbereitstellung, leistungsstarke Logistik und effizientes Sicherheitsmanagement machen uns zu Ihrem verlässlichen Partner. Dräger ist in über 190 Ländern vertreten und beschäftigt über 12.000 Mitarbeiter weltweit. Tradition, Erfindergeist und Kontinuität machen Dräger zu einem der weltweit führenden Hersteller von Personenschutzausrüstungen, Gasmesstechnik sowie Anbieter von Sicherheitsdienstleistungen. Profitieren Sie von den Ressourcen eines weltweit agierenden Unternehmens mit 125 Jahren Erfahrung. Konzentrieren Sie sich auf Ihre Kernaufgabe und vertrauen Sie einer professionellen Sicherheitsorganisation. www.draeger.com Hydratight bietet Produkte und technische Spezialdienstleistungen, welche die Zuverlässigkeit und Sicherheit von Fertigungs- und Prozessanlagen sicherstellen. Unsere hoch qualifizierten und kompetenten Techniker stehen für kompromisslose Qualität und Arbeitssicherheit. Unser Programm in Stichpunkten: » Dienstleistungen: Joint Integrity Management (Flanschverbindungs-Management) | Akkreditierte Trainings zur Verschraubungstechnik | Maschinelle Vor-Ort-Bearbeitungen (Drehen, Fräsen, Bohren...) | Leckageabdichtungen während des Betriebes | Verschraubungsservice mit Drehmoment- oder Vorspanntechnik | Sicherheitsventilprüfungen im eingebauten Zustand | Einfrieren von Rohrleitungen | Hot Tapping (Anbohren von Leitungen unter Druck) | Rohrtrennung und Schweißnahtvorbereitung (auch Mietgeräte) | Kondensator-/Wärmetauscherinstandsetzung durch Inliner/ Shields. » Produkte: Hydraulische Drehmomentschrauber, Vorspannwerkzeuge, Hydraulikmuttern | Spezialwerkzeuge (Flanschenspreizer, Flanschjustierer, Mutternsprenger...) | Maschinen für die mobile mechanische Bearbeitung (Rohrtrenner, Fräsmaschinen, Schleifgeräte...) www.hydratight.com

12 | Jahrbuch Turnaround 2014

TAR 2014

IQ-Pass ist in den Niederlanden führender Anbieter für mobile Zugangskontrollsysteme und startet 2014 im deutschen Markt. Für die besonderen Anforderungen an Revisionen, Instandhaltungs- oder Wartungsmaßnahmen von Industrieanlagen bietet IQ-Pass intelligente Systeme, die das Risk-Management unterstützen. IQ-Pass Control Gates eignen sich überall da, wo Arbeitsbereiche vor unbefugtem Zutritt geschützt, überwacht und effizient gemanaged werden. Die Managementsoftware IQ-Soft übernimmt von der Vorregistrierung des Fachpersonals bis zur Erfassung von Zutrittsdaten und Arbeitszeiten die Dokumentation aller sicherheitsrelevanten Vorgänge. Die IQ-Pass-Systeme sind konzipiert für die Anforderungen im industriellen Umfeld und können innerhalb kürzester Zeit an jedem beliebigen Standort eingerichtet werden. Das Ziel von IQ-Pass: Sicherheit am Arbeitsplatz, Prozessoptimierung und Rechtssicherheit für Projektbetreiber optimal miteinander zu verbinden. IQ-Pass im Internet: www.iq-pass.com/de kempchen – Führend in der statischen Dichtungstechnik haben wir durch Entwicklungen von Dichtungen, Packungen und Kompensatoren wesentlich zum Fortschritt auf dem Gebiet der Dichtungstechnik beigetragen. Wir helfen bei der Umsetzung der neuen VDI 2290. Hier stehen wir unseren Kunden erfolgreich zur Seite: mit unseren Dichtungen, in der ganzheitlichen Betrachtung von Schraube, Flansch und Dichtung, um über alle ausgewiesenen Nenndrücke und Nennweiten die Dichtheitsklasse L 0.01 zu erreichen | mit unserer Montageschulung zur zertifizierten Fachkraft gemäß DIN EN 1591-4 | mit unserem Online-Berechnungsprogramm für Schraubenanzugsmomente – Kemproof®. Wir sind ein Mitglied der Gruppe unabhängiger Klinger®-Firmen, eingebunden im weltweiten Vertriebsnetz. www.kempchen.de METLOG liefert sämtliche industrielle Verbindungselemente sowie metallische Dreh-, Fräs- und Sonderkomponenten nach DIN, ANSI, Werksnorm oder Zeichnung. Die Produkte werden u. a. in der chemischen und petrochemischen Industrie sowie dem Anlagen-, Apparate-, und Armaturenbau eingesetzt. Das Produktsortiment umfasst im Wesentlichen warmumgeformte Kopfschrauben und Sechskantmuttern, Stiftschrauben und Schraubenbolzen, Gewindestangen und Gewindebolzen, Kronen- und Rundmuttern in verschiedensten Werkstoffen. Darüber hinaus bietet Metlog während eines Anlagenstillstandes einen Container-Service vor Ort an. Dies beinhaltet die Beschaffung, Ausgabe, Sägen sowie die technische Beratung von Schrauben und artverwandter Produkte. Damit sind auf der Baustelle Sonderbedarfe innerhalb von kürzester Zeit zu beschaffen. www.metlog.de Unternehmer Ralf Möller fertigt bereits seit 1994 Norm- und Spezialflachdichtungen. Im Jahr 2009 erfolgte ein nächster großer Schritt. Die Firma Möller Metalldichtungen GmbH wurde gegründet und begann mit der Produktion von Metall- und Metallweichstoffdichtungen sowie Sonderdichtungen. Um den hohen Dichtungsansprüchen unserer Kunden gerecht zu werden, produzieren wir Made in Germany! Unser umfangreicher Maschinenpark ermöglicht uns eine Just-in-time-Fertigung aller Nennweiten, Nenndrücke, Dichtungsklassen und Stückzahlen. Kammprofil- und Spiraldichtungen können beispielsweise bis zu einem Durchmesser von ca. vier Metern hergestellt werden. Trennblechdichtungen produzieren wir in beliebiger Länge. Jede Dichtung ist mit einer Charge versehen! Im firmeneigenen Labor verfügen wir über einen modernen Prüfstand zur Kennwertermittlung. Wir unterstützen Sie mit einer sehr erfahrenen Abteilung Anwendungstechnik hinsichtlich Auslegung und Berechnung. Wir führen Schulungen nach DIN EN 1591-4 durch. Hierbei werden Monteure theoretisch und praktisch dahingehend geschult, Flanschverbindungen, die unter die Druckgeräterichtlinie 97/23/EG fallen (Abschluss mit Zertifikat), qualifiziert zu montieren. Mit dem Container-Service bieten wir vor Ort während des Anlagenstillstandes eine reibungslose Versorgung der Monteure mit allen benötigten Dichtungen und Dichtungsmaterialien. www.moeller-md.de PRÜFTECHNIK AG ist einer der weltweit führenden Anbieter von hochwertigen Prüf- und Messsystemen für die industrielle Instandhaltung und Qualitätssicherung. Mit über 500 Mitarbeitern entwickelt und produziert das Unternehmen im Norden von München computergestützte Lasermesstechnik, Schwingungsanalysatoren, Online-Condition-Monitoring-Systeme und Geräte für die zerstörungsfreie Werkstoffprüfung. Durch unsere langjährige Erfahrung in Branchen, Prozessen und Anwendungen bieten wir wegweisende und kundenorientierte Lösungen für die Zustandsdiagnose und -optimierung, um die Maschinenverfügbarkeit zu erhöhen und die Qualität der Produkte zu sichern. Als Erfinder des laseroptischen Wellenausrichtens bietet PRÜFTECHNIK professionelle Messsysteme mit höchster Präzision sowie umfangreiche Dienstleistungen für die laseroptische Geometrieerfassung und die schwingungsbasierte Zustandsdiagnose von Maschinen und Anlagen. www.pruftechnik.com PrimaTasc Software Solutions ist einer der führenden Anbieter für Stillstand- und Instandhaltungsmanagement-Software in der Prozessindustrie und Energieerzeugung mit Kunden in Europa und Australien. In multidisziplinären Projekten, wie große und komplexe Anlagenstillstände, ist es von größter Bedeutung, alle Informationen aus den verschiedenen Disziplinen zu bündeln und für alle Projektteilnehmer benutzerfreundlich in einer Softwarelösung zur Verfügung zu stellen. Die enge und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit vielen Kunden und die stetige Weiterentwicklung der Systemstrukturen haben dazu geführt, dass 2012 eines der modernsten, leistungsfähigsten und benutzerfreundlichsten Stillstand- und Instandhaltungsmanagement-Systeme in der industriellen Prozesswelt entwickelt wurde. Diese Anwendung trägt den Namen MainTasc® Enterprise. www.primatasc.com PROBST ist ein zuverlässiger und kompetenter Partner der chemischen und petrochemischen Industrie bei der Abwicklung von Anlagenstillständen, Shutdowns und Maintenance. Wir bieten unseren Kunden eine Systemlösung bei der Durchführung von Shutdowns, welches die Planung, Dokumentation und Qualitätssicherung sowie die technische Umsetzung in den Bereichen Armaturenservice, mobile Drehtechnik, Technical-Cleaning-Services beinhaltet. Unsere Kunden schätzen unsere hohe Fachkompetenz und Flexibilität auf geänderte Kundenvorgaben reagieren zu können und ihnen dadurch eine hohe Anlagenverfügbarkeit zu garantieren. Setzen auch Sie Ihr Vertrauen in uns! www.probstgmbh.de

Jahrbuch Turnaround 2014 | 13

TAR 2014

ROCKWOOL Technical Insulation (RTI) – Dämmstofflösungen für Industrie und Schiffsbau. Die ROCKWOOL Technical Insulation (RTI) ist als selbstständige und international tätige Organisation innerhalb des ROCKWOOL Konzerns der Spezialist für die Bereiche Technische Isolierung in der Industrie und Schiffsisolierung. RTI Steinwolle-Dämmstoffe leisten durch ihre Langlebigkeit einen nachhaltigen und wertvollen Beitrag zur Reduzierung von Energieverlusten und CO2-Emissionen in der Industrie, während sie zugleich für einen zuverlässigen Brand- und Schallschutz sorgen. Als Geschäftsbereich des ROCKWOOL Konzerns kann die ROCKWOOL Technical Insulation (RTI) auf einen Erfahrungsschatz aus rund 75 Jahren Steinwolle-Herstellung zurückgreifen. Mit über 9.700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in mehr als 40 Ländern sowie mit 27 Produktionsstätten ist der ROCKWOOL Konzern der weltweit führende Anbieter von Produkten und Systemen aus Steinwolle. www.rockwool-rti.com Securitas Safety Cooperation Service GmbH & Co KG – Ihr verlässlicher Partner für Shutdowns & Turnarounds. Wir sehen uns als ein innovatives und dynamisches Unternehmen, das für seine Kunden spezifische, wirtschaftliche Sicherheitsdienstleistungen erbringt. Sie können von uns professionelle, maßgeschneiderte und individuelle Lösungen im Bereich vorbeugender Brandschutz sowie Werkschutz mit qualifiziertem Personal, ergänzt durch technische Komponenten, erwarten. Unsere Auftraggeber sind Unternehmen aus den Bereichen wie Chemie/Pharma, Öl/Gas, Energie, Metallurgie und Maschinenbau. Durch uns bekommen Sie nicht nur personelle Unterstützung, sondern auch alle benötigten Materialien, die zu einem reibungslosen Ablauf in punkto Sicherheit für Ihr und unser Personal essentiell sind. www.securitas.de

C O N S U LT A N T S

T.A. Cook ist eine auf Asset Performance Management spezialisierte Managementberatung mit Büros in Berlin, Birmingham, Houston, Paris, Raleigh und Rio de Janeiro. Unsere Kernkompetenz ist die nachhaltige Implementierung von Asset Service und Operations Excellence. Wir steigern die Anlagenperformance und reduzieren die Fixkosten. Als Organisationsspezialisten fokussieren wir die Treiber für messbare Ergebnisverbesserung wie Kernprozesse, Aufbaustrukturen und Führungsverhalten. Dabei optimieren wir die Kernbereiche im Bereich Asset Care wie Instandhaltung, Investitionsprojekte und Turnarounds. An unserem Stand informieren wir Sie über aktuelle Projektlösungen zur Optimierung von Shutdowns & Turnarounds wie Asset Strategy, Scope Management, Planning/Scheduling, Contractor Management sowie innovative Ansätze zur Reduzierung von Kosten und Zeitdauer von Turnarounds. www.tacook.com Die T/ANGO Turnaround Management Group GmbH ist ein auf die Vorbereitung und Durchführung von Anlagenabstellungen/ Turnarounds spezialisiertes Unternehmen mit dem Anspruch, World-Class-Stillstände auf Basis neuester Managementmethoden durchzuführen. Dazu bietet T/ANGO seinen Kunden neben der Bereitstellung von einzelnen Ressourcen eine bedarfsgerechte Plattform an Tools und Methoden sowie weitere interessante Alternativen, das Turnaround Management vorausschauend zu beplanen und aktiv zu unterstützen. Unsere Praxiserfahrung zeigt, dass diese Alternativen für viele Unternehmen interessant sein können, da insbesondere die Themen Scope und Contract Management, Planning & Scheduling sowie Operations/Execution Management in allen Turnarounds bearbeitet werden müssen und Ansatzpunkte zur Optimierung bieten. Unser Ergebnisbeitrag sind Projekte mit deutlich geringeren Gesamtkosten und kürzeren Stillstandszeiten. www.tar-experts.com TechDo – The solution in technical documentation. Ein stimmiges Konzept nah am Kunden bietet die Grundlage der Erfolgsstrategie der TechDo GmbH. Computer- und webbasiert entwickeln wir individuelle, innovative, ganzheitliche industrielle Lösungen. Hierzu unterstützen wir unsere Kunden bei Implementierung, Überwachung/Prozessanalyse und der technischen Umsetzung. Auf Wunsch unterstützen Sie unsere Spezialisten und Fachkräfte vor Ort. Diese Vorgehensweise ist Basis für die hohe Akzeptanz und Reputation bei unseren Kunden. Grundanforderungen wie Flexibilität, höchste Sicherheitsanforderungen und ein kundenorientierter modularer Aufbau unserer Softwarelösungen immer am Puls der Zeit garantieren hohe Qualität bei sich schnell amortisierendem Aufwand. Lernen Sie uns kennen und lassen Sie sich von der Hingabe und der Motivation unseres Teams anstecken! Wir gehen Richtung Zukunft. Gehen Sie mit! www.techdo.de Tectura EPM ist ein unabhängiger Projektmanagement-Dienstleister mit professionellem Beratungs- und IT Service für das Management von Investitionen, Instandhaltungs-, Stillstands- und Revisionsprojekten mit dem Schwerpunkt auf die Prozess-industrie und gehört zum weltweit agierenden TECTURA Konzern. Unser Anspruch ist die Bereitstellung von erfahrener ingenieurtechnischer Beratungskompetenz gepaart mit dem Expertenwissen zum Einsatz von innovativen IT Werkzeugen für das Management von technischen Projekten. Tectura EPM stellt dafür seinen Kunden bedarfsgerechte Methoden, Werkzeuge und Ressourcen zur Verfügung. In unserem neuen Global Competence Center bieten wir in Seminaren und Coachings die Kombination aus ingenieur-technischem Know-how, IT Know-how und vielen Jahren Erfahrung aus Kundenprojekten mit erfolgreichen Referenzen. www.de.tectura.com THOST Projektmanagement koordiniert die Entwicklung, Planung und Realisierung komplexer Projekte im In- und Ausland, zielorientiert und unabhängig. Von der Projektidee bis zur Realisierung schafft THOST Nutzen und Mehrwert für die Auftraggeber. Klare Strategien, effiziente Methoden und konsequente Umsetzung bilden dafür die Grundlage. Einzigartige Branchenerfahrungen bieten außerdem optimale Lösungen und motivierte Menschen sichern den Projekterfolg – durch Kompetenz, Verantwortung und Persönlichkeit der Mitarbeiter. Klare Ziele und professionelle Steuerung von Engineering, Procurement, Logistik, Montage und Inbetriebsetzung sind zentrale Bereiche perfekter Projektplanung und somit Grundlage einer erfolgreichen Realisierung. Großkunden setzen auf professionelle Erfahrungen in chemischen Anlagenprojekten und betrauen THOST seit Jahren mit Projektaufgaben wie: Terminsteuerung | Kostensteuerung | Site Management | Koordination von Nachunternehmen | Contract & Claims Management. www.thost.de

14 | Jahrbuch Turnaround 2014

TAR 2014

Know-how und Kontinuität im Dienste Ihrer Anlagen. Als mittelständisches Familienunternehmen gehört Weber zu den führenden Anbietern im industriellen Rohrleitungsbau. Die Kernkompetenz Rohrleitungsbau wird durch Arbeitsgebiete, wie Instandhaltungsservice, Engineering, Kraftwerkservice, Armaturen-/Pumpenservice und Gerüstbau ergänzt. Umfassendes Know-how und Service gewährleisten individuelle Problemlösungen mit höchster Produktivität. Dabei steht eine langfristige, partnerschaftliche Zusammenarbeit zur nachhaltigen Optimierung des gegenseitigen Nutzens mehr im Vordergrund als die Realisierung eines kurzfristigen Erfolgs. Dauerhafte Partnerschaft funktioniert nur über Verlässlichkeit, Qualität und Termintreue. Weber verfügt über ein integriertes Managementsystem für Qualitätssicherung, Arbeitssicherheit, Gesundheit und Umweltschutz. Sicheres Arbeiten, kontinuierliche Verbesserung der Qualität und Steigerung der Produktivität erfordert bewusstes Engagement und aktives Zusammenwirken mit unseren Kunden für jeden einzelnen Auftrag. www.weber-unternehmensgruppe.com

KOOPERATIONSPARTNER Der FDBR e. V. – Fachverband Anlagenbau bündelt die Interessen von über 180 Unternehmen in der Energie-, Umwelt- und Prozessindustrie. Mit seiner Kompetenz aus jahrzehntelanger Verbandsarbeit fördert und begleitet der FDBR technische Innovationen, engagiert sich für die Fortentwicklung und Harmonisierung des gesamten technischen Regelwerks auf nationaler und internationaler Ebene und wirkt mit an der Ausgestaltung zukunftsfähiger Rahmenbedingungen. www.fdbr.de VGB PowerTech e. V. ist der europäische technische Fachverband für die Strom- und Wärmeerzeugung. VGB PowerTech unterstützt seine Mitglieder in allen technischen Fragen der Strom- und Wärmeerzeugung mit dem Ziel einer weiteren Optimierung von Sicherheit, Effizienz, Umweltfreundlichkeit, Wirtschaftlichkeit sowie Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz. www.vgb.org Der Wirtschaftsverband für Industrieservice e. V. (WVIS) ist eine branchenübergreifende Interessenvereinigung für Unternehmen im Industrieservice. Zielsetzung des WVIS ist es, die wirtschaftspolitischen Interessen der wachstumsstarken Branche Industrieservice zu artikulieren und in enger Zusammenarbeit mit den Mitgliedsunternehmen Qualität und Nachhaltigkeit über einheitliche Standards und ein gemeinsames Branchenbild zu schaffen. www.wvis.eu

MEDIENPARTNER CHEManager ist die marktführende Fach- und Wirtschaftszeitung für das Management der Chemie- und Pharmaindustrie und liefert Führungskräften im deutschsprachigen Raum 14-tägig wichtige Brancheninformationen, meinungsbildende Interviews, Produktapplikationen und vieles mehr. Hochrangige Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik nehmen Stellung zu aktuellen Themen. So hat sich CHEManager als Imageträger für die Chemie- und Life Sciences-Industrie etabliert. Mit einer Printauflage von 43.000 Exemplaren stellt CHEManager das leistungsfähigste Medium für diese Zielgruppe dar. www.chemanager-online.com Die e|m|w Zeitschrift für Energie Markt Wettbewerb richtet sich besonders an Fach- und Führungskräfte in der Energiewirtschaft, für die ein zuverlässiges Marktwissen unabdingbar ist. Aus dem und für den Markt werden von sachkundigen Autoren die Bereiche Regulierung, Beschaffung & Handel, Vertrieb & Marketing, Organisation & IT, Netze sowie Risikomanagement aufgearbeitet. In der Rubrik Marktüberblick erhält der Leser eine wertvolle Orientierungshilfe über die bedeutenden und am Markt aktiven Unternehmen. www.emw-online.com Die im 129. Jahrgang erscheinende ERDÖL ERDGAS KOHLE ist die einzige deutschsprachige technisch/wissenschaftliche Fachzeitschrift für Aufsuchung und Gewinnung, Verarbeitung und Anwendung von Erdgas und Erdöl sowie für die Herstellung petrochemischer Produkte. Neben den Fachberichten bietet ERDÖL ERDGAS KOHLE einen umfangreichen aktuellen Nachrichtenteil. ERDÖL ERDGAS KOHLE ist seit über 25 Jahren auch offizielles Organ der DGMK – Deutschen Wissenschaftlichen Gesellschaft für Erdöl, Erdgas und Kohle und der ÖGEW – Österreichischen Gesellschaft für Erdölwissenschaften. Instandhaltung befasst sich mit der Inspektion, Wartung und Instandsetzung von Maschinen, Anlagen und Industriebauten aller Branchen. Neben der Vorstellung neuer technischer Verfahren, Ausrüstungen und Werkzeuge werden auch Lösungen zur Organisation und Einbindung von Instandhaltungsmaßnahmen in die betrieblichen Abläufe praxisnah vorgestellt. www.instandhaltung.de PROCESS ist der Crossmedia-Partner in der Chemie- und Verfahrenstechnik mit den Fachmagazinen PROCESS, den Branchentiteln PharmaTEC/ PharmaTEC Food, den englischsprachigen PROCESS worldwide und PROCESS India sowie der chinesischsprachigen PROCESS CHINA. Digital ergänzt mit den Online-Plattformen www.process.de und www.process-worldwide.com samt Newsletter.

Jahrbuch Turnaround 2014 | 15

Standorte:

• Dernbach • Köln • Heidenau • Frankfurt • Mülheim an der Ruhr

Wenn’s beim Stillstand weiter gehen soll: AMTRA – Ihr Spezialist für kurzfristigen Raumbedarf.

Ob Turnarounds, Stillstände oder Revisionen – die Bedürfnisse unserer Kunden kennen wir ganz genau und bieten deshalb bedarfsgerechte Lösungen mit der für AMTRA typischen Qualität. Alle Prozesse sind zertifiziert und optimiert. Für Sie ist dies eine

unverzichtbare Voraussetzung für optimale Abläufe und höchste Sicherheitsstandards.

Nutzen Sie unsere 15-jährige Erfahrung.

www.amtra-gmbh.de Service-Hotline: 0 18 02/68 72 46

für 6 Cent/Anruf aus dem Festnetz der Deutschen Telekom, Mobilfunkhöchstpreis 42 Cent/Min.

AMTRA Mobilraum GmbH Ringstrasse 15 56307 Dernbach

Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001 und SCC

STUDIE

Komplexere Stillstände bei weniger Fachkräften – Trends im Turnaround-Markt Ergebnisse und Analysen der aktuellen Befragung unter Turnaround-Verantwortlichen

Anlagenstillstände sind für jedes Unternehmen ein Großereignis. Jahre vorher beginnt die Planung, große Mengen an Material und personellen Ressourcen müssen bewegt und koordiniert und zahlreiche Arbeiten parallel durchgeführt werden. So unterschiedlich Anlagenabstellungen in den verschiedenen Branchen bezüglich Umfang, Dauer und Intervallen auch sind, eines haben sie alle gemeinsam: Jedes Projekt steht unter ganz besonderem Zeitdruck. Denn während des Stillstands kann nicht produziert werden – jeder Tag Verzögerung bedeutet unter Umständen Verluste in Millionenhöhe. Turnarounds, Shutdowns oder Revisionen in der Chemie- und Petrochemie, der Öl- und Gasindustrie sowie der Energiewirtschaft bleiben somit ein herausforderndes Geschäft. Im Kern geht es nach wie vor um das Prüfen, Reinigen und Reparieren einer gesamten Produktionsanlage oder ausgewählter Teilanlagen und Equipments, wobei der Schwerpunkt auf den mechanischen Gewerken liegt. Viele Aspekte sind hierbei beständig, auch angesichts der großen Anforderungen hinsichtlich Termintreue und Sicherheit. Doch gab es im Turnaround-Business in den letzten Jahren auch viele Veränderungen. Einerseits hat sich der Markt der Dienstleister stark verändert: Durch Zukäufe und Fusionen trat eine Konsolidierung ein, neue Player kamen auf den Markt, und verstärkt bieten Dienstleister heute die Übernahme und Planung kompletter Projekte als Generalunternehmer an. Andererseits haben sich auch auf Seiten der Anlagenbetreiber die Prozesse verändert. So ist beispielsweise der Grad der Vorfertigung gestiegen, zunehmend werden innovative Technologien in Planung und Durchführung angewendet oder auch standortübergreifende Teams für das Management der Projekte gebildet. Für die effiziente Planung und Durchführung von Turnarounds ist neben dem erforderlichen Fachwissen auch ein guter Überblick über die Trends und Akteure der Branche wichtig. Erstens hängt auch von der Auswahl der richtigen Dienstleister der Erfolg des Projekts ab und die entsprechenden personellen Ressourcen müssen frühzeitig gesichert werden. Zweitens ist es gerade in Zeiten sinkender Margen und steigendem Kostendruck unerlässlich, in effiziente Prozesse und Strukturen zu investieren – und das geht nur mit einem breiten Wissen über die zur Verfügung stehenden Managementmethoden und Innovationen.

Daher gibt die vorliegende Studie einen Überblick über den Turnaround-Markt, zeigt Entwicklungen bei Budgets und Personalressourcen auf und ermöglicht einen Ausblick auf künftige Trends. Mit ihr knüpft T.A. Cook an die 2010 vorgelegte Studie zum Markt für technische Dienstleistungen bei Turnarounds/Shutdowns an. Basierend auf online und telefonisch durchgeführten Befragungen mit Anlagenbetreibern und technischen Dienstleistern wurde in der Vorgänger-Studie der Markt für technische Dienstleistungen für Turnarounds/Shutdowns im deutsch-

Jahrbuch Turnaround 2014 | 17

STUDIE

sprachigen Raum untersucht. Im Mittelpunkt stand das Verhältnis der Anlagenbetreiber zu ihren technischen Dienstleistern für die Stillstandsprojekte, Angebot und Nachfrage von Turnaround-Dienstleistungen und Trends in der Branche. Zusätzlich enthielt die Studie einen umfangreichen Serviceteil mit Profilen der wichtigsten Dienstleister der verschiedenen Gewerke sowie eine ausführliche Einführung in die wirtschaftlichen und gesetzlichen Rahmenbedingungen, technischen Gewerke und wesentlichen Managementprozesse. Die aktuelle Studie greift einige dieser Aspekte erneut auf und ermöglicht so eine Betrachtung der Ergebnisse im zeitlichen Vergleich. Im Einzelnen beschäftigt sich die Studie mit den folgenden Themen: »» »» »» »» »» »»

Budgets & Investitionen Verfügbarkeit von Fachkräften Strategien & Prozesse Verträge & Vergabe Services & Dienstleister Ausblick & Trends

Kernergebnisse Die folgenden fünf Schwerpunkte und Trends, die den Markt gegenwärtig und auch zukünftig stark beeinflussen werden, wurden im Rahmen der Befragung bestätigt: 1. Die Kosten für Turnarounds steigen Eine deutliche Mehrheit der befragten Anlagenbetreiber und technischen Dienstleister sind der Ansicht, dass sich die Ausgaben für Turnarounds in den nächsten fünf Jahren erhöhen werden. Als Hauptgründe werden ein zunehmender Fachkräftemangel, steigende Anforderungen an Sicherheit und Qualität sowie immer komplexer werdende Stillstände genannt. 2. Planung und Projektmanagement immer mehr eine Herausforderung Eine frühzeitige und effektive Planung sowie ein konsequentes Projektmanagement sind Grundvoraussetzungen, um einen Stillstand erfolgreich zu realisieren. Jedoch wird beides immer mehr zum Problem. Viele Anlagenbetreiber verfügen selbst nicht mehr über die notwendige Planungskompetenz. Gleichzeitig sehen die Verantwortlichen gerade hier einen Mangel an entsprechend qualifizierten Fachkräften. Daher wünscht sich die Mehrheit der befragten Anlagenbetreiber von ihren Kontraktoren zusätzliche Leistungen im Bereich Planung und Optimierung. Die Zufriedenheit mit diesen Services ist allerdings im Vergleich zu den mechanischen Gewerken bisher gering. 3. Verfügbarkeit von Fachkräften bleibt Kernthema Nach wie vor konstatieren Anlagenbetreiber und technische Dienstleister einen Mangel an qualifiziertem Fachpersonal. 65 Prozent der Befragten gehen davon aus, dass der Fachkräftemangel sogar noch zunehmen wird. Aktuell wird die Verfügbarkeit von Fachkräften für Planung und Projektmanagement besonders kritisch eingeschätzt. Bei den mechanischen Gewerken wird die Situation derzeit noch vergleichsweise entspannt betrachtet, jedoch wird mit einer deutlichen Verschlechterung gerechnet. Damit zeigt sich im Turnaround-

18 | Jahrbuch Turnaround 2014

Markt ein ähnliches Bild wie im Industrieservice und in vielen technisch hochqualifizierten Berufen. Die befragten technischen Dienstleister schätzen die künftige Verfügbarkeit von Fachkräften sogar noch etwas pessimistischer ein als die Anlagenbetreiber. 4. Neue Rolle und höhere Erwartungen an Dienstleister Industrieserviceunternehmen werden zunehmend mit neuen und steigenden Anforderungen seitens der Anlagenbetreiber konfrontiert. Da viele Betreiber in der Prozessindustrie nicht mehr über (ausreichend) eigene personelle Ressourcen im Bereich Planung und Projektmanagement verfügen, erwarten sie dies mehr und mehr von ihren Dienstleistern. Das zeigt sich zum Beispiel im Wunsch nach mehr Beratungs- und Planungsdienstleistungen. Gleichzeitig soll der Koordinationsaufwand gering gehalten werden und es besteht der Wunsch nach mehr Leistungen aus einer Hand, festen Ansprechpartnern und personeller Kontinuität. Insgesamt geht der Trend zu einem größeren Servicedenken und strategischen Partnerschaften zwischen Betreibern und Dienstleistern. Im besonderen Maße trifft das auf die Hauptkontraktoren zu, aber auch die Anbieter der Spezialgewerke werden künftig stärker gefordert sein. 5. Komplexität der Stillstandprojekte nimmt zu Die Zeiträume zwischen den Stillständen werden tendenziell länger, dadurch wächst der Umfang der Arbeiten pro Stillstand. Gleichzeitig werden immer mehr Kompetenzen an Partnerfirmen ausgelagert. Die damit einhergehende Steigerung der Komplexität stellt auch eine größere Herausforderung an das Projektmanagement dar und erfordert stärker vernetzte Werkzeuge zur Steuerung. Automatische Systeme zur Rückmeldung erledigter Arbeiten sowie dynamische Planungstools werden vor diesem Hintergrund an Bedeutung gewinnen. Methodik Die vorliegende Studie basiert auf einer Befragung von Turnaround-Verantwortlichen im deutschsprachigen Raum, die im Oktober und November 2013 durchgeführt wurde. Dazu wurden rund 400 Turnaround-Manager, Terminplaner, Werksleiter, Leiter Technik und Instandhaltung der großen Raffinerien, chemischen und petrochemischen Anlagen und Kraftwerke sowie Verantwortliche aller relevanten Industrieserviceunternehmen per Mail angeschrieben und zur Teilnahme an der Befragung eingeladen. Die Umfrage erfolgte ausschließlich online. Insgesamt haben sich 53 der angeschriebenen Personen beteiligt, was einer Rücklaufquote von 13,25 Prozent entspricht. 60 Prozent davon gehören zu den Anlagenbetreibern, die anderen 40 Prozent zu den technischen Dienstleistern. Die Mehrheit der Befragten ist als Turnaround-Manager oder Leiter Technik beziehungsweise Instandhaltung tätig. Mit fast 60 Prozent kommen die meisten der Antwortenden aus der chemischen und petrochemischen Industrie. Studienergebnisse Budgets & Investitionen Im ersten Abschnitt der Befragung sollten die Teilnehmer

STUDIE

einschätzen, wie sich ihrer Meinung nach die Ausgaben für Turnarounds in den nächsten fünf Jahren entwickeln werden. Das Ergebnis ist eindeutig: Die Mehrheit der Befragten (61 %) ist überzeugt, dass sich die Kosten für Turnarounds in diesem Zeitraum erhöhen werden. Davon nehmen 74 Prozent der Befragten an, dass die Ausgaben um mindestens zehn Prozent steigen werden, mehr als 20 Prozent gehen sogar von einem Ausgabenanstieg von über 20 Prozent aus. Nur 17 Prozent der Befragten gab an, dass die Ausgaben für Turnarounds aus ihrer Sicht in den nächsten fünf Jahren sinken werden.

Zyklus hat zur Folge, dass mehr Einzelprojekte im Bereich der Wartung und Prüfung Teil des Scopes sind, aber auch eine erhöhte Qualität bei der Ausführung der Arbeiten erreicht werden muss. Im europäischen Raum haben wir es zusätzlich mit eher älteren Anlagen zu tun, was den Wartungsaufwand erhöht. Neuinvestitionen finden zwar statt, aber nicht im gleichen Ausmaß wie etwa im asiatischen oder arabischen Raum.

Abbildung 2 – Ursachen für steigende Ausgaben

Abbildung 1 – Budgetentwicklung für Planung und Durchführung

Doch aus welchen Gründen sehen die Befragten so deutlich Ausgabensteigerungen für die nächsten Jahre? Für eine Mehrheit von 65 Prozent ist der zunehmende Fachkräftemangel der wichtigste Grund für die prognostizierte Ausgabensteigerung. Das heißt konkret, dass ein immer stärkerer Wettbewerb um immer weniger verfügbare Fachkräfte besteht. Letztendlich wirkt sich das auch auf die Preise für das benötigte Personal und die Kontraktoren aus. Berücksichtigt man, dass auch steigende Personalkosten im Allgemeinen als Gründe genannt werden, so wird deutlich, dass der Faktor Personal der wesentliche Treiber für Ausgabensteigerungen ist. Als weiterer Grund werden erhöhte Anforderungen an Sicherheit und Qualität genannt. So steigen etwa die Aufwendungen für Sicherheitsunterweisungen im Vorfeld des Turnarounds, weil immer öfter Mitarbeiter eingesetzt werden, die zum ersten Mal auf einer Anlage tätig sind, und außerdem der Anteil fremdsprachiger Mitarbeiter zunimmt. Viele Anlagenbetreiber führen zudem vor dem Turnaround Audits der beauftragten Kontraktoren durch, um die Erfüllung der geforderten Sicherheitsstandards zu sichern. Höhere Anforderungen an die Qualität der Arbeit lassen die Kosten steigen, weil beispielsweise die neue VDI Richtlinie 2290 und die Umsetzung der DIN EN 1591-4:2013-12 zusätzliche Schulungen des Montagepersonals erfordern. Auf den Plätzen drei und vier der am häufigsten genannten Gründe stehen ein größerer Planungsaufwand durch komplexere Stillstände (45%) und ein höherer Wartungs- und Reparaturbedarf (39 %). Durch die Integration von Investitionsprojekten werden viele Stillstände immer aufwändiger und erfordern erheblich mehr Koordination einzelner Projekte, Gewerke und Dienstleister. Außerdem werden die Abstände zwischen den Stillstandprojekten im Durchschnitt größer. Der verlängerte Turnaround-

Wie bereits beschrieben, rechnet nur eine Minderheit mit sinkenden Ausgaben für Turnarounds. Trotzdem lohnt ein genauerer Blick auf die Gründe aus Sicht der befragten Turnaround-Verantwortlichen. Die Befragten sehen eine deutliche Einsparung über reduzierte Stillstandzeiten, die hauptsächlich durch Prozessoptimierungen zu erreichen sind (83 %). 50 Prozent erwarten eine Ausgabenreduktion durch ein besseres Risikomanagement bei der Planung und Durchführung. In der Praxis zeigt sich, dass tatsächlich Prozessverbesserungen durch eine optimierte Planung erreicht werden. Ein gutes Risikomanagement hilft dabei, den Aufwand für ungeplante, zusätzliche Reparatur- oder Inspektionsarbeiten einzuschätzen und als Puffer genauer in den Gesamtplan zu integrieren. Die verbesserte Planung erhöht die Effizienz spürbar und reduziert die Stillstandzeiten. Die ebenfalls genannte standortübergreifende Organisation von Stillständen führt zu Synergieeffekten bei der Planung und Organisation. Ebenfalls kann Know-how gesichert und zielgerichtet eingesetzt werden.

Abbildung 3 – Ursachen für sinkende Ausgaben

In den Bereichen Personal, Material oder Durchführung werden dagegen kaum Kostenreduzierungen erwartet. Beispielsweise wird der Wechsel von Kontraktoren als Einsparungsmittel nur von elf Prozent der Befragten genannt.

Jahrbuch Turnaround 2014 | 19

STUDIE

Hauptsächlich geht es bei den Maßnahmen darum, die Länge der Stillstände zu verkürzen und somit die durch die Produktionsausfälle verursachten Kosten zu verringern. In der 2010 durchgeführten Befragung hatten lediglich 44 Prozent der Befragten steigende Ausgaben für Turnarounds prognostiziert. Verfügbarkeit von Fachkräften Personalressourcen werden zukünftig schrumpfen, u. a. weil industrielle Neuinvestitionen seltener in Deutschland getätigt werden und daher in klassischen handwerklichen Berufen in der Schwerindustrie weniger ausgebildet wird. Zudem sind Berufe wie Schweißer oder Schlosser für viele junge Menschen heute weniger attraktiv, was das Nachwuchsproblem in diesen Bereich noch verstärkt. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass auch die Anlagenbetreiber und technischen Dienstleister fest davon ausgehen, dass sich die verfügbaren Ressourcen am Markt verknappen werden. Am drastischsten erwarten sie dies bei den mechanischen Gewerken. Wird die Verfügbarkeit des Personals gegenwärtig noch sehr positiv von den Befragten bewertet, so wird zukünftig in diesem Sektor ein eklatanter Fachkräftemangel erwartet, abzulesen an einem Unterschied von rund 50 Prozentpunkten zwischen Status quo und zukünftiger Situation. Im Bereich Sicherheit dagegen vermuten die Befragten weniger starke Schwierigkeiten qualifiziertes Personal zu finden, weshalb Beurteilung von Status quo und zukünftiger Situation nur um sieben Prozentpunkte differieren.

Die Folgen des Fachkräftemangels werden noch deutlicher, wenn man sich die große Bedeutung der Kontraktorenauswahl und -bindung für den Gesamterfolg eines TurnaroundProjekts bewusst macht – denn ein erfolgreiches Projekt setzt voraus, dass benötigtes Fremdpersonal rechtzeitig, in hoher Qualität und möglichst kostengünstig beschafft werden kann. Anlagenbetreiber und technische Dienstleister sehen die Situation hinsichtlich der am Markt zur Verfügung stehenden Fachkräfte tendenziell ähnlich, wobei die befragten Dienstleister ein etwas pessimistischeres Bild zeichnen. Strategien & Prozesse Das Management eines Turnaround verfolgt im Wesentlichen drei übergeordnete Ziele: Erstens Null Unfälle, zweitens höchste Qualität und drittens die Reduzierung der sogenannten Downtime, also der Zeit, in der die Anlage stillsteht und kein Produkt produzieren kann. Alle drei Faktoren sind eng miteinander verbunden. Natürlich steht auch eine Verringerung der Kosten im Fokus, wobei diese zu einem großen Teil das Ergebnis der genannten drei Faktoren sind. Wie jedes Großprojekt ist auch ein Turnaround daher beständig das Objekt von Verbesserungen und Optimierungsbemühungen. Die verschiedenen strategischen, organisatorischen oder auch technischen Maßnahmen werden intensiv diskutiert, doch welche werden eingesetzt und haben sich in der Praxis bewährt?

Abbildung 5 – Eingesetzte Optimierungsmaßnahmen Abbildung 4 – Vergleich der gegenwärtigen und zukünftig erwarteten Personalverfügbarkeit

Aber auch für das Projektmanagement bedeutet der Mangel an Fachkräften zunehmend ein Problem. Erfahrene Projektmanager bzw. Koordinatoren fehlen, die für die Vorbereitungsphase, Kalkulationen, Qualitäts- und Kontraktorenmanagement notwendig sind. Das führt dazu, dass Anlagenbetreiber vermehrt externe Projektmanager und Planer hinzukaufen. Bei technischen Dienstleistern herrscht derweil ein reger Wettbewerb um qualifiziertes Personal. Diese Ergebnisse decken sich mit anderen Fragen der Studie, beispielsweise was die größere Nachfrage nach externen Planungsleistungen seitens der Anlagenbetreiber betrifft. Weiterhin bestätigt diese Einschätzung die genannten Gründe für den Anstieg der Turnaround-Kosten.

20 | Jahrbuch Turnaround 2014

Die Studie liefert dazu eine klares Bild: Eine große Mehrheit von über 80 Prozent der befragten Anlagenbetreiber gibt an, dass die am häufigsten genutzte Maßnahme zur Prozessoptimierung die gestaffelten Ab- und Anfahrprozesse sind. Ebenfalls sehr weit verbreitet sind standardisierte Risikoanalysen sowie Terminpläne mit mehreren Ebenen. Mit dem erhöhten Grad an Vorfertigung setzt sich ein Trend der letzten Jahre fort. Einerseits erfordert dies zwar eine sehr genaue Planung und Vorbereitung, andererseits lassen sich aber in der Durchführungsphase entscheidende Vorteile erzielen. Die Ergebnisse zeigen, dass derzeit Verbesserungen hauptsächlich durch organisatorische Maßnahmen und geänderte Strategien getrieben sind. Technologiegetriebene Ansätze allein sind hingegen weniger stark ausgeprägt. So geben nur weniger als ein Fünftel der befragten Anlagenbetreiber an, mobile Rückmeldungen des Fertigstellungsgrades oder Auto-ID-Verfahren für Equip-

STUDIE

ments und Werkzeuge zu nutzen. Anders sieht es bezüglich der Planungen aus, immerhin 38 Prozent der Betreiber wollen mobile Rückmeldungen einführen. Technologien werden somit dann entscheidend, wenn sie Teil einer Strategie sind und als Instrumente die organisatorischen Maßnahmen unterstützen. Aber welche Ziele konnten konkret erreicht werden? Zwar zielen alle Maßnahmen auf eine direkte Verkürzung der Stillstandszeiten und damit indirekt auch auf eine Reduzierung der Produktionsausfallkosten, jedoch zeigen die Details hier durchaus Unterschiede. Jeweils zwei Drittel der Befragten bestätigen, dass mit den eingesetzten Maßnahmen eine bessere Termineinhaltung und eine kürzere Gesamtdauer des Stillstandes erreicht werden kann. 42 Prozent senkten darüber hinaus über die Maßnahmen direkt die Kosten. Auffallend ist jedoch, dass nur 23 Prozent der Befragten eine höhere Ausführungsqualität erreichen konnten. Gerade vor dem Hintergrund längerer Stillstandszyklen und steigender Anforderungen an Sicherheit und Qualität sind auch in diesem Bereich Fortschritte zu erzielen.

Abbildung 6 – Erreichte Ziele durch Optimierungsmaßnahmen

Vergabe & Verträge Die Auswahl der Kontraktoren, und vor allem die rechtzeitige Sicherung von hochqualifiziertem und erfahrenem Personal, ist vielleicht der wichtigste Erfolgsfaktor für ein Stillstandsprojekt. Allerdings treten genau an diesem Punkt auch regelmäßig Interessenkonflikte zwischen den verschiedenen Fachabteilungen auf. Während der Einkauf den günstigsten Anbieter wählen möchte, setzt das Turnaround-Management eventuell auf einen anderen Dienstleister, mit dem bereits bei früheren Projekten gute Erfahrungen gemacht wurden, die die Sicherheitsabteilung stellt eventuell eigene Auswahlanforderungen und auch die Werksleitung möchte mitentscheiden. Vergabeentscheidungen werden also in einem Spannungsfeld unterschiedlicher Interessen und in den meisten Fällen von verschiedenen Akteuren gemeinsam getroffen. Um ein genaueres Bild über die gängige Vergabepraxis zu erhalten, wurden die Turnaround-Verantwortlichen danach gefragt, in welcher Form die einzelnen Abteilungen an der Vergabe der Aufträge beteiligt sind. Interessant ist hier, dass in vielen Fällen einzelne Abteilungen Vergabeentscheidungen allein treffen. Beispielsweise gibt fast die Hälfte der Befragten an, dass das TurnaroundManagement die Verträge an die Hauptkontraktoren vergibt. Ebenfalls hervorzuheben ist, dass bei 20 Prozent der Einkauf

Abbildung 7 – Abteilungen, die an der Vergabe an Hauptkontraktoren beteiligt sind

die finale Entscheidung fällt und nicht nur als ausführendes Organ agiert. Die Werksleitung hat nach wie vor großen Einfluss, denn rund ein Drittel der Befragten stimmt der Aussage zu, dass der Werksleiter die Entscheidungskompetenz hat. Trifft der Turnaround-Manager nicht selbst die Entscheidung, so wirkt er daran maßgeblich mit (38% Zustimmung), gleiches gilt für den Einkauf (67% Zustimmung) und Turnaround-Planer (55% Zustimmung). 52 Prozent geben an, dass die Abteilung Sicherheit sowie das Fremdfirmen-Management (45%) in den Vergabeprozess involviert sind. Die Einbeziehung der Abteilung Sicherheit in den Prozess der Auftragsvergabe unterstreicht die steigende Relevanz des Themas Sicherheit im Turnaround. Ein in den letzten Jahren viel diskutiertes Thema ist die Fragen nach Standardleistungsverzeichnissen und neuen bzw. anderen Abrechnungsmodellen. Hier zeigen die Befragungsergebnisse, dass die Bezahlung auf Stundenbasis ein Auslaufmodell ist. Einheitspreise auf Basis von Leistungsverzeichnissen oder auch Pauschalpreise erlauben eine genauere Kalkulation der Kosten in der Vorbereitungsphase und damit auch des Gesamtbudgets. Erfahrungen haben zudem gezeigt, dass Stundenpreise die Dienstleister eher zu einer Maximierung der einzelnen Arbeitsdauern anregen. Nur Arbeiten, die noch nicht in den Standardleistungsverzeichnissen definiert sind, werden über Stundenlöhne abgerechnet.

Abbildung 8 – Verbreitung verschiedener Abrechnungsmodelle

In der aktuellen Untersuchung bestätigt eine Mehrheit (63 %) diesen Trend. Überwiegend werden Einheitspreise nach Leistungsverzeichnissen genutzt, was einen leichten Anstieg im

Jahrbuch Turnaround 2014 | 21

STUDIE

Vergleich zur Befragung in 2010 (59 %) bedeutet. 33 Prozent der Befragten nutzen Pauschalpreise mit Leistungsbeschreibungen als Abrechnungsmodell (2010: 25 %). Die Abrechnung nach Stunden verliert weiter an Bedeutung. Waren es 2010 noch 16 Prozent, die dieses Abrechnungsverfahren genutzt oder angeboten haben, so sind es 2013 gerade noch vier Prozent. Services & Dienstleister Der Erfolg eines Turnaround-Projekts steht und fällt mit der Leistung der eingesetzten technischen Dienstleister. Gerade die äußerst hohen Anforderungen an Sicherheit, Qualität und Termintreue können nicht alle Industrieserviceunternehmen erfüllen, so dass Anlagenbetreiber im deutschsprachigen Raum nur auf einen begrenzten Pool von acht bis zehn Unternehmen zurückgreifen können, die überhaupt in der Lage sind, Projekte dieser Größenordnung zu realisieren. Umso wichtiger ist die Frage der sorgfältigen Auswahl. Idealerweise können zwischen Auftraggeber- und Auftragnehmer langfristige Bindungen und Partnerschaften aufgebaut werden. Dies setzt allerdings voraus, dass seitens der Anlagenbetreiber eine hohe Zufriedenheit mit den erbrachten Leistungen besteht. Die vorliegende Studie untersucht daher auch die Anforderungen von Anlagenbetreibern an den Dienstleistungsmarkt. Die Zufriedenheit mit einer erbrachten Dienstleistung vermittelt dem technischen Dienstleister, wie verbunden die Kunden mit ihm sind. Unzufriedenheit impliziert eine generelle Wechselbereitschaft des Auftraggebers. Wie zufrieden sind nun die Anlagenbetreiber mit den in den Stillstandsprojekten erbrachten Dienstleistungen? Ein Großteil aller Befragten ist höchst zufrieden mit den erbrachten Leistungen bei Mechanik (61 %), Sicherheit (55 %) und Planung (50 %). Im Bereich externes Projektmanagement sind es nur noch 30 Prozent.

22 | Jahrbuch Turnaround 2014

Um die Anforderungen an technische Dienstleister weiter spezifizieren zu können, ermittelte die Untersuchung die wichtigsten Gründe für Anlagenbetreiber, ihren Dienstleister zu wechseln. Die Befragungsergebnisse zeigen: nicht das Preis-Leistungs-Verhältnis (günstigere Konditionen beim Wettbewerber) sind in erster Linie wechselentscheidend, sondern die Qualität der ausgeführten Arbeiten. So nennen 94 Prozent der Befragten die mangelnde Ausführungsqualität, gefolgt von Unzuverlässigkeit bei der Termineinhaltung (71 % Zustimmung), als Hauptgründe für einen Wechsel.

Abbildung 10 – Gründe für Dienstleisterwechsel

Die Zuverlässigkeit bei der Termineinhaltung innerhalb eines eng gesetzten Zeitraumes bildet eine Grundvoraussetzung, die an technische Dienstleister gestellt wird. Terminüberschreitungen führen in der Regel zu längeren Stillstandzeiten und zu höheren Produktionsausfallkosten. Einerseits überrascht das Ergebnis wenig, da Anlagenbetreiber für Mängel in der Ausführungsqualität im Rahmen ihrer Kostenoptimierungsstrategie sensibilisiert sind und insbesondere die Turnaround-Manager am Grad der Termineinhaltung gemessen werden. Andererseits sehen sich einem immer stärkeren Preisdruck ausgesetzt.

Abbildung 9 – Zufriedenheit mit einzelnen Gewerken/Bereichen

Auch an den Ergebnissen bezüglich des Dienstleisterwechsels wird der Wettbewerb um die personellen Ressourcen seitens der Dienstleister deutlich, denn rund die Hälfte der Befragten gibt an, den Dienstleister bereits wegen fehlender Personalressourcen gewechselt zu haben. Hier kommen die Personaldienstleister ins Spiel, die für die Mehrzahl der im Turnaround-Markt tätigen Industrieserviceunternehmen qualifizierte Mitarbeiter bereitstellen. Diese Praxis führt dazu, dass de facto die gleichen Mitarbeiter für verschiedene Firmen bei Turnarounds im Einsatz sind und somit weniger die Frage nach dem Unternehmen, sondern den zur Verfügung stehenden Personen gestellt werden sollte.

Besonders beachten sollte man jene Aspekte, mit denen die Befragten besonders unzufrieden sind: 23 Prozent mit den Dienstleistungen im Bereich Projektmanagement und immerhin noch zehn Prozent bei Planungsleistungen. Dies deckt sich mit den Ergebnissen zur Verfügbarkeit von Fachkräften oder auch den Ursachen für den prognostizierten Kostenanstieg. Kompetenzen im Bereich Planung und Projektmanagement werden somit zum entscheidenden Faktor. Hierauf müssen sich die am Markt tätigen Dienstleister verstärkt einstellen und ihre Angebote entsprechend ausrichten.

Über die Verbundenheit der Anlagenbetreiber pro erbrachte Dienstleistung sowie die generelle Wechselbereitschaft hinaus wurden die Studienteilnehmer zu Zusatzleistungen befragt, die sie sich von ihren Hauptkontraktoren wünschen. Hierbei konnte eine Mehrfachantwort abgegeben und die jeweils drei wichtigsten Punkte ausgewählt werden. Als Hauptwunsch gaben 87 Prozent der befragten Anlagenbetreiber eine personelle Kontinuität bei den Führungskräften und Vorarbeitern der technischen Dienstleister an. Ein Dienstleister kann also dann am Markt punkten, wenn er auf Mitarbeiterbindung setzt.

STUDIE

So bestätigt die Mehrheit der Befragten, dass die Nachfrage nach Turnaround-Dienstleistungen steigen wird und folglich auch die Ausgaben zunehmen werden. Weiterhin werden eher Großabstellungen als kleinere Stillstandprojekte erwartet. Die Mehrheit der Befragten geht außerdem davon aus, dass die Turnaround-Abteilungen und -kompetenzen zunehmend standortübergreifend organisiert und eingesetzt werden. Dies trifft sicherlich vor allem auf Großkonzerne zu, die teilweise global aufgestellt sind. Spielen innovative Technologien bei Kosteneinsparungen momentan im Vergleich zu anderen Maßnahmen noch eine geringe Rolle, erwarten die Befragten künftig durch deren Einsatz Effizienzgewinne. Abbildung 11 – Gewünschte Zusatzleistungen

68 Prozent der Befragten wünschen sich von ihren technischen Dienstleistern mehr Beratung bezüglich Planung und Optimierung. Dies bedeutet zum einen, dass sich der Trend fortsetzt, immer mehr Projektmanagement-Aufgaben extern zu vergeben, da viele Betreiber nicht mehr über ausreichend personelle Ressourcen verfügen oder diese aus Optimierungsgründen auslagern. Schon in der 2010 durchgeführten Befragung gaben die Anlagenbetreiber an, zunehmend mit externen Projektmanagern und Planern zusammenarbeiten zu wollen. Zum anderen spiegelt sich in dem Wunsch nach mehr Beratung die Schwierigkeit für Betreiber chemischer und petrochemischer Anlagen, für strategische Aufgaben die richtigen Mitarbeiter zu finden und zu binden.

T.A. Cook Consultants Leipziger Platz 2 10117 Berlin Tel.: +49 (0) 30 / 88 43 07 - 0 E-Mail: [email protected] Internet: www.tacook.com   Ansprechpartner Timo Rahmann Senior Research Consultant E-Mail: [email protected]

Abbildung 12 – Trends und Entwicklungen aus Sicht der Befragten

Durch die verstärkte Integration von externen Dienstleister, auch in der Regelinstandhaltung, haben viele Unternehmen einen Verlust von eigenem Know-how zu verzeichnen. Allerdings sind vielerorts Maßnahmen zu erkennen, dieser Entwicklung durch die Bildung von Kompetenzzentren für das Thema Anlagenabstellungen und Revisionen entgegenzuwirken und internes Wissen zu sichern bzw. neu aufzubauen. Weitere gewünschte Zusatzleistungen lassen sich unter dem Begriff „Mehr Servicequalität“ zusammenfassen, so etwa mehr Leistungen aus einer Hand (52 %), zentraler Ansprechpartner (45 %) und eine stärkere Kundenorientierung (26 %). Der Wunsch nach mehr Leistungen aus einer Hand korreliert mit der Nachfrage nach mehr Beratung bei Planung und Optimierung von Prozessen. Dienstleister sind gut beraten, weiterhin ihre Lösungskompetenz zu bündeln und sich als „Rundumversorger“ am Markt zu positionieren. Für den Anlagenbetreiber ist es wichtig, einen zentralen Ansprechpartner beim Hauptkontraktor im Turnaround zu haben. Das erleichtert beispielsweise die Umsetzung von Planabweichungen und erhöht generell die Planungsqualität sowie Kommunikation zwischen Anlagenbetreiber und technischem Dienstleister. Vor dem Hintergrund immer komplexer werdender Projekte entscheiden die „weichen“ Faktoren wie Kommunikation und Zusammenarbeit über den Erfolg. Ausblick & Trends Abschließend schätzten Anlagenbetreiber und technische Dienstleister einzelne Trends im Turnaround-Geschäft ein – und bestätigten teilweise jene Trends, die sich schon in anderen Abschnitten der Studie gezeigt hatten.

Jahrbuch Turnaround 2014 | 23

Einsatz ohnE grEnzEn

FMT isT DER spEzialisT FüR MonTagE, sERvicE unD inDusTRiEanlagEnbau Projekt- und Baustellenmanagement Planung und engineering maschinen- und anlagenBau rohrleitungsBau mechanische und elektrische montage elektrotechnik und automation anlagenservice ersatzteilservice und -fertigung modernisierung von kraftwerksanlagen anlagenüBersiedlung

Mit der Erfahrung von mehr als drei Jahrzehnten, einzigartigem Know-how und den qualifizierten Mitarbeitern erfüllen wir die anspruchsvollsten Herausforderungen. Wir liefern Qualität mit Leidenschaft und einer kompletten Leistungspalette aus einer Hand.

EvEry job a nEw thrill. FMT Gruppe, A-4600 Wels, Linzer Straße 275, Tel: +43/7242/62888-0, E-Mail: [email protected], www.fmt.biz

FACHBEITRÄGE

»» Strategien & Innovationen »» Planning & Scheduling »» Durchführung & operatives Stillstandsmanagement »» IT & Technik-Innovationen »» Recht, Sicherheit & Personal »» Turnaroundjahr 2013 – wichtige Projekte im Porträt

FACHBEITRAG

Fünf Fragen an fünf Experten Was sind die wichtigsten Ziele, Erfolgsfaktoren und Innovationen im Turnaround-Management? Folgende Fragen haben wir allen, die hier porträtiert sind, gestellt: 1. Was sind die wichtigsten Ziele? 2. Was sind die Erfolgsfaktoren bei der Planung? 3. Was ist bei der Durchführung besonders wichtig? 4. Worauf kommt es beim Kontaktorenmanagement an? 5. Welche Innovationen sehen Sie für die Zukunft?

Hans-Joerg Kamp Bayer Technology Services GmbH

1. Das wichtigste Ziel ist es, den Scope of Work effizient, sicher und mit höchster Qualität abzuwickeln. 2. Frühes Starten und ein stabiler Scope of Work, der sich managen lässt. 3. Eine gute Vorbereitung ist entscheidend. Wir machen das mit Hilfe einer Countdown-Phase, die nach Abschluss der Planungs- und vor der Ausführungsphase (2 Monate bis 6 Wochen) ansetzt. Außerdem geht es um die Planungsunterlagen für die Kontraktoren, Vorkonfektionierung von Material, Arbeitserlaubnisscheine, das Vorbereiten der Führungsmannschaften und natürlich die Unterweisungen. Alles mit dem Ziel, dass die Mitarbeiter von der ersten Sekunde des Stillstandes an 100 Prozent produktiv arbeiten können. 4. Dass man die Kontraktoren früh einbindet und dass man die richtigen Kontraktoren für das geplante Auftragsvolumen findet. 5. Der Grad der Toolunterstützung steigt, es gibt immer bessere Tools und mit der entsprechenden Software wird auch die Planung verbessert – beispielsweise mit 3D-Darstellungen der Anlagen.

André Schwarz SABIC Polyolefine GmbH

1. 1. Safety; 2. Budgeteinhaltung; 3. Termineinhaltung und 4. Qualität 2. Ein umfassender und termingerechter Scope, ein gutes Planungstool (kompatibel zu SAP) zur Erstellung von Arbeitspunkten und Arbeitsmappen, erfahrenes Personal für die Terminplanerstellung und schließlich eine Kontrolle des Milestoneplans. 3. Die Planungs- bzw. Ablauforganisation muss wie ein Luftballon oder Blase funktionieren: kleine effektive Gruppe in der Planung, größer werdend während der Ausführung und wieder kleiner in der Nachbearbeitung. Außerdem freigestellte, erfahrene Mitarbeiter aus den verschiedenen Bereichen des Auftraggebers. 4. Langfristige Kontrakte mit den ausführenden Firmen für gleichbleibende Qualität durch Planungssicherheit bei den Kontraktoren. Frühzeitiges Einbinden der Kontraktoren, wenn möglich schon in der Planung. Klare Vorgaben des Auftragsgebers hinsichtlich Safety und Qualität, die auch vorgelebt werden müssen. 5. 3D-Simulation für Arbeitspunkte und Arbeitsmappen während der Planung für Aussagekraft in der Ausschreibungsphase. 1. Quantitativ und qualitativ die Ziele zu erreichen bei vorgegeben Kosten und Zeiten. 2. Richtige Festlegung der Aufgaben, die nur in der Revision erfolgen können – nur stillstandbedingte Dinge in die Planung aufnehmen. 3. Ein gut aufgestelltes Team, das alle Bereiche (Kontraktorenmanagement, Fachkenntnis für Engineering und Abnahme) abdecken kann und Dinge tatsächlich führt und nicht sich selbst überlässt. 4. Langfristige Zusammenarbeit ist hier der wichtigste Punkt. Wir wollen langfristig qualitativ gute Arbeit und das sollte man auch in den Verträgen festschreiben. 5. Wichtig ist es, längerfristig alle Prozesse zu optimieren und nicht irgendwelchen Hype- und Mode-Themen hinterherzulaufen.

Michael Schmidt Vattenfall Europe Generation AG

26 | Jahrbuch Turnaround 2014

FACHBEITRAG

1. Sicherheit, Sicherheit, Sicherheit – und minimale Produktionsausfallzeit aufgrund des Turnarounds sowie zuverlässig funktionierende Anlagen bis zum nächsten Turnaround. 2. Vollständigkeit, Detailreichtum und trotzdem Übersichtlichkeit. Für alle kritischen Arbeitspakete muss eine Risikobetrachtung gemacht sein, also Risiken analysieren, bewerten, Vorsorge treffen und Mitigationsstrategien entwickeln. 3. Auch dass Sie perfekt vorbereitete Profis mit der Einstellung „Wir machen das jetzt“ haben. 4. Wir müssen vor dem Stillstand die Weichen stellen, damit wir im Stillstand erfolgreich sind, das heißt mit den Kontraktoren bereits vor dem Stillstand intensiv zu arbeiten. 5. Ich sehe vor allem in den Bereichen Inspektion und Befundung sowie bei der Vorfertigung für die Zukunft entscheidende Innovationen.

1. Die wichtigsten Ziele in der Organisation sind erstens rechtzeitig mit der Planung zu starten und zweitens klare Verantwortungsstrukturen. Das heißt, es ist klar wer was verantwortet und welche Inhalte zu welchen Terminen mit welchem Kostenrahmen abgewickelt werden sollen. 2. Wesentlich ist die offene Kommunikation, dass man frühzeitig über alle Ideen, Möglichkeiten und Wünsche des entsprechenden Anlagenbetreibers redet. Nur so kann die Zieldefinition aus Punkt 1 überhaupt erfolgreich werden und es kann rechtzeitig geplant werden. 3. Erfahrenes und qualifiziertes Personal ist der wesentliche Erfolgsfaktor. 4. Punkt 3 gilt selbstverständlich auch für alle Aufgaben und Phasen des Kontraktorenmanagements. 5. Stillstände sind für alle Beteiligten eine organisatorische Herausforderung. Alle Maßnahmen, die man aus dem Stillstand heraus nehmen kann und durch neue technische Möglichkeiten im Tagesgeschäft erledigt – beispielsweise durch innovative Prüfmethoden – ist die beste Innovation.

Dr. Georg Karl BAYERNOIL Raffineriegesellschaft mbH

Dr. Tobias Laiblin Evonik Industries AG

ANZEIGE

Ich steigere Ihre Produktivität. Im Team von Voith Industrial Services. In den Prozessindustrien Öl & Gas, Petrochemie und Chemie sind Sicherheit, Termintreue und Qualität entscheidende Erfolgsfaktoren. Verlassen Sie sich zu hundert Prozent auf die IndustrieserviceSpezialisten von Voith: Kompetent und erfahren modernisieren und bauen wir Anlagen, halten sie instand und führen komplexe Turnarounds durch. Für alle Phasen im Lebenszyklus Ihrer Anlage haben wir für Sie bedarfsorientierte, maßgeschneiderte Lösungen in der Pipeline. So sorgen wir für stabile Prozesse, hohe Anlagenverfügbarkeit und vor allem: mehr Effizienz. www.voith.de/EnPC

Jahrbuch Turnaround 2014 | 27

FACHBEITRAG

INTERVIEW mit Hans-Joerg Kamp

Mit Turnaround Excellence 2.0 in die Zukunft Die Verfügbarkeit von Anlagen zu steigern ist das Ziel für alle Produzenten im globalen Wettbewerb. Eine langfristige und strategische Planung und Integration aller Stillstandsaktivitäten ist dabei ein wichtiger Baustein für das sichere und effiziente Betreiben von Produktionsanlagen. Die drei Bayer-Teilkonzerne MaterielScience, CropScience und HealthCare führen diese Arbeiten zusammen mit der Technologietochter Bayer Technology Services durch, die weltweit unter anderem für die Planung und den Bau von Anlagen verantwortlich ist. Hans-Joerg Kamp (55) leitet seit 2006 die Gruppe Turnaroundmanagement im Bereich Project Management & Engineering bei Bayer Technology Services und dies seit 2009 für die drei Bayer-Teilkonzerne. Was hat es mit dem Begriff Turnaround Excellence 2.0 auf sich? Was beinhaltet er?

Hans-Joerg Kamp Bayer Technology Services

» Hans-Joerg Kamp: Früher wurden Stillstände häufig nur für das nächste Ereignis, den nächsten Scope of Work geplant. Das hat dazu geführt, dass Stillstände aus ganz unterschiedlichen Gründen, wie z. B. die gesetzlich vorgeschriebenen Inspektionen, Reinigungen oder Anlagenerweiterungen durchgeführt wurden. Dadurch kam es oft zu vielen kleinen Stillständen. Heute betrachten wir bei Bayer einen Zeitraum von zehn Jahren. Dadurch können wir die verschiedenen Anlässe für geplante Stillstände frühzeitig erkennen, die verschiedenen Aktivitäten zusammenfassen und dadurch die Abstellungen minimieren. Das mittelfristige Ziel ist, dass die Anlagen nur noch aus behördlichen Gründen heruntergefahren und alle anderen Anlässe integriert werden. Unser langfristiges Ziel ist ein 5-Jahres-Stillstandzyklus und damit eine deutliche Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit. Das nennen wir Turnaround Excellence 2.0. Warum ist eine integrierte Turnaround-Organisation auf strategisch langfristiger Ebene so wichtig? » Hans-Joerg Kamp: Eine solche Organisation führt zu mehr Stabilität und damit zu mehr Effizienz, weil wir Anlässe wie Reinigungen oder Katalysatorenwechsel in den 5-JahresZyklus integrieren. Unser Fokus liegt auch auf der besseren Integration von Investitionsprojekten (Capital Expenditure-, kurz: CapEx-Projekten). Hier standen wir in der Vergangenheit häufig vor der Herausforderung, dass die Planungszyklen nicht zusammengepasst haben, da die Informationen aus den Investitionsprojekten nicht termingerecht vorlagen. Das hatte einen großen Einfluss auf die Effizienz, da auf diese Weise der Scope immer wieder erweitert und der Terminplan neu strukturiert werden musste. Hier wollen wir eine deutliche Verbesserung erzielen. Das kann sogar so weit gehen, dass Investitionen verschoben werden, wenn der Business Case es erfordert. Auch für solche strategische Überlegungen ist

28 | Jahrbuch Turnaround 2014

eine langfristige Planung unverzichtbar. Ein weiterer Vorteil ist eine größere Kontinuität im integrierten Team, bestehend aus dem Betriebspersonal, unseren Turnaround-Abwicklungsexperten und den Kontraktoren. Wie kann man sich eine solche integrierte Planung und Organisation konkret vorstellen? » Hans-Joerg Kamp: In erster Linie brauchen wir einen stabilen Scope of Work, damit der Stillstand effizient vorbereitet und abgewickelt werden kann. Zweitens ist die Abstimmung zwischen Investitionsprojekt und Turnaroundprojekt von großer Bedeutung: Investitionsprojekte führen eine Ergebnisplanung, Turnaround-Teams eine Maßnahmenplanung mit einer viel höheren Detailtiefe durch, inklusive der Organisation, wie ein Investitionsprojekt eingebaut werden kann. Zum Beispiel stellt das Turnaround-Team während der Basic-Engineering-Phase alle wichtigen Informationen für den Scope of Work mit dem CapEx-Team zusammen. Während der Detailplanung – ca. 12 Monate vor Beginn des Stillstandes – kommen weitere Informationen dazu. Die gesamte weitere Planung des Turnarounds obliegt dem Turnaround-Team, welche Informationen, zu welchem Zeitpunkt und in welcher Qualität von dem Investitionsprojektteam benötigt werden. Geht der Trend in Richtung einer Vereinheitlichung, sprich gibt es ein integriertes Turnaround-CapExFührungsteam? » Hans-Joerg Kamp: Ein gänzlich vereinheitlichtes Team ist nicht praktikabel, da die Anforderungen an die Planungsingenieure ganz unterschiedlich sind. Ein Investitionsprojekt startet außerdem in der Regel deutlich früher. Man muss dennoch klar definieren, wer in der Excecution-Phase verantwortlich für die Umsetzung des Stillstandes ist. In der Regel ist das aus den oben genannten Gründen der Turnaround-Manager.

FACHBEITRAG

Bayer Technology Services GmbH 41538 Dormagen E-Mail: [email protected] Internet: www.bayertechnology.com Ansprechpartner

Wie funktioniert in diesem Zusammenhang die Zusammenarbeit mit Partnern (intern und extern), den Anlagenbetreibern (z. B. Bayer MaterialScience), internen Dienstleister (Bayer Technology Services) und externen Kontraktoren? » Hans-Joerg Kamp: Wir bei Bayer haben erkannt, dass integrierte Teams aus Anlagenbetreiber, internem Dienstleister sowie externen Kontraktoren entscheidend für den Erfolg von Stillstandsprojekten sind. Daher bilden wir ein integriertes Turnaround-Team aus Mitarbeitern von Bayer Technology Services, Bayer-Spezialisten für Health, Safety, Environment and Quality (HSEQ), externen Planungsdienstleistern (Kontraktoren) sowie einer sogenannte Owner-Organisation des Anlagenbetreibers. Der Owner-Representative ist für die termingerechte Bereitstellung aller relevanten Produktionsinformationen verantwortlich. Dieses enge Zusammenspiel aus Anlagenbetreiber und Execution-Team ist entscheidend, da die Produktionsbetriebe in der chemischen Industrie – anders als bei Raffinerien – oft keine kompletten Stillstände durchführen, sondern häufig Teilanlagen in Betrieb bleiben. Die Zusammenarbeit geht schon aus sicherheitstechnischen Gründen soweit, dass ein Betriebsmitarbeiter die mechanischen Arbeiten während eines Turnarounds begleitet. Hier spielt der Owner-Representative eine große Rolle, da er die Betriebsmannschaft entsprechend den notwendigen Abläufen organisiert. Auf der Kontraktorenseite sprechen Capex- und Turnaround-Teams parallel die jeweiligen Planungspartner an. Bei den ausführenden Kontraktoren, wie z. B. Gerüstbauern, gibt es klare Absprachen und oft Synergien. Was sind die größten Herausforderungen, die Sie in diesem Zusammenhang zu meistern haben? » Hans-Joerg Kamp: Es wird zunehmend schwieriger, für die wenigen Wochen eines Turnarounds ausreichend qualifizierte Kontraktoren zu finden, die den Bayer-Qualitätsanforderungen gerecht werden. Wir müssen sicherstellen, dass die Mitarbeiter der Kontraktoren die richtige Ausbildung haben, die passenden Werkzeuge nutzen und wir deren Führungsstrukturen kennen. Das ist eine sehr umfangreiche Arbeit, aber unverzichtbar, denn bei dem Stillstand gilt die Devise „Safety First“ und „right first time“ – wir haben keine Toleranz für unsicheres Arbeiten sowie keine Zeit für Fehler. Deshalb haben wir frühzeitig die weltweite Suche nach kompetenten und erfahrenen

Engineering-Partnern mit Fokus auf eine langfristige Zusammenarbeit gestartet. Die erste Partnerschaft mit dem indischen Maschinen- und Engineering Konzern Larsen & Toubro konnten wir kürzlich mit einem umfangreichen Rahmenvertrag abschließen. Larsen & Toubro werden zukünftig ein eigenes Bayer-Team aus qualifizierten Ingenieuren bereitstellen und damit Projekte noch effizienter machen.

Hans-Joerg Kamp Group Head Project Management & EngineeringTurnaround Management Tel.: +49 (0) 214 / 30 4384 - 0 E-Mail: [email protected]

Welche unterschiedlichen Zielvorstellungen und Vorgehensweisen der beteiligten Bereiche gilt es zu harmonisieren? » Hans-Joerg Kamp: Das strategische Thema Stillstand ist in der chemischen Industrie noch relativ jung, die Raffinerien sind da schon viel weiter. Wir befinden uns hier in einem Change-Prozess, in dem häufig noch zwei Philosophien aufeinanderstoßen. Auf der einen Seite befindet sich die betriebliche Organisation, die nur eine minimale Planung investieren möchte. Dem steht der Ansatz eine sehr strukturierten, detaillierten Planung gegenüber, die zwar anfangs aufwändiger und damit teurer ist, aber sich während der Durchführung mehr als bezahlt macht. Diese Erkenntnis wird weiter wachsen, dazu braucht es Zeit und weiter positive Ergebnisse. Unterschiedliche Zielvorstellungen haben auch CapEx- und Turnaround-Teams im Hinblick auf die Kontraktorenauswahl. Auch wenn Sicherheit immer an erster Stelle steht, sind die Risiken bei einer Abstellung aufgrund der enormen Arbeitsdichte höher. Daraus ergibt sich eine höhere Qualitätskonsequenz zum Beispiel bei Auswahl der Kontraktorenteams. Bei einem Investitionsprojekt liegt das Verhältnis Vorarbeiter zu Arbeiter bei 1:12 bis 1:14. Bei einem Stillstand beträgt es höchstens 1:8. Zudem benötigen Stillstände andere Werkzeuge und andere Gerüste. Auch mit den Kontraktoren müssen unterschiedliche Vorgehensweisen harmonisiert werden. Dabei reicht es nicht, nur die Anforderungen zu formulieren. Wir stellen sicher, den Kontraktor so zu unterstützen, dass er diese auch tatsächlich erfüllen kann. Dafür kommunizieren wir mit dem Dienstleister sehr engmaschig, damit jeder im Team, intern wie extern, dieselben Informationen über den Stillstand hat. Wir dürfen nie vergessen, dass wir voneinander abhängig sind und ein wirklich effizienter Stillstand nur dann erreicht werden kann, wenn alle Bereiche daran mitwirken.

Jahrbuch Turnaround 2014 | 29

FACHBEITRAG

INTERVIEW mit Dr. Georg Karl

Nach dem TAR ist vor dem TAR – Best Practice bei der Nachbereitung von Stillständen Dr. Georg Karl ist seit 22 Jahren als Führungskraft für die BAYERNOIL Raffineriegesellschaft mbH tätig. Nach der Verantwortung für IT und Beschaffung, leitete er von 1998 bis 2003 die Instandhaltung. Seit 10 Jahren ist er Leiter der Produktion. Die umfassende Nachbereitung steht für ihn im Fokus einer modernen TAR-Strategie. Die Nachbereitung eines TARs ist gleichzeitig die Vorbereitung auf den nächsten Stillstand. Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Aspekte, die während der Nachbereitung beachtet werden müssen?

Dr. Georg Karl Leiter Produktion, BAYERNOIL Raffineriegesellschaft mbH

» Dr. Georg Karl: Der wichtigste Aspekt ist für mich die Sicherheitsperformance. Denn Unfälle haben eine enorme Auswirkung auf den Stillstand. Zum ersten geht es natürlich um die Gesundheit des Verunfallten, es kann aber auch zu aufwändigen Sicherheitsauszeiten kommen, es macht sich Verunsicherung breit und die Reputation der Stillstandsmannschaft kann beeinträchtigt werden. Im Rahmen der Nachbetrachtung spielt natürlich die allgemeine Kontraktorenperformance eine große Rolle, die Qualität, die Effizienz, die Termintreue und der Kostenvergleich. Im Zusammenhang mit Kosten sind die Planungsgüte der Stillstandsplanung und die Prognosegenauigkeit der Inspektion zu untersuchen. Hier arbeiten wir konsequent mit Kennzahlen. Neben den Performanceaspekten gehört die Abschlußdokumentation zu den wichtigen Aufgaben einer Stillstandsnachbereitung. So werden Planungsdaten für den nächsten TAR nutzbar und die technischen Daten zur Wartung, zu Befunden und für das Korrosionsmanagement zeitnah eingepflegt. So wird Nachbereitung zum ersten Schritt der Stillstandsvorbereitung. Die Sicherheit bei einem Turnaround ist bei Ihnen oberste Prämisse. Wie wird diese evaluiert? » Dr. Georg Karl: Sicherheit im TAR ist übergreifende, organisierte Sicherheit. Die Sicherheit eines Stillstandes ist nicht von einzelnen Kontraktoren abhängig. Es sind viele Punkte zu berücksichtigen: Das umfasst die nötigen Regeln und Standards zum Sicherstellen von Sicherheit, die Kommunikation zum Thema Sicherheit, motivierte Sicherheitsposten und Sicherheits-Ingenieure sowie themenrelevante und tagesaktuelle Tool-Box Meetings. Beinahe-Unfälle erfassen wir konsequent und agieren proaktiv. So findet die Evaluierung schon im Stillstand statt. Eine Evaluierung im Vorfeld erfolgt anhand von Zertifikaten und Dokumenten, die uns die Kontraktoren im Rahmen der Ausschreibungen zur Verfügung stellen müssen. Aber erst im Stillstand werden wir sehen wie Sicherheit in einer Firma gelebt wird.

30 | Jahrbuch Turnaround 2014

Abbildung – Immer mehr Kräne – hier im Stillstand der BAYERNOIL – finden sich bei Stillständen. Ein Grund ist der Trend zu mehr Vorfertigung. Immer größere und komplexere Bauteile werden vorher hergestellt und komplett eingebaut und nicht mehr im Turnaround vor Ort zusammengebaut.

Wie evaluieren und archivieren Sie die Performance der Kontraktoren? » Dr. Georg Karl: Zu Beginn legen wir den Fokus auf die reine Leistungserbringung der Kontraktoren. Mit ihnen haben wir einen Vertrag abgeschlossen, eine bestimmte Leistung zu bestimmten Kosten und Terminen von einer festgelegten Anzahl an Mitarbeitern zu erbringen. Vor den Turnarounds finden Pre-Audits mit den Kontraktoren statt. Zusätzlich führen wir zwar nicht flächendeckend, aber regelmäßig sogenannte Shadowings durch, bei denen Controller die Arbeiten der Fremdfirmen-Mitarbeiter analysieren. Die eigentliche Kontraktorenbewertung findet nach dem Turnaround statt, allerdings aus terminlichen Gründen meist ohne die Kontraktoren selbst. Hierzu verwenden wir ein Kontraktorenbewertungssystem mit einer Punktevergabe. Welche Schlüsse ziehen Sie aus den Ergebnissen des Soll/Ist-Kostenvergleich des TARs? » Dr. Georg Karl: Hier ist es wichtig zu verstehen, was ein Kostenvergleich im Kern aussagt. In bestimmten Bereichen kann er mir helfen, Effizienz zu verbessern. Wie effizient waren die Abläufe, das Kontraktorenmanagement, die interne Organisation und die Terminplanung und was kann man besser machen? So wirken sich diese Erkenntnisse unmittelbar auf die Terminplanung und die Kontraktorenstrategie zukünftiger Stillstände aus. Ein häufiger Grund für Soll/Ist-Abweichungen sind Prob-

FACHBEITRAG

leme in der Planungsgüte und bei der Prognosegenauigkeit des technischen Zustandes unserer Anlagen. Durch Analyse der Planungsgüte können wir abschätzen, wo Reserven sind, wo etwas über- und unterschätzt wurde und das fließt auf jeden Fall in die nächste TAR-Planung ein. Zudem arbeiten wir ständig daran, den technischen Zustand unserer Anlagen immer besser abschätzen zu können. Wie wird die Effektivität der dem Turnaround vorangehenden Phasen wie zum Beispiel der Planung bewertet? » Dr. Georg Karl: Planung ist entscheidend für den Stillstandserfolg. Selbst für kleine und mittlere Stillstände ist die Planung umfangreich und oft komplex. Deshalb fokussieren wir uns auf die Planungsbewertung. Wir beschränken uns bei der Bewertung auf drei bis vier Pakete, die positiv oder negativ besonders beachtenswert erscheinen. Diese werden dann in regelrechten Workshops sehr intensiv untersucht, damit wir sie grundlegend verstehen und als Quintessenz erforderliche Anpassungen in den Planungsprozessen vornehmen können oder die Erkenntnisse in die Turnaround-Strategie einfließen können. Ein weiterer Bewertungsaspekt im Zusammenhang mit Planung ist der Prozess zur Erfassung des Stillstandsscopes. Wieviel Maßnahmen mussten ungeplant erledigt werden und warum? Der Großteil des Scopes entwickelt sich zwischen den einzelnen Stillständen. Wer hier sauber arbeitet und gut dokumentiert, hat 95 Prozent seines Scopes bereits festgezurrt. Deshalb beurteilen wir diesen Prozess auch so genau. Bei uns sind übrigens die Betriebsleiter der Produktion für den Turnaround-Scope und dessen Erfassung verantwortlich, denn sie haben das größte Interesse daran, dass im Stillstand alles Erforderliche getan wird. Wie werden Daten wie Terminplanvarianten und alle erfassten Zeiten für die Abarbeitung von Arbeitspaketen archiviert? » Dr. Georg Karl: Beginnen wir mit den Arbeitspaketen. Die Zeiten für die Abarbeitung von Arbeitspaketen, insbesondere für häufig anzuwendende Basis-Pakete, werden sehr genau festgehalten. Diese Informationen benötigen wir für TÜVStillstände und Ausschreibungen. Sollte es, was bei uns sehr selten vorkommt, zu einem unvorhergesehenen Stillstand kommen, brauchen wir diese Basis-Daten zur Planung von unvorhergesehenen Stillständen. Dass diese Daten immer up to date sind und für die Planung jederzeit abrufbar sind, darauf lege ich größten Wert. Denn eines gibt es bei uns gar nicht, nämlich ungeplante Stillstände. Kommen wir zum zweiten Teil Ihrer Frage, den Terminplanvarianten. In unserem Fall würde ich eher von einem Terminplan-Portfolio sprechen. Das ist hierarchisch gegliedert. Wir orientieren uns an einem 10-Jahres-Plan, der die wichtigsten Meilensteine wie TÜV-Prüfungen, Investitionen und Katalysatorwechsel beinhaltet. Hinzu kommen ein Drei-Jahres-Plan, der die benötigten Kosten der Stillstände schon sehr genau enthält und ein Ein-Jahres-Plan, in dem alle Abstellungen detailliert beschrieben sind. Diese Pläne sind dynamisch und immer auf dem neuesten Stand. Der eigentliche TAR ist einem StillstandsMasterplan in allen Einzelheiten festgelegt. Hier ist ersichtlich, wo die kritischen Punkte sind. Dafür gibt es dann die passen-

den Szenarien und Rückfallpositionen zur Risikomitigation. Anstatt Terminplanvarianten zu ziehen, wählen wir aus einem Terminplan-Portfolio. Wie wird die Prüfhistorie der Equipments aktualisiert? » Dr. Georg Karl: Wenn möglich, werden die Daten automatisch aktualisiert. So zum Beispiel die Terminfortschreibung für die nächste Prüfung oder Wartungsintervalle oder das Einpflegen von Reparaturen, die für den nächsten TAR zu machen sind. Allerdings geht es dabei nicht um die Historie, sondern um den nächsten TAR. Jeder Befund in der Prüfhistorie wirft entscheidende Fragen auf: Was war die genaue Ursache, ist alles richtig gelaufen ist oder müssen wir etwas ändern. Sprich, die wirkliche Auswertung und die strategischen Schlüsse, die wir daraus ziehen, lassen sich nicht automatisieren und müssen in jedem Fall individuell betrachtet werden.

BAYERNOIL Raffineriegesellschaft mbH Irschinger Weg 1 85088 Vohburg Tel.: +49 (0) 84 57 / 8 - 0 Fax: +49 (0) 8457 / 8 - 2207 E-Mail: [email protected] Internet: www.bayernoil.de Ansprechpartner Dr. Georg Karl Leiter Produktion Tel.: +49 (0) 8457 / 8 - 2224 E-Mail: [email protected]

Werden Änderungen an der Anlage im Rahmen von Projekten, die die Anlage erheblich verändern, besonders überprüft und dokumentiert? » Dr. Georg Karl: Alle Änderungen in unserer Raffinerie unterliegen einem rigorosen Management of Change Prozess, der sicherstellt, dass alle Folgen und Nebenwirkungen von Änderungen genau durchdacht sind. Dafür müssen die beteiligten Fachleute sogar unterschreiben. Genauso rigoros gehen wir vor, wenn wir neue oder veränderte Anlagen in Betreib nehmen. Wir haben einen klaren Anspruch an das Ergebnis: Keine Unfälle und Anlage läuft. Dafür nutzen wir eine sogenannte 52er-Liste, die alle Maßnahmen beschreibt, die getan sein müssen bevor eine neue oder modifizierte Anlage in Betrieb gehen darf. In der Liste finden Sie alles vom Genehmigungsbescheid, Betriebshandbüchern, Prozessleitbildern, Testprozeduren, PreComissioning und Commissioning, Anfahren, Notabfahrprozeduren und und und. Wenn die Liste abgearbeitet ist und die Verantwortlichen dafür unterschrieben haben, setze ich als letzter meine Unterschrift unter die 52-er Liste und die Anlage darf angefahren werden. Wir möchten, dass unsere Investitionen sicher in Betrieb gehen und sofort Ergebnisse bringen. Deshalb betreiben wir hier sehr viel Aufwand. Was sind die größten Innovationen und Herausforderungen für die Planung von Stillständen in der Zukunft? » Dr. Georg Karl: Der Trend geht eindeutig zu immer höher entwickelten Inspektionsprogrammen, denn je besser wir inspizieren können, desto besser können wir uns vor unvorhergesehenen Ereignissen schützen. Das sind zum Beispiel Scanverfahren für ganze Anlagen, die anzeigen, wie die Anlage arbeitet und wo Problemzonen sind. Ich sehe auch einen starken Trend hin zu Vorfertigungen, denn sie können außerhalb des Stillstandes vorgenommen werden und sparen deshalb Zeit und sichern Qualität. Eine sehr große Herausforderung wird in Zukunft die Veränderung in der Kontraktorenlandschaft beziehungsweise der Fachkräftemangel sein, denn die Montagetätigkeit ist für viele Menschen nicht mehr so attraktiv und die Kontraktoren haben oft Schwierigkeiten, das geeignete TARPersonal zu finden.

Jahrbuch Turnaround 2014 | 31

FACHBEITRAG

Herausforderung und Faszination – aktuelle Entwicklungen im Turnaround Business Höchstleistung auf allen Ebenen – so kann man den Anspruch an den Industrie-Service auf einen Nenner bringen, wenn es um Turnarounds geht. Trotz der enormen Anforderungen üben die Großstillstände von Industrieanlagen daher selbst auf erfahrene Experten immer wieder eine ganz eigene Faszination aus. Unabhängig davon, ob ein großer oder eher kleiner Stillstand umzusetzen ist: Turnarounds erfordern immer den Einsatz aller Kenntnisse und Erfahrungen. Anders sind die enorme Planungsleistung, die Vielzahl der zeitgleich ablaufenden Arbeiten, das nahtlose Ineinandergreifen der einzelnen Arbeitsschritte oder die Bereitstellung der benötigten Werkzeuge, Materialien und Geräte nicht zu bewältigen. Gerald Pilotto Executive President Division Industrial Maintenance, Bilfinger SE

Trends im Stillstandsgeschäft Vergleicht man die Turnarounds früherer Jahre mit denen von heute, so haben Stillstände heute ein größeres Volumen und sind komplexer. Das liegt auch daran, dass es immer weniger Teilabstellungen gibt, weil die Anlagen zunehmend komplett abgestellt werden. Entsprechend steigen die Anforderungen an Planung, Gesamtkoordination und Steuerung der sonstigen Prozesse. Unter den Aspekten Produktionsausfall und Kosten ist es aber in der Regel günstiger, die gesamte Anlage herunter zu fahren und alle erforderlichen Arbeiten im Rahmen eines großen Stillstands durchzuführen. Eine weitere deutliche Veränderung betrifft die Belegschaft in den Anlagen der Kunden. Arbeitskräfte stehen dort in der Regel nicht mehr in ausreichender Zahl zur Verfügung. Deshalb werden ein oder mehrere Dienstleister beauftragt. Damit eng verknüpft ist die Tendenz, immer häufiger einen sogenannten Generalkontraktor zu beauftragen. Die Auftraggeber minimieren so für sich die Zahl der zu koordinierenden Schnittstellen und vereinfachen und beschleunigen ihre Planungen. Mit dem Generalkontraktor hat der Anlagenbetreiber einen Partner, der für das gesamte Projekt verantwortlich und sein Ansprechpartner für alle Fragen rund um den Stillstand ist. Große Lieferanten wie Bilfinger Industrial haben bei solchen Aufträgen häufig den Vorteil, dass sie in den Anlagen im Rahmen von Instandhaltungsaufträgen bereits im Vorfeld Erfahrungen sammeln konnten. Durch dieses Know-how haben sie bei der Übernahme der Aufgaben eines Generalkontraktors eine bessere Ausgangsposition als ein Auftragnehmer, der noch nie in der Anlage gearbeitet hat. Ist der Dienstleister mit der Anlage vertraut, kann er beispielsweise auf spezifische Gegebenheiten oder besonders kritische Anlagenteile

32 | Jahrbuch Turnaround 2014

von Anfang an ein besonderes Augenmerk legen und sie in den Planungen entsprechend berücksichtigen. Davon profitiert natürlich auch der Kunde. Wie auch von den finanziellen Möglichkeiten eines Großunternehmens, etwa wenn es um Gewährleistungs- und Haftungsbedingungen geht. Anlagenbetreiber, die international tätig sind, legen bei ihren Servicepartnern auch immer größeren Wert auf deren Netzwerk, Flexibilität und Mobilität. Können sie an allen in Frage kommenden Standorten für den Kunden tätig sein? Wie flexibel sind sie, wenn es darum geht, zusätzliche Arbeitskräfte einzubinden oder ungeplante Arbeiten zu erledigen? Und sind die hochqualifizierten Mitarbeiter auch bereit, über einen Zeitraum von mehreren Monaten oder sogar noch länger am Einsatzort zu arbeiten? Dass der Lieferant in allen Anlagen und Standorten dieselben Standards und Leistungen in entsprechender Qualität erbringt, ist für den Kunden darüber hinaus immer häufiger ein entscheidendes Kriterium. So auch beispielsweise für Borealis. Bilfinger Industrial ist für den Kunden an nahezu allen Standorten tätig. Dazu gehören u. a. die Anlagen in Schwechat und Linz in Österreich, Wittenberg und Burghausen in Deutschland, Kallo in Belgien oder Porvoo in Finnland und auch Stenungsund in Schweden. Auch was die Art der Zusammenarbeit zwischen Kunde und Dienstleister anbetrifft, ist das Modell Bilfinger-Borealis zukunftsweisend. Es basiert auf einem partnerschaftlichen Konzept, das davon ausgeht, dass eine weitergehende Optimierung der Instandhaltung nur durch die steigende Vernetzung, eine sogenannte integrative Kooperation, möglich ist. Der Kunde profitiert von der Kompetenz und den Methoden, über die der Dienstleister verfügt und die dieser kontinuierlich weiterentwickelt. Im Gegenzug öffnet er sich für gemeinsame Teams und Projekte. Damit gelingt es, optimal zusammenzuarbeiten, und der Service-Partner kann für den Kunden einen deutlichen Mehrwert erzielen. Auch die Evaluierung der Dienstleister rund um einen Turnaround wird immer umfassender. Die Produktionsausfälle während des Stillstands und die Kosten für die Umsetzung der Arbeiten summieren sich zu erheblichen Beträgen. Mögliche Auftragnehmer für einen Turnaround werden von den

FACHBEITRAG

Bilfinger Industrial Services GmbH Gneisenaustraße 15 80992 München Tel.: +49 (0) 89 / 14998 - 0 Fax: +49 (0) 89 / 14998 - 150 E-Mail: [email protected] Internet: www.is.bilfinger.com Ansprechpartner Angela Präg-Gigou Pressesprecherin Tel.: +49 (0) 89 / 14998 - 391 E-Mail: angela.praeg-gigou@ bilfinger.com

Abbildung: Bilfinger Industrial arbeitet in Rotterdam u. a. für den Kunden Kuwait Petroleum.

Kunden deshalb lange vor einer Auftragsvergabe beobachtet und auditiert. Außerdem werden Referenzen eingeholt. Die Auditierung gilt insbesondere den Themen Sicherheit, Qualität und Ressourcen sowie standardisierten Prozessen mit entsprechender IT-Unterstützung. Anbieter, die beispielsweise eine sehr gute Bilanz hinsichtlich Kennzahlen wie TRIF (Total recordable injuries per million working hours oder: Gesamtzahl registrierpflichtiger Verletzungen pro eine Millionen Arbeitsstunden) oder LTIF (Lost time incident frequency oder: unfallbedingter Arbeitsausfall) vorweisen können, haben gegenüber dem Wettbewerb deutliche Vorteile. Was die Qualität anbetrifft, so sind eine sehr hohe technische Kompetenz und viel Erfahrung in allen wesentlichen Gewerken gefragt, die bei Großstillständen zum Einsatz kommen. Bilfinger Industrial kann hier durch sein breites Leistungsspektrum überzeugen. Und auch das internationale Netzwerk von Bilfinger Gesellschaften kommt dem Dienstleister zu Gute. Er kann Ressourcen aus verschiedenen Firmen zusammen ziehen und bei der Umsetzung von Großstillständen eine große Zahl an Gewerken mit eigenen Mitarbeitern durchführen. So arbeiteten beim Stillstand der Raffinerie von Kuwait Petroleum im Hafen von Rotterdam unter der Leitung der Gesellschaft Bilfinger Maintenance Nord, die als Generalkontraktor Vertragspartner des Kunden war, sieben weitere Bilfinger Gesellschaften aus Deutschland, Österreich, der Slowakei und den Niederlanden. Die größten Herausforderungen Stillstände im Industrieservice gelten als Königsdisziplin. Sie stellen höchste Anforderungen an den Dienstleister. Innerhalb des Aufgabenspektrums gibt es jedoch Themen, die für jeden Auftragnehmer eine besondere Herausforderung sind. Dazu gehört beispielsweise der Faktor Arbeitskräfte. Die für den Stillstand erforderlichen Fachkräfte in der erforderlichen Zahl und Qualifikation bereit zu stellen, ist für den Erfolg eines Stillstands entscheidend.

Zu den anspruchsvollsten Aufgaben zählt auch die erfolgreiche Bewältigung ungeplanter Arbeiten. Etwa 90 Prozent der Aufgaben, die im Rahmen eines Stillstands anfallen, können geplant werden. Circa zehn Prozent sind solche, die sich erst im Zuge der Revisionsarbeiten ergeben und deshalb nicht geplant werden können. Das liegt daran, dass manche Schäden erst dann zutage treten, wenn das Equipment im Rahmen des Stillstands geöffnet wird. Es gilt dann, innerhalb kürzester Zeit Lösungen für die anstehenden Probleme zu finden und fundiert zu entscheiden, wie die Arbeiten innerhalb von Stunden erledigt werden können. Das können nur Spezialisten mit sehr großer Erfahrung leisten, die zudem über hohes technisches Know-how und vielfältige Methoden-Kompetenz verfügen. Umfangreiches Erfahrungswissen und höchste Konzentration in der Umsetzung erfordern auch alle Fragen rund um die Logistik: Etwa die Planung der Baustelleneinrichtung sowie des Baustellenverkehrs, die Reinigung und Lagerung von Anlagenteilen, Sicherheitsunterweisungen für alle Mitarbeiter, die auf der Baustelle tätig sind, oder die Organisation der erforderlichen Arbeitsgenehmigungen in den Anlagen. Mit den gestiegenen Anforderungen müssen alle Dienstleister, die bei einem Stillstand mitarbeiten, höchsten Ansprüchen genügen. Dies gilt umso mehr für den Generalkontraktor oder sogenannten Managing Contractor, der bei einem Großstillstand für die Steuerung aller Main- und Subkontraktoren hinsichtlich Vorbereitung und Planung, Qualität, Termin, Budget und Sicherheit verantwortlich ist. Das erfordert vom Start der Planungen bis zur Übergabe der Anlagen nach dem Stillstand über einen Zeitraum von mehr als einem Jahr höchste Professionalität. Umso größer sind beim erfolgreichen Abschluss dann die Genugtuung und die Vorfreude auf die nächste Herausforderung.

Jahrbuch Turnaround 2014 | 33

FACHBEITRAG

INTERVIEW mit Michael Schmidt

Bewährtes Know-how und Innovationen bei Revisionen von Braunkohle-Kraftwerken Wodurch ergibt sich die besondere Herausforderung von Revisionen? » Michael Schmidt: Je nach Größe steht für eine Revision eine fest vorgegebene Anzahl an Tagen zur Verfügung. Bedingt durch die Art der Revision haben sie zwischen 40 bis 70 Tagen. Diese Zahlen basieren auf den Erfahrungen vieler Revisionen, die wir über die Jahre getätigt haben und sind in der Regel bestimmt durch einen oder auch mehrere kritische Pfade. Kritische Pfade sind Arbeiten an Anlagenteilen, deren Bearbeitungsdauer den gesamten Zeitrahmen vorgibt. Michael Schmidt Leiter Technik/Instandhaltung Braunkohlekraftwerke, Vattenfall Europe Generation AG

In Revisionen sind zudem bis zu 1.500 Fremdfirmenmitarbeiter zu koordinieren. Das ist eigentlich die größte Herausforderung. Kurz gefasst heißt dass, sie haben viele Einzelaggregate, viele Schnittstellen und viele Menschen konzentriert auf einen Raum, die innerhalb eines engen Zeitrahmens die Revision bewältigen müssen. Um dies zu meistern gehört viel Organisationstalent und Durchsetzungsvermögen dazu. Wo liegen die individuellen Herausforderungen aus Sicht der einzelnen Equipments? » Michael Schmidt: Bei Revisionen in Braunkohlekraftwerken liegt der eigentliche Schwerpunkt bei allen Arbeiten an der Maschinentechnik, also der gesamte Strang von der Turbine bis zum Generator. Parallel dazu sind alle Arbeiten am Dampferzeuger, die gesamte Kesseltechnik, eine weitere Herausforderung die zeitbestimmend ist. Dahinter ordnet sich der Einbau neuer Aggregate oder Apparate ein, beispielsweise größere Rohrleitungen. Ein weiterer Bereich der entscheidend sein kann, ist die Leittechnik. Arbeiten an der Leittechnik bedingen eine bestimmte Inbetriebsetzungskette, die aufgrund ihrer Spezifika einen kritischen Weg vorgibt. Natürlich müssen in einer Revision alle wichtigen Aggregate geöffnet und mindestens einmal angeschaut werden. Für Behälter haben wir ein umfangreiches Prüfprogramm. Aber diese Arbeiten sind nur aufgrund ihrer Menge eine Herausforderung, nicht jedoch zeitbestimmend aufgrund ihrer individuellen Dauer.

34 | Jahrbuch Turnaround 2014

Wie gehen Sie bei der Planung von Revisionen vor? » Michael Schmidt: Die Arbeitsplanung bei uns ist stark SAPgeprägt. Zur Vorbereitung einer Revision erstellen die fachverantwortlichen Ingenieure für ihre Aufgabengebiete eine Vorhabenplanung im System. Diese Planung ist die Basis für einen Auftrag, der über das SAP-System initiiert wird und aus dem vorhandenen Kontrakt-Kontingent Leistungen abruft. Eine Frage die bei Anlagenabstellungen immer wieder thematisiert wird ist die Dauer zwischen zwei Revisionen. Welcher Zyklus hat sich bei Ihren Kohlekraftwerken bewährt? » Michael Schmidt: Typisch für unsere Branche ist die Kombination 3/6 oder 4/8 Jahre. Das bedeutet, alle drei oder vier Jahre wird die Kesseltechnik stillgelegt, alle sechs oder acht Jahre werden die Turbinen revidiert. Aufgrund unserer langjährigen Expertise bei der Durchführung von Revisionen von Kohlekraftwerken und sehr guter Kenntnis des Anlagenzustandes und kontinuierlicher Zusammenarbeit mit den zugelassenen Überwachungsstellen, haben wir 2000 erfolgreich von dem 3/6 auf den 4/8-Zyklus umgestellt. Erfahrungswerte haben uns gezeigt dass wir bei Anlagen bis zu 500 MW sowie älteren Anlagen mindestens alle acht Jahre eine Revision durchführen müssen. Größere Anlagen werden das erste Mal nach 12 Jahren revidiert, wobei natürlich in 4-Jahresabständen immer die Kessel in Revision gehen. Ist der höhere Pflegeaufwand für Kessel notwendig? » Michael Schmidt: Eindeutig ja. Der hohe Pflegeaufwand von Kesseln ergibt sich einfach durch den von uns verwendeten Brennstoff. Bei der Verbrennung von Kohle fallen Asche und andere Stoffe in größeren Mengen an und damit ist ein höherer Verschleiß bei allen Anlagenelementen vorprogrammiert. Dies kann man besonders bei den Kohlemühlen sehen. Die Schlagräder der Kohlenmühlen müssen alle 1.000 bis 5.000 Betriebsstunden gewechselt und aufgearbeitet werden, teilweise werden auch vorbeugende Reparaturen durchgeführt. Die unterjährige Instandhaltung besetzt ein eigenes Thema innerhalb des Instandhaltungsmanagements, auch wenn die Instandhaltung der Kohlemühlen ähnlich zyklisch wie Revisionen erfolgt.

FACHBEITRAG

Vattenfall Europe Generation AG Braunkohlenkraftwerk Jänschwalde 03185 Peitz Tel.: +49 (0) 35601 / 9 - 4615 Fax: +49 (0) 35601 / 9 - 4289 Internet: www.vattenfall.de Ansprechpartner

Wie gehen Sie beim Kontraktorenmanagement allgemein vor? » Michael Schmidt: Vom Grundsatz her arbeiten wir seit 1990 im gewerblichen Bereich der Instandhaltung zu rund 80 Prozent mit Fremdfirmen. Die eigentliche Ausführung wird dabei in der Regel von den Kontraktoren durchgeführt, während die Mitarbeiter aus unserer internen Engineering-Abteilung die Aufträge vorgeben. Über alle Bereiche hinweg werden jedoch weiterhin rund 20 Prozent der gewerblichen Instandhaltung in Eigenleistung erbracht. Über Rahmenverträge haben wir mit unseren Kontraktoren alle von uns benötigten Leistungen vereinbart. Die Festlegung erfolgt dabei auf der Basis von Leistungsverzeichnissen. Wird eine Leistung für die Regelinstandhaltung benötigt, so wird sie aus diesem Kontingent abgerufen. Bei Revisionen speist sich ein Teil der Arbeiten aus diesen Kontrakten, während Sondermaßnahmen je Revision gesondert ausgeschrieben werden. Worauf achten Sie besonders beim Kontraktorenmanagement? » Michael Schmidt: Wir vergeben viele Leistungen vordergründig an Dienstleister aus unserer Region mit denen wir langfristige Partnerschaften pflegen. Wichtig dabei sind uns hohe Standarts bezüglich Qualität und Arbeitssicherheit. Andererseits benötigen wir eine schnelle Zugriffszeit, wenn tatsächlich Probleme auftreten. Anders als in anderen Branchen ist ein ungeplanter Anlagenstillstand bei flexiblen Grundlastkraftwerken im ersten Schritt nicht nur ein wirtschaftlicher Verlust, sondern ein akuter Versorgungsmangel, der sich auf das gesamte anhängende Energienetz auswirkt. Daher lassen wir bei unseren Kontraktoren in besonders sensiblen Bereichen Zugriffszeiten von maximal zwei Stunden zu.

die Zuverlässigkeit zu erhalten. Darüber hinaus ist es in der derzeitigen Marktsituation wichtig, die geplanten Termine einzuhalten. Ohne optimal durchgeführte Revisionen ist dies nicht möglich, es erfordert jedoch eine erhebliche Disziplin und Organisation.

Michael Schmidt Leiter Technik/Instandhaltung Braunkohlekraftwerke E-Mail: [email protected]

Was hat sich langfristig in Ihrer Revisionsstrategie bewährt? » Michael Schmidt: Viele der Punkte wurden bereits genannt. Entscheidend war und ist es, kompetente Partner zu haben und diese während der kompletten Abwicklung ihrer Aufgaben gut zu betreuen. Mit langfristigen Verträgen kann man auch gutes Personal bei den Kontraktoren langfristig binden. Und nur durch eine stetig gute Zusammenarbeit kann man auch die Qualität und Zuverlässigkeit steigern. Dieses Vorgehen garantiert, dass der gesamt Prozess von der Übergabe der Arbeiten an die Kontraktoren bis hin zur finalen Abnahme gut läuft Vor dem Hintergrund einer immer älter werdenden Belegschaft ist auch die Frage des Wissenstransfer und -erhalts grundlegend. Wir arbeiten stetig daran diesen auszubauen und verlassen uns nicht darauf, dass wir schon gutes Personal einkaufen können. Ein weiteres wichtiges Element unserer Strategie ist die stetige und schrittweise Prozessoptimierung der einzelnen Phasen in der Revision, vom Abfahren über das Reinigen und die Instandsetzung bis hin zum Anfahren der Anlage. Dazu werden die einzelnen Arbeiten an den verschiedenen Aggregaten oder Apparaten analysiert und auf Verbesserungsmöglichkeiten hin untersucht. Zusätzlich zur Betrachtung der Einzelprozesse sollte jedoch auch die Gesamtstrategie nicht aus den Augen verloren werden. Langfristiger Erfolg ist nur möglich, wenn ein kontinuierliches Hinterfragen der Instandhaltungsstrategie in der Summe erfolgt.

Angesichts der angespannten Lage auf dem Strommarkt – wie beeinflussen Revisionen die langfristige Wettbewerbsfähigkeit? » Michael Schmidt: Revisionen sind grundlegend notwendig, um den Anlagenzustand, die Verfügbarkeit und

Jahrbuch Turnaround 2014 | 35

FACHBEITRAG

INTERVIEW mit Peter Hannemann

Effizientes Partnerfirmenmanagement bei Shutdowns & Turnarounds Zum Einstieg – warum ist Partnerfirmenmanagement überhaupt wichtig? » Peter Hannemann: Anlagenstillstände können heute ohne Partnerfirmen von keinem Betreiber mehr bewältigt werden. Durch die Vielzahl an beteiligten Firmen kann jedoch leicht die Kontrolle verloren gehen, wenn der Betreiber nicht über eine durchdachte und solide Partnerfirmenstrategie verfügt. Was sind die wesentlichen Grundsätze für Sicherheit und Qualität beim Partnerfirmenmanagement? Peter Hannemann Leiter Technik, Raffinerie Heide GmbH

» Peter Hannemann: Der erste Schritt ist immer, die eigenen Sicherheitsgrundsätze mit denen der Partnerfirmen abzugleichen. Dazu überprüfen wir unser Kontraktoren im Vorfeld. Stellen wir Unterschiede bei der Sicherheitsphilosophie fest, gehen wir diese gemeinsam durch. Ziel ist es, dass alle Beteiligten einer einheitlichen Linie folgen. Besonders wichtig bei Raffinerien ist hier vor allem die Frage des persönlichen Sicherheitsverhaltens. Früher haben Betreiber oft sehr stark auf die eigenen Mitarbeiter geachtet. Bei uns gilt heute, dass jeder Mitarbeiter unfallfrei wieder das Gelände verlässt, unabhängig davon, ob er zum Anlagenbetreiber oder einer Partnerfirma gehört. Dazu ist es wichtig, dass alle die gleichen Einstellungen und Verhaltensweisen in Bezug auf Sicherheit teilen. Da Partnerfirmenmitarbeiter heutzutage in allen, vor allem auch besonders sensiblen Bereichen arbeiten, müssen die Sicherheit und auch die Qualität dem höchsten Stand entsprechen. So können etwa Schweißnähte, die gerade noch den Mindestanforderungen genügen, aufgrund der fehlenden Qualität nach Jahren zu Leckagen führen. Teure Nacharbeiten aufgrund von Schwankungen bei der Leistungserbringung können und wollen wir uns nicht leisten. Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Partnerfirmen gute Leistungen erbringen?

rechtfertigt sind. Diese Zahlungen oder Abzüge sind jedoch auf maximal plus oder minus 15 Prozent der eigentlichen Bezahlung beschränkt. Eine typische KPI bei uns ist der „Customer Satisfaction Index“. Dabei erhalten die Dienstleister in den einzelnen Gewerken vierteljährlich von den Mitarbeitern in den Anlagen Schulnoten. Bewertete Aspekte sind unter anderem die Sauberkeit nach Verlassen des Arbeitsplatzes oder auch die allgemeine Abwicklung der Arbeit. Jede Bewertung die schlechter als eine 2 ausfällt, muss mit kurzen Texten oder Stichpunkten begründet werden. Mit diesem Feedback gehen wir anschließend auf die Partnerfirmen zu, um Verbesserungsmaßnahmen zu besprechen. Damit dieses Bewertungssystem funktionieren kann, müssen die Verträge mit den Partnerfirmen langfristig angelegt sein. Gerade bei neuen Partnerfirmen kann es ein bis zwei Jahre dauern, bis diese genau so arbeiten wie es gerade auch mit Sicht auf das Sicherheitsverhalten gewünscht ist. Unsere Verträge reichen derzeit von drei bis fünf Jahren, wobei wir verstärkt die längeren Laufzeiten anstreben. Gerade auch vor dem Hintergrund der Ressourcenknappheit ist es sinnvoll Partnerfirmen langfristig an sich zu binden. Wie entscheiden Sie, welche Arbeiten fremd vergeben werden? » Peter Hannemann: Die Grundlage für eine erfolgreiche Partnerfirmenstrategie ist die Festlegung der Bereiche, die man als Core Business ansieht und nicht vollständig fremd vergeben möchte. Zu den fünf Bereichen, die wir für uns identifiziert haben gehören unter anderem Rotating Equipments und die gesamte Mess- und Regeltechnik. Arbeiten aus diesen Bereichen werden zwar auch an Partnerfirmen vergeben, jedoch halten wir weiterhin bis zu sechs eigene Facharbeiter vor. Diese übernehmen einerseits besonders anspruchsvolle Arbeitsschritte und andererseits garantieren sie, dass Know-how intern erhalten bleibt. Worauf kommt es bei der Vertragsgestaltung an?

» Peter Hannemann: Wir steuern unsere Partnerfirmen mittels eines KPI-basierten Bewertungssystems. In den Verträgen mit unseren Partner sind Vorgaben enthalten, deren Erreichung wir gemeinsam regelmäßig prüfen. Am Jahresende wird entschieden, ob Bonus- oder Malus-Zahlungen ge-

36 | Jahrbuch Turnaround 2014

» Peter Hannemann: Verträge sind keine Dokumente, die einmal erstellt und dann im Schrank abgelegt werden. Im Gegenteil, unsere Verträge sind aktive Werkzeuge zur Steuerung der Partnerfirmen. Damit das funktioniert, muss pro

FACHBEITRAG

Vertrag ein sogenannter Vertragshalter festgelegt werden. Der Vertragshalter ist für den Vertrag verantwortlich und arbeitet aktiv mit ihm. Unterstützt wird er dabei von einem Analyst aus dem Einkauf, der den Vertrag untersucht und bewertet. Regelmäßiges Nachlesen und Prüfen des Vertrages garantiert, dass er nicht irgendwo im Archiv vergessen wird bis die Vertragslaufzeit mehrere Jahre später abläuft, sondern dass die in ihm enthaltenen Vorgaben und Vertragsbestandteile stetig mit dem Ist-Zustand verglichen werden. Mindestens vierteljährlich trifft sich ein Steering Commitee, in dem die Geschäftsführung der Partnerfirmen und auch die Standortleitung zusammenkommen und auf Basis des Vertrages Review über die Ereignisse und erreichte Vorgaben seit dem letzten Treffen ziehen. Gleichzeitig kann die Partnerfirma Probleme ansprechen. Zum Beispiel, wenn Arbeiten nicht begonnen werden konnten, weil Vorgewerke nicht termingerecht fertig waren. Ein entscheidender Aspekt der Vertragsgestaltung ist auch die Leistungsabrechnung. Unserer Erfahrungen nach führen pauschale Stundenlöhne eher dazu, dass die Partnerfirmen nicht ihre effizientesten Leute einsetzen. Insgesamt bewirken Stundenlöhne eher eine längere Ausführungsdauer, da sich dies für die Partnerfirmen am meisten lohnt. Werden dagegen Leistungsverzeichnisse genutzt, dann sind die Partnerfirmen motiviert ihre besten Leute zu schicken. Standardleistungsverzeichnisse (SLV) sind Übersichten aller notwendigen Arbeiten mit entsprechenden Vorgaben zur Ausführungsdauer. Erfordert eine spezielle Schweißnaht nach SLV zum Beispiel 45 Minuten und der Partnerfirmenmitarbeiter benötigt nur 30 Minuten, so wird er dennoch für die volle Zeit bezahlt. Weitere wichtige Elemente, die vertraglich von uns vorgegeben werden sind die Häufigkeit mit der Stammpersonal wechseln kann und ein fester Anteil von Nachwuchskräften. Auf der einen Seite wollen wir nicht zu viele Wechsel, da wir die Partnerfirmenmitarbeiter im Rahmen ihrer Arbeit bei uns mittrainieren und sich dieser Aufwand für uns lohnen muss. Auf der anderen Seite sehen wir natürlich auch, dass ein Großteil aller Facharbeiter älteren Jahrgangs ist. Wenn wir jetzt nichts tun, dann haben wir in einigen Jahren starke Ressourcenknappheiten.

Wie ist die Termin- und Ressourcenplanung für die Gewerke geregelt? » Peter Hannemann: Bei der Planung der einzelnen Arbeitspakete lassen wir unseren Partnerfirmen sehr viel Freiraum. Wir geben die Start- und Endtermine vor und die Partner können innerhalb dieses Rahmens ihre Detailplanung nach bestem Ermessen erstellen. Zwar gilt die Vorschrift, dass Arbeiten mit höchster Priorität (Prio 1/2) sofort abgearbeitet werden müssen, aber alles was Priorität 3 ist kann langfristig und auf Basis von Leistungsverzeichnissen geplant werden. Der Anteil dieser Arbeiten liegt bei rund 85 Prozent, wodurch die Partnerfirmen eine hohe Planungssicherheit haben.

Raffinerie Heide GmbH Meldorfer Str. 43 25770 Hemmingstedt Internet: www.heiderefinery.com Ansprechpartner Peter Hannemann Leiter Technik Tel.: +49 (0) 481 / 693 - 2231 E-Mail: peter.hannemann@ heiderefinery.com

Gleichzeitig gibt es immer wieder Arbeiten, die noch nicht in den Leistungsverzeichnissen festgeschrieben sind. Für diese Fälle greifen wir auf pauschale Stundensätze zurück. Dieser Anteil ist jedoch eingeschränkt auf rund zehn Prozent. Bevor unsere Partnerfirmen jedoch mit der Arbeitsplanung beginnen können, müssen wir ihnen realistische und detaillierte Arbeitspakete vorgeben. Dies bedeutet, dass auf Seiten der Betreiber alle Arbeiten gesammelt, bewertet und anschließend in einem Scope aufgeführt werden müssen. Erst wenn dieser Scope genau feststeht, können die Partnerfirmen ihre Angebote kalkulieren. Welche Entwicklungen im Bereich Partnerfirmen können Sie beobachten? » Peter Hannemann: Die Verfügbarkeit von Fachpersonal im mechanischen Gewerk nimmt ab. Dahinter stecken sowohl die demographische Entwicklung als auch eine Konsolidierung im Markt der Dienstleistungsanbieter. Zwar gehen auch die Verarbeitungskapazitäten im europäischen Raum zurück, der Bedarf ist jedoch hoch genug dass Ressourcenengpässe zu erwarten sind. Diese Engpässe können zunehmend nur mit Personal aus dem osteuropäischen Raum gemeistert werden. Damit trotzt der unterschiedlichen Herkunft der Partnerfirmenmitarbeiter mit teilweise anderen Arbeitskulturen eine einheitliche Linie bei Qualitäts- und Sicherheitsverhalten erreicht werden kann, ist eine effiziente Partnerfirmenstrategie essentiell für den Erfolg.

Abbildung – Anlagenstillstände können heute ohne Partnerfirmen von keinem Betreiber mehr bewältigt werden – hierfür ist jedoch eine solide Kontraktorenstrategie notwendig.

Jahrbuch Turnaround 2014 | 37

FACHBEITRAG

Site Turnaround Koordination Ein ganzheitlicher Ansatz zur Optimierung der Anlagenstillstände bei der BASF Antwerpen Welche Faktoren haben Einfluss auf Anlagenstillstände innerhalb eines großen Verbundstandortes? Die Frage ist nicht neu, aber die Antworten oftmals schwierig, bedingt durch die Komplexität des Verbundes, Verfügbarkeit der einzelnen Fachgewerke und unterschiedlichen Interessenslagen der Geschäftseinheiten. Ein Ziel für BASF Antwerpen ist die Optimierung der Gesamtsituation, damit wurde Anfang 2013 die Funktion des „Site Turnaround Koordinators“ ins Leben gerufen.

Uwe Velten Site Turnaround Coordinator, Directiecomité P: Operations, Engineering & Infrastructure, BASF Antwerpen N. V.

BASF Antwerpen N. V. Scheldelaan 600 2040 Antwerpen Belgium Tel.: +32 3561 2111 Internet: www.basf.com Ansprechpartner Uwe Velten Site Turnaround Koordinator E-Mail: [email protected]

Die Koordination und Leitung von mehreren Abstellungen in einer Verbundstruktur ist für erfahrene Turnaround Manager so etwas wie ein Auftritt in der Königsklasse – ein Gesamtbudget von zig Millionen Euro, meistens auch im Zusammenhang mit der Implementierung größerer Projektmaßnahmen und mit ständigem Blick auf Sicherheit und Prioritäten der einzelnen Produktionsbereiche. Deswegen haben Verbundabstellungen die intensivsten und längsten Vorbereitungszeiten – erfahrene Manager sind hier gesuchte Experten. Bedingt durch die Größe des BASF-Standortes Antwerpen (gut 50 Produktionsbetriebe bei über 3.000 Mitarbeitern) gibt es dort das ganze Jahr Abstellungen innerhalb verschiedener Versorgungsketten oder Supply Chains. Hinzu kommt der zunehmende Anteil von Dritten (3rd parties) am Standort, damit war die Implementierung einer übergeordneten Koordinationsfunktion eine klare Sache. Neben der generellen Koordinationsfunktion gibt es am Standort auch eine Serviceeinheit „Turnaround-Management“, bestehend aus mehreren Turnaround-Managern, Planern und einer Controlling-Einheit zum operativen Abwickeln der großen und komplexen Abstellungen. Aller Anfang ist schwer Was beinhaltet genau die Funktion eines Site Turnaround Koordinators? Dies war die erste wichtige Aufgabe, welche im Detail auszuarbeiten war. Es gab viele Fragen zu klären, bevor eine detaillierte Funktionsbeschreibung erstellt werden konnte: »» Wie viele Anlagen gibt es? »» Welche Produktlinien mit wie viel Produktionsclustern? »» Wie sind die Abhängigkeiten der Energieströme (Dampf, Stickstoff, Luft….)? »» Wer ist Energieproduzent versus Verbraucher? »» Wie sind die Abstellungszyklen in den Clustern festgelegt? »» Wie ist die Site-Organisation aufgebaut?

38 | Jahrbuch Turnaround 2014

»» »» »» »»

Wie stimmen sich die Geschäftseinheiten am Standort ab? Wie sind die Abhängigkeiten zu den 3rd parties? Welche Fachzentren und Communities gibt es am Standort? Welches sind die Rahmenvertragsfirmen und Hauptlieferanten…..?

Die Funktion „Site Turnaround Koordination“ Nach interner Abstimmung mit der Standortleitung wurden folgende Schwerpunkte als die wesentlichen Elemente definiert: »» Leitung und Moderation eines übergeordneten Lenkungskreises „Turnaround Koordination“ »» Regelmäßige Berichterstattung zur Standortleitung »» Turnaround Management Prozess Implementierung (BASF hat einen eigenen global gültigen Prozess) »» Abstimmung mit essentiellen Standortgruppen, wie zum Beispiel der Energieeinheit, internen Fachzentren und dem 3rd-Party-Management »» Optimierung der Site Verbund Planungs-Software »» Optimierung und Vereinheitlichung von Lessons Learned Prozessen »» Festlegung, Implementierung und Progressverfolgung von Turnaround Key Performance Indikatoren Fazit Das Thema Site Turnaround Koordination ist ein vielseitiges Wirkungsfeld. Die komplexen Wechselbeziehungen und Abhängigkeiten innerhalb der Verbundsysteme, die Abstellungszyklen in den Produktionsclustern, der Verbrauch und Produktion von Energien, stetige Untersuchung des Kontraktorenmarktes in Bezug auf Qualität und Ressource: Viele der genannten Themen stehen in Abhängigkeiten zueinander, welche beurteilt und entsprechend kommuniziert werden müssen. Das wichtigste ist jedoch – sich nicht im Detail zu verlieren und den Fokus stets auf der Optimierung der Gesamtsituation zu haben.

Abbildung – BASF Standort Antwerpen

I H R PA R T N E R F Ü R I N N O V AT I V E S S I C H E R H E I T S M A N A G E M E N T M AT E R I A L S Ma n a g e m e nt

ƒ

SPEZIALIST FÜR

ƒ

SICHERHEITSMATERIAL ƒ

VERMIETUNG &

ƒ

ƒ

FIELD COACHING

NACHVERFOLGUNG

ZWISCHEN MENSCH &

ƒ

EIGENE SICHERHEITS-

AUTHORISIERTE

TECHNOLOGIE

& ZERTIFIZIERTE

TECHNISCHER PSA

MULTIMARKEN

ƒ

MULTIMARKEN

INSTANDHALTUNG

ƒ

ON-SITE SAFETY SHOP

ƒ

HI-TECH ARBEITSPLÄTZE

ƒ

24/7 VERFÜGBARKEIT

ƒ

TECHNIKER MIT MULTI-

ƒ

DETAILLIERTES

ƒ

KURZE LIEFERZEITEN

ƒ

SUPPLY CHAIN

MARKEN AUSBILDUNG ƒ

STA FFING Manage me n t

RICHTIGE BALANCE

TRANSPARENTE

VERKAUF VON

REPORTING

SYSTEMS Managem ent

M A I N T E N A N CE M a n a g e m e nt

ÜBERWACHUNG DES

ƒ

ƒ

EIGENE F&E

ƒ

HÖHERE SICHERHEIT

ƒ

DETAILLIERTE REPORTINGS

ƒ

AUSBILDER ƒ

UMFANGREICHSTE PRAKTISCHE AUSBILDUNG

ƒ

VERSCHIEDENE SICHERHEITS-

TECHNOLOGIEFÜHRER-

PERSONALPROFILE

SCHAFT ƒ

EFFIZIENTER & INTEGRIERTER

WARTUNGSZYKLUS

PLANUNGSANSATZ

MANAGEMENT

Z-Safety Services bietet große Breite an industriellen Dienstleistungen für: (Petro)Chemie n Raffinerie n Energie n Stahl Industrie n Schiffahrt n U m we l t d i e n st le i st e r n A b fa l lve r we r t u n g n . . . u n d m e h r http://www.facebook.com/zsafetyservices http://www.youtube.com/user/zsafetyservices

FACHBEITRAG

Lernkurveneffekte nutzen Vorteile von Rahmenverträgen im Stillstandsmanagement Während sich in der laufenden Instandhaltung langfristige Konzepte immer mehr durchsetzen, sind sie im Stillstandsmanagement noch die Ausnahme. Insbesondere Betreiber von Chemie- und kleineren Prozessanlagen scheuen sich häufig davor, sich über mehrere Stillstände hinweg an einen Partner zu binden. Dabei können auch hier Rahmenverträge vielfältige Vorteile für beide Seiten bieten.

Rainer Betzin Leiter Auftragsplanung und -steuerung, InfraServ GmbH & Co. Knapsack KG

Die Konzepte, mit denen Betreiber Stillstandsrevisionen umsetzen, unterscheiden sich stark von der Größe der jeweiligen Anlagen. Bei Großbetrieben der Petrochemie werden Stillstände meist durch interne Bereiche geplant und koordiniert und sowohl über Generalkontraktoren als auch einer Vielzahl weiterer Dienstleister abgewickelt. In der Chemieindustrie oder in kleineren Prozessanlagen sind die abzuwickelnden Stillstände in der Regel nicht groß genug, um einen solchen Aufwand zu rechtfertigen. Sie werden deshalb entweder nach Aufwand oder über Leistungsverzeichnisse abgerechnet. Bei einer aufwandsorientierten Abrechnung besteht jedoch immer die Gefahr, dass die Kosten den vorher geplanten Rahmen überschreiten. Die meisten Unternehmen setzen daher auf Leistungsverzeichnisse, in denen die geplanten Arbeiten im Detail beschrieben und bepreist werden. Dadurch reduziert sich der Aufwand für Angebot und Abrechnung. Auf Basis dieser Verzeichnisse schreiben die Betreiber darüber hinaus die Leistungen für jeden anstehenden Stillstand neu aus. Dieses Konzept steht und fällt jedoch mit der Genauigkeit der Leistungsbeschreibung. Denn jede Lücke bedeutet einen zusätzlichen wirtschaftlichen und zeitlichen Aufwand während der Stillstandsrevision. Auch bei einem Rahmenvertrag werden sämtliche Leistungen detailliert beschrieben und über Festpreise abgewickelt. Dabei wird jede Anlagenkomponente einschließlich aller erforderlichen Nebengewerke separat bepreist. Anschließend werden die bewerteten Leistungspakete für jeden Stillstand individuell zusammengestellt. Darüber hinaus binden sich die Vertragspartner in einem bestimmten Zeitraum für die Revision sämtlicher Stillstände aneinander. Ideal sind fünf Jahre, da Betreiber so die Erfahrungen ihres Dienstleisters nicht nur für die jährlichen Revisionen, sondern auch für den alle fünf Jahre anstehenden TÜV-Stillstand nutzen können. Dabei profitieren beide Seiten durch den immer tieferen Einblick in den Betrieb von deutlichen Lernkurveneffekten, unter anderem beim Thema Sicherheit und Qualität, bei der Planung von Terminen und Budgets, aber auch bei der Opti-

40 | Jahrbuch Turnaround 2014

mierung von Abwicklungskonzepten. Im Normalfall kann der eingesetzte Dienstleister damit den kontinuierlichen Verbesserungsprozess der Anlage effektiv unterstützen und so zum Beispiel durch Verkürzung von Stillständen zu einer höheren Anlagenverfügbarkeit beitragen. Passendes Planungstool ist Grundlage für Rahmenverträge Trotzdem nutzen erst wenige Unternehmen dieser Größenordnung die Vorteile konkreter Rahmenverträge für das Stillstandsmanagement. Denn bei vielen Betreibern sind Stillstandsarbeiten stark von einzelnen Personen und den von ihnen genutzten Planungswerkzeugen abhängig. Häufig fehlt darüber hinaus eine durchgängige Systematik, da die meisten am Markt angebotenen Tools für die Zwecke dieser Unternehmen zu umfangreich und teuer sind. Bei der Erstellung von Planungsunterlagen und Leistungsverzeichnissen behelfen sich viele Anlagenbetreiber im Chemiesektor daher mit Kompromissen. In der Regel lassen sich Stillstände dieser Größenordnung zwar noch mit solchen Eigenlösungen stemmen, sie reichen jedoch häufig nicht aus, um Rahmenverträge in der notwendigen Genauigkeit auszuarbeiten. Der Einsatz eines Planungstools birgt daher nicht nur Vorteile bei der transparenten Planung und Abwicklung des eigentlichen Stillstands, es bildet auch die Grundlage für die fundierte Auswahl eines Rahmenvertragspartners. Speziell für Betreiber von Chemie- und kleineren Prozessanlagen hat beispielsweise der industrielle Dienstleister InfraServ Knapsack eine praxisorientierte und -erprobte Datenbanklösung zur Planung und Ausschreibung von Anlagenstillständen entwickelt, die jede einzelne Anlagenkomponente bis ins Detail mit den erforderlichen Gewerken und Arbeitsvorgängen abbildet und zudem Zeichnungen, Fließbilder oder Fotos komponentenspezifisch integriert. Zudem kann mit den geplanten Daten der Personalbedarf und die benötigte Zeit genau kalkuliert und in ihrer zeitlichen Abfolge vorbereitet werden, kostenintensive Beschäftigungsspitzen lassen sich dadurch glätten. Da die Unterlagen nach dem Anfahren der Anlage für weitere Revisionen oder Reparaturen vorliegen, können Betreiber ihre Abläufe darüber hinaus kontinuierlich verbessern. Die Erfahrungen von InfraServ Knapsack zeigen ein Einsparpotenzial von bis zu 20 Prozent der sonst üblichen Kosten eines Stillstands, wenn bei der Planung und Abwicklung eine maßgeschneiderte Datenbanklösung zum Einsatz kommt. Dank der genauen Auflistung aller benötig-

FACHBEITRAG

und Qualitätsziele im Laufe des Vertragszeitraums eingehalten werden, gilt es weiter, bereits vor Projektbeginn genaue Kriterien der Zusammenarbeit zu definieren. Hierzu zählen unter anderem Anreiz- oder Bonus-/Malussysteme, aber auch Zielvereinbarungen hinsichtlich Qualität, Budget- oder Termintreue. Idealerweise verfügen Betreiber und Dienstleister über ein eigenes Partnermanagement. Ein solches Partnermanagement sollte neben der Auswahl von geeigneten Partnern auch deren Bewertung und Klassifizierung sowie die Dokumentation ihrer Entwicklung abbilden. Komplettdienstleister im Vorteil Trotz sorgfältigster Planung bietet jeder geplante Anlagenstillstand selbst mit rahmenvertraglicher Regelung viel Raum für Unvorhersehbares. Immer wieder sind beispielsweise an den zu wartenden Teilen ungeplante Reparaturen notwendig, die entweder nur der Hersteller oder eine entsprechend ausgestattete Werkstatt erledigen kann. Bei der Auswahl seines Rahmenvertragspartners für das Stillstandsmanagement sind daher Betreiber im Vorteil, deren Dienstleister über eigene Instandsetzungswerkstätten verfügen. Große Unternehmen oder Chemieparkbetreiber, wie InfraServ Knapsack, können in einem solchen Fall schneller auf ungeplante Aktivitäten reagieren und so den meist knappen Zeitrahmen einhalten. ten Leistungen können Betreiber mit der Software zudem konkrete Angebote für Festpreise, aber auch für Rahmenverträge einholen und so ihre Planungssicherheit signifikant erhöhen. Doch auch dem Dienstleister beschert ein solches Modell mehr Planungssicherheit. Aufgrund der Vorteile für beide Seiten ist InfraServ Knapsack dazu übergegangen, die Dokumentation seiner Planungsleistungen in Form der Planungsdatenbank einschließlich Nutzungslizenzen an den Kunden zu übergeben. Mit diesem Konzept ist der Industriedienstleister bereits seit einiger Zeit über die Grenzen des heimischen Chemieparks erfolgreich. Ein weiterer Grund für die Zurückhaltung vieler Anlagenbetreiber beim Abschluss von Rahmenverträgen im Stillstandsmanagement sind Bedenken, auf Einsparungspotenziale verzichten zu müssen, die bei Neuausschreibungen möglich wären. Bei jedem Wechsel des Projektpartners sind neben dem Einkaufserfolg allerdings auch die Reibungsverluste in der Koordination und Einarbeitung auf beiden Seiten zu berücksichtigen. Hinzu kommt, dass Lernkurveneffekte entfallen, da der neue Dienstleister die Kenntnis des Betriebes erst aufbauen muss und Know-how aus früheren Projekten nicht einfließt. Nach der Erfahrung des Stillstandsmanagements von InfraServ Knapsack reichen in den meisten Fällen die möglichen Einkaufserfolge nicht aus, um die Betriebskenntnis und das Know-how eines eingespielten Dienstleisters aufzuwiegen. Wer sich mittelfristig an einen Partner bindet, muss sich jedoch sicher sein, dass sein Dienstleister den Anforderungen über den gesamten Vertragszeitraum gerecht werden kann. Vorab sollte sich das Unternehmen daher in mindestens einem Stillstand bewährt haben. Dabei ist insbesondere von Bedeutung, wie kompetent der Partner Schlüsselpositionen, wie die des Projektleiters und der Koordinatoren der Arbeitsteams, besetzen kann. Um sicherzustellen, dass Termine

InfraServ GmbH & Co. Knapsack KG Anlagenservice und -technik Industriestraße 300 50354 Hürth Tel.: +49 (0) 2233 / 48 - 1212 Fax +49 (0) 2233 / 48 94 1212 E-Mail: [email protected] Internet: www.infraserv-knapsack.de Ansprechpartner Rainer Betzin Leiter Auftragsplanung und -steuerung Tel.: +49 (0) 2233 / 48 - 2123 E-Mail: rainer.betzin@ infraserv-knapsack.de

Selbst wenn nicht das gesamte Stillstandsmanagement, sondern nur Bereiche ausgelagert werden sollen, sind Betreiber mit Komplettdienstleistern häufig besser beraten. Denn sie sind in der Lage, ein passendes Konzept auf höchstem Sicherheits- und Qualitätsniveau unter Berücksichtigung von Größe, Komplexität und Gefahrenpotenzial zu entwickeln – auch wenn beispielsweise die Planung durch den Betreiber selbst erfolgt. Zum Leistungsumfang von InfraServ Knapsack gehört deshalb sowohl eine ganzheitliche Projektabwicklung – von der Erfassung der anlagenspezifischen Daten und deren Bewertung über die Detailplanung bis hin zur Ausführung, Analyse und Dokumentation einer Revision – als auch einzelne Module. Das Unternehmen ist während einer Revision zudem durchgängig mit einem erfahrenen Projektleiter beim Kunden vor Ort, der über umfassendes Know-how unterschiedlicher Anlagentypen und Verfahren verfügt und in engem Kontakt mit der Technik, den Betriebsmeistern und Schichtführern steht. Hinzu kommen in der Regel anlagenkundige Fachhandwerker in den Schlüsselpositionen, wie beispielsweise in der Schwermontage. Insgesamt kann InfraServ Knapsack auf rund 34 Projektleiter und Koordinatoren sowie 200 Handwerker für das Stillstandsmanagement zugreifen. Hinzu kommen bei Bedarf rund 200 Mitarbeiter aus Partnerfirmen. Der große Anteil von eigenem Personal in der Koordination und Durchführung gewährleistet ein Höchstmaß an Qualität, Termin- und Kostentreue. Auch die Abnahme von Prüfungen, beispielsweise von Sicherheitsventilen, Messund Regeltechnik, Pumpen oder Explosionsschutzeinrichtungen, bietet das Unternehmen an.

Jahrbuch Turnaround 2014 | 41

FACHBEITRAG

INTERVIEW mit Dr. Tobias Laiblin

Best Practice bei der Erstellung von Arbeitspaketen Bei der Planung von Turnarounds sind Arbeitspakete die wichtigsten Bausteine, findet Dr. Tobias Laiblin, seit fünf Jahren Leiter Projekte/Revisionen/Monatagen bei Evonik Site Services und seit 13 Jahren im Unternehmen tätig. Umso wichtiger ist die perfekte Zusammenstellung und Abgrenzung der einzelnen Maßnahmen – Very Best Practice im Interview. Wann macht es Sinn, frühestens mit der Planung von Arbeitspaketen für einen Stillstand zu beginnen?

Dr. Tobias Laiblin Leiter Projekte/Revisionen/Montagen, Technischer Service Marl, Evonik Industries AG

» Dr. Tobias Laiblin: Eine möglichst frühe Planung der Arbeitspakete ist wie beim Front-End-Loading unverzichtbar. Als erster Schritt müssen die Maßnahmen festgelegt werden, die zu tun sind. Die Planung sollte sinnvollerweise dann erfolgen, wenn ein großer Teil der Maßnahmen erkannt worden sind, sodass man sie kontinuierlich und konzentriert abarbeiten kann. Aus unserer Erfahrung heraus ist das bei großen Stillständen acht bis zehn Monate vor Beginn der Revision. Wann kann man bei der Erstellung von Arbeitspaketen auf Templates zurückgreifen und wann sollten Arbeitspakete von Grund auf neu angelegt werden? » Dr. Tobias Laiblin: Wenn die Betriebe von vorangegangen Stillständen detaillierte Beschreibungspakete besitzen, die bei den verfügbaren Rahmenbedingungen wie Rahmenverträgen, Ausschreibungen sowie Konstellationen zu Servicedienstleistern ausreichend Informationen liefern, kann und sollte man auch diese verwenden. Wenn Arbeitspakete zu wenig strukturiert oder beschrieben worden sind, sollten sie neu angelegt werden, das hängt aus meiner Sicht weniger von den einzelnen Bereichen eines Stillstandes ab. Generell sollte das Ziel bei der Erstellung eines Arbeitspaketes, da es sich um wiederkehrende Tätigkeiten handelt, immer sein, es so anzulegen, dass man im nächsten Stillstand wieder auf dieses zurückgreifen und es ähnlich bewerten kann wie beim vorhergehenden Stillstand. Was ist für Sie die wesentliche Funktion von Arbeitspaketen? Warum sind sie so relevant für die Planung? » Dr. Tobias Laiblin: Arbeitspakete sind die zentrale Informationsquelle für viele Facetten eines Stillstandes. Sie geben Antwort auf Fragen nach der Dauer, der Organisation und am Ende des Tages auch der Kosten. Nur mit Hilfe der Arbeitspakete und der damit definierten Inhalte kann ich feststellen, über welchen Umfang an Mengen und Massen ich bei dem Stillstand rede. In diesem Zusammenhang ist die richtige Bewertung der Arbeitspakete sehr wichtig. Last but not least

42 | Jahrbuch Turnaround 2014

haben sie natürlich die primäre Funktion, den Mitarbeitern, die im Feld arbeiten, die wesentlichen Informationen zukommen zu lassen, dass sie sicher und effizient arbeiten können. Wie geht man bei der Erstellung von Arbeitspaketen am sinnvollsten vor? Was muss im Hinblick auf die Kontraktoren, die die Arbeitspakete ausführen, beachtet werden? » Dr. Tobias Laiblin: Es sollte nicht zu kleinteilig gestartet werden. Erst, wenn man einen guten Eindruck von der gesamten Situation hat, kann man detaillierter vorgehen, damit die Planung auch geschlossen ist. Zudem kommt es bei der Erstellung der Pakete darauf an, sowohl die kostenseitige Bewertung als auch die Informationen der Vorbereitung und Ausführung des Stillstandes nachvollziehbar aufzubereiten. Bei zunehmender Komplexität gibt es die Möglichkeit, Arbeitspakete nach Gewerken zu zerlegen, um mehr Verständlichkeit zu erzeugen, was aus unserer Erfahrung aber auch Risiken mit sich bringt. In dieser Situation stellt man sich immer die Frage, ob man eine gewisse Informationstiefe reduzieren kann, um es dem Mitarbeiter zu erleichtern, mit dem Arbeitspaket umzugehen oder ob derjenige dann genau die Information verliert, die er für ein sicheres und erfolgreiches Arbeiten gebraucht hätte. Dementsprechend wichtig ist die gute Vorbereitung der Fremdfirmen auf den Turnaround und die Arbeitspakete. Dazu benötige ich einen erfahrenen Vorarbeiter, der die Arbeitspakete und ihre Verknüpfungen verstanden hat und die Kontraktoren einarbeiten kann. Das machen wir schon in der Countdown- oder Planungsphase, bei der wir die verantwortlichen Koordinatoren und Vorabeiter der Fremdfirmen in die inhaltliche Materie der Arbeitspakete einarbeiten. Hier entwickeln diese eine gute Ortskenntnis und eine Zuordnung sämtlicher Arbeiten und Equipments, sodass der Abstimmungsbedarf im laufenden Stillstand klein gehalten werden kann. Wenn ich dem Vorarbeiter der Gerüstbaufirma dann während der Durchführung den Auftrag geben, dass zum Beispiel in der Kolonne K40 an dem obersten Endloch ein zusätzliches Gerüst angebracht werden muss, weiß dieser dann sofort, was er wo erledigen muss.

FACHBEITRAG

Welche wesentlichen Informationen müssen für die Gestaltung von Arbeitspaketen vorliegen? » Dr. Tobias Laiblin: Das Prinzip lautet, vom Groben ins Feine zu gehen. Zu Beginn hat man eine grobe Idee, was getan werden muss, warum es getan werden muss und was dafür vorbereitet werden muss. Um zum Beispiel eine Inspektion durchzuführen, muss ich wissen, um welches Equipment es sich handelt, wo es lokal verfügbar ist und was ich im Vorfeld erledigen muss, um an die innere Prüfung zu kommen. Was muss ich freistellen, welche Gerüste muss ich verwenden. Ich erstelle also eine Spezifikation und verwende dabei Informationen wie die Anlagendokumentation, Materiallisten, sicherheitstechnische Informationen, Absperrscheiben, den R&I sowie technische Informationen. Zudem benötige ich den Ort und den Aufstellungsplan, inklusive mehrerer Fotos der Situation, die genau dokumentieren, was getan werden muss und wie es umzusetzen ist. Ergänzen kann man auch den zeitlichen Rahmen, der aber auch innerhalb der Terminplanung festgesetzt wird. Wie grenzt man Arbeitspakete am besten ab und wie lassen sich Arbeitspakete am besten verknüpfen? » Dr. Tobias Laiblin: Bei der Definition des Arbeitspaketes muss die Überschaubarkeit gewahrt werden. Wenn also an einem Equipment viele Tätigkeiten an verschiedenen Gewerken gleichzeitig gemacht werden müssen, dann kann eine Aufteilung des Arbeitspaketes nach Gewerken sinnvoll sein. In einem solchen Fall ist eine intensive Diskussion innerhalb des Stillstandteams zusammen mit den Verantwortlichen der Gewerke sehr wichtig wegen der Risiken, die ich bereits erwähnt hatte. Um ein Beispiel zu nennen: Wenn ein Gerüstbauer ein Gerüst an ein Endloch baut, an das im Verlauf des Stillstandes auch eine größere Dämmung montiert werden muss, ist diese Information auch für den Gerüstbauer interessant, denn beim Aufbau des Gerüstes muss er darauf achten, dass es leicht wieder zurück zu bauen ist, damit die entsprechenden Dämmungen angebracht werden können. Auf der anderen Seite ist die oberste Prämisse, egal nach welchen Kriterien die Abgrenzung erfolgt, dass es verständlicher wird und deshalb ist es manchmal sinnvoll, mehrer Arbeitspakete zu gestalten. Verknüpfen kann ich Arbeitspakete insbesondere gewerkespezifisch dann, wenn sie zu klein werden. Für den Gerüstbauer wird das Arbeiten zum Beispiel wesentlich einfacher, wenn er weiß, dass an einem Anlagenbereich eine ganze Batterie an Arbeitspaketen abzuarbeiten sind, weil er dann seine Ressourcen und Mitarbeiter besser steuern kann. Auch hier ist die Komplexität das wesentliche Kriterium.

zu spät definiert werden, sodass man das Arbeitspaket in der Summe noch nicht bewerten kann, weil man eben nur 70 bis 80 Prozent und nicht 95 Prozent der Arbeiten kennt, um eine sinnvolle terminliche Ausgestaltung zu gewährleisten. Wenn es dann zu kurzfristigen Planänderungen kommt, hängt das von dem Einsatz unseres Personals ab, welches in der Vorbereitungsphase der eigentlichen Durchführung kurzfristige Änderungen vornehmen kann. Dies steuern wir aber seltener über den Terminplan, als über erfahrene Montageleiter und Koordinatoren. Welche IT-Tools nutzen Sie bei der Erstellung von Arbeitspaketen? » Dr. Tobias Laiblin: Mit Papier und Excel kann man immer noch im Zweifel alles gestalten. Informationen werden handschriftlich ergänzt, gescannt und dann als Paket zur Verfügung gestellt. Mit Excel stellen wir Informationen zusammen, die ausgewertet werden sollen. Insgesamt nutzen wir natürlich IT-Tools und zwar die des jeweiligen Kunden. Diese versuchen wir so zu kombinieren, dass unsere Arbeitspakete sinnvoll für den Kunden geschnürt sind, denn sie sollen ja an dem Standort verbleiben und dort beim nächsten Stillstand wieder zur Verfügung stehen, damit sich dieser Teil der Planung reduziert. Bei Evonik Industries werden verschiedene Tools verwendet, zum Beispiel Comos, aber auch individuell entwickelte Programme.

Evonik Industries AG BU Site Services Paul-Baumann-Str. 1 45772 Marl Tel.: +49 (0) 2365 / 49 - 04 Fax: +49 (0) 2365 / 49 - 20 00 Internet: www.evonik.de Ansprechpartner Dr. Tobias Laiblin Leiter Projekte/Revisionen/ Montagen Tel.: +49 (0) 2365 / 49 - 2029 E-Mail: [email protected]

Welche IT-Innovationen wünschen Sie sich bei der Erstellung von Arbeitspaketen? » Dr. Tobias Laiblin: Inhaltlich wird es immer wichtiger, ein Arbeitspaket so zu gestalten, dass es eine große Wiederholbarkeit gewährleistet. Zu verändern wäre dann nur noch die Bewertung und die sich bis zum nächsten Stillstand geänderten Konditionen. Ich würde mir in Zukunft eine leicht verfügbare, nicht zu komplexe Datenbank wünschen, in der Informationen für die Arbeitspakete vorgehalten werden. Zurzeit besteht das Problem, dass solche Datenbanken eine zu große Komplexität entwickeln. Ähnlich wie bei SAP, wo verschiedene Maschinen sehr unterschiedlich und hoch komplex bewertet und bedient werden müssen. Bei Datenbanken wie Comos besteht das Risiko, dass eine Erstellung der Daten hervorragend funktioniert, ich diese aber nur alle drei Jahre bearbeite und verwende. Sprich, IT-Tools, die die Anlagendokumentation ausführen, sollten auch für die Definition und Erstellung der Arbeitspakete für Stillstände verwendet werden. Das garantiert eine gewisse Kontinuität.

Welche terminlichen Risiken gibt es? Wie kann man sicherstellen, dass Arbeitspakete flexibel im Terminplan integriert sind, um auf kurzfristige Planänderungen zu reagieren? » Dr. Tobias Laiblin: Je besser ein Arbeitspaket beschrieben ist, umso eher kann bewertet werden, welcher Teil des Paketes zu welchem Zeitpunkt durchzuführen ist. Terminliche Risiken, die wir hauptsächlich haben, sind, das Maßnahmen

Jahrbuch Turnaround 2014 | 43

FACHBEITRAG

INTERVIEW mit Thomas Schulze

Erfahrungsbericht – Großstillstand „OPTIMIX13“ in der PCK Raffinerie GmbH Schwedt Im Rahmen des Verbundstillstands „OPTIMIX13“ bei PCK stand vom 8. April bis 3. Mai 2013 in 19 Anlagen neben der turnusmäßigen TÜV-Überprüfung von Apparaten, Behältern und Armaturen auch die Realisierung von mehreren Projekten auf dem Programm. Die Gesamtkosten der Abstellung und der dort realisierten Projekte betrugen 160 Millionen Euro, über 3.000 Menschen wurden in diesem Zeitraum zusätzlich eingesetzt. Zu den wichtigsten Projekten des Stillstands gehörten der Einbau eines neuen FCC-Reaktors, der erweiterte Ersatz einer neuen Vakuumkolonne, der Austausch zweier Rohöldestillationskolonnen und der Bau sowie die Einbindung des neuen Aromizerofens. Alle diese Projekte dienten zur weiteren Erhöhung der Flexibilität, der Wirtschaftlichkeit und damit der Zukunftsfähigkeit der PCK. Was waren die wichtigsten Ziele des Stillstands?

Thomas Schulze Leiter Energie-/Instandhaltungsservice, PCK Raffinerie GmbH

» Thomas Schulze: Ein grundsätzliches Ziel war und ist, die Vorbereitungsmaßnahmen so zu organisieren, dass die stillstandunabhängigen Maßnahmen vor dem eigentlichen Turnaround abgeschlossen sind. Für die Vorbereitung des Turnarounds mit dem Ziel der Auskopplung von stillstandunabhängigen Maßnahmen, hatte die PCK drei Jahre Zeit. Die PCK war somit gut für den Turnaround 2013 vorbereitet.

» Thomas Schulze: Der Turnaround wird durch PCK Mitarbeiter geplant, vorbereitet und durchgeführt. Das gleiche gilt für die Projekte. Es gibt eine interne PCK Projektorganisation, auch wenn es einen externen Engineering-Partner gibt. In die PCK Projektorganisation sind alle relevanten Gewerke integriert. Die Mitarbeiter, die den Stillstand vorbereiten, sind auch in die Organisation von Capex-Projekten involviert. So können Synergien erzielt werden, zum Beispiel können der Kraneinsatz oder die Transportwege abgestimmt werden. Ziel ist es, möglichst wenig unterschiedliche Firmen in den Anlagen zu haben.

Gab es bei der Planung besondere Herausforderungen? Was bedeutete das für die Kontraktorenauswahl? » Thomas Schulze: Das Rohrleitungsprüfprogramm war die größte Herausforderung. Jedes Equipment, jede Ausrüstung hat im SAP einen detaillierten und auf die Ausrüstungskomponente zugeschnittenen Instandhaltungsplan mit Zeiten, Aufwand, Materiallisten, detaillierter Benennung der Gewerke und so weiter. Die Rohrleitungsarbeiten insgesamt sind kompliziert und so sollten diese überwiegend schon vor dem Turnaround abgeschlossen sein. Dafür wird in den Anlagen und Brücken viel Freiraum geschaffen, indem alte Rohrleitungen verschrottet werden. Neu zu verlegende Rohrleitungen werden in den Freiraum eingefädelt. Außerdem müssen Umschlüsse gebaut werden, was ein großer Engineering-Aufwand ist. Aber dadurch ergibt sich die Möglichkeit, diese Arbeiten vor dem Turnaround durchzuführen. Diese Arbeiten sind wichtig, weil die Rahmvertragspartnerfirmen auf dem Gelände vorhanden sind. Alles was vor dem Turnaround gemacht werden kann, ist eine gute Arbeit für die angesiedelten Firmen. Dadurch wird eine Grundauslastung für die ansässigen Firmen gewährleistet, mit dem Nebeneffekt, dass weniger Arbeiten im Stillstand zu bewältigen sind. Wie hat sich die Planungsphase mit Hinblick auf die Integration der Capex Projekte gestaltet?

44 | Jahrbuch Turnaround 2014

» Thomas Schulze: Bei der Kontraktorenauswahl ist es wichtig, dass die Firma Ortskenntnisse besitzt. Sind diese nicht vorhanden, bedeutet das einen erhöhten Koordinierungsaufwand für den Anlagenbetreiber. Da viele Firmen auf dem Betriebsgelände der PCK angesiedelt sind, verfügen diese natürlich über die gewünschten Ortskenntnisse. Die ansässigen Firmen können jedoch nicht die ganze Arbeitsleistung abdecken, da die Arbeiten schlichtweg zu umfangreich sind. Also müssen zusätzliche ortsunkundige Firmen integriert werden. Dabei achten wir darauf, dass das Verhältnis Ortskundige zu Fremd ca. 1:10 beträgt. Diese Firmen haben aber einen festen Ansprechpartner vor Ort, so dass sie sich rasch die notwendigen Kenntnisse über die Anlagen vor Ort aneignen können. Außerdem werden weitere externe Firmen beauftragt. Das sind langjährige Partner von der PCK, die die Raffinerie nun auch sehr gut kennen. Wie werden Capex Partnerfirmen und Turnaround Kontraktoren gesteuert? » Thomas Schulze: Die Steuerung übernehmen PCK Mitarbeiter. Die Instandhaltungsingenieure, die die Anlagen im täglichen Geschäft betreuen, sind auch für den Stillstand verantwortlich. Sie sind in das Projekt integriert und nehmen Einfluss auf Capex Projekte und steuern die Kontraktoren.

FACHBEITRAG

Die Stillstandleitung wie auch zwei ausgebildete Mitarbeiter sind im Turnaround sogenannte Liberos, die nicht an die Anlagen gebunden sind. Sie können sich im Stillstand frei bewegen und führen Querschnittskontrollen durch, so ist eine übergreifende Steuerung möglich. Die Stillstandleitung führt zusätzlich auf Schwerpunktprojekte konzentrierte Motivierungsveranstaltungen durch. Anhand von 3D-Modellen der Anlagenteile werden die fertiggestellten Komponenten von der realisierten Firma farblich gekennzeichnet, um den Fortschritt zu markieren. Diese 3D-Modellzeichnungen werden dann anlagennah angebracht. Seit 2004 wird das erfolgreich so gehandhabt. Welche Planungstools kommen zum Einsatz? » Thomas Schulze: SAP ist das zentrale Planungstool, die Abstellungstermindetailplanung ist grob in der Vorgabe. Ein Primavera-Plan ist nicht vorhanden. Die Firmen erhalten von der PCK die Spezifikation für das Equipment mit den SAP-Maßnahmeplänen etc. Die SAP-Planung erlaubt uns eine präzise Kostenvorausschau, das erleichtert natürlich die Verhandlungen mit den Partnerfirmenganz bedeutend. PCK verfügt durch die SAPPlanung aber auch über Kosten- und Arbeitskräftebedarfsinformationen, die den Partnerfirmen so detailliert nicht vorliegen. Welche Bereiche des Stillstandes haben besondere Anstrengungen verursacht? » Thomas Schulze: Die Reinigung der Wärmeübertrager war sicherlich eine besondere Herausforderung. Die Ausrüstung muss in der Anlage demontiert werden, auf den Waschplatz gebracht und wieder zurücktransportiert werden. Das ist der Kernpunkt der Ablaufplanung. Für jede Anlage gibt es Standardzeiten, wie lange eine Anlage stehen bleiben darf. Diese Standardzeiten kann man verbessern. In der Vergangenheit waren 70 bis 80 Kräne in den Stillständen im Einsatz. Bei dem Turnaround 2013 waren in der Spitze diesmal 104 Kräne im Einsatz. Je mehr Hilfsmittel zur Verfügung gestellt werden, desto schneller werden die vorgefertigten Bauteile eingebaut. Außerdem werden die Mitarbeiter motiviert, wenn sie selber nicht so viel tragen müssen bzw. ihre Arbeit erleichtert wird. Eine Besonderheit der PCK Raffinerie ist, dass die Bauteile (Wärmeübertrager) vollständig demontiert werden können. Das heißt, dass der Wärmeübertrager im zusammengebauten Zustand aus der Anlage an den Waschplatz gebracht wird. Außerhalb der Anlage werden die Wärmeübertrager dann vom TÜV geprüft. Die PCK lagert diese gefährlichen und schmutzigen Arbeiten aus dem direkten Anlagenbeireich aus. Andere Raffinerien müssen diese Arbeiten auf dem Anlagenfeld durchführen. Um das weiter so handhaben zu können, plant PCK auch neue Ausrüstung und Anlagenerweiterungen möglichst so, dass Wärmeübertrager im zusammengebauten Zustand demontierbar sind.

selbst werden gebeten, Präsenz auf der Anlage zu zeigen und eine sehr hohe Aufsichtsdichte zu erbringen. Die PCK will dadurch Einfluss auf die Arbeitssicherheit nehmen, indem jeder Mitarbeiter die Arbeiten beobachtet und durch sein Auftreten auch Vorbild gegenüber den Partnerfirmen ist. Das hat sich auch in der Praxis gut bewährt. Wie wird der Fortgang der Arbeiten rückgemeldet? » Thomas Schulze: Das übernimmt die PCK eigenständig. Die PCK Mitarbeiter, die den Stillstand vorbereitet haben, überwachen den Stillstand auch. Jeden Tag wird der Fortschritt berichtet. Dazu hat die PCK einen Stillstandsrapport installiert. Dieser wird täglich um 16:00 Uhr durchgeführt und dort berichten die PCK-Anlagenstillstandsleiter persönlich.

PCK Raffinerie GmbH Passower Chaussee 111 16303 Schwedt/Oder Tel.: +49 (0) 3332  / 46 - 0 E-Mail: [email protected] Internet: www.pck.de Ansprechpartner Thomas Schulze Leiter Energie-/Instandhaltungsservice E-Mail: [email protected]

Wie wird darauf reagiert? » Thomas Schulze: Da der Rapport um 16.00 Uhr durchgeführt wird, liegen bis spätestens 17.00 Uhr die finalen Analysen vor. Es bleibt dann noch Zeit mit den Führungskräften der Partnerfirmen Rücksprache für Änderungen zu nehmen. Am nächsten Arbeitstag greift dann die Planänderung im Stillstand. Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass die Arbeitsabläufe nicht mitten am Tag verändert werden. Das passiert beispielsweise, wenn der Rapport morgens durchgeführt wird und der Arbeitsablauf mittags oder ad hoc geändert wird. Sollte sich im Rapport rausstellen, dass Arbeiten eher erledigt werden konnten als angenommen, werden die freien Kapazitäten für zeitkritische Arbeiten auch in anderen Anlagen eingesetzt. Welche Erfahrungen werden Sie nutzen? » Thomas Schulze: Die eingesetzten Ablauftools werden weiterhin genutzt, wie zum Beispiel die 3-Jahresplanung. So beginnt man nach jedem abgeschlossenen Turnaround mit der Planung für den nächsten Stillstand. Außerdem wird wieder die Kombination Verfahrenstechnik, Betrieb und Instandhaltung angewandt, um über die Ausrüstungen zu entscheiden, also an welchen Punkten ausgetauscht oder verbessert wird. Zukünftig sollen noch mehr stillstandunabhängige Maßnahmen ausgekoppelt werden. Das ist eine der größten Herausforderungen für die nächsten Jahre. Was kann man beim nächsten TAR besser machen? » Thomas Schulze: Die Befürchtung seitens der PCK besteht, dass bei den ausführenden Firmen zukünftig die Fachkompetenz so nicht mehr vorhanden sein wird. Das bedingen der demografische Wandel und der Fachkräftemangel. Die Firmen müssen ihrer Verantwortung gerecht werden, ein gut ausgebildetes Fachpersonal zu stellen. Eigentlich kann ein Mitarbeiter erst dann Verantwortung übernehmen, wenn er bei mehreren Turnarounds mitgearbeitet hat. Haben Sie ihre Ziele beim Turnaround erreicht?

Wie gestaltete sich der TAR im Hinblick auf Sicherheit? » Thomas Schulze: Es werden genügend externe Sicherheitskräfte und Aufsichtskräfte in den Stillstand integriert (Brandschutzposten, Verkehrssicherungsposten). Die PCK Mitarbeiter

» Thomas Schulze: Ja, das Budget wurde eingehalten, die einzelnen Projekte sind zum Abschluss gebracht worden und die Unfallereignisse waren sehr gering. Der Turnaround war erfolgreich.

Jahrbuch Turnaround 2014 | 45

FACHBEITRAG

CDT-Projekt 2012 – ein ungeplanter Stillstand Ausgangssituation In der CDT-Anlage der Firma Evonik im Werk Marl, ereigneten sich am 31. März 2012 eine Explosion und ein Brand. Standortbetreiber des Chemieparks in Marl war zu dem damaligen Zeitpunkt die Infracor. Zum 1. Juli 2013 wurde die Infracor GmbH in die Evonik Industries AG zurückgeführt. An den angrenzenden Betriebsgebäuden und Systemanlagen kam es zu leichten Beschädigungen. Durch die Explosion und den Brand entstanden Verunreinigungen durch Rußpartikel, so dass auch Rohrleitungen ausgetauscht werden mussten.

Jörg Pläster Senior Project & Turnaround Manager, Technischer Service Marl, Evonik Industries AG

Ziel war, unter Beteiligung von Infracor (zum damaligen Zeitpunkt), die CDT-Anlage rückzubauen und die Anlage aufgrund des Marktdrucks innerhalb von neun Monaten wieder aufzubauen. Die große Herausforderung wird dadurch deutlich, dass unter normalen Umständen ein Projekt dieser Größenordnung ca. 15 bis 24 Monaten in Anspruch nehmen würde. Übersicht des CDT-Projekts Das CDT-Projekt bestand aus drei Teilprojekten unter Beteiligung von Infracor: 1. Rückbau der zerstörten CDT-Anlage: »» Hierzu wurden vier Experten in den Rückbau der zerstörten CDT-Anlagen eingebunden. »» Ziel war ein Rückbau innerhalb von sechs Wochen.

2. Wiederaufbau der CDT-Anlage: »» Der Wiederaufbau wiederum bestand aus vielen Teilprojekten, die in kürzester Zeit realisiert werden mussten. In die Vorbereitung des Wiederaufbaus wurden ca. 60 Experten aus Montageleitung, Fachmontageleitung der einzelnen Gewerke aus Bau, Technischer Gebäudeausrüstung, Materialdisposition, Rohrleitungsfertigung, Schwermontagen, Rohrleitungsmontagen, E-MSR, Spezialbau, QS/QM, Dokumentation, TAS und Inbetriebnahme-Unterstützung sowie Werkstätten einbezogen. »» In die Verfahrenstechnik Engineering (Verfahrenstechnik/Engineering) waren ca. 40 Experten involviert. Ich selbst hatte dabei die Verantwortung für die Montageleitung inne und verantwortete die Vorbereitung des Wiederaufbaus. 3. Reparatur der leicht beschädigten Nebenanlagen Herausforderung Die größte Herausforderung des Projekts bestand sicherlich in der anspruchsvollen Zeitvorgabe, denn alle Teilprojekte mussten innerhalb von wenigen Tagen von 0 auf 100 gebracht werden. Aufgrund des Zeitdrucks kam es zu planerischen Überlappung der einzelnen Gewerke und Revisionsläufe. Dadurch gab es mehr Änderungsschliefen als sonst üblich, was höchste Anforderungen an das Change-Management und die Qualitätssicherung stellte. Hinzu kam die hohe Anzahl

Abbildung 1 – Ziel war, die CDT-Anlage rückzubauen und die Anlage innerhalb von neun Monaten wieder aufzubauen

46 | Jahrbuch Turnaround 2014

FACHBEITRAG

Evonik Industries AG Paul-Baumann-Straße 1 45772 Marl Internet: www.evonik.de Ansprechpartner

Abbildung 2 – Der Wiederaufbau an einem neuem Standort hatte zufolge, dass die Anlage um 180° gedreht werden musste

der Teilprojekte neben dem Wiederaufbau der CDT-Anlage. Vielfach wurde auf dieselben Know-how-Träger zugegriffen und es wurden so viele Ressourcen gebunden. Außerdem erforderte die Umsetzung der neuen EU Rohr-Norm ein komplettes Re-Engineering. Phasenweise sind bis zu 300 Mitarbeiter für den Wiederaufbau gleichzeitig im Zweischichtbetrieb auf der Baustelle eingesetzt worden. Insgesamt war dafür die sicherheitstechnische Einweisung von mehr als 1.200 Mitarbeitern notwendig – denn die Vorgabe bezüglich Arbeitssicherheit war: 0 Unfälle, 0 Ereignisse. Wiederaufbau Die Montageleitung lag in der Verantwortung von Evonik. Der Wiederaufbau erfolgte anhand der vorhandenen Anlagendokumentation, der Untersuchungsergebnisse und des weiterentwickelten Sicherheitskonzeptes. Im ersten Schritt mussten die Apparate und Maschinen spezifiziert und bestellt werden. Hierbei war es auf Grund des enormen Zeitdrucks wichtig, das Equipment möglichst in kurzer Lieferzeit zu erhalten. Es wurde ein Hauptwerk mit zwei separaten Baufeldern errichtet, jeweils mit einer Fläche von 10.000m². Ziel war die Fertigstellung im November 2012 und die Inbetriebnahme im Dezember 2012. Die Anlage sollte nicht an ihrem ursprünglichen Standort errichtet werden, sondern an einem benachbarten Platz. Der Wiederaufbau an einem neuem Standort hatte zufolge, dass die Anlage um 180° gedreht werden musste. Um den Aufbau planerisch zu gewährleisten, mussten die Isometrien neu geplant werden. Das war eine besondere Herausforderung. Ergänzend zu den 2.200 Isometrien sind drei neue Feldrohrbrücken mit 129 Einbindepunkten geplant und montiert worden. Hinzu kommen 128 Apparate, die beschafft und montiert worden sind, dasselbe gilt für die 900 Messstellen. Letztere musste noch verdrahtet und geprüft werden. Projektlaufzeiten Die Projektorganisation, d. h. Aufstellen des Planungsteams, Verstärkung durch Engineering-Firmen, Angebotsanfragen und erste Equipment-Bestellungen erfolgten im April 2012. Die Vorbereitung der Baustelleneinrichtungsflächen erfolgte im Mai 2012. Im Juni, nur 12 Wochen nach Projektstart begann Evonik mit dem Stahlbau. Schon am 26. Juni standen die ersten Träger der Stahlkonstruktion. Parallel zum Stahlbau

Jörg Pläster Senior Project & Turnaround Manager, Technischer Service Marl Tel.: +49 (0) 2365 / 49 - 4962 E-Mail: [email protected]

begann die Apparatemontage. In nur vier Monaten wurden alle Gewerke montiert (Juli bis November). Die sehr knappen Zeitvorgaben sind eingehalten worden. Erfolgsfaktoren Es kommen verschiedene Faktoren zusammen, die den Erfolg des Projekts ausmachen. Es fand von Beginn an eine hohe Identifikation mit dem Projekt statt, vom Evonik-Vorstand bis hin zum Facharbeiter auf allen Ebenen und Gewerken. Ohne den engagierten Einsatz der Mitarbeiter hätte das Projekt nicht in dem Zeitrahmen realisiert werden können. Die Entschlossenheit einer entscheidungsfähigen Projekt-und Montageleitung auf allen Ebenen zu haben, hat außerdem die Beschleunigung der Arbeit gefördert. Die regelmäßigen Reportings und Meetings mit allen Beteiligten bis hin zum Steering Committee ermöglichten, dass alle erforderlichen Änderungen (Stunden) oder Zustimmungen zeitnah getroffen werden konnten. Alles erfolgte ohne meldepflichtigen Unfall. Starkes Sicherheitsbewusstsein ist über tägliche Abstimmungsmeetings mit Bauleiter generiert worden. Täglich wurde besprochen, was z. B. für ein Equipment zu welchem Zeitpunkt geliefert wird, so dass es zu keinen Behinderungen kam. Jeder Mitarbeiter konnte sich mit seinen Bedürfnissen in diesen Meetings äußern. Die Steuerung innerhalb eines zeitstraffen Ablaufs, d. h. die einzelnen Gewerke zu koordinieren über einzelne Fachmontageleiter der Gewerke bedeutete eine besondere Herausforderung. Es galt dabei die Qualitätssicherung zu erfüllen. Im Rahmen der Abwicklung für jedes Gewerk wurde in Abstimmung mit dem TÜV die Qualitätssicherung gewährleistet (schriftlich dokumentiert). Der optimale Standort der Anlage war ein zusätzlicher Erfolgsfaktor. Hier waren und sind leistungsstarke Strukturen und Netzwerke vorzufinden, wie der Standort Marl insgesamt ein sehr gut aufgestellter Evonik Standort ist. Als eine wichtige Konsequenz aus dem Unfall im März 2012 wurde der Prüfungsumfang deutlich erhöht. Zusätzlich wurde eine erweiterte Richtlinie für das Ab- und Anfahren der Anlage neu erstellt.

Jahrbuch Turnaround 2014 | 47

FACHBEITRAG

Dichte Flanschverbindungen – die Herausforderungen bei der Abwicklung von Großstillständen Anwendung der VDI Richtlinie 2290 und Umsetzung der DIN EN 1591-4:2013-12 im Anlagenbau Mit der Novellierung der Technischen Anleitung zur Reinhaltung der Luft (TA Luft), hat der Gesetzgeber den politischtechnischen Standard für Flanschverbindungen gesetzt. Begleitende Normen, Regelwerke und Richtlinien wurden oder werden an die neuen Rahmenbedingungen angepasst, wie zum Beispiel die VDI-Richtlinie 2290 und DIN EN 1591-4.

Hans-Joachim Bartel Technischer Leiter, Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH & Co. KG

Abbildung – Im Kontext von Großstillständen stehen Anlagenbetreiber künftig noch stärker vor der Herausforderung geeignetes und qualifiziertes Montagepersonal für Flanschverbindungen einzusetzen.

Die VDI 2290 konkretisiert die TA-Luft hinsichtlich der Beurteilung der technischen Dichtheit von Flanschverbindungen. Sie gilt nur für Metallflansche und Flanschverbindungen in Rohrleitungen an Apparaten und Armaturen in verfahrenstechnischen Anlagen aller Industriezweige. Insbesondere in der chemischen und petrochemischen Industrie sowie der Erdöl verarbeitenden Industrie findet sie Anwendung, also dort wo flüssige und gasförmige Medien verarbeitet werden. Hierfür sind Anforderungen zur Emmissionsbegrenzung bis zu einer maximalen Betriebstemperatur von 400° C festgelegt. Allerdings gilt sie nicht für Rohr- oder Flanschverbindungen, die ohne Schrauben ausgeführt werden und ist darüber hinaus auch nicht für sogenannte Kompaktflanschverbindungen ohne Dichtung oder mit Flüssigkeitsdichtung anwendbar. Vorgaben zur technischen Dichtheit von Flanschverbindungen Die Richtlinie enthält Vorgaben, wie und mit welchen Regelwerken und Normen eine technisch dichte Verbindung nachzuweisen ist, setzt Dichtheitsklassen fest und liefert die

48 | Jahrbuch Turnaround 2014

notwendigen Rahmenbedingungen für die Flanschberechnung. Die 2012 vom VDI herausgegebene Richtlinie betrachtet dabei nicht nur die Berechnung und Komponenten einer Flanschverbindung, sondern auch die Montage der Flanschverbindung und deren Montagequalität. Im Allgemeinen führte diese Vorgehensweise zu höheren Anforderungen und schärferen Prüfungen von Flanschverbindungen. Allerdings geht dies auch mit einer Verunsicherung der Betreiber von verfahrenstechnischen Anlagen einher, denn der Betreiber ist in der Nachweispflicht, dass seine Anlagen den Anforderungen der TA Luft entsprechen. Das heißt, die technische Dichtheit muss durch die Auslegung, Auswahl der Verbindungselemente und Dichtungen sowie die Montage nachgewiesen werden. Bei der Abwicklung von großen geplanten Anlagenstillständen, zum Beispiel in der Chemie und Petrochemie oder bei Raffinerien, besteht ein wesentlicher Umfang der Arbeiten in der Demontage und Montage von Flanschverbindungen.

FACHBEITRAG

Es kann festgehalten werden, je höher die Leistung der Dichtung sein muss, umso anspruchsvoller ist die Montage. Das bedeutet natürlich auch, dass an die ausführenden industriellen Dienstleister und deren Fachpersonal erhöhte Anforderungen gestellt werden. Erhöhte Anforderungen an das Montagepersonal Die DIN EN 1591-4 regelt die Qualifizierung der Befähigung von Personal zur Montage von Schraubverbindungen. Ziel der Norm ist es, ein Verfahren zur Bewertung der Befähigung von Personal zur Demontage, Montage und zum Anziehen von Schraubverbindungen festzulegen. Die wesentlichen Eckpunkte hierfür sind: 1. Die Vermittlung des Wissens durch einen qualifizierten Schulungsleiter. 2. Die Bewertung der Befähigung des Personals durch eine Bewertungsstelle, welche die Befähigung des Personals in Übereinstimmung mit den Lehrinhalten der Norm bescheinigt. Die Gültigkeit beträgt fünf Jahre. Eine Verlängerung um jeweils weitere fünf Jahre ist nach erneuter Bewertungsprüfung möglich. Veröffentlichung der neuen DIN EN 1591-4:2013 Die Aktualisierung der DIN EN 1591-4 wird im Dezember dieses Jahres erscheinen. Spätestens ab diesem Zeitpunkt müssen sich Betreiber und Anlagenbauer darauf einstellen, dass Flanschverbindungen in Anlagen für flüssige und gasförmige Medien, für die emmissionsbegrenzende Anforderungen nach TA Luft festgelegt sind, nur noch durch befähigtes Personal de- und montiert werden dürfen.

dabei ein persönliches Kennzeichen. So können die Flanschverbindungen wie Schweißnähte gekennzeichnet und dokumentiert werden. Zusätzlich werden genaue Informationen benötigt, wie bei etwaigen Abweichungen während der Remontage vorgegangen wird. Zum Beispiel muss festgelegt sein, wie Differenzen dokumentiert werden. Umsetzungskonzept: Qualifikation und Befähigung Weber wird sich im Rahmen der DIN EN ISO 9001 durch den TÜV Rheinland als Schulungsanbieter für die Durchführung von Montageschulungen zertifizieren lassen. Die Prüfung des Montagepersonals erfolgt durch einen unabhängigen Begutachter oder entsprechend zugelassene und anerkannte Organisationen. Schulungen, die über die Basiskompetenzschulung hinausgehen, werden durch den Hersteller oder Betreiber abgehalten. Befähigungsnachweise von Fremdpersonal werden nur dann akzeptiert, wenn sie von zugelassenen und anerkannten Organisationen ausgestellt worden sind.

Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH & Co. KG Dieselstraße 13 50259 Pulheim Internet: www.weber-unternehmensgruppe.com Ansprechpartner Hans-Joachim Bartel Technischer Leiter Tel.: +49 (0) 2238 / 96501 - 36 E-Mail: hans-joachim.bartel@ weber-rohrbau.de

Durch dieses Umsetzungskonzept stellt Weber sicher, dass schon vor Stillstandsbeginn das Montagepersonal den Anforderungen entspricht und mit Start des Stillstands sämtliche Nachweise und Voraussetzungen geschaffen sind, um eine reibungslose Abwicklung gewährleisten zu können.

Die große Herausforderung bei Großstillständen ist, dass innerhalb eines kurzen definierten Zeitraums sehr viele Flanschverbindungen hergestellt werden müssen. Hierzu ist es notwendig, dass mit Beginn der Stillstandsarbeiten ausreichend qualifiziertes, geschultes und geprüftes Personal zur Verfügung steht. Die Unternehmensgruppe Weber begrüßt daher ausdrücklich das Erscheinen der DIN EN 1591-4. Schon mit der Ausgabe der CEN/TS 1591-4:2007 wurde ein Schulungsprogramm zur Qualifizierung von Personal zur De- und Montage von Flanschverbindung mit großem Erfolg eingeführt. Vorgaben des Betreibers Damit sichergestellt ist, dass das Montagepersonal ausreichende Erfahrungen mit den verschiedenen Schraubverbindungen hat, die an der Arbeitsstelle vorkommen können, muss der Betreiber nachfolgende Spezifikationen zur Verfügung stellen: »» »» »» »»

Rohrleitungsspezifikation mit Angabe der Dichtheitsklasse Dichtungstypen mit den dazugehörigen Anzugsmomenten Anzugsverfahren Zulässige Toleranzen (Klaffung und Versatz)

Vor Einsatz muss eine ausführliche Einweisung des Montagepersonals in die vorkommenden Schraubverbindungen erfolgen. Jeder Mitarbeiter des Montagepersonals erhält

Jahrbuch Turnaround 2014 | 49

FACHBEITRAG

Leistungsanforderung durch den Kunden Kurzfristige Planänderungen als Herausforderung für den Dienstleister Industriedienstleister sehen sich dem Spannungsbogen zwischen dem eigenen Servicegedanken und sich änderender Leistungsanforderung durch den Kunden ausgesetzt. Vom Kunden wird dabei die Herausforderung der kurzfristigen Planänderungen oft unterschätzt.

Uwe Plöger Contract Manager, Voith Industrial Services

Ausgegangen wird bei nachfolgender Betrachtung von dem schlichten Faktum des Vorhandenseins der Veränderung, das nicht treffender als mit Heraklits Bild des Fließens („panta rhei – alles fließt“) beschrieben werden kann. Wir alle, Servicedienstleister wie auch Kunden, sind einer kontinuierlichen Veränderung ausgesetzt. Diese Veränderungen bedingen notwendig eine Anpassung der Planung und Umsetzung der gewünschten Dienstleistung, dementsprechend auch der Vereinbarungen. Planänderung Betrachtet man im Bereich der Großanlageninstandhaltung den Spezialfall mit regelmäßiger Frequenz, den Turnaround, so ist schon angesichts der Länge der Vorlaufzeit (Vorlauf und Planungsphase) sicher, dass Veränderungen des Leistungsumfanges, bis hin zur Fertigstellung, eintreten werden. Diesen Veränderungen wird seitens des Kunden insbesondere durch zwei Mittel Rechnung getragen, die regelmäßig eingesetzt werden. Diese Mittel sind der sogenannte „Scope Freeze“ und eine vertragliche „Varianzklausel“. Der „Scope Freeze“ versucht, das Maß der Veränderungen, die Auswirkung auf den Leistungsinhalt und -umfang haben, zu begrenzen, indem eine Ausschluss-Deadline gesetzt wird. Nur noch geringe und zwingend notwendige Änderungen sollen danach umgesetzt werden. Frühzeitige, verlässliche Planung soll erreicht werden. Die Varianzklausel hingegen akzeptiert und antizipiert das Faktum der Veränderung und begrenzt deren kostenmäßige Auswirkung, indem für Änderungen des Leistungsumfangs ein gewisser Spielraum (+/- 25 Prozent) eingeplant wird, sodass sich der Preis pro Einheit beim Servicedienstleister nicht ändert. Hier ein Beispiel einer so genannten „Varianzklausel“: „Änderungen des Vertragsumfanges (Mehr-/Minder-/Zusatzarbeiten) um bis zu 25 Prozent führen zu keiner Veränderung der Preise. Veränderungen, die in ihrer Quote über 25 Prozent Abweichung gegenüber den im Kontrakt zugrunde liegenden Leistungsumfang liegen, führen dann zu einer auszuhandelnden, angemessenen Preisanpassung, wenn und soweit sie einen wirtschafltichen Mehraufwand nachweisen können.“

50 | Jahrbuch Turnaround 2014

Zwar hat nahezu jede Veränderung eine Auswirkung auf die Kosten, aber auch Termine und Ressourcen werden beinflusst und damit die Qualität. Grundlegend zu unterscheiden sind terminliche und räumliche Änderungen. Weitere Änderungen können den Umfang (Mehrungen und Minderungen) oder Inhalt (Zusatzarbeiten) betreffen. Typische terminliche Änderungen sind die Herausnahme aus der sogenannten mechanischen Phase eines TAR oder eine Änderung der Priorisierung, damit der Sequenzierung der Arbeiten. Als Beispiele für räumliche Änderungen sind die Verlagerung der Baustellen-Infrastruktur weiter weg aus dem unmittelbaren, d. h. fußläufig in wenigen Minuten zu erreichenden Anlagenbereich (z. B. als Reaktion auf den bekannten Texas City Incident) zu nennen. Folge dieser Änderung ist die Auswirkung auf die Länge der Wege und der Wegezeiten. Dieses betrifft nicht nur Arbeitsbeginn und -ende, sondern auch die Pausen, was bei einem 10 h-Tag wegen der gesetzlich vorgeschriebenen Pause, einen 4-fachen Einfluss auf die Wegezeiten bedeutet. § 4 ArbZG Ruhepausen: „Die Arbeit ist durch im Voraus feststehende Ruhepausen von mindestens 30 Minuten bei einer Arbeitszeit von mehr als sechs bis zu neun Stunden und 45 Minuten bei einer Arbeitszeit von mehr als neun Stunden insgesamt zu unterbrechen. Die Ruhepausen nach Satz 1 können in Zeitabschnitte von jeweils mindestens 15 Minuten aufgeteilt werden.“ Auch ein Buspendelverkehr, als Mittel zur Begrenzung der Auswirkungen, hat noch immer einen deutlichen, die Wegezeiten der Mitarbeiter beeinflussenden Effekt, wie frühzeitiges Verlassen der Arbeitsstelle, um rechtzeitig im „ersten“ Bus zu sein oder das Warten auf den Bus. Einstellung bzw. Haltung des Kunden und Auswirkungen auf den Dienstleister Die Haltung des Kunden ist bei Planänderungen in der Regel von der, auch durchaus berechtigten Haltung gemäß dem Sprichwort „Wer die Musik bezahlt, bestimmt auch, was

FACHBEITRAG

gespielt wird“ geprägt. Als Argumente werden angeführt, dass das Auftreten von Varianzen vertraglich vereinbart und den markt- und gewerkeerfahrenen Dienstleistern bekannt ist.

den unmittelbar „vor Ort“ entstehenden Auftragsverlängerungskosten und den Kosten, die durch die längere Ressourcen-Bindung entstehen, zu unterscheiden. Hierbei ist der Fokus eindeutig auf die Personalressourcen zu legen.

Vom Dienstleister zur Erbringung der Leistung eingesetzte Ressourcen unterliegen, unabhängig davon ob es sich um eigene oder zugekaufte Ressourcen wie Personal, Geräte, Maschinen oder Material handelt, den Parametern der Verfügbarkeit und der Mobilisierung. Nicht rechtzeitig geplante und gesicherte Ressourcen sind in der Konsequenz nicht in der gewünschten Qualität, der gewünschten Menge, nicht rechtzeitig oder gar nicht für den Dienstleister verfügbar und zu mobilisieren. Bemerkenswert ist hier, dass die Effekte in unterschiedlichster Kombination und in jeder denkbaren Ausprägung auftreten können. Das wirkt sich unmittelbar auf die Kundenbaustelle aus und zwar auf die Ausführung selbst, namentlich auf Qualität und Termin.

Unmittelbare Kosten sind insbesondere Aufwendungen für die Unterkunft und das Auslösen des Personals. Kosten für eine Verlängerung der angemieteten Unterkünfte für das Personal liegen regelmäßig erheblich höher als die Kosten der Erst-Anmietung. Nicht nur, dass auch hier der Effekt der „D-Zug-Zuschlags“ auftritt – vielfach fällt der gewünschte Mietzeitraum mit Messen oder gar Ferienzeiten zusammen, was durch den Parallelbedarf von Dritten im Markt ebenfalls zusätzliche Kosten verursacht.

Aber auch Kunden, die die auslösende Änderung nicht verursacht haben, können betroffen sein. Typisches Beispiel ist hier eine zeitliche Verschiebung des TAR-Zeitraums in der Weise, dass Ressourcen, die bei ursprünglicher Planung eigentlich für den Servicedienstleister verfügbar gewesen wären und zu einem anderen Kunden geschickt worden wären, länger gebunden werden. Nicht zu übersehen ist auch der Effekt auf den Markt für zugekaufte Ressourcen. Selbstverständlich ist es so, dass die als „qualitativ gut“ bekannten Ressourcen als erste geplant und reserviert sind. Folge ist, dass solche Ressourcen in der Regel bei einer Änderung nur selten verfügbar sind. Neben der Auswirkung auf die Ausführung wirken sich Änderungen natürlich auch auf die Kosten aus. Zunächst beim Dienstleister, der versucht, eine berechtigte Vergütung beim Kunden zu erlangen. Diese Kostenauswirkung trifft dabei in doppelter Weise auf den Servicedienstleister, nämlich einmal bei den unmittelbaren Ressourcenkosten (die durch Mobilisierung und Einsatz der Ressource entstehenden Kosten) und zusätzlich noch bei den Folgekosten. Spät oder kurzfristig extern eingekaufte Ressourcen bieten wenig bis keinen Spielraum zur Erzielung eines günstigen Preises. Oftmals nutzen Zulieferer die gegebene Situation, um einen zusätzlichen Aufschlag („D-Zug-Zuschlag“) auf ihre Preise zu erhandeln. Somit erfolgt oft nur noch eine reine Beschaffung und kein strategischer Einkauf. Dabei entsteht erheblicher Aufwand zu deren Mobilisierung, in erster Linie Organisations- und Kostenaufwände zur Abfrage/Schaffung. Weitere Folgekosten Daneben sind auch die Kosten zu sehen, die die Ressourcen benötigen, um zur Baustelle des TAR zu gelangen. Das geschieht in der Regel mindestens einen Tag vor Arbeitsaufnahme und verursacht neben den Transportkosten auch Kosten für die Mobilisierung. Immerhin können die Ressourcen während dieser Zeit nicht eingesetzt werden, um einen Deckungsbeitrag zu erwirtschaften.

Voith Industrial Services GmbH Jahnstraße 25 63533 Mainhausen Tel.: +49 (0) 6182 / 939 - 0 E-Mail: [email protected] Internet: www.voith.de/EnPC

Daneben sind auch noch mittelbare Auftragsverlängerungskosten zu sehen, die jedoch selten konkret einem Auftrag und dessen Verursachung zugewiesen werden können. Daher geraten diese Kosten selten in den Fokus und werden demnach auch nicht für einen konkreten Auftrag geltend gemacht. Ein vergleichbarer Effekt tritt zudem durch die gesetzlich vorgegebene Einhaltung der so genannten Ersatzruhetage gemäß § 11 ArbZG ein. Einstellung bzw. Haltung des Dienstleisters Das Geschäft der Dienstleister ist vom Servicegedanken geprägt. Es wird im Vertrauen auf das partnerschaftliche Verhalten des Kunden alles getan, damit die TAR-Ziele des Termins und der qualitativen Herstellung erreicht werden. Dokumentatorische wie auch Kostenaspekte werden erst sekundär, d. h. bestenfalls ausführungsbegleitend bearbeitet. Auch die Dienstleister sind gegenüber ihren Zulieferern die „Kunden“ und leben so selbstverständlich auch die Haltung gemäß dem Sprichwort „panta rhei“. Basis dieses „Bestimmens“ ist der Vertrag, in dem Leistung (Scope) und Gegenleistung (Vergütung) festgelegt sind. Selbstverständlich hat der Besteller stets einen Anspruch auf Vertragserfüllung. Teil dieser Erfüllung sind auch solche Varianzen, die vertraglich vereinbart („vorhersehbarer Scope“) und damit in der Gegenleistung enthalten („eingepreist“) sind. Etwas anderes muss für außergewöhnliche Änderungen gelten, das heißt Änderungen, die bezüglich Inhalte Leistungsinhalt und -umfang so stark vom Vertrag abweichen, dass sie nicht eingepreist sein können. Mit dem bewußten Antizipieren der Scope-Veränderung empfiehlt es sich, gezielt auch einen Blick auf die bereits dargestellten Folgen und Auswirkung der Änderungen zu werfen. Tut man dies möglichst frühzeitig, so erzielt man nicht nur mehr gegenseitiges Verständnis, sondern man erhält die Vergleichbarkeit der Angebote, trifft gegebenbenfalls Optionsregelungen und erspart sich spätere Diskussionen… …und so bleibt alles „im Fluss“.

Bei Betrachtung der Folgekosten, die durch eine zeitliche Verlängerung der Baustelle hervorgerufen sind, ist zwischen

Jahrbuch Turnaround 2014 | 51

FACHBEITRAG

INTERVIEW mit Mathias Möller

Risikomanagement kostet Geld, kein Risikomanagement kostet mehr Geld! Ein umfassendes Risikomanagement ist für Mathias Möller das A und O bei einem Turnaround. Nach vielen Jahren als Instandhaltungsingenieur und Turnaround-Manager war er insbesondere in der petrochemischen Industrie sowie auf Raffinerien als Contract-Manager für ThyssenKrupp (WIG) und als Geschäftsführer bei Bilfinger Berger Industrial Services tätig. Als Geschäftsführer der T/ANGO Turnaround Management Group geht er direkt hinein in den Turnaround, findet Risiken, bewertet und beseitigt sie. Welche Ziele muss ein gutes Risikomanagement bei einem Turnaround heute verfolgen?

Mathias Möller Geschäftsführer, T/ANGO Turnaround Management Group GmbH

» Mathias Möller: Ein gutes Risikomanagement muss Dauer, Kosten und Qualität des Turnarounds sowie die Verfügbarkeit der Anlagen immer realistisch überblicken und bewerten können. Des Weiteren müssen die Risiken richtig eingestuft und einem steten Monitoring unterzogen werden. Geplante Stillstände sind immer sehr risikobehaftete Projekte, deshalb kommt dem Risikomanagement eine besondere Bedeutung zu. Wie können die relevanten Risiken identifiziert werden? » Mathias Möller: Wir starten immer mit den Risiken, die sich aus vergangenen TARs und deren Lessons Learned ergeben haben. Dann werden die Risiken gesammelt, geclustert und für den anstehenden Turnaround bewertet. Das beginnt bereits bei der Analyse des Scopes. Das können wirtschaftliche, personelle, technische oder vertragliche Risiken beispielsweise bei Kontraktoren sein. Des weiteren gibt es Terminrisiken, Komplexitätsrisiken, Integrationsrisiken bei Capex-Projekten und natürlich Sicherheits-, Gesundheitsund Umweltrisiken. Diese Risiken entstehen bei jedem Turnaround, lediglich die Schwerpunkte können variieren. Wie misst man Risiken und welche Tools werden dafür eingesetzt? » Mathias Möller: Um die Risiken zu bewerten, verwenden wir einen Risiko-Management-Plan, der auch eine Risiko-Entscheidungsmatrix als wichtigstes Tool enthält. Eine wesentliche Rolle spielen hier die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Auswirkung eines möglichen Eintritts. Jedes Risiko erhält in diesen beiden Kategorien eine Bewertung zwischen gering, mittel und hoch. Auf diese Weise erhalten die Risiken eine Bewertung ähnlich wie bei einer Ampel zwischen grün, gelb und rot. Und alle Risiken, die sich in einem roten Bereich befinden, müssen während des Turnarounds ganz besonders im Fokus stehen. Insgesamt gilt es, die Risiken zu identifizieren, sie zu kontrollieren, zu akzeptieren und an die verantwortli-

52 | Jahrbuch Turnaround 2014

chen Stellen zu verweisen. Ziel muss immer sein, die Dauer und die Kosten eines Turnarounds gering zu halten und die Gesundheit der Mitarbeiter zu schützen. Worauf kommt es bei der Risikobewertung in den Bereichen Personal und Kontraktoren an? Wie kann man Risiken wie Kontraktorenausfall und geringe Arbeitsproduktivität vermeiden? » Mathias Möller: In erster Linie müssen die Referenzen der Kontraktoren stimmen, das heißt, es muss bewertet werden, wie gut diese Kontraktoren oder Mitarbeiter in der Vergangenheit gearbeitet haben und ob Sie schon mal bei diesem Anlagenbetreiber tätig waren. Diese Bewertungen sollten aus den Lessons Learned vergangener Turnarounds ersichtlich sein, deshalb ist eine gute QS-Dokumentation ungeheuer wichtig. Um einen Kontraktorenausfall oder eine geringe Produktivität zu vermeiden, sollten mindestens zwei oder mehr Kontraktoren pro Gewerk ausgewählt werden. Beauftragt man zum Beispiel drei Gerüstbauer, dann kann ein Gerüstbauer einspringen, wenn der andere nicht gut funktioniert. Des Weiteren sind Schulungen eine wichtige Präventivmaßnahme, indem zum Beispiel bei den Kontraktoren noch Schulungsbedarf ermittelt wird. Das gilt übrigens auch für eigene Mitarbeiter und Operationspersonal, also für die Mitarbeiter, die die Anlagen ab- und anfahren. Sind einige der erfahrenen Mitarbeiter des letzten TARs beispielsweise in Rente gegangen und nur junge, unerfahrene Mitarbeiter vor Ort, die die Anlage ab- und anfahren? In diesem Zusammenhang ist auch die richtige Führungsmannschaft sehr wichtig, um auch in Stresssituationen zusammen funktionieren zu können. Wie ist das Vorgehen bei der Identifizierung von CapexRisiken? » Mathias Möller: Um diese Risiken zu identifizieren und zu minimieren, müssen Capex-Projekte möglichst frühzeitig integriert werden. Häufig werden in der Praxis diese Projekte getrennt von dem eigentlichen TAR geplant. Besser wäre es jedoch, sobald das Turnaround-Team steht, das Capex-Team

FACHBEITRAG

mit einzubinden, indem zumindest regelmäßige Besprechungen stattfinden. Ideal wäre die Unterbringung des TAR-Teams, des Capex-Teams und auch des Procurement-Teams in einem Gebäude, damit die Kommunikation besser fließen kann. Der Analyse folgt die Entwicklung vorbeugender Maßnahmen zur Risikoverminderung. Worauf kommt es hier an? Entwickeln Sie auch Anwendungsszenarien? » Mathias Möller: Mittels eines Risk-Registers werden die Risiken stets weiter getrackt, und bewertet. Doch manche Risiken lassen sich nicht abwenden, wie zum Beispiel ein Sturm oder das Einfrieren der Anlage bei einem Turnaround in der kalten Jahreszeit. In diesem Fall benötigt man vorbeugende Maßnahmen und Anwendungsszenarien. Diese Szenarien sind ein Bestandteil des Risk-Registers, damit jeder weiß, wie man sich in einem solchen Fall verhält. Zum Beispiel werden für die Anfahrprozesse Pilotgas oder Dampf benötigt, die die Anlage selbst auf Grund des Stillstands nicht immer selbst liefern kann. Somit müssen entweder durch benachbarte Anlagenbetreiber oder mobile Lösungen entsprechende Medien für den Anfahrprozess bereit gestellt werden. Auf diese Weise entstehen bei etwa einem Drittel aller Risiken diese Szenarien. Worauf kommt es an, wenn ein Risiko eintritt? » Mathias Möller: Am wichtigsten ist immer, dass die Risiken auf viele Verantwortliche verteilt werden. Ich habe bereits einen Fall erlebt, dass nur der TAR-Manager für alle Risiken verantwortlich war. In einer solchen Situation besteht aber das Problem, dass sich niemand anderes bei einem Risikoeintritt dafür zuständig sieht, diesen auch abzustellen. Und hiermit entsteht bereits ein neues Risiko, nämlich, dass der TAR-Manager allein verantwortlich ist. Wie können die Maßnahmen besonders gut für die beteiligten Mitarbeiter und Kontraktoren sichtbar und vital werden? » Mathias Möller: Wir verteilen die Informationen des RisikoRegisters immer an alle Beteiligten. Damit haben wir automatisch einen Rahmen geschaffen, die Risiken zu entschärfen. Jeder hat seine Risiken, die er zu bearbeiten und zu monitoren hat. Die Informationen sind möglichst breit zu streuen.

Was waren für Sie bisher die größten Herausforderungen im Bereich Risikomanagement? » Mathias Möller: Die größte Herausforderung war und ist immer noch die Performance der Kontraktoren. Auch sie haben, wie viele andere Bereiche auch, mit Engpässen zu kämpfen und Schwierigkeiten, qualifiziertes Personal zu bekommen. An einem TAR sind viele verschiedene Menschen beteiligt und wenn Kontraktoren nicht so performen, wie sie performen sollen, ist das ein großes Risiko für den weiteren Ablauf. Wenn ich zum Beispiel sehe, dass ein Kontraktor sich zehn Mitarbeiter bei einer Zeitarbeitsfirma angefordert hat, kann ich mich jetzt schon darauf festlegen, dass höchstens fünf davon gut sind und die anderen fünf bald wieder ausgewechselt werden müssen. Das zweite Problem ist, qualifizierte Führungskräfte für die Bewältigung des Risikomanagements zu bekommen.

T/ANGO Turnaround Management Group GmbH Graf-Adolf-Platz 15 40213 Düsseldorf Tel.: +49 (0) 211 / 882 42 - 402 Fax: +49 (0) 211 / 882 42 - 200 E-Mail: [email protected] Internet: www.tar-experts.com Ansprechpartner Mathias Möller Geschäftsführer Tel.: +49 (0) 211 / 882 42 - 402 E-Mail: [email protected]

Wo sehen Sie neue Entwicklungen in der Zukunft? » Mathias Möller: In Zukunft sollte dem Risikomanagement mehr Zeit eingeräumt werden. Es wird häufig unterschätzt, dabei kommt ihm gerade jetzt, wo es die von mir angesprochenen Probleme im Personalbereich gibt, eine besondere Bedeutung zu. Risikomanagement kostet Geld, aber kein Risikomanagement kostet mehr Geld! Ich habe vor kurzem selbst in einer Anlage gesehen, was passieren kann, wenn das Risikomanagement total vernachlässigt worden ist. In diesem Fall hat die tatsächliche Dauer der Turnarounds die Planung deutschlich überschritten. Warum? Es gab Leckagen, Brand und Verletzte. In einem solchen Fall müssen die Ursachen analysiert, die Leckagen untersucht und Mitarbeiter befragt werden. Der Grund für die Problematik war letztendlich die von mir vorher angesprochene Verantwortung des Risikomanagements bei nur einem Mitarbeiter. In Zukunft werden Turnarounds immer intensiver, sprich kürzer und größer, weshalb die Risikobewertung und entsprechende Tools eine immer größere Rolle spielen werden. T/ANGO bietet für diese Nachfrage unterschiedliche Modelle, um jedem Anlagenbetreiber die individuell passende Unterstützung anbieten zu können.

Wie wird das Risikomanagement nach dem TAR nachbereitet und dokumentiert? » Mathias Möller: In den Lessons Learned wird das gesamte Risikomanagement nachbereitet. Ein idealer Zeitraum ist nach dem Turnaround innerhalb der nächsten zwei Wochen. Hier ist allerdings häufig die Herausforderung, alle an einen Tisch zu bekommen, größer. Deshalb nutze ich gerne die Möglichkeit, schon während des Turnarounds Themen, die wichtig für die Dokumentation sind, zu sammeln. Hierzu benennen wir einen Mitarbeiter, der die Themen zusammenträgt und ebenfalls durch eine TelefonHotline erreichbar ist. Auf diese Weise ist die Nachbereitung wesentlich einfacher.

Jahrbuch Turnaround 2014 | 53

FACHBEITRAG

Stillstandslogistik ist Spezialistenhandwerk Wie kurzfristiger Raumbedarf professionell gedeckt werden kann

Jörg Müller Bauleiter, Amtra Mobilraum GmbH

Wer sich mit Anlagenstillständen in der Chemie- und Petrochemie, bei Raffinerien oder Energieerzeugern auskennt, ist sich der besonderen Anforderungen im Bereich Logistik bewusst. In einem knapp bemessenen Zeitrahmen müssen auf begrenztem Raum mehr als tausend Mitarbeiter bei Großstillständen koordiniert werden. Außerdem werden Flächen für die Zwischenlagerung und Reinigung von zu wartenden Anlagenteilen und Equipments benötigt. Schließlich müssen Fahrwege bereit stehen, die auch genügend Platz für schweres Gerät und Krane bieten. Für die Anlagenbetreiber stellt das eine zusätzliche Herausforderung dar, denn ihre eigentliche Aufgabe besteht natürlich in der Planung und vor allem der fristgerechten und sicheren Durchführung des Stillstandsprojekts. Kurzfristiger Raumbedarf erfordert innovative Lösungen Gerade durch die temporär ungleich höhere Zahl an Personal auf der Anlage besteht ein kurzfristiger Raumbedarf, der nicht durch die vorhandenen Gebäude abgedeckt werden kann. Hierzu gehört auch die Unterbringung aller Fremdfirmenmitarbeiter auf oder in der Nähe des Betriebsgeländes, damit die Zeitverluste durch die Anfahrt- und Laufzeiten so gering wie möglich gehalten werden. Zusätzlich werden für die kaufmännischen Mitarbeiter vor allem Büro- und Besprechungsräume mit Mobiliar und Toiletten benötigt. Für die auf der Anlage arbeitenden Handwerker sind es vor allem Umkleideräume mit Mobiliar, Duschen und Toiletten sowie die entsprechenden Wohncontainer. Häufig kommen auch Container hinzu, die als Pausenräume dienen oder in denen Küchen untergebracht sind. Da der Bedarf kurzfristig und gleichzeitig sehr verschieden sein kann, werden in der Regel Container genutzt, die für die unterschiedlichsten Zwecke angepasst werden können und flexibel aufstellbar sind. Auch wenn die Container während des Stillstands täglich durch die Mitarbeiter genutzt werden und gut sichtbar auf der Anlage stehen – für den Betreiber rückt dieses Thema bei Start des Projekts in den Hintergrund. Und das ist auch gut so, denn alle Verantwortlichen müssen sich dann auf ihre Kernaufgaben konzentrieren. Die Arbeiten auf der Anlage erfordern von allen Mitarbeitern höchste Motivation und Konzentration. Daher spielen auch die Raumausstattung und der Wohlfühlfaktor der Unterbringungen eine entscheidende Rolle.

54 | Jahrbuch Turnaround 2014

Gute Organisation ist der Schlüsselfaktor Damit die Bereitstellung und der Aufbau von Containern auch bei kurzfristigen und vor allem umfangreichen Anfragen klappen, muss der Workflow gut durchorganisiert sein. Angefragte Container werden im Bestand des Anbieters automatisch geblockt, mit dem entsprechenden zweckgebundenen Einrichtungen bestückt und für den Einsatz vorbereitet. Da bei Stillständen immer Termindruck herrscht, zählt vor allem auch die Geschwindigkeit, mit der Container zum Kunden transportiert werden können. Standortnähe zu allen größeren Anlagen ist hierbei entscheidend, denn nur so können die Transportkosten marktgerecht gehalten werden. Mit der Ankunft auf der Anlage beginnt jedoch erst die eigentliche Arbeit. Zum Aufstellen der Container müssen entsprechende Areale mit den Betreibern verabredet sowie die Monteure, die LKWs mit den Containern und die Kräne koordiniert werden. Stillstände erfordern aufgrund des engen Terminrahmens und der Personalkonzentration auf den Anlagen die genaueste Einhaltung aller Arbeits- und Unfallschutzvorschriften. Diese gilt besonders auch für die Mitarbeiter, die die Container aufstellen und montieren, da sie auf engstem Raum mit großen Gerätschaften präzise hantieren müssen. Eine entsprechende SCC-Zertifizierung ist daher eine Grundvoraussetzung. Doch jede Anlage und jeder Kunde ist anders, daher müssen Dienstleister sich mit den speziellen Vorschriften des jeweiligen Standorts intensiv auseinander setzen und die Gegebenheiten vor Ort sehr genau kennen. Ergänzend kann ein unternehmenseigenes QSGU-Managementssystem unterstützen. All dies trägt dazu bei, dass sich Anlagenbetreiber sicher sein können, dass alles reibungslos funktioniert. Bei allen Fragen rund um das Thema Container und Logistik werden erfahrene Kräfte benötigt, die vor allem selbstständig und trotzdem in enger Abstimmung mit dem Auftraggeber agieren. Denn nur dann erfüllen sie die wesentliche Anforderung ihrer Kunden: Dem Anlagenbetreiber zu ermöglichen, sich voll und ganz auf seine Kernaufgaben im Stillstand zu konzentrieren und alle Aspekte der Unterbringung einem kompetenten Partner zu überlassen, auf den sie sich verlassen können. Ganz wichtig ist dabei ein hohes Maß an Flexibilität, denn in großen Anlagenstillständen wird zwar nichts dem Zufall überlassen, aber Planänderungen und plötzliche neue Anforderungen gehören bei jedem Projekt dazu.

FACHBEITRAG

klar, dass sie nicht jeden Tag über das gesamte Gelände bewegt werden können. Amtra bietet hierfür Lösungen und stellt uns auf einem vorgegebenen Gelände hochwertige Umkleiden, Mannschaftsblöcke und Büros vor Ort, so dass die Produktionsgruppen nicht bewegt werden müssen. Mit der Leistung des Kölner Stillstand-Dienstleisters sind wir sehr zufrieden. Alles läuft Hand in Hand, was sehr wichtig ist. INEOS muss sich selbst regelmäßig strengen Prüfungen unterziehen. Wie hoch sind die Anforderungen an einen Stillstand-Dienstleister wie Amtra? Dieter Polak (links), Infrastruktur-Manager und Ingo Uhländer (rechts), Tar-Demand-Manager O & P, beide Chemieunternehmen INEOS in Köln

Amtra managed Stillstand bei INEOS Die Firma Amtra Mobilraum GmbH hat sich in den vergangenen Jahren neben zahlreichen, vielseitigen Projekten für die Arbeit auf Geländen mit hohen Sicherheitsstandards empfohlen. Ingo Uhländer, Tar-Demand-Manager O & P und Dieter Polak, Infrastruktur-Manager, beide Chemieunternehmen INEOS in Köln, berichten von der Zusammenarbeit mit Amtra und den hohen Anforderungen, denen man täglich gerecht werden muss. Wie ist es zu der Zusammenarbeit mit der Firma Amtra Mobilraum GmbH gekommen? » Ingo Uhländer: Im Jahr 2011 konnte einer unserer StillstandDienstleister keine Container liefern und wir gerieten in eine Notsituation. Über kurze Wege bekamen wir Kontakt zu der Firma Amtra, die uns adhoc helfen konnte und innerhalb von sechs Wochen 135 bezugsfertige Container aufstellte. Zurzeit steht eine Stückzahl von 347 auf dem INEOS-Gelände.

» Dieter Polak: Für einen Turnaround in der chemischen Industrie gelten besondere Sicherheitsvorschriften, die nicht jeder kennt. Wir sind dankbar für Partner, die im Thema sind und sich nicht erst lange eingewöhnen müssen. Amtra ist SCC zertifiziert. Somit unterliegen alle Mitarbeiter dem Sicherheitszertifikat für Kontraktoren. Die Monteure arbeiten sehr sauber, sind sicherheitstechnisch geschult, achten auf ihre Schutzkleidung (PSA), das Erlaubnisscheinverfahren und arbeiten nur auf dem zugewiesenen Gelände.

AMTRA Mobilraum GmbH Ringstr. 15 56307 Dernbach Tel.: +49 (0) 2689 / 9456 - 0 E-Mail: [email protected] Internet: www.amtra-gmbh.de Ansprechpartner Thomas Kahler Leiter Vertrieb

Wie funktioniert die Zusammenarbeit mit den Monteuren vor Ort? » Dieter Polak: Eine gute und partnerschaftliche Kommunikation ist uns sehr wichtig. Die Amtra-Mitarbeiter vermeiden Alleingänge und informieren uns sofort, wenn es etwas zu besprechen gibt. Sie halten sich an die Vorgaben, somit entstehen auch keine Probleme. Da wir uns gegenseitig unterstützen, hat sich eine gute Zusammenarbeit entwickelt. Wir schätzen ebenfalls die Beratungsleistung und das gute Projektmanagement von Amtra. Leistungen werden stets zeitnah erbracht. So können wir erfolgreich zusammen arbeiten.

Wieso haben Sie sich für Amtra entschieden und warum war es eine Notsituation? Gibt es nicht etliche Dienstleister, die Sie beliefern könnten? » Ingo Uhländer: Für INEOS gelten bestimmte Kriterien, die ein Dienstleister mitbringen muss. Dazu gehören Sicherheitsanforderungen, kommerzielle Wettbewerbsfähigkeit und vor allem Zuverlässigkeit. Amtra-Container haben wir bereits bei einem Besuch auf dem Shell-Gelände in großen Stückzahlen gesehen – die grüne Farbe bleibt einem im Gedächtnis. Somit hatte dieses Unternehmen bereits Erfahrung mit Aufträgen wie wir sie als eines der größten Chemieunternehmen der Welt vergeben. Wir suchten einen Dienstleister aus der Umgebung, jedoch gibt es nicht viele, die so schnell eine große Stückzahl ohne Probleme liefern können. Amtra konnte es und ist mit seinem Standort Köln in unmittelbarer Nähe ansässig. Dass unsere Entscheidung richtig war, macht eine Zahl deutlich: 0 Arbeitsunfälle. Warum ist ein verlässlicher Turnaround-Partner wie Amtra so wichtig für INEOS? » Ingo Uhländer: Die Containerlogistik wirkt sich stark auf den Erfolg unserer Großprojekte aus – läuft es hier schlecht, sind Projekte schnell gefährdet. Ein Beispiel: 1000 bis 1500 Mitarbeiter müssen täglich an einer Anlage arbeiten. Es ist

Jahrbuch Turnaround 2014 | 55

FACHBEITRAG

Auf der Überholspur ein Jahr früher fertig – die Sanierung der Avus in Berlin Wie die Terminplanung eines großen Bauprojektes erfolgreich gestrafft werden kann, zeigt die Sanierung der Berliner Autobahn Avus. Bei einer geplanten Bauzeit von zweieinhalb Jahren waren die Sanierungsarbeiten fast ein Jahr früher abgeschlossen – dank dynamischer Planung, gutem Baustellenmanagement, aber auch eines milden Winters und einer Bonus-Manus-Regelung – ein Beitrag über den Tellerrand des Turnaround-Geschäfts, Parallelen nicht ausgeschlossen.

Joachim Sunderkemper Leiter Niederlassung Berlin, Oevermann Verkehrswegebau GmbH

Abbildung 1 – Die legendäre Avus wurde 1921 als erste ausschließliche Autobahn in Betrieb genommen.

Das Projekt Die legendäre Autobahn A115, besser bekannt als Avus wurde 1921 als erste ausschließliche Autobahn in Betrieb genommen. Heute ist sie mit bis zu 90.000 Autos pro Tag eine der meist befahrenen Autobahnen Deutschlands. Die vorzunehmenden Bauleistungen sollten im Juni 2011 beginnen und umfassten die Sanierung dreier Autobahnbrücken, den Abbruch und Neubau einer Brücke und den Aus- und Neubau des kompletten Fahrbahnoberbaus auf ca. 210.000 m2 mit Asphalt. Zusätzlich musste die komplette Entwässerung ausgetauscht und die passiven Schutzeinrichtungen wie Stahlschutzplanken und Betonschutzwände erneuert werden, inklusive der kompletten Verkehrsbeschilderung. Die Sanierung erstreckte sich über insgesamt 9 Kilometer Länge zwischen den Anschlussstellen Spanische Allee und dem Autobahndreieck Funkturm. Die Auftragssumme für Arge Oevermann / Lanwehr betrug 18,0 Mio. Euro, die gesamten Baukosten betrugen 28,0 Mio. Euro. Eine Herausforderung für Planer wie Bauleute, stammen doch fast alle Bauten aus der Gründungszeit von 1921.

56 | Jahrbuch Turnaround 2014

Straffung der Planung Von Beginn an fand eine sehr enge Zusammenarbeit mit dem Bauherrn, der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung, statt. Der Bauherr plante die Straßensanierung, Oevermann die Bauwerke. Bei diesem Projekt wurde zum ersten Mal bei einer öffentlichen Ausschreibung in Berlin eine Bonus-MalusRegelung angewendet. Sie beinhaltete eine Prämie für jeden eingesparten Tag von 20.000,- Euro und für jeden zusätzlichen Tag eine Vertragsstrafe von ebenfalls 20.000,- Euro. Der Bauherr hatte den Baubeginn, das Ende und vier Zwischentermine festgelegt. Um diese Herausforderung zu meistern, setzten sich die Planer von Oevermann im Vorfeld bereits stark mit den Abläufen der Bauausführung auseinander. Die Kosten und vor allem die Zeit und Qualität waren maßgebliche Faktoren. Dabei wurde die vom Bauherrn vorgegebene Bauzeit bereits optimiert, sprich, der Terminplan wurde gestrafft. Und das unter schwierigen Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel der zeitlichen Vorgabe, im Grunewald nur von 6:00 bis 22:00

FACHBEITRAG

Oevermann Verkehrswegebau GmbH NL Berlin Zeppelinring 2 15749 Mittenwalde, OT Schenkendorf Tel.: +49 (0) 33 75 / 2 10 79 - 0 Fax: +49 (0) 33 75 / 2 10 79 - 44 E-Mail: [email protected] Ansprechpartner Joachim Sunderkemper Leiter Niederlassung Berlin E-Mail: sunderkemper.j@ oevermann.com

Abbildung 2 – Die größte Herausforderung des Projektes war die Masse, die während des laufenden Verkehrs bewegt werden musste.

Uhr arbeiten zu können, wegen des Lärmschutzes. Eine 24-Stunden-Schicht wich deshalb einem Zweischicht-System. Hierfür wurden für 12-Stunden-Schichten Ausnahmegenehmigungen erteilt. Hohe Verfügbarkeit wichtiger als Preis Bei der Kontraktorenauswahl stand der Fokus auf der hohen Verfügbarkeit und weniger auf dem Preis. Es sollten Partner und Lieferanten selektiert werden, die das benötigte Material oder die abverlangte Leistung in kürzester Zeit zur Verfügung stellen können. Bei 150.000 Tonnen Asphalt, der jeweils ab- und eingebaut wurde, war zum Beispiel ein Partner nötig, der rund um die Uhr alten Asphalt annehmen und neuen Asphalt liefern kann. Insgesamt arbeiteten 20 bis 25 Firmen auf der Baustelle. Wegen der Straffung des Planes war der Personalbedarf wesentlich höher als üblich. Damit die Baustelle immer ausreichend besetzt ist, wurde in Spitzenzeiten doppelt besetzt und Personalreserven für etwaige neue Anforderungen geschaffen. Dies war zum Beispiel der Fall, wenn Erd- und Kanalbau sowie die Asphaltierung parallel laufen mussten. Durchführungskommunikation als Erfolgsfaktor Bei der Bewältigung dieses immensen Projektes war die sehr gute Kommunikation zwischen der Senatsverwaltung und den Baufirmen ein entscheidender Faktor. Es entstand ein gemeinsames Baubüro mit 20 Büroräumen. Auf diese Weise konnten Neuerungen und Änderungen, zusätzlich zu den wöchentlichen großen Koordinierungsrunden, täglich besprochen werden. Zudem kam ein dynamischer Terminplan zum Einsatz, d. h. sobald die Abläufe sich verkürzten, wurden sofort die nächsten Abläufe vorverlegt. Hinzu kam eine enge Verzahnung der Leistungen, die häufig parallel abgearbeitet wurden, nicht ein Gewerk nach dem anderen.

Bonus-Regelung gegenübergestellt werden, denn schnelles Bauen verursacht zusätzliche Kosten. Zum Beispiel wenn Überstunden, Nachtzuschläge, Feiertagszuschläge bezahlt werden müssen oder wenn am Wochenende eine Mischanlage benötigt wird. Ein Highlight der Baustelle waren die großen GussasphaltEinbaubohlen vom Typ KBR 110, die auf einer Breite von neun Metern in der Stunde 90 Meter Fahrbahn asphaltieren können. Von diesen riesigen Maschinen gibt es in Deutschland nur drei Stück. Der verlegte Gussasphalt ist im Gegensatz zu herkömmlichen Fahrbahnbelägen wesentlich beständiger, weil er praktisch hohlraumfrei ist und deshalb kein Wasser oder Frost eindringen kann. Ein großer Teilbereich in der Nähe von Funkturm und Grunewald wurde zusätzlich lärmoptimiert angelegt. Nachteil des Gussasphalts: Er lässt sich nur bei trockenem Wetter und mindestens drei Grad Plus verlegen – im Winter eine Herausforderung. In diesem Fall spielte das Wetter mit: Der milde Winter 2011/12 brachte lediglich vier bis fünf witterungsbedingte Ausfalltage mit sich. Zum Vergleich: Im letzten Winter 2012/13 entstand ein viermonatiger Komplettausfall. Fazit Erstmals seit langem konnte in Berlin ein öffentliches Bauprojekt nicht nur pünktlich, sondern gar schneller als geplant beendet werden. Erfolgsfaktoren waren neben einem guten Baustellenmanagements und einer effizienten Planung auch die gute Witterung. Durch die Bonus-Malus-Regelung konnte die Arge Oevermann/Lanwehr eine maximale Prämie von 5 Prozent der Schlussrechnungssumme einnehmen.

Die größte Herausforderung des Projektes war die Masse, die bewegt werden musste und das während laufendem Verkehr. Zudem mussten die Kosten genau kalkuliert und der

Jahrbuch Turnaround 2014 | 57

FACHBEITRAG

Ersatzprüfungen – Prüftechniken auf dem Prüfstand Ersatzprüfungen können innere Besichtigungen ersetzen und tragen damit zur Risikominderung und Kostenoptimierung bei. Ein ergänzendes Langzeit-Monitoring hilft, die Lebensdauer von Anlagenteilen zu erhöhen und in vielen Fällen die Turnaround-Frequenz zu senken, deren Planung zu optimieren sowie ungeplante Stillstände zu verhindern.

Dr. Ansgar Kranz Prokurist, TÜV Rheinland Werkstoffprüfung GmbH

Ersatzprüfungen sind physikalische Testverfahren, die sogenannte innere Besichtigungen ersetzen können. Sie werden insbesondere eingesetzt, wenn Bauteile schlecht zugänglich sind, eine höhere Gefährdung besteht oder beim Öffnen eines Behälters Korrosionsprodukte entstehen können. Zudem sind Ersatzprüfungen gefragt, wenn eine innere Besichtigung sehr aufwendig wäre. Sie setzen von außen an, um kritische Bereiche zu testen und erzielen häufig sogar höherwertige Aussagen, weil sie zum Beispiel numerische Werte erzielen, Ergebnisse objektivieren und so eine präzisere Dokumentation gewährleisten. Da physikalische Testverfahren häufig kostenintensiver sind, muss ihr Einsatz abgewägt werden. Es gilt die Regel, umso kritischer ein Bauteil und umso höher dessen Wertschöpfung ist, desto mehr kommt eine Ersatzprüfung in Frage. Dies ist zum Beispiel bei großen Chemieapparaten, Tanklagerböden, Kraftwerksrohleitungen sowie großen Kesselanlagen der Fall. Auch die Betriebssicherheitsverodnung (§15, Abs. 10) stützt diese Entscheidungsfindung mit einer Kann-Bestimmung: „Bei äußeren und inneren Prüfungen können Besichtigungen durch andere geeignete gleichwertige Verfahren und Festigkeitsprüfungen die statischen Druckproben durch gleichwertige zerstörungsfreie Verfahren ersetzt werden, wenn ihre Durchführung aus Gründen der Bauart des Druckgerätes nicht möglich oder aus Gründen der Betriebsweise nicht zweckdienlich ist.“ Dabei wird zwischen verschiedenen Verfahren der zerstörungsfreien Werkstoffprüfung (ZfP) unterschieden: Oberfläche (Oberflächennah): Sichtprüfung (VT): Dieses Verfahren beschränkt sich auf die Sichtung von Schäden. Hier werden auch Endoskope eingesetzt, die die Sichtung aufzeichnen können. Eine Sichtprüfung kann man auch als erstes Screening bezeichnen, bevor aufwendigere Techniken eingesetzt werden. Der Vorteil ist eine einfache Handhabung und schnelle Problemerkennung. Jedoch können hauchfeine Risse auch übersehen werden, da nur die Oberfläche betrachtet wird. Farbeindringung (PT): Mit dieser Technik kann man relativ unkompliziert erkennen, wo sich zum Beispiel ein äußerer Riss befindet. Dabei dringt ein rotes Spray in den Riss ein.

58 | Jahrbuch Turnaround 2014

Ein weiteres kalkartiges, weißes Spray zieht daraufhin das rote Mittel wieder heraus und zeigt so die Risse an. Auf diese Weise können auch großflächige Bereiche schnell und preisgünstig abgedeckt werden. Allerdings können sehr feine Risse oder abgedeckte Risse häufig nicht erkannt werden. Magnetpulver (MT): Hier kommt eine Emulsion zum Einsatz, die aus Metallpartikeln besteht, die sich nach den Polen ausrichten. Mithilfe einer ultravioletten Lampe lassen sich so Rissverläufe genau verfolgen. Das Verfahren bietet mehr Sicherheit als die beiden vorher beschriebenen Techniken, allerdings muss der Werkstoff auch magnetisierbar, also aus feritischem Stahl bestehen. Wirbelstrom (ET): Die Wirbelstromprüfung ist eine sehr hochwertige Technik und wird bei Turbinen, Wärmetauschern und bei hohlgebohrten Körpern eingesetzt. Der Vorteil besteht darin, dass Wirbelstrom tief in einem Behälter messen kann und ist deshalb eine Standardanwendung bei Wärmetauschern. Bei jedem Riss verändert sich die Wirbelstromdichte im Vergleich zum unbeschädigten Bauteil und schlägt an. Dabei ist die Sonde auf eine ganz bestimmte Fehlerart kalibriert. Daher ist die Wirbelstromtechnik bei vielen gleichartigen Objekten sinnvoll, da die Sonde für den genauen Durchmesser und die Fehlerart hergestellt werden muss. Volumen Dichtheitsprüfung (LT): Dieses Verfahren wird bei der Überprüfung von Flanschverbindungen und Schweißnähten eingesetzt. Die Dichtheitsprüfung steht zwischen den Oberflächen- und Volumentechniken, denn sie überprüft die Oberfläche nach Leckagen. Hierbei kommen verschiedene Techniken wie schaumbildende Mittel oder elektronische Detektoren zum Einsatz. Durchstrahlung (RT): Die Durchstrahlung wird vor allem bei herstellerbedingten Fehlern eingesetzt, da sie hauchdünne Risse, die ungünstig orientiert sind, häufig nicht erfasst. Das Verfahren ist relativ preiswert durchzuführen und bedient sich einer Röntgenröhre oder eines radioaktiven Isotops. Durchstrahlt werden vor allem Behälter mit mittlerer Dicke. Das Ergebnis ist eine Art Röntgenaufnahme des Inneren eines

FACHBEITRAG

TÜV Rheinland Werkstoffprüfung GmbH Am Grauen Stein 51105 Köln Tel.: +49 (0) 221 / 806 - 0 Fax: +49 (0) 221 / 806 - 114 Internet: www.tuv.com Ansprechpartner Dr. Ansgar Kranz Prokurist Tel.: +49 (0) 221 / 806 - 2383 E-Mail: [email protected] Abbildung – Ersatzprüfungen tragen zur Risikominimierung und Kostenoptimierung bei.

Behälters. Ein Strahlenschutzbeauftragter muss sicherstellen, dass sich zum Zeitpunkt der Messungen keine anderen Firmen auf dem Gelände befinden. Ultraschall (UT): Ultraschall ist eine sehr populäre Prüfmethode, da sie gerade bei dickwandigen Bauteilen Fehler im Volumen finden kann. Er ist nicht gesundheitsschädigend und kann deshalb in drei Schichten auf der Anlage angewendet werden. Ein Nachteil sind die Anschaffungskosten für die Geräte und eine gewisse Anzahl an passenden Prüfköpfen. Eine Investition, die sich dennoch lohnen kann, denn in diesem Bereich gibt es die meisten Innovationen und Produktentwicklungen. Schallemission (AT): Hierbei handelt es sich nicht wie bei den anderen Verfahren um ein lokales, sondern um ein integrales Verfahren. Mittels Online-Monitoring werden Großkomponenten auf Bauteilschädigung bei Druckproben oder bei aktiver Korrosion an unzugänglichen Stellen überprüft. Die Schallemission kann große Strukturen abbilden, wie zum Beispiel große Flaschen, Druckbehälter oder unterirdische Behälter. Fazit: Jedes Verfahren hat Einsatzstärken und -schwächen. Hier kommt es auf die richtige Kombination aller Verfahren, auf das richtige Prüfkonzept an. Langzeit-Monitoring Während die zuvor beschriebenen Verfahren der zerstörungsfreien Werkstoffprüfung bei einem geplanten Stillstand durchgeführt werden, setzt das Langzeit-Monitoring bei der Bewertung der Bauteile im laufenden Betrieb an, damit während eines Stillstandes diese Bereiche gezielter abgearbeitet und ungeplante Stillstände verhindert werden können. In diesem Zusammenhang hat sich zum Beispiel bei hohen Temperaturen die Dehnungsmesstechnik durchgesetzt. Dabei handelt es sich um eine statisch/dynamische Dehnungsmessung von Bauteilen und deren Belastungen, die mittels Temperatur- und/oder Druckfühlern Veränderungen an eine Messstation weiterleitet. Den zeitlichen Verlauf eines Risses untersucht die Potentialsonden-Messtechnik, bei der mit „Potentialsonden“ der Strompfad um den Riss als Spannung gemessen wird. Auf diese Weise kann der Rissfortschritt überwacht werden.

Die ambulante Gefügebewertung ist eine zerstörungsfreie Gefügebewertung von Bauteilen vor Ort („ambulant“) durch Gefügeabdrücke. Hauptanwendung: Zeitstandschädigung in Dampferzeugungsanlagen. Vorteil ist hier die zeitnahe Bewertung und das hohe Auflösungsvermögen. Das Verfahren ist zudem relativ preisgünstig, schnell und gibt den Ist-Zustand des Bauteils wieder. Es ist eine wichtige Grundlage zur Restlebensdauerbewertung, der sogenannten Replica-Inspektion – eine wichtige Maßnahme zum Minimieren von Stillstandszeiten. Die Replica-Inspektion setzt an dem Fakt an, das konventionelle Kraftwerke im Zeitstandbereich betrieben werden, das heißt, die Rohrleitungen sind für eine bestimmte Lebensdauer berechnet. Gegen Ende der rechnerischen Lebenszeit können die Leitungen oder Bauteile aufreißen. Um auszuschließen, dass Bauteile vorzeitig versagen, schreibt das Regelwerk (z. B. TRD 508) vor, nach Erreichen von 60 Prozent der Lebensdauer zusätzliche Prüfungen durchzuführen. Für zusätzliche Prüfungen werden in der Regel zerstörungsfreie Prüfverfahren eingesetzt. Die Prüfergebnisse werden hinsichtlich zu erwartenden Schädigungsgrade ausgewertet und es werden die Bauteile festgelegt, die beim nächsten Stillstand auf jeden Fall ausgetauscht werden. Das positive Ergebnis ist die Möglichkeit einer zeitunkritischen Vorfertigung, das rechtzeitige Bereitstellen vorgefertigter Bauteile und ausreichender Montagekapazität. Bei 75 Prozent der Lebensdauer wird der Prüfumfang erweitert auf weitere niedriger beanspruchte Bauteile, so dass bei Erreichen von 100 Prozent ein Großteil der zeitstandbeanspruchten Bauteile erfasst ist. Hinzu kommt die Kontrolle geschädigter Bauteile, die bei 60 Prozent bereits geprüft worden waren, aber bei 75 Prozent noch nicht ausgetauscht werden sollten. Dieses Vorgehen setzt sich in mehreren Stufen weiter fort. Fazit: Durch die Durchführung dieser Stufen ist der Weiterbetrieb bis weit über 100 Prozent möglich, wenn der Zustand aller im Zeitstandbereich betriebenen Bauteile bekannt ist und schwache Bauteile rechtzeitig ausgetauscht wurden. Die Stillstände verschlanken sich und müssen möglichweise nicht mehr so häufig durchgeführt werden, inklusive der Verhinderung ungeplanter Stillstände.

Jahrbuch Turnaround 2014 | 59

FACHBEITRAG

Wissensvermittlung anders! Demografischer Wandel und der Fachkräftemangel in den Ingenieurberufen Der demografische Wandel und der Fachkräftemangel in den Ingenieurberufen, aber auch wechselnde und multikulturelle Projektteams in Investitions- und Turnaround-Projekten erfordern auch neue Formen der Qualifizierung zu den strukturierten Abläufen von technischen Projekten. Dies trifft auf neue Mitarbeiter und Partner wie auch vorhandenes Personal gleichermaßen zu.

Udo Ramin Bereichsleiter EPM, Tectura AG

Den Verantwortlichen für Instandhaltung oder Turnarounds bei Anlagenbetreibern in der Prozessindustrie sind die folgenden Themen nur allzu gut bekannt: »» Man sucht erfahrene Terminplaner, Projektleiter, Arbeitsvorbereiter und Projektingenieure mit mindestens zehn Jahren praktischer Erfahrung aus mindestens zehn Referenzprojekten – egal ob Turnaround oder Investitionsprojekt. Und das natürlich in kürzester Zeit. »» Der Turnaround ist vorbei: Das Projektteam wurde aufgelöst und in die tägliche Arbeit eingebunden, der TAR Manager managt einen anderen TAR und die Kontraktoren arbeiten bei einem anderen Kunden. Wo bleibt das Turnaround-Wissen? Wo ist der Prozessverantwortliche, der für den nächsten TAR das Wissen aufbereitet, die Prozesse optimiert und als Ansprechpartner für den neuen Projektleiter des nächsten TAR bereitsteht? »» Die Investition am Standort ist zu klein um die globale

eigene Engineering-Abteilung zu beauftragen. Es wird ein Projektnetzwerk mit kleineren Kontraktoren gebildet. Wer beherrscht die Prozesse, die z. B. in der Konzernrichtlinie festgeschrieben sind? Wer qualifiziert und überwacht die Prozesse im Projektnetzwerk? »» Im nächsten Turnaround sind mehrere kleine und große Investitionen einzubinden, die von ganz unterschiedlichen Engineering-Partnern realisiert werden. Wie wird der TAR related Scope in Invest-Projekten überwacht? Wie sind die Prozesse auf ein Portfolio von Investitionen und TAR abgeglichen? Wer ist der Prozessverantwortliche, der beide Projektabläufe kennt und überwacht? Anlässlich des Kundenworkshops „10 Jahre Tectura EPM – Es bleibt alles ganz anders!“ hat Tectura gemeinsam mit Kunden im September 2013 das neue EPM Global Competence Center eingeweiht und eine webbasierte PMO Service Plattform

Abbildung – Neben dem erforderlichen Wissensmanagement ist für erfolgreiches Management von Investitions- oder Turnaroundprojekten auch eine entsprechende Software-Unterstützung notwendig.

60 | Jahrbuch Turnaround 2014

FACHBEITRAG

für technische Projekte auf SharePoint vorgestellt. Die Resonanz war äußerst positiv. Erste Seminare und Workshops im Competence Center wurden bereits durchgeführt und weitere sind angefragt. Ein Expertenteam aus ehemaligen Managern des Turnaround- und Investitionsgeschäfts von namhaften Raffinerien und der Großchemie, gemeinsam mit Tectura-Beratern, hat das vorhandene Expertenwissen in eine Trainings-, Qualifizierungs- und Best Practice Plattform gegossen. Schwerpunkt war dabei Abbildung optimierter, strukturierter Prozessabläufe in Turnarounds und Investitionsprojekten auf Basis einer Musteranlage einer Musterfirma, über den gesamten Project Life Cycle. Besonderes Augenmerk wurde auf die Einbindung von Investitionen in den Turnaround gelegt. Das Portfolio Management von mehreren technischen Projekten über definierte Mainphasen, Phasen, Gates und Milestones mit entsprechenden Verantwortlichkeiten, Workflows und Dokumentenabläufen, wie sie in den Global Guidelines vieler Kunden verankert sind, spielte eine wichtige Rolle. Das Ziel war die Erarbeitung eines Best Practice Leitfadens für Investitionsprojekte und Turnarounds mit visualisierten Musterprozessen, Musterprojekt-Templates, Musterdokumenten und Workflows auf einer auf SharePoint basierenden PMO Service Plattform. Als ein Nebeneffekt ist ein virtuelles Management-Cockpit für technische Projekte in einem Musterunternehmen entstanden. Um einen reibungslosen Wissenstransfer zu gewährleisten und spezifisches Know-how zu sichern, sind Training, Coaching, Qualifizierung und Beratung essentiell. Besonders wichtig hierbei ist es, praxisnah vorzugehen. Zum Beispiel durch Best Practice Musterprojekte, speziell für Investitionsund Turnarounds in der Prozessindustrie. Solche Maßnahmen werden idealerweise abseits des beruflichen Alltagsstresses angeboten werden. Software-Unterstützung für technische Projekte und Turnarounds Neben dem erforderlichen Wissensmanagement ist auch eine entsprechende Software-Unterstützung notwendig. Für das Management von technischen Projekten ist nämlich nicht nur hohe ingenieurtechnische Beratungskompetenz, sondern auch ein entsprechendes Expertenwissen zum Einsatz innovativer IT-Werkzeuge unerlässlich. Das gilt natürlich gleichermaßen für das Projektmanagement & Projektcontrolling von Investitionsprojekten sowie für das Turnaround & Shutdown Management kleiner und großer Stillstände. Serviceleistungen, Methoden und Werkzeuge können zum Beispiel auf Basis der SharePoint-Technologie genutzt werden.

Erfahrungen von Experten basiert. Der Leitfaden sollte den vollen Umfang der Prozesse eines Turnarounds und eines Investitionsprojektes enthalten. Die Kenntnis dieser Prozesse in solchen Projekten ist für Projektmanager und Projektmitarbeiter von entscheidender Bedeutung. Im Rahmen von Seminaren oder Workshops sollte dieser Leitfaden aber auf die jeweilige Firma angepasst und speziell für ihre Projekte adaptiert werden. Tectura bietet diesen Leitfaden auch in elektronischer Form auf der auf SharePoint basierenden Projektplattform als ein adaptierbares Referenzbeispiel an. Die Qualifizierung im Rahmen der Seminare „Leitfaden für technische Projekte (TAR/Invest)“ kann helfen, die Vorbereitungszeit zu optimieren, Aufwand, Kosten und Risiken zu minimieren. Die Qualifizierung kann unabhängig vom Zeitpunkt, in dem sich die Kundenprojekte befinden, durchgeführt und die dann qualifizierte Ressource zu jedem Zeitpunkt in die Projekte eingeführt werden. Auf Grund des modularen Charakters des Leitfadens, an dem die Seminare ausgerichtet sind, kann man je nach Bedarf entscheiden, wofür und in welchem Umfang Qualifizierungs- und ggf. Coaching-Unterstützung gebraucht wird.

TECTURA AG Listemannstraße 10 39104 Magdeburg Tel.: +49 (0)391 / 25497 - 0 Internet: www.de.tectura.com Ansprechpartner Udo Ramin Bereichsleiter EPM Tel.: +49 (0) 391 / 254 97 - 10 E-Mail: [email protected]

Spezielle Lehrgänge – Project Process Controller Trotz des Einsatzes von komplexen und integrierten IT-Werkzeugen ist die Planungsqualität der technischen Projekte häufig nicht zufriedenstellend. Die angestrebten Einsparungs- und Verbesserungseffekte durch den Einsatz der IT treten oft nicht ein. Es wird vernachlässigt, dass bei komplexen Projekten die Daten- und Prozessqualität von ausschlaggebender Bedeutung für den effektiven Einsatz von IT-Systemen ist. Aufgrund des „Hochfahrens“ von Personal (fremd und eigen) in das neue Projektteam ist ein schneller, gründlicher und zeitlich optimaler Transfer des vorhandenen Wissens auf jedes Teammitglied projektentscheidend. Eine hohe Datenqualität über den gesamten Projektablauf kann ein „Project Process Controller“ gewährleisten. Deshalb wird verstärkt dazu übergegangen Keyplaner „Project Process Controller“, also Personen, die in technischen Projekten wie Turnarounds oder großen Investitionsprojekten die Datenqualität und ein reibungsloses Schnittstellenmanagement sicherstellen, sowie die Prozessqualität bzw. die Einhaltung der Prozesse überwachen, zu qualifizieren. Auf Grund der Erfahrungen kann jedem Betreiber von Prozessanlagen, der regelmäßig Turnarounds und Investitionsprojekte in seinen Anlagen managen und realisieren muss, empfohlen werden, einen solchen „Project Process Controller“ in seiner Organisation zu installieren.

Leitfaden für technische Projekte Der Erfolg eines Projektes hängt im Wesentlichen von der Vorbereitung ab. Die dafür nötige Projektzeit ist wiederum von einer Vielzahl von Faktoren abhängig, deren Betrachtungsweise zur Festlegung einer erforderlichen Projektvorbereitungszeit führt. Hierfür kann ein Leitfaden für die Abarbeitung technischer Projekte hilfreich sein, der auf entsprechenden langjährigen

Jahrbuch Turnaround 2014 | 61

FACHBEITRAG

INTERVIEW mit Pascal Decker

Energie und Kosten sparen mit optimierten Dämmsystemen Wie sich Dämmmaßnahmen im Rahmen von Turnarounds einfach umsetzen lassen Aus welchen Gründen dämmen viele Unternehmen Ihrer Meinung nach noch ungenügend und was sind die Folgen?

Pascal Decker Director Business Unit Technical Insulation, SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG; Chairman of the Board des EiiF

» Pascal Decker: Die Gründe liegen oft in der fehlenden Detailkenntnis bezüglich tatsächlich laufender Kosten, die durch den Wärmeverlust in betriebstechnischen Anlagen für die Industrieunternehmen entstehen. Dämmdicken-Tabellen und Dämmstoffwerte sind teilweise seit Jahrzehnten nicht überarbeitet worden und entsprechen somit nicht dem Stand der Technik – dem Stand heutiger Energiepreise ohnehin nicht. So entstehen der europäischen Industrie jährlich Kosten in Höhe von bis zu 3,5 Milliarden Euro, wie die durch die EIIF initiierte Ecofys-Studie „Klimaschutz mit kurzen Amortisationszeiten“ herausstellt. Hier besteht dringender Handlungsbedarf. Die nachhaltige Dämmung von betriebstechnischen Anlagen muss daher zukünftig fester Bestandteil bei Energieeffizienzmaßnahmen zum Beispiel im Rahmen der ISO 50001 Audits und des Energie-Einsparplans werden. Denn neben den hohen Wärmeverlust-Kosten bedeuten unzureichend oder gar nicht gedämmte betriebstechnische Komponenten sowohl ein bedeutendes Sicherheitsrisiko für das Personal (Kontakt- und Schallschutz) als auch für die Anlagen selbst (Korrosion, Prozesssicherheit). In welchen Bereichen der Anlagen entsteht der größte Wärmeverlust? Was sind die Ursachen für beschädigte Dämmungen und wo müssen Anlagenbetreiber nachbessern? » Pascal Decker: Je komplexer und größer die zu dämmende Oberfläche (damit auch der Dämmaufwand) und je höher der Temperaturunterschied zur Umgebung sind, desto höher ist der Wärmeverlust. Gerade an Armaturen und Flanschen wird trotzdem oft unzureichend oder gar nicht gedämmt. Bei mechanischen Einwirkungen wie z. B. Strömungsturbulenzen, Vibrationen in Rohrleitungen und Abgassystemen kann verstärkter Wartungsaufwand durch Einwirkungen auf die Formstabilität der Dämmung entstehen. Störungen im Betriebsablauf (Wasser/Dampfeinbruch) oder Änderungen in der Betriebsweise (Betriebstemperaturen) können ebenfalls zu Schäden an der Dämmung führen. Bei intakter Ummantelung sind diese meist nicht sichtbar, führen aber zu entsprechend hohen Risiken und Wärmeverlusten. Ein regelmäßiger Check und gegebenenfalls Reparaturen beziehungsweise Wartungen sind daher sinnvoll und notwendig. Auch ist zu überprü-

62 | Jahrbuch Turnaround 2014

fen, ob der bisherige Dämmstoffstandard noch zeitgemäß ist und sich nicht ein Upgrade gerade im Rahmen von ohnehin geplanten Revisionen oder Energieeinsparmaßnahmen lohnt. Die Amortisation solcher Dämmmaßnahmen liegt dann meist unter zwei Jahren, häufig sogar bei weit weniger als einem Jahr. Wie oft muss eine Dämmung generell gewartet werden, damit sie ihre Funktion optimal erfüllt? » Pascal Decker: Generell sind Wartungszeiten abhängig von internen Vorgaben der Anlagenbetreiber. Diese Wartungsintervalle hängen selbstverständlich vom jeweiligen Anlagentyp, der Betriebsweise und des Dämmsystems ab. Jährliche Inspektionen sind jedoch sicherlich sinnvoll, um Schwachpunkte und Wärmebrücken zu identifizieren. Dabei sollten sensible Anlagenkomponenten und Bereiche mit hohen beziehungsweise sehr niedrigen Anwendungstemperaturen und/oder hohen mechanischen Belastungen besonders im Fokus stehen. Dies kann beispielsweise im Rahmen bestehender Audits geschehen. Zur Unterstützung hat die Dämmstoff-Industrie im Rahmen der EIIF hierfür ein eigenes Audit-Training und -Programm „TIPCHECK“ entworfen, bei dem sich Industrieunternehmen unabhängiger Dämmstoffexperten bedienen können. Im Rahmen des TIPCHECKs werden dabei Komponenten oder ganze betriebstechnische Anlagen aus dämmstofftechnischer Sicht unter die Lupe genommen. Mit Hilfe von Infrarot-Kameras und Temperaturmessungen werden detailliert Wärmeverluste und Wärmebrücken ermittelt, sowie zusammen mit dem Industrieunternehmen ein möglicher Maßnahmen- und Prioritätsplan inklusive Amortisationsrechnung erstellt. Welchen Anspruch muss eine moderne Dämmung erfüllen? Welche Dämmungen können eins zu eins ersetzt werden und wo lohnt sich eine neue Dämmtechnik? » Pascal Decker: Moderne Dämmmaterialien sollten neben hervorragenden Wärme-/Schall-/Brandschutzeigenschaften auch flexibel und leicht einzusetzen und zu verarbeiten sein. Dabei sollte der Beitrag des Dämmstoffes zu möglichen Energieeinsparungen mehr im Vordergrund stehen. Neben der Wärmeleitfähigkeit spielen natürlich sowohl Temperatur-Anwendungsgrenzen, Elastizität, leichtes Gewicht und mechanische Stabilität als auch chemisches Verhalten eine Rolle. Oft wird in Spezifikationen immer noch nicht nach Leistungsqualität, sondern nur nach Material-Rohdichten unterschieden.

FACHBEITRAG

Neue Dämmtechniken und -systeme lohnen sich in fast allen Fällen. Bei Ersatz oder Neueinsatz vom Dämmmaterialien sollten dabei nicht nur die einmaligen Anschaffungskosten, sondern die Gesamtkosten der Dämmmaßnahme während des kompletten Lebenszyklus einer Anlage in Betracht gezogen und optimiert werden, bei langfristigem Einsatz insbesondere unter Berücksichtigung von Energie- und damit Wärmeverlustpreisen, die auch künftig steigen werden.

Anstelle statischer Werte und veralteten DämmstoffdickenTabellen kann mit Hilfe einfacher Kalkulationsprogramme detailliert die Dämmauslegung einzelner Komponenten, aber auch ganzer Anlagen so berechnet werden, dass ein ökologisches und ökonomisches Optimum erzielt wird. Fachberater der technischen Isolierung sind dafür ausgebildet und können in Zusammenarbeit mit spezialisierten Dienstleistern entsprechende Komplett-Lösungen aufzeigen.

Welche Dämmtechniken und Dämmdicken empfehlen Sie?

Wann amortisieren sich moderne Dämmsysteme und wie hoch ist das Einsparpotenzial? Ist die Amortisationszeit ein ausreichendes Kriterium für die Wahl der Dämmung?

» Pascal Decker: Bessere Energieeffizienz durch optimierte Dämmsysteme kann einerseits durch Anpassung der Dämmstoffdicken erfolgen – zum Beispiel durch Ausnutzung der maximalen Dämmstoffdicken bei mehrlagigen Dämmungen. Bei Platzproblemen, wie sie in Bestandsanlagen häufig vorhanden sind, ist jedoch eine Erhöhung der Dämmdicke nicht immer möglich. Abhilfe können hier aber effizientere Dämmstoffe schaffen. Bei leichterer Verarbeitung, geringerem Gewicht und gleichen Dämmdicken lassen sich Wärmeverluste um bis zu 30 Prozent reduzieren (im Vergleich zu klassischer Steinwolle-Dämmung). Umgekehrt können gleiche Dämmleistungen mit geringeren Dämmdicken erreicht werden. Führen diese Dickenreduzierungen zu Einsparungen ganzer Dämmstofflagen, ist sogar mit geringeren Installationskosten zu rechnen. Bei Einsatz leichterer, flexibler Dämmstoffe können Wärmebrücken reduziert oder vermieden und damit der Wartungsaufwand verringert werden. Wärmetechnische Kalkulationsprogramme wie ISOVER TechCalc helfen dabei, das geeignete Dämmsystem zu definieren und zu optimieren. Generell sollte zumindest eine wirtschaftliche Auslegung (unter Prüfung der Einhaltung prozessbedingter Vorgaben) erfolgen. Eine nachhaltige Dämmauslegung lohnt sich gerade bei langfristig betriebenen Anlagen, um auch zukünftig bei steigenden Energiepreisen wirtschaftlich agieren zu können und bereits heute ein ausgewogenes Gleichgewicht zwischen Ökonomie und Ökologie zu erreichen. Die Energiekosten haben sich im Laufe der Zeit vervielfacht. Wie beurteilen Sie in diesem Zusammenhang das Auslegekriterium für die Wärmestromdichte 150 W/m²? Bei der Vielfalt an betriebstechnischen Anlagen und Anwendungstemperaturen macht ein einheitlicher Zielwert für eine maximale Wärmestromdichte keinen Sinn. Was erst einmal einfach klingt, kann am Ende viel Geld kosten, gerade bei steigenden Energiepreisen.

» Pascal Decker: Bereits die von McKinsey durchgeführte Studie aus dem Jahr 2008 hat gezeigt, dass Verbesserungen der Dämmsysteme in der Industrie zu den lukrativsten und sich am schnellsten amortisierenden Energieeffizienz-Maßnahmen überhaupt gehören. TIPCHECK-Referenzbeispiele zeigen auch in der Praxis, dass die Amortisationszeit meist unter zwei Jahren liegt. Im Vergleich zu vorher ungedämmten Komponenten liegen diese sogar nur bei wenigen Monaten. Danach spart das Unternehmen jedes Jahr Betriebskosten, verringert Energieverbrauch und CO2-Ausstoß. Daher sollte eine Dämmmaßnahme nicht als Kostenpunkt, sondern als Investition gesehen werden. Neben der geringen Amortisationszeit ist der zu erzielende Return on Investment aus Unternehmenssicht noch viel interessanter.

SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG Bürgermeister-GrünzweigStraße 1 67059 Ludwigshafen am Rhein Tel: +49 (0) 621 / 501 200 Fax: +49 (0) 621 / 501 201 Internet: www.saint-gobain.com Ansprechpartner Pascal Decker Director Business Unit Technical Insulation E-Mail: [email protected]

Viele Unternehmen wollen ihren geplanten Stillstand so effizient und damit häufig so schlank wie möglich gestalten. Wieso sollten dämmende Maßnahmen im Scope eines Turnarounds nicht fehlen und wie kann man sie integrieren? » Pascal Decker: Gerade wenn Dämmarbeiten im Rahmen eines Turnarounds stattfinden und bestehende Strukturen, insbesondere Gerüstbau, bei sonst nur schwer erreichbaren Komponenten mitgenutzt werden können, rechnen sie sich bereits nach deutlich weniger als einem Jahr. Bei einem TIPCHECK lassen sich zuvor schnell die kritischsten Bereiche identifizieren und so die effizientesten Maßnahmen mit einem entsprechenden Dämmplan im vorhandenen Zeitrahmen bestimmen, so dass die geplante Stillstandszeit nicht überschritten wird. Neben den so eingesparten CO2und Energiekosten sollte nicht vergessen werden, dass gut gedämmte Anlagen auch weniger anfällig sind (Korrosion, Prozesssicherheit). Daher wäre ein Stillstandsplan ohne entsprechende Dämmmaßnahmen eine verpasste Chance zur Kostenreduzierung und zum nachhaltigen Wirtschaften.

Abbildung – Statischer Wärmeverlust der Betriebstechnik im Vergleich

Hier liegt noch viel Einsparpotential, welches gerade im Rahmen von TIPCheck Audits immer wieder festgestellt wird.

Jahrbuch Turnaround 2014 | 63

FACHBEITRAG

Vorbereitet für das Unplanbare – um jeden Preis!? „Safety First!“ – das ist ein Satz, den wohl jeder Entscheider vor einem Stillstand unterschreiben würde. Doch die Realität sieht oft anders aus. Eine Studie offenbart das Spannungsfeld zwischen Sicherheit, Zeit- und Kostendruck.

Jan Hegewald Head of Key Application Field, Shutdown & Rental Management, Dräger Safety AG & Co. KGaA

Kein Anlagenstillstand ist wie der andere. Trotzdem lassen sich aus den Erfahrungen vorangegangener Projekte Optimierungsansätze für zukünftige Stilllegungsprojekte ableiten: „Eine bessere Planung der Sicherheitsmaßnahmen“ zum Beispiel – das zumindest hat sich jeder zweite Teilnehmer einer Expertenbefragung von T.A. Cook im Auftrag von Dräger vorgenommen. Ressourcenpuffer zu schaffen, ist den Befragten ebenfalls wichtig: Fast jeder Vierte plant eine Verbesserung der Flexibilität bei Bedarf von zusätzlichem Sicherheitspersonal und -equipment. Beide Ergebnisse verweisen auf eine schlichte Erfahrung, die jeder Branchenkenner bestätigen kann: Jeder Stillstand ist ein Ausnahmezustand, in dem nichts so sicher ist wie das Auftreten unerwarteter Zwischenfälle. Stillstände sind das, was die Wissenschaft als „kritische Situationen“ bezeichnet – Zustände bzw. Prozesse mit einem hohen Anteil nicht vorhersehbarer und berechenbarer Einflussfaktoren. Zu den im Vorfeld bekannten Risiken kommen zahllose unplanbare: überraschend anfallende Arbeiten zum Beispiel, die zusätzliches Material und weitere Manpower erfordern. Nicht nur für das jeweilige Gewerk, sondern auch im Sicherheitsmanagement! Angenommen, ein Tank soll gereinigt werden, und schon beim Einstieg entdeckt der Arbeiter korrosive Stellen an der Bodenplatte.

SAFETY FIRST – AUCH UND GERADE IM STILLSTAND Ein konstant hohes Sicherheitsniveau hat für die befragten Experten Priorität.

Schichtübergaben des Sicherheitspersonals Partnerschaftliche Zusammenarbeit zw. beteiligten Unternehmen Wirtschaftlichkeit des Sicherheitskonzepts Effiziente Freigabeprozesse für Arbeitsbereiche Sicherheitseinweisungen von Arbeitern und Kontraktoren Kommunikation zw. Betreiber, Kontraktoren, Sicherheitsdienstleister Konstant hohes Sicherheitsniveau während des gesamten Projekts

1 sehr wichtig Quelle: T.A. Cook / Dräger

64 | Jahrbuch Turnaround 2014

2

3

4

5

nicht wichtig

Um möglichst wenig Zeit zu verlieren, soll die Reparatur umgehend ausgeführt werden. Hat man Glück, meldet gerade einer der Schweißer vor Ort freie Kapazitäten und bietet an, den Job zu übernehmen. Sind die Arbeitserlaubnisscheine ausgefüllt, könnte es sofort losgehen – vorausgesetzt, die Persönliche Schutzausrüstung des Schweißers ist komplett, ausreichend Gaswarngeräte stehen bereit und die erforderlichen Sicherungsposten sind verfügbar. Ressourcenplanung: Sparen kann riskant werden Die Expertenbefragung zeigt, dass ein konstant hohes Sicherheitsniveau während des Stillstands höchste Priorität hat und in seiner Bedeutung deutlich höher bewertet wird als beispielsweise die Wirtschaftlichkeit des Sicherheitskonzepts. Zugleich kann wohl jeder Branchenkenner mit Projekterfahrung bestätigen, wie stark sich das Kostenbewusstsein schon in der Planungsphase bei der Einkaufspolitik durchsetzt. Dabei ist gerade unter Wirtschaftlichkeitsaspekten eine frühzeitige solide Ressourcenplanung oberstes Gebot. Denn während des Stillstands verursacht jede Stunde, die benötigt wird, um kurzfristig zusätzliches Equipment oder Personal zu organisieren, enorme Kosten. Trotzdem kommt es in der Praxis vor, dass in der Vorbereitungsphase eines Stillstands eher grobe Bedarfsabschätzungen vorgenommen werden. „Wir erwarten 20 Heißarbeiten und fünf Einstiege gleichzeitig pro Tag, also brauchen wir 25 Sicherungsposten“ heißt es beispielsweise, und manchmal werden aus Kostengründen vorab erst einmal nur 20 angefordert und das Team später nach Bedarf aufgestockt. Auch Sicherheitsausrüstung wird oft zurückhaltend geordert. Es kommt in Einzelfällen vor, dass Unternehmen von ihrer im Regelbetrieb geltenden Sicherheitsphilosophie abweichen, um im Stillstand Kosten zu sparen – zum Beispiel, wenn in Engpass-Situationen die permanente Tragepflicht von personenenbezogenen Gaswarngeräten aufgehoben und ein Arbeitertrupp mit nur einem Detektor ausgestattet wird. Hier wird die Sparsamkeit definitiv zum Sicherheitsrisiko. Auch beim Sicherheitspersonal sind die Qualitätsansprüche der Entscheider hoch. Über 70 Prozent der von T.A. Cook befragten Experten nennen Ausbildung und Erfahrung der

FACHBEITRAG

Drägerwerk AG & Co. KGaA Moislinger Allee 53-55 23558 Lübeck Tel.: +49 (0) 451 / 882 - 0 Fax: +49 (0) 451 / 882 - 2080 E-Mail: [email protected] Internet: www.draeger.com

SICHERHEITSFAKTOR QUALITÄT: AUSBILDUNG UND ERFAHRUNG SIND AUSSCHLAGGEBEND Worauf kommt es bei der Auswahl eines Sicherheitsdienstleisters an? Die Expertenbefragung zeigt, dass der Preis nicht an erster Stelle steht.

Erfahrung und Ausbildungsstand eingesetzter Mitarbeiter Bereits mit dem Sicherheitsdienstleister zusammen gearbeitet Referenzen im Turnaround-Geschäft Preis Erfahrung im Bereich Sicherheitsausrüstung Verfügbarkeit des Personals Geringe Subkontraktoren-Quote beim eingesetzten Personal

0%

20%

40%

60%

80%

Mehrfachantworten möglich Quelle: T.A. Cook / Dräger

Mitarbeiter als zentrales Kriterium bei der Auswahl eines Sicherheitsdienstleisters. Wohl jeder Anlagenbetreiber legt Wert darauf, dass die Sicherungsposten, die er während des Stillstands auf seinem Gelände beschäftigt, Branchenerfahrung haben; dass sie wissen, welche Gefahren am jeweiligen Einsatzort drohen können und wie man ihnen begegnet. Auch hier jedoch gilt: Eine rechtzeitige und ausreichende Bedarfskalkulation hilft dem Sicherheitsdienstleister, ein auf die Kundenbedürfnisse zugeschnittenes und entsprechend ausgebildetes Team zusammenzustellen – insbesondere, wenn bestimmte Standards eingehalten werden sollen. Langfristige Bindungen erhöhen die Flexibilität „So viel wie nötig, so wenig wie möglich“: Dieses Prinzip kann im Stillstand leicht an seine Grenzen stoßen. Ziel der Bedarfsplanung muss sein, alle vorhersehbaren Ereignisse zuverlässig abzudecken und auf Unvorhergesehenes angemessen vorbereitet zu sein. Die Basis ist dabei stets ein solide geplanter Grundbedarf und nach Möglichkeit ein zusätzlicher Sicherheitspuffer, der bei Bedarf ungeplante Spitzen abdecken kann. Dräger bietet seinen Kunden beispielsweise an, Materialreserven nach Benutzung abzurechnen. Eine solche Lösung lässt sich beim Faktor Personal nicht ganz so unkompliziert realisieren wie beim Equipment – aus diesem Grund empfiehlt es sich, langfristig mit einem Partner zusammenzuarbeiten, um das anlagenspezifische Know-how zu konzentrieren und zu sichern. Besteht beispielsweise ein Rahmenvertrag, kann der Sicherheitsdienstleister wesentlich schneller auf kurzfristige Anfragen reagieren, weil der Kunde und seine Anforderungen bereits bekannt sind. Nicht nur Material, sondern auch ortskundige Personalressourcen können so schneller bereitgestellt werden. Zudem sichert sich der Kunde durch den Rahmenvertrag Ressourcen, die sonst bei Engpässen vielleicht schon anderweitig verplant wären.

„Es ist noch immer gut gegangen“? Die Studie von T.A. Cook bezeugt hohe Ansprüche: „Safety first“ lautet unisono und überzeugend das Credo der Befragten. Wenn dann jedoch in der Planungsphase Kapazitäten, Ressourcen und Budgets verhandelt werden, muss der HSE-Manager nicht selten seine Anforderungen gegen Zeitdruck- und Kostenargumente verteidigen. Dass zwischen Anspruch und Realisierung einer Sicherheitsstrategie diese Schere entsteht, ist paradoxerweise oft gerade auf ein trügerisches Gefühl von Sicherheit nach dem Motto „Es wird schon nichts passieren“ zurückzuführen. Und manchmal führt erst ein Unglück dazu, dass sie sich wieder schließt. Lassen wir es nicht so weit kommen. Denn Sicherheit und Wirtschaftlichkeit müssen kein Widerspruch sein.

UNERWARTETER MEHRBEDARF IST NICHT DIE AUSNAHME, SONDERN DIE REGEL Praxisbeispiel aus einem Projekt des Dräger Shutdown Managements: An fast der Hälfte der Arbeitstage wird die Planmenge überschritten – in der Spitze um volle 200 Prozent. Anzahl des ausgegebenen Materials Atemschutzmaske 120 80 Planmenge 40 0

Lungenautomat

1

Quelle: Dräger

2

3

4

5

6

7

8 Projektwoche

Jahrbuch Turnaround 2014 | 65

FACHBEITRAG

Ganzheitliche Risikobetrachtung im Turnaround Was ist eine ganzheitliche Risikobetrachtung und warum ist diese wichtig? Ereignisse, Beinahe-Ereignisse und Qualitätsfälle zeigen auf, dass entweder die Risikobetrachtung zu kurz greift, d. h. mögliche Risiken übersehen oder unterschätzt wurden, oder dass die Betriebserfahrung nicht ausreichend reflektiert wird, um Lehren für die Zukunft zu ziehen. Im Folgenden werden Ursachen von Ereignissen beleuchtet und eine alternative Herangehensweise abgeleitet, mit der die Wahrscheinlichkeit von Unfällen verringert werden kann. Auf Grund der Komplexität und des enormen Zeitdrucks im Turnaround spielen ganzheitliche Risikobetrachtungen hier eine ganz besonders wichtige Rolle. Dr. Babette Fahlbruch Projektleiterin MTO, TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG

Instandhaltungsbezogene Ereignisse und Unfälle Schwerwiegende Ereignisse, die Verletzte und Tote zur Folge hatten, wurden häufig durch Instandhaltungsfehler verursacht wie z. B. das Feuer auf der Ölplattform „Piper Alpha“ oder das Zugunglück von „Clapham Junction“, bei dem elektrische Leitungen nicht korrekt isoliert worden waren. Typische Fehler sind dabei unvollständige Installationen (33 %), Beschädigung bei der Installation (15 %), falsche Installationen (11 %), nicht installierte (11 %) und verlorene Teile (7 %). Allerdings schwanken die Zahlen: so sollen 90 Prozent der Funktionsverluste von Sicherheitsarmaturen auf menschliche Fehler zurückzuführen sein, in der Luftfahrt können bis zu 50 Prozent aller auf Motoren bezogenen Verspätungen und Ausfälle auf Instandhaltungsfehler zurückgeführt werden und in der MARS-Datenbank sind 164 von 777 Ereignissen mit Fehlern bei der Instandhaltung gelistet. Auch in Bezug auf den Arbeitsschutz ergibt sich ein ähnliches Bild: in Deutschland entstanden 22 Prozent der tödlichen Arbeitsunfälle im Jahr 2011 bei Instandhaltungsarbeiten. Hier stellt sich die Frage, warum sich ein solches Bild ergibt. Zwei sich ergänzende Erklärungsmöglichkeiten bieten sich an: das Schweizer Käsemodell von Reason und der Drift zum Risiko von Rasmussen. Schweizer Käsemodell Unfälle und Ereignisse können entstehen, wenn aktive und latente Fehler die Barrieren in der Organisation durchlöchern, wie die Abbildung 1 zeigt. Aktive Fehler können Fehler des Personals wie Auslassungen, Verwechselungen und Fehlbedienungen sein, aber auch Komponentenausfälle. Latente Fehler sind Schwachstellen, die unentdeckt wie Krankheitsherde im Unternehmen schlummern wie beispielsweise ungeeignete Arbeitsanweisungen, sich widersprechende Organisationsziele oder fehlende Führung. Typische Barrieren,

66 | Jahrbuch Turnaround 2014

die von aktiven oder latenten Fehlern außer Kraft gesetzt werden, sind beispielsweise technische Vorkehrungen, Arbeitsanweisungen, Qualitätssicherung und Kontrollprinzipien wie das Vier-Augen-Prinzip.

Abbildung 1: Schweizer Käsemodell

Drift zum Risiko Jede Organisation hat einen Bereich, der der Auslegung entspricht und der durch die Technologie, Rahmenbedingungen und Regulationen oder Anweisungen festgelegt ist. Bedingt durch zwei Faktoren, nämlich Produktionsdruck und persönliche Belange entsteht der Wunsch nach höherer Leistung oder höherem persönlichem Nutzen. Höhere Leistung könnte hier bedeuten, dass Zeitverluste aufgeholt werden sollen und höherer persönlicher Nutzen, dass eine Arbeit unbedingt in der Tagesarbeitszeit erledigt werden soll, um beispielsweise von den Kollegen anerkannt zu werden. Durch diese Wünsche entsteht eine Bewegung aus dem Auslegungsbereich heraus, der Drift zum Risiko. Anfangs befindet man sich immer noch in einem akzeptablen Sicherheitsbereich, allerdings kommt es zu ersten Beinahe-Ereignissen oder Qualitätsfällen. Wird dieser Bewegung nicht entgegen gewirkt, kann das Sicherheitsnetz überwunden werden und es kann zu einem Ereignis kommen. Die Abbildung 2 zeigt den Drift ins Risiko. Ob Arbeitsunfall, Beinahe-Unfall, Schadens-, Qualitäts- oder Störfall: die Ursachen liegen also meistens in der Wechselwirkung von Technik, menschlichem Verhalten und Vorgaben der Organisation. Hier sind Herangehensweisen gefordert, die die Felder Mensch-Technik-Organisation (MTO) abdecken, um wirkungsvoll Wiederholungsfällen vorzubeugen.

FACHBEITRAG

TÜV Nord Systems GmbH & Co. KG Zimmerstraße 23 10969 Berlin Internet: www.tuev-nord.de Ansprechpartner Dr. Babette Fahlbruch Projektleiterin MTO Tel.: +49 (0)30 / 201 774 54 E-Mail: [email protected] [email protected]

Abbildung 2: Drift zum Risiko

Ansatzpunkte der ganzheitlichen Risikobetrachtung Will man Risiko ganzheitlich betrachten bzw. bewerten, sind zwei Herangehensweisen zwingend notwendig: einerseits müssen vorausschauend systematisch potenzielle Schwachstellen und der Drift zum Risiko identifiziert, bewertet und gegebenenfalls abgestellt werden. Andererseits müssen die bisherigen Betriebserfahrungen systematisch im Hinblick auf aktive und latente Fehler ausgewertet und Lehren daraus gezogen werden. Wichtig bei beiden Vorgehensweisen ist, dass neben dem Menschen und der Technik auch Aspekte wie der Arbeitsplatz, die Aufbau- und Ablauforganisation, die betrieblichen Unterlagen und Umweltfaktoren in die Analyse einbezogen werden. Vorausschauende Analyse und Bewertung Die Analyse und Bewertung, die zukunftsorientiert ist, soll mögliche Risiken und Schwachstellen sowie den möglichen Drift zum Risiko aufdecken, bevor es zu einem Ereignis kommt. So wird die zukunftsorientierte Analyse verwendet, um Änderungen wie beispielsweise die Umgestaltung der Mensch-Maschine-Schnittstelle oder der Aufbau- und Ablauforganisation im Voraus zu bewerten. Dadurch können mögliche Schwachstellen bereits vorher abgebaut oder ihre potenzielle Wirkung durch zusätzliche Barrieren gemindert werden. Auf die Organisationsaufgaben angepasste FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), die mit einem interdisziplinärem Team durchgeführt werden, können hier die klassische Risikobetrachtung ergänzen. Ebenso können speziell entwickelte Methoden für vorausschauende MTO-Analysen unterstützen, die auch aufzeigen können, inwieweit ein möglicher Drift zum Risiko bereits eingesetzt hat.

stehung beigetragen haben. Der Zusammenhang zwischen menschlichem Verhalten oder technischen Abläufen und Ereignissen ist für den typischen Fall einer Fehlbedienung oder eines technischen Versagens einfach herzustellen. Schwieriger zu entdecken oder nachzuweisen ist ein derartiger Zusammenhang jedoch bei organisationalen Faktoren wie fehlenden oder fehlerhaften Managemententscheidungen, Ziel- oder Aufgabenkonflikten (Zeiteinsparung und Qualitätssteigerung), fehlendem Erfahrungsrückfluss oder geduldeten Routineabweichungen. Nur wenn die richtigen Faktoren identifiziert werden, kann aus ihnen gelernt und geeignete Maßnahmen abgeleitet werden, die ein Auftreten ähnlicher Ereignisse vermeiden helfen. Hierfür sind geeignete Verfahren für MTO-Analysen notwendig, damit die Analyse sowohl die notwendige Breite als auch Tiefe aufweist. Fazit Bei einer ganzheitlichen Risikobetrachtung müssen neben der Technik immer die Felder Mensch, Organisation und Organisationsumwelt betrachtet werden. Klassische Verfahren haben häufig nicht den benötigten Untersuchungsumfang. Neben geeigneten Verfahren ist auch eine interdisziplinäre Herangehensweise notwendig um den Drift zum Risiko rechtzeitig zu stoppen. TÜV NORD hat die bewährten Verfahren und Experten, um bei dieser Aufgabe zu unterstützen.

Retrospektive Analyse und Bewertung der Betriebserfahrung Die Analyse von Ereignissen, Beinahe-Ereignissen und Qualitätsfällen kann aufdecken, welche Faktoren zu ihrer Ent-

Jahrbuch Turnaround 2014 | 67

FACHBEITRAG

So wie es heute ist, kann es morgen nicht bleiben Neue Batchsysteme erfordern dringendes Umdenken Auftraggeber in der Verantwortung Der Auftraggeber trägt die Gesamtverantwortung für die Durchführung des Turnarounds. Er wird durch die Gesetzgebung gezwungen, für die erforderliche Organisation Sorge zu tragen. Dadurch wird er verpflichtet, im Rahmen seiner Gesamtverantwortung die Berücksichtigung der Arbeitsschutzbelange sicherzustellen. Dem Auftraggeber obliegt die sichere und gesundheitsgerechte Gestaltung des gesamten Ablaufs. Deshalb hat er die absolute Verpflichtung präventiv die bestmögliche Sicherheit zu schaffen, d. h. auch die zuverlässigsten Techniken, vor allem Sicherheitsanlagen zu nutzen! Peter Niermann, Geschäftsleitung, GetEnDo protect GmbH

Selbstverständlich steht es jedem Auftraggeber frei, seine Pflichten an Dritte zu übertragen. Hier ist es jedoch dringend erforderlich, Folgendes zu beachten: Die vorgeschriebenen Pflichten müssen rechtzeitig und vor allem detailliert schriftlich dargestellt werden. Bisher ist es überwiegend der Fall, dass häufig auf Kosten der Sicherheit eine viel zu lasche Handhabung praktiziert wird. Oftmals wird es nicht als wichtig erachtet oder ist sogar unbekannt, dass eine pauschalisierte ggf. sogar nachträgliche Übertragung aller Pflichten des Auftraggebers auf Dritte nicht zulässig ist. Wer als Auftraggeber jedoch davon ausgeht, dass diese o. g. Übertragung an Dritte dazu führt, dass er keinerlei Verantwortung im Bereich „Arbeitsschutz“ (insbesondere „Sicherheit und Gesundheitsschutz“) trägt, der irrt! Um

Abbildung 1: Standard Batchsystem

68 | Jahrbuch Turnaround 2014

der heutigen Rechtsprechung gerecht zu werden und das Verhalten von Versicherungen im Schadensfall zu berücksichtigen, sind unzählige ineinandergreifende Gesetze und Verordnungen dringend zu beachten. Wir müssen heute im Schadensfall davon ausgehen, dass genauestens überprüft wird, ob das Ereignis hätte verhindert werden können. Das heißt, wie oben schon dargestellt, dass der Auftraggeber die Verpflichtung hat, auch organisatorische Sicherheitsrisiken auszuschließen. Genau aus diesen Gründen sind heutige moderne Batchsysteme so ausgelegt, dass Sie einen aktiven Teil dazu beitragen, das Arbeiten an sicherheitsrelevanten Arbeitsstellen sicherer zu gestalten. Ein weiterer nicht zu verachtender Punkt, ist der mögliche Imageschaden im Schadensfall, der nicht zwingend den beauftragten Dritten, falls beauftragt, sondern auch den Auftraggeber betrifft. So besteht für den Auftraggeber allein schon aus moralischer Sicht die absolute Notwendigkeit alle Sicherheitslücken zu schließen! Integration von zukunftsweisenden Batchsystemen Ein wesentlicher und inzwischen fester Bestandteil zur Wahrnehmung der zuvor genannten Verantwortlichkeiten ist die Integration von Zugangskontrollen in den einzelnen Anlagenteilen, wobei in der Regel die Wirkungsbereiche der genannten Anlagenteile räumlich betrachtet nicht direkt miteinander verbunden sind.

FACHBEITRAG

Betrachten wir uns die zurzeit eingesetzten Zugangskontrollen einmal genauer: Die aktuell genutzten Systeme erfordern meist einen vergleichbar hohen Aufwand an Infrastrukturmaßnahmen. Die Anbindung der Terminals an die Rechnereinheit, unterirdisch oder über Rohrbrücken, ist mit einem aus heutiger Sicht unnötig hohen Aufwand verbunden und ist de facto kostenaufwendig und zeitintensiv. Da diese Tatsachen im Vorfeld hinlänglich bekannt sind, stellt dies bei der Durchführung von Turnarounds meist ein lästiges Übel dar, obwohl der Einsatz von Batchsystemen absolut notwendig ist. Auch die für die bisherigen Kontrollsysteme zeitaufwendige Erstellung der Mitarbeiterausweise im laufenden Betrieb bindet unnötig zusätzliche Ressourcen. All diese Gründe führen sogar in einigen Fällen – fast schon fahrlässig – dazu, dass keine effektive Zugangskontrolle genutzt wird. Ungeachtet dessen verbergen sich auch noch große Fehlerquellen in der Handhabung der bisherigen Zugangskontrollen. Wer stellt zum Beispiel sicher, ob der Mitarbeiterausweis unabsichtlich zur Anmeldung statt zur Abmeldung vor den Terminal gehalten wurde? Addiert man die hohen Fehlerquellen und die extremen Kosten, ist es verständlich, wenn Auftraggeber häufig an der Notwendigkeit derartiger elektronischer Zugangskontrollen zweifeln. Aber genau das ist auch der Grund, weshalb ein Umdenken dringend erforderlich ist! Bei dem heutigen Stand der Technik für Zugangskontrollen können diese Fehlerquellen fast vollständig ausgeschlossen und damit das Maß an Sicherheit optimiert werden. Die neuesten Techniken können den verantwortlichen Mitarbeitern vor Ort mitteilen, ob die auszuführenden Arbeiten auch von der dafür befähigten Person ausgeführt werden. Es ist auch möglich sicherzustellen, dass der Mitarbeiter die erforderliche PSA trägt und in die Sicherheitsanforderungen eingewiesen wurde. Batchsystem gestern und heute Jeder Auftraggeber, der im Turnaround tätig ist, weiß, dass ein Höchstmaß an Sicherheit geschaffen werden muss. Dazu gehört auch, dass anfallende, teilweise auch gefährliche Arbeiten nur von nachweislich qualifiziertem Personal ausgeführt werden. Im Schadensfall ist es außerdem unabdingbar, dass eine unverzügliche Rettung betroffener Mitarbeiter

möglich ist. Es ist daher notwendig zu wissen, wann und wo sich die entsprechenden Mitarbeiter aufhalten. So umfassend wie hier die Anforderungen sind, so vielfältig sind auch die Lösungsmöglichkeiten am Markt. Aber welches System ist brauchbar? Basierend auf der bekannten RFID Technologie ist es möglich, ein barrierefreies und autarkes Zutrittskontrollsystem in Anlagenbereichen bereitzustellen. Beim Passieren wird die entsprechende Laufrichtung des Mitarbeiters automatisch erkannt, was es ermöglicht Ein- und Ausgangsmeldungen fast fehlerfrei zu erfassen. Im Evakuierungsfall wird die Anzahl der in den verschiedenen Anlagenteilen befindlichen Mitarbeiter exakt dargestellt, was eine schnelle Rettung und umgehende Bekämpfung des Schadensereignisses ermöglicht. Selbstverständlich ist es ebenso realisierbar, Zugangsbereiche durch Zugangs-Tore oder Drehkreuze zu erweitern. Des Weiteren kann bei einer autarken Zutrittskontrolle der genutzte Transponderausweis mit einem Lichtbild versehen und die Befähigungen zum Ausführen bestimmter Arbeiten farblich dargestellt werden. Dadurch ist eine direkte Identifizierung des Mitarbeiters und dessen Sachkunde bei der Durchführung der Arbeiten für den Sicherheitsverantwortlichen überprüfbar. Durch die Farbgebung auf dem Transponderausweis können auch die Mitarbeiter untereinander unmittelbar feststellen, ob der Beschäftigte seine ihm übertragenen Aufgaben ausführen kann und darf. Dies übermittelt ein zusätzliches Sicherheitsempfinden, auch unter den Kollegen. Ein weiterer Sicherheitsaspekt bei Nutzung der autarken Zugangskontrolle ist, dass ein weiterer Transponder, zusätzlich zum Transponderausweis, im Helm angebracht ist, was der Erkennungssicherheit zu Gute kommt. Flexible und erweiterbare Komplettlösungen können heute realisiert werden. Diese beinhalten nicht nur das Aufstellen autarker Zugangskontrollen, die Erstellung und Ausgabe der Transponderkarten, das Aufstellen mobiler Bürocontainer, sondern auch die Lieferung sämtlicher Equipments wie Rechner, Software und Kartendrucker. Es ist zeitlich völlig

Abbildung 2: Webbasiertes Batchsystem

Jahrbuch Turnaround 2014 | 69

FACHBEITRAG

GetEnDo protect GmbH Braunsberger Feld 12 51429 Bergisch Gladbach Tel.: +49 (0) 2204 / 703 90 80 Fax.: +49 (0) 2204 / 703 90 82 E-Mail: [email protected] Internet: www.getendo-protect.de Ansprechpartner Peter Niermann Geschäftsleitung Tel: +49 (0) 2204 / 703 90 80 E-Mail: peter.niermann@ getendo-protect.de

ausreichend, dieses kurz vor dem eigentlichen Stillstand aufzubauen. Ebenso ist es möglich, die persönlichen Daten der zu erwartenden Mitarbeiter bereits im Vorfeld in das System einzupflegen. Somit verkürzt sich die Ausgabe der Zutrittsberechtigungen auf ein Minimum. Der Spagat zwischen Mensch und Technik Dank modernster Mobilfunktechnologie werden die Daten in Echtzeit in eine webbasierende Software übertragen. Dadurch ist es nicht mehr erforderlich alle An- und Abmeldeterminals mit dem PC mittels Datenkabel zu verbinden. Eine detaillierte Anwesenheitsliste kann von überall aus erstellt werden. Weiterhin gibt es die Möglichkeit, die Anzahl der Mitarbeiter durch eine automatisierte Abfrage übers Telefon schnellstmöglich zu erhalten. Zu Recht gehen bei jedem Datenschützer hier die Alarmglocken an. Drahtlose Datenübertragung und Speicherung der Daten in einer webbasierenden Software? Sicherlich sind die Bedenken gerade bei der heutigen Diskussion über den transparenten Menschen gerechtfertigt. Doch mit den autarken Zugangskontrollen werden nicht mehr oder weniger Daten gespeichert, als ohnehin beim Betreten der meisten Chemieparks oder Raffinerien erfasst werden. Die noch fehlende Akzeptanz der Mitarbeiter ist überwiegend darin begründet, dass mit den heutigen Batchsystemen ein barrierefreier Zugang zum Anlagenteil möglich ist. Es sind keine Schranken, Tore, Drehkreuze oder akustischen Signal mehr nötig. Die Erfassung der Mitarbeiter erfolgt, ohne eine Handlung zur An- oder Abmeldung auszuführen. So kann sich jeder auf seine Arbeit konzentrieren und muss keinen Gedanken daran verschwenden, ob seine Sicherheit in Gefahr ist. Fazit Die einheitlich definierte OSHA-Quote (Occupational Safety and Health Administration) dient der Vergleichbarkeit der Unfallhäufigkeit der einzelnen Branchen und Betriebe in den USA. Diese transparente Art der Berechnung gewinnt auch in Deutschland aufgrund der Globalisierung und Vereinheitlichung immer mehr an Bedeutung. Berechnet man die OSHAQuote mittels der Incident Rate (Anzahl der registrierten Unfälle x 200.000/Anzahl effektiv geleisteter Arbeitsstunden), so erreichte die chemische Industrie im Jahr 2012 eine Quote von 2,42. Bezogen auf einen kleinen bis mittleren Shutdown mit 85.000 geleisteten Mannstunden bedeutet dies mindestens ein meldepflichtiger Unfall mit Ausfalltag.

70 | Jahrbuch Turnaround 2014

Zusammenfassend beruhen die zukunftsweisenden Zugangskontrollen auf einer innovativen Technik, die durch den Wegfall großer Infrastrukturmaßnahmen kosteneffizienter und in erheblich kürzerer Zeit montiert und demontiert werden können. Dadurch verbessert sich u. a. alleine zum Thema „An- und Abmelden“ die Fehlerquote von 25 Prozent auf zwei Prozent. Ist die modernste Technik auch noch so zukunftsorientiert, eine 100%tige Sicherheitsgarantie kann es nicht geben. Durch sie sind wir jedoch in der Lage, im Notfall durch maximale Prävention die Rettungszeiten deutlich zu verkürzen! Damit trägt modernste Technologie einen aktiven Teil dazu bei, dass das Arbeiten an sicherheitsrelevanten Arbeitsstellen sicherer wird. Und letztlich wird der Auftraggeber im Schadensfall auch nie mit moralischen Fragen konfrontiert, warum nicht ein technisch ausgereiftes System eingesetzt wurde, obwohl dieses doch bereits heute schon Stand der Technik ist. Menschenleben sind unbezahlbar.

Kompetente Sicherheit für Shutdown und Turnaround Securitas ist traditionell immer dort zu finden, wo anspruchsvolle und komplexe Leistungen abzubilden sind. Dienstleistungen auf dem Stand der Technik und am Puls der Zeit sind der Anspruch unserer Kunden. Securitas Safety Cooperation Service ist ein bundesweit agierender Dienstleister für Turnaround, Shutdown und Stillstände in Großindustrieanlagen. Unsere Kernkompetenz liegt im Bereich von hoch qualifizierten Gas- und Brandposten, Gasanalysten, Brandschutzbeauftragten, Sicherungs- und Befahrposten, Verkehrs- und Kranposten, Sicherheitsaufsichten und Fachkräfte für Arbeitssicherheit (FaSi). Unsere Qualifikationen im Shutdown umfassen u.a. Sicherungs-, Brand- und Gaspostenausbildung, Betrieblichen Brandschutz BGI 560, Benutzung von PSA gegen Absturz und zum Retten nach BGR 198/199, Retten aus engen Räumen und Behältern BGI 5028, Arbeiten in engen Räumen und Behältern nach BGR 117-1, Schutzmaßnahmen für Industriereiniger BGI 5063-1, Umgang mit Flüssigkeitsstrahlern BGR 500 Kap. 2.36, Sprechfunkausbildung, Erste Hilfe/Ersthelfer, SCC/SGU Schulung und Prüfung nach Dok. 016, Atemschutztauglichkeit gem. G 26.3, Atemschutzgeräteträgerausbildung BGR 190, Dienstkleidung gemäß Richtlinie 89/656/ EWG. Securitas – Kompetenz in Sicherheit. Aus einem breiten Spektrum spezialisierter Sicherheitsdienstleistungen, technologischer Komponenten sowie Beratung und Ermittlung entwickeln wir Angebote, die auf jeweilige Kundenbedürfnisse maßgeschneidert sind und effektive Sicherheitslösungen ergeben. Überall – vom Einzelunternehmen bis zum komplexen Konzern, machen unsere 300.000 Beschäftigten den Unterschied.

fire.securitas.de

FACHBEITRAG

Risikomanagement bei Turnarounds Analyse, Bewertung und Maßnahmengestaltung

Marc Riegel Prokurist, viasecure Deutschland GmbH

Existieren bei konventionellen Baustellen bereits eine Fülle von Risiken, sind diese bei Anlagenstillständen um ein Vielfaches höher. Bedingt wird dies durch die Komplexität des Arbeitssystems. Enormer Zeitdruck, „non-routine“ Tätigkeiten und eine Vielzahl von Gewerken, die parallel ablaufende Arbeiten in einem begrenzten Arbeitsbereich durchführen, führen zu einer sich ständig ändernde Gefahrensituationen mit hohem Gefahrenpotenzial. Nur durch die exakte und zweckgebundene Planung unter Einbeziehung aller sicherheitstechnischen Aspekte können in einem solchen System Risiken identifiziert und entsprechende Maßnahmenpakete abgeleitet werden. Darüber hinaus stehen wirtschaftliche Belange im Fokus, die nicht losgelöst von den sicherheitstechnischen betrachtet werden können. Nur ein sicherer Stillstand ist auch ein wirtschaftlicher Erfolg. Begriff Risiko Risiko ist ein komplexes Konstrukt und es existieren eine Vielzahl von unterschiedlichen Definitionen in Abhängigkeit der jeweiligen wissenschaftlichen Disziplin. Um Risiken quantitativ bewerten zu können, definiert die Sicherheitstechnik den Begriff durch das Produkt aus Wahrscheinlichkeit und Schadensausmaß. Daraus resultieren zwei konkrete Fragestellungen: 1. Mit welcher Häufigkeit tritt ein bestimmtes Ereignis auf? 2. Wie ist die denkbare Schwere der Schädigung, die durch dieses Ereignis verursacht wird?

Simon Wülfing HSE Manager, viasecure Deutschland GmbH

Dieser Ansatz ermöglicht eine Beurteilung der Risikosituation und das Ableiten von technischen, organisatorischen und/ oder persönlichen Schutzmaßnamen zur Verringerung der vorhandenen und wahrgenommenen Risiken bis unterhalb des sogenannten „Grenzrisikos“. Das Grenzrisiko stellt die absolute Obergrenze des noch vertretbaren und akzeptablen Risikos dar und muss im Vorfeld durch den Unternehmer definiert werden. Diese Festlegung bestimmt darüber hinaus den Maßnahmenbedarf. Unabhängig von der Art und Anzahl der getroffen Schutzmaßnahmen, verbleibt jedoch immer ein Restrisiko. Risikomanagement In der Sicherheitstechnik wird die Risikobeurteilung mit Hilfe einer systematischen Analyse durchgeführt, die wie folgt aussieht: 1. System abgrenzen 2. Risiken identifizieren

72 | Jahrbuch Turnaround 2014

3. Risikobeurteilung durchführen: Risiken analysieren und bewerten 4. Soll-Zustand definieren → Festlegung des Grenzrisikos 5. Soll-Ist Abgleich durchführen 6. Risikominimierung (Sicherheitsmaßnahmen treffen) 7. Notfallplan, falls eine Risikominimierung nicht möglich ist 8. Getroffene Maßnahmen wiederkehrend überprüfen Für eine aussagekräftige Risikobeurteilung ist es notwendig die Risiken so genau und vollständig wie möglich zu identifizieren, da nicht erkannte Risiken die Ergebnisse der Beurteilung verfälschen. Dazu existieren verschiedene Methoden zur Risikobetrachtung. Bei der Retrospektive- oder auch Wirkungsanalysemethode bildet das „Lernen aus Erfahrung“ die Grundlage. Dabei werden vergangene Ereignisse und Unfallstatistiken analysiert um verlässliche Aussagen zu treffen. Hingegen werden bei der prospektiven Analysemethode vorhandene und geplante Arbeitsbedingungen berücksichtigt. Die Zustandsanalyse bezieht sich dagegen auf gegenwärtige und zukünftige Ereignisse und beruht einzig auf subjektiven Einschätzungen. Gefahr ist, dass das Risiko durch subjektive Fehleinschätzungen nicht optimal beurteilt wird. Hierdurch kann eine Überprotektion (unwirtschaftlich) oder ein Verharmlosung der Gefahrenlage eintreten. Deshalb ist es sinnvoll in der Realität eine Kombination aus beiden Analysemethoden anzuwenden, da für die Beurteilung von Risiken sowohl aktuelle, als auch retrospektive Daten (Unfallstatistiken und Erfahrungswerte) von Bedeutung sind. Ein Ansatz, der bei der sicherheitstechnischen Planung von Stillständen verwendet werden könnte, beinhaltet folgende Punkte: 1. Festlegung eines sicherheitstechnischen Systems 2. Kategorisierung der Arbeiten durch Identifikation der Risiken und Gefährdungen 3. Identifizierte Risiken beurteilen (Analyse und Bewertung) 4. Betrachtung von Koordinierungsbedarf und Zeit 5. Erstellung individueller Szenarien (induktive Analyse) 6. Ableitung von Schutzmaßnahmen unter Berücksichtigung des Gefährdungspotentials 7. Erarbeitung von präventiv wirkenden Schutzkonzepten Ein solches System beinhaltet die Betrachtung von retrospektiven Daten und minimiert somit die subjektiven Fehleinschätzungen durch einen rein induktiven Ansatz. Das System ermöglicht durch die Bewertung einzelner Arbeitsschritte

FACHBEITRAG

und -bereiche die Teilgefährdung eines Gewerks und die Gesamtgefährdung des Anlagenstopps zu berechnen. So können bereits in der Planungsphase die Einzel- und Gesamtgefährdungen für Arbeitsbereiche analysiert und bewertet werden. Risiken werden bereits vor Beginn der Arbeiten Identifiziert und ein ausreichender Maßnahmenbedarf kann abgeleitet werden. Durch die Quantifizierung der Gefährdungen kann darüber hinaus die Notwendigkeit für zu treffende Schutzmaßnahmen anhand eines hierarchischen Gefährdungskataloges festgelegt werden. Arbeiten mit einem hohen Gefährdungspotenzial können somit priorisiert und durch entsprechende Maßnahmen minimiert werden. In der Praxis hat es sich bewährt, die Ergebnisse zu dokumentieren und entsprechende Berichte anzufertigen. Eine vollständige Dokumentation bildet die Basis für eine rechtsichere Abwicklung von Turnarounds. Gesetzliche Vorgaben z. B. die Baustellenverordnung werden berücksichtigt und fördern die Gestaltung von Schutzmaßnahmen auch bei zukünftigen Bauprojekten. Beinhalten sollte die Dokumentation beispielsweise eine Auswertung der Gefährdungslage, häufig aufgetretene Mängel, parallel stattfindende Arbeiten (Koordinierungsbedarf), Statistiken von Unfallzahlen, Ereignisse und BeinaheUnfälle sowie durchgeführte Unterweisungen. Das Berichtswesen setzt sich wie folgt zusammen:

Gestaltung von Schutzmaßnahmen Eine ganzheitliche Gefährdungsbeurteilung beinhaltet natürlich das Ableiten entsprechender Schutzmaßnahmen. Sind die Risiken bekannt, sollten möglichst im Vorfeld präventive Maßnahmenkonzepte erarbeitet werden. Dabei sollten die identifizierten Gefährdungen möglichst an ihrer Quelle bekämpft werden, wie es das Arbeitsschutzgesetz fordert. Zu beachten ist jedoch, dass nur erkannte Gefährdungen, bekämpft werden können. Nicht identifizierte treten somit während des Anlagenstillstandes auf und müssen dann während des Turnarounds gemindert werden. In der Regel werden diverse Schutzmaßnahmen durch den Anlagenbetreiber vorgegeben. Gesetzliche, berufsgenossenschaftliche und betriebsinterne Vorschriften werden häufig in einer Arbeitsfreigabe dokumentiert. Dieses System erfasst nur die anlagenspezifischen Gefährdungen und Einwirkungen auf die Beschäftigten der ausführenden Firmen. Gefährdungen durch parallel ablaufende Arbeiten mehrerer Gewerke, Kranarbeiten, Höhenarbeit und die der ausführenden Firmen selbst induzierten Gefährdungen werden oft nicht ausreichend betrachtet. Für die Risikobeurteilung bei Stillständen ist es entscheidend den gesamten geplanten Arbeitsumfang aller Gewerke zu kennen. Anhand des Terminplans können hochriskante Tätigkeiten herausgestellt, zeitliche Überschneidungen erkannt und entsprechende Gegenmaßnahmen getroffen werden. Ein erhöhter Koordinierungsbedarf

entsteht beispielsweise bei der Planung und Durchführung von Schweißarbeiten. In Industrieanlagen der petrochemischen Industrie zählen solche Arbeiten zu den risikobehafteten Tätigkeiten. Neben den durch den Freigabeschein vorgeschriebenen Maßnahmen muss darüber hinaus das gesamte Arbeitsumfeld berücksichtigt werden und in die Beurteilung des Risikos mit einfließen. Folgende Fragestellungen sind dabei zu berücksichtigen: »» Werden im näheren Umfeld weitere Arbeiten durchgeführt? »» Welche Arten von Arbeiten sind das? »» Beeinflussen die Arbeiten sich gegenseitig? »» Existieren anlagenspezifische Gefährdungen, die Einfluss auf die Schweißarbeiten nehmen könnten? Dies sind nur einige der relevanten Fragen, die es zu stellen und zu beantworten gilt. Entsprechend müssen die Risiken neu beurteilt und die bereits getroffenen Maßnahmen überprüft werden. Hier wäre es denkbar tägliche/arbeitsbedingte Neubewertungen durchzuführen und die Gefährdungslage situationsabhängig zu bestimmen, denn äußere Einflüsse können die bereits beurteilten Risiken und den Maßnahmenbedarf ständig verändern.

viasecure Deutschland GmbH® Karlstrasse 13 45739 Oer-Erkenschwick Tel.: +49 (0)2368 / 69919 - 0 E-Mail: [email protected] Internet: www.viasecure.eu Ansprechpartner Marc Riegel Prokurist Tel.: +49 (0) 2368 / 69919 - 147 E-Mail: [email protected]

In der Praxis hat sich der Einsatz der HIRA (Hazard Identification & Risk Assessment) – ein risikobasierter Ansatz zur Beurteilung von Risiken bei Turnarounds – bewährt. Durch das Monitoring können während der gesamten Stillstandszeit Gefährdungen sofort erkannt und entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden. Regelmäßige Sicherheitsrundgänge bilden ebenso eine geeignete Methode zur Überprüfung von umgesetzten und geplanten Schutzmaßnahmen. Geben die im Vorfeld beurteilten Arbeitsbedingungen die Gefährdungslage wieder oder muss in Form von weiteren Maßnahmen reguliert werden? Neben dem konventionellen Schutzmaßnahmenkonzept (Gefährdungen identifizieren und Schutzmaßnahmen ableiten) ist es besonders wichtig, während der Durchführung des Stillstandes Maßnahmen umzusetzen, die das Risikobewusstsein der beteiligten Partnerfirmenmitarbeiter positiv beeinflussen und diese zu sicherheitsgerechten Verhalten motivieren. Dies könnte beispielsweise ein Sicherheitswettbewerb mit Honorierung der Beschäftigten für sicheres Arbeiten sein. Die Gestaltung der Schutzmaßnahmen ist ein komplexer Prozess und besteht in der Regel aus einer Fülle von Maßnahmen, die im Kollektiv die gewünschte Wirkung erzeugen. Aus diesem Grund ist es wichtig die Risiken genau zu erkennen, abzuschätzen und entsprechend zu reagieren. Entsprechende Schutzmaßnahmen bilden neben einer guten Koordination die Basis für eine sichere und unfallfreie Abwicklung eines Anlagenstillstandes.

Jahrbuch Turnaround 2014 | 73

FACHBEITRAG

Zertifizierte Ex-Kompetenz – Das neue IECEx Scheme für „Certification of Personnel Competencies“ Die Gewährleistung der Sicherheit von Prozessanlagen zum Schutz von Gesundheit und Leben der darin beschäftigten Mitarbeiter gehört zu den ureigensten Anliegen der Betreiber derartiger Anlagen sowie der zuständigen staatlichen Regulierungs- und Überwachungsbehörden. Im Interesse des wirtschaftlichen Erfolges sind die Betreiber weiterhin an zuverlässig laufenden Prozessen mit minimalen Störungen interessiert. Eine bedeutende Rolle zur Erfüllung dieser Anforderungen kommt dabei der richtigen Auswahl geeigneter Betriebsmittel, ihr sicherer und zuverlässiger Betrieb während der gesamten Anlagenlebensdauer sowie der richtigen Behandlung und Bedienung durch qualifiziertes und erfahrenes Personal zu. Prof. Dr. Thorsten Arnhold Vice President Technology, R. STAHL Schaltgeräte AG

In der Prozessindustrie, wo große Mengen brennbarer Flüssigkeiten und Stäube tagtäglich gehandhabt werden, besitzt der Explosionsschutz einen großen Stellenwert im gesamten Sicherheitskonzept. Während der Durchführung von Turnaround/Shutdown-Projekten stehen diese Anforderungen mehr denn je im Fokus. Durch die erheblich größere Zahl an auf der Anlage tätigem Personal, Kranarbeiten größerem Umfangs und die intensivere Arbeitstätigkeit im Allgemeinen gilt der Einhaltung von Sicherheitsbestimmungen – und damit dem Explosionsschutz im Speziellen – eine besondere Aufmerksamkeit. Im Zuge der internationalen Harmonisierung der Normungsund Zertifizierungstätigkeiten wurde Mitte der neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts das weltweit angelegte Zertifizierungsschema IECEx Scheme ins Leben gerufen. Nach den üblichen Geburtswehen entwickelte sich die Organisation, die ursprünglich ausschließlich auf die Zertifizierung der Übereinstimmung der Beschaffenheit explosionsgeschützter Betriebsmittel mit den Anforderungen der einschlägigen IECNormen angelegt war, schnell und stetig. Nachdem das Schema gegen 2004 eine weltweite Akzeptanz erreicht hatte, erweiterte man es mit beachtlichem Erfolg um die Zertifizierung spezieller Wartungs- und Reparaturdienstleistungen. Das 2007 gestartete IECEx Service Facility Scheme hat mittlerweile 57 zertifizierte Reparaturwerkstätten erfasst. Dieser Entwicklung lag der Gedanke zugrunde, dass es für die Sicherheit einer Anlage, die eine erwartete Lebensdauer von bis zu 35 Jahren hat, nicht ausreicht, nur Neuprodukte zu zertifizieren und deren korrekte Herstellung zu überwachen, sondern dass man auch während der Betriebsdauer die Produkte fachgerecht überprüfen, warten und reparieren muss.

74 | Jahrbuch Turnaround 2014

Und da man als Betreiber die dazu notwendigen Fachwerkstätten längst nicht mehr selber unterhalten will, muss man sich auf qualifizierte Fachwerkstätten verlassen können. Logischerweise kommt jetzt der nächste Schritt: Die Sicherheit in den Anlagen und die richtige Ausführung von Reparaturen in zertifizierten Werkstätten hängen hauptsächlich von der Qualifikation und Erfahrung der dort tätigen Mitarbeiter ab. Daher war es naheliegend, nach der erfolgreichen Einführung des Zertifizierungssystems IECEx Service Facility Scheme ein weiteres Scheme zur Zertifizierung von Fachpersonen einzuführen. Auf der jährlichen Tagung des Management Committees (MC) von IEC Ex 2008 in Denver wurde der Startschuss für die verantwortliche Arbeitsgruppe erteilt, 2009 lagen auf der Tagung in Melbourne die ersten Entwürfe für die Arbeitsdokumente vor und auf der Sitzung 2010 in Berlin konnte das neue Scheme freigegeben werden.

Abbildung 1 – Aufbau des IECEx Scheme für „Cerification of personnel Competencies”

Das IECEx Scheme für „Cerification of personnel Competencies for Explosive Atmospheres“ wird durch fünf grundlegende Dokumente beschrieben, die der interessierte Leser kostenlos von der IEXEx-Homepage (www.iecex.com) herunterladen kann. „IECEx 05: Rules of Procedures“ ist dabei das Basisdokument, welches das neue Scheme übersichtlich beschreibt und den Zusammenhang zum übergeordneten IECEx-System herstellt. Das Operation Document OD 501 regelt die Zulassungsverfahren und -voraussetzungen von Prüfstellen als Zertifizierer unter dem neuen IEC Ex Scheme. OD 502 beschreibt, welche Informationen und Dokumente ein Antragsteller bei der Zertifizierungsstelle vorlegen muss, wenn er die Zertifizierung seiner persönlichen Kompetenzen beantragt. OD 503 umfasst alle Verfahren und Regelungen, die eine Zertifizierungsstelle im Rahmen des Zertifizierungsverfahrens beachten und einhalten muss.

FACHBEITRAG

Für die interessierten Fachleute, die sich zertifizieren lassen wollen, ist das OD 504 sicherlich am interessantesten: in diesem Dokument werden sogenannte Kompetenzeinheiten (Units of competence) definiert, für die man die Zertifizierung seiner persönlichen fachlichen Eignung beantragen kann. In Abbildung 2 sind diese Kompetenzeinheiten übersichtlich dargestellt. Mit dieser Struktur wird der Tatsache Rechnung getragen, dass die wenigsten Mitarbeiter das komplette Feld des Explosionsschutzes beherrschen und somit auch eine Spezialisierung widergespiegelt werden muss. Diese Spezialisierung bezieht sich zum einen auf die in den Kompetenzeinheiten festgelegten Tätigkeitsinhalte, kann sich aber auch auf einzelne Zündschutzarten und Zonen beschränken.

Abbildung 3 gibt einen Überblick über das gesamte Verfahren. Die Zertifikate müssen alle 18 Monate bestätigt und alle drei Jahre erneuert werden. Dabei belaufen sich die reinen Zertifikatskosten für Neuzertifikate auf 250 und für Zertifikatserneuerungen auf 200 Schweizer Franken. Jede zertifizierte Person erhält einen Ausweis mit der Angabe der Gültigkeitsdauer und der zertifizierten Units of Competence. Gleichzeitig erfolgt ein Eintrag in die Online-Zertifikatsdatenbank. Damit sind zertifizierte Fachkräfte für explosionsgefährdete Bereiche weltweit einfach zu identifizieren.

R. STAHL Schaltgeräte GmbH Technology Am Bahnhof 30 74638 Waldenburg Tel.: +49 (0) 7942 / 943 - 0 E-Mail: [email protected] Internet: www.stahl.de Ansprechpartner Prof. Dr. Thorsten Arnhold Vice President Technology E-Mail: [email protected]

Abbildung 2 – Übersicht zu den verschiedenen Kompetenzeinheiten

Beispielweise kann man ein Zertifikat für Kompetenzen für die Installation eigensicherer Stromkreise in der Zone 2 erhalten. Diese Gültigkeitsbereiche der Zertifikate sind dann in den persönlichen Dokumenten, wie Ausweis oder Eintrag in der IECEx-Datenbank, genau beschrieben. »» Im genannten Beispiel würde der Mitarbeiter also nach Kompetenzeinheit 03 (Unit of Competence 03) zertifiziert. In OD 504 sind dazu präzise die Arbeitsumfänge und Anforderungen zur Zertifikatserteilung beschrieben. Zu den Arbeitsumfängen heißt es, dass der Antragsteller in der Lage sein muss, die für die Anwendung geeignete elektrische Ausrüstung auszuwählen, die Arbeit sicher und genau auszuführen, die einschlägigen Installationsnormen (insbesondere IEC 60079-14) zu kennen und anzuwenden sowie die notwendige Dokumentation der Arbeit vornehmen zu können. »» Als Voraussetzung wird eine ausreichende technische Ausbildung, wie z. B. ein Fachschulabschluss sowie eine mindestens 3-jährige Berufserfahrung in der elektrischen Installationstechnik gefordert. Weiterhin werden pro „Unit“ die kritischen Arbeitsinhalte beschrieben, auf die während der Prüfung besonders geachtet werden muss. »» Nach Prüfung der Unterlagen erfolgt schließlich die Kompetenzermittlung des Kandidaten durch die Prüfstelle gemäß OD 503. Diese hat unter praxisnahen Umständen und unter Aufsicht eines Assessors der Zertifizierungsstelle zu erfolgen. Die Ermittlung des erforderlichen Wissens kann erfolgen durch: »» Schriftliche oder mündliche Tests, »» praktische Tests oder »» Interviews. »» Weiterhin muss sich der Assessor ein Bild der kompetenten Arbeitsausführung durch den Antragsteller machen. Dies kann am eigenen Arbeitsplatz oder in einer Prüfungswerkstatt geschehen.

Abbildung 3 – Überblick zum Zertifizierungsverfahren

Fazit Schaut man sich Abbildung 1 an, so erkennt man, dass inzwischen für das Certified Equipment Scheme 37 Zertifizierungsstellen und 42 Prüfstellen existieren. Diese haben bisher fast 16.000 Zertifikate erstellt. Eine ähnliche Entwicklung scheint das IECEx Service Facility Scheme zu nehmen. Hier sind nach drei Jahren bereits 57 Reparaturwerkstätten zertifiziert. Man kann sicher davon ausgehen, dass das neue IECEx Personnel Competency Scheme ebenfalls eine sehr positive Entwicklung nehmen wird. Besonders die dramatischen Vorfälle im Golf von Mexico und im Atomkraftwerk von Fukushima machen deutlich, wie sehr die Anlagensicherheit von der Kompetenz und Erfahrung der Mitarbeiter abhängt. Eine objektive und fachgerechte Bewertung dieser Kompetenz erleichtert die Arbeit der Anlagenbetreiber deutlich bei der richtigen Auswahl des Personals. Nicht nur – aber auch in Turnaround-Projekten.

Jahrbuch Turnaround 2014 | 75

FACHBEITRAG

Kreativ, mutig, zäh – wie man Facharbeiter findet und bindet Wie findet und bindet man Facharbeiter im Unternehmen? Auf diese Frage gibt es viele Antworten – angefangen bei Arbeitsbedingungen, Gesundheitsschutz und Demografie-Beratung, über Aus- und Weiterbildung, Familienfreundlichkeit und Stipendien, bis hin zu Nachfolgeplanung und Wissensmanagement. Aber was genau passt zu welchem Unternehmen?

Wolfgang Schmitz Hauptgeschäftsführer, Unternehmerverband Industrieservice + Dienstleistungen e. V.

Dr. Reinhard Eisermann Geschäftsführer der Lobbe Industrieservice GmbH & Co. KG und Vorsitzender des Unternehmerverbandes Industrieservice + Dienstleistungen e. V.

Wie in vielen anderen Branchen auch werden im Industrieservice Facharbeiter und Fachkräfte knapp, was zwei Hauptursachen hat: Zum einen herrscht über Ausbildungsberufe wie die „Fachkraft für Rohr-, Kanal- und Industrieservice“ – an der Entwicklung dieses Berufsbildes wirkte unser Unternehmerverband Industrieservice vor mehr als zehn Jahren übrigens aktiv mit – oftmals Unkenntnis. Zu einseitig denken die Jugendlichen dabei nur an „Kanalsanierung“, in der Berufsberatung wird das breite Spektrum der Industriereinigung vernachlässigt. Zum anderen ist auch für Quereinsteiger mit handwerklicher Vorbildung der Einstieg in den Industrieservice nicht ohne Weiteres machbar: Die Kunden fordern einen großen Katalog an Zugangsvoraussetzungen; alle eingesetzten Mitarbeiter müssen Grundsatzuntersuchungen vorweisen und bei Zertifizierungsstandards im Sicherheitsbereich ein einheitliches Qualifikationslevel haben. Hier müssen die Firmen also zunächst in Vorleistung gehen – ohne den neuen Mitarbeiter in seiner Arbeitsweise und seinem Einsatzwillen zu kennen. Lösungswege aus der Fachkräftemisere gibt es branchenübergreifend. Aber was genau passt zum Industrieservice und was zu welchem Unternehmen? Denn in dieser Branche herrschen besondere Anforderungen an die Mitarbeiter: Im Tagesgeschäft – etwa bei der laufenden Industriereinigung in Kraftwerken oder der Pflege des Fuhrparks – sind „Werker“ gefragt, weil die Arbeit körperlich anstrengend ist. Hochspezialisierter Fachkräfte hingegen bedarf es im Stillstandsmanagement: Die Mitarbeiter müssen stressresistent und extrem verantwortungsbewusst sein – das erfordern minutiöse Terminpläne, Auftragssummen in Millionenhöhe und die immensen Strafen, wenn es zu zeitlichen Verzögerungen oder gar schwerwiegenden Fehlern kommt. Kreativ, mutig oder zäh – diese Eigenschaften brauchen Recruiter oder Personalleiter, um für diese Anforderungen die passenden Mitarbeiter zu finden. Kooperation mit dem jobcenter Schauen wir zunächst auf die Facharbeiter, die also im Brotund-Butter-Geschäft den operativen Industrieservice oder die Maschinenführung erledigen. Um neue Mitarbeiter zu finden, schloss eines unserer Mitgliedsunternehmen eine Kooperation mit einem Jobcenter mit dem Ziel, Facharbeiter aus dem

76 | Jahrbuch Turnaround 2014

Kreis zuvor Arbeitsloser zu gewinnen. Gemeinsam konzipierten sie eigens ein Berufsbild, den Industriedienstleister. Dieser entlastet die vorhandenen Facharbeiter soweit wie möglich, damit diese sich auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren können. In einer Pilotphase wurden die Kunden des Jobcenters über eine Umschulung in den Bereichen Metall- und Schlackenmanagement geschult; im Anschluss erhielten alle erfolgreichen Absolventen einen Arbeitsvertrag beim Industriedienstleister. Weitere öffentlich geförderte Projekte, durch die Unternehmen an Facharbeiter kommen können, sind etwa Einstiegsqualifizierungen in Zusammenarbeit mit den Agenturen für Arbeit oder Umschulungen mit Bildungsträgern. So unterhält ein weiteres unserer Mitgliedsunternehmen feste Kooperationen, durch die zuvor Arbeitslose in ihren Praxisphasen oder innerhalb einer Einstiegsbeschäftigung tätig werden. Eine spätere Übernahme – etwa mit einem Zeitvertrag – ist dann eher die Regel als die Ausnahme, weil sich Mitarbeiter und Unternehmen, sozusagen in einer verlängerten Probezeit, bereits kennen gelernt haben. Von öffentlich geförderten Projekten profitieren Wenn es nicht um hochspezialisierte Arbeitsplätze im Stillstandsmanagement geht, sondern um einfachere Arbeiten wie etwa Fahrzeug- und Standortreinigung, können Facharbeiter auch unter dem Stichwort „Inklusion“ gewonnen werden. Es gibt einige öffentlich geförderte Projekte, bei denen Menschen mit Behinderung auf dem regulären Arbeitsmarkt – auch im Industrieservice – eingesetzt werden. So stellte eines unserer Mitgliedsunternehmen arbeitslose, leistungsgeminderte Mitarbeiter ein. Sie kümmern sich seitdem um die Straßenreinigung, die Reinigung der Fahrzeuge sowie die Versorgung der Mitarbeiter an den verschiedenen Standorten. Je nach Region gibt es viele Inklusions-Projekte, die öffentlich gefördert sind. So suchen Behinderten-Werkstätten für Mitarbeiter, die sich als besonders geeignet und zuverlässig erwiesen haben, immer Praktikumsplätze im allgemeinen Arbeitsmarkt. Dabei bleiben die Beschäftigten mit Handicap formal Beschäftigte der gGmbH, sie sind aber in die Arbeitsund Produktionsabläufe des allgemeinen Arbeitsmarktes eingebunden und haben dort auch ihren Arbeitsplatz. Die Begleitung, Entlohnung und Versicherung der Beschäftigten erfolgt über die Werkstatt.

FACHBEITRAG

Gut und lange beschäftigungsfähig Die körperlichen Anforderungen an Mitarbeiter im Industrieservice sind extrem. Für junge, fitte Mitarbeiter kein Problem, für ältere vielleicht schon. Eine Lösung für eine längere und bessere Beschäftigungsfähigkeit können altersgemischte Teams sein: Die Älteren, die fachlich erfahren und menschlich reif sind, leiten die Jungen an, die die rein körperlichen Arbeiten erledigen. Stehen die erfahrenen Beschäftigten den Nachwuchskräften als „Mentoren“ zur Seite, werden Wissen und Erfahrung gezielt im Unternehmen gehalten. Um altersgerechtes Arbeiten zu ermöglichen, ist nicht zuletzt ein Demografie-Beauftragter hilfreich; Gefährdungsanalysen und Arbeitsplatzbegehungen führen zudem dazu, alle Plätze individuell zu optimieren. Denn insbesondere die Ausstattung der Arbeitsplätze ist wichtig, um physische Arbeitsbelastungen abzubauen oder zu vermeiden, wenn etwa Lasten gehoben, gehalten, getragen, gezogen oder geschoben werden müssen. Augen auf: Jeden Mitarbeiter richtig einsetzen Nicht nur bezogen auf die älteren Mitarbeiter sollte die Personalführung stetig ein Auge darauf haben, ob jeder Mitarbeiter auf dem richtigen Arbeitsplatz eingesetzt ist. Muss der Ingenieur wirklich alle Dokumentationsaufgaben selbst übernehmen? Oder wäre das nicht eine sinnvolle Aufgabe für den 60-jährigen Facharbeiter, der in letzter Zeit häufiger erkrankt war? Oder andersherum: Stellt sich ein Facharbeiter derart gut an, dass er mehr Verantwortung im Projektmanagement übernehmen könnte, indem er entsprechend geschult wird? Umschulung ist letztendlich auch das Stichwort für Arbeitnehmer 55+. Sie können auf körperlich weniger anstrengende Einsatzgebiete im Bereich Elektro, alternative Energiegewinnung, Kundendienst oder interne Ausbildung geschult werden. Fachkräfte für das Stillstandsmanagement Die Mitarbeiter, die im Stillstandsmanagement eingesetzt werden, benötigen – abgesehen von den fachlichen Qualifikationen – viele soziale Kompetenzen, um diese anspruchsvolle Arbeit zu erledigen: Erfahrung, Stressresistenz, zeitliche und körperliche Belastungsfähigkeit, Ruhe und mentale Stärke, und nicht zuletzt die Bereitschaft, einige Wochen am Stück auf Montage, und damit meist nicht heimatnah zu arbeiten. Menschen mit diesen Qualifikationen findet man am Bewerbermarkt kaum. Deshalb greifen viele Industriedienstleister auf Quereinsteiger zurück, die handwerklich bislang fachfremd tätigt waren, in ihren Kernkompetenzen aber eine gute Basis für die innerbetriebliche Qualifizierung mitbringen – etwa Gas-/Wasserinstallateure oder Schlosser. Durch hausinterne Schulungen und Fortbildungen bei Berufsgenossenschaften werden die Zertifizierungsstandards im Sicherheitsbereich erreicht; bei Herstellern etwa von Fahrzeugen oder Spezialequipment wird die Gerätebedienung praktisch trainiert. Auf der Tagesordnung stehen heute zudem Englischkurse – selbst wenn der Einsatzort in Deutschland ist, erfordern internationale Kooperationen doch häufig Fremdsprachenkenntnisse vor allem im Fachvokabular. So gerüstet und in ersten Einsätzen erprobt stellen viele Industrieservice-Mitarbeiter fest, dass es einerseits zwar wochenlange stressige Montagezeiten, eine hohe Arbeitsbelastung und keine schichtmodellartigen Arbeitszeiten gibt,

der Beruf aber andererseits eine große Vielseitigkeit bietet: Wechselnde Kollegen und Kunden lassen keine Langeweile aufkommen; und wer nicht als Allrounder tätig bleiben möchte, kann sich spezialisieren und hat mit entsprechendem Know-how große Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens. Durch Weiterbildung sind sogar leitende Funktionen möglich – im Managementbereich sind nämlich nicht nur organisatorische Fähigkeiten und Projektmanagement-Kompetenzen gefragt, sondern vor allem Erfahrungen, wie das Geschäft „draußen“ funktioniert. Aktiv Kontakt zu Schulen knüpfen Egal ob für Ausbildung, Quereinstieg oder akademischen Einstieg für die Führungsebene (siehe untenstehendes Interview): Auch im Industrieservice setzt die Nachwuchsrekrutierung schon im Teenageralter an: Viele Schulen öffnen sich heute gegenüber Unternehmen, die vor Ort über das eigene Unternehmen als Ausbildungsbetrieb und die Berufsbilder informieren können. Folgende Maßnahmen haben sich als erfolgsversprechend herausgestellt: Kooperationen mit Schulen, Praktikumsplätze, öffentlich geförderte Schulprojekte, Schülerwettbewerbe, regionale Netzwerke wie etwa „Arbeitskreise Schule/Wirtschaft“, Ausbildungsmessen und nicht zuletzt Aktionen von Verbänden wie etwa die „InfoMobile“ der Metall- und Elektroindustrie.

Unternehmerverband Industrieservice + Dienstleistungen e. V. Düsseldorfer Landstraße 7 47249 Duisburg Tel.: +49 (0) 203 / 99367-0 Fax: +49 (0) 203 / 355714 E-Mail: [email protected] Internet: www.unternehmerverband-industrieservice.org Ansprechpartner Rechtsanwalt Wolfgang Schmitz Hauptgeschäftsführer E-Mail: schmitz@ unternehmerverband.org

Fachkräftemangel begegnen – eine Expertise aus der Praxis Interview mit Dr. Reinhard Eisermann, Geschäftsführer der Lobbe Industrieservice GmbH & Co. KG (Iserlohn) und Vorsitzender des Unternehmerverbandes Industrieservice + Dienstleistungen e. V. (Duisburg) Was können Firmen tun, um Fachkräfte für den Industrieservice zu begeistern ? Dr. Reinhard Eisermann: Zugkräftige Argumente für einen (Quer-)Einstieg in den Industrieservice sind schnell genannt: Wachstumsbranche, hohe Arbeitsplatzsicherheit, spannende Jobs mit Aufstiegschancen, zunehmende Automatisierung bislang manueller Tätigkeiten. Längst gibt es nicht mehr so viel Knochenarbeit, Schmutz und Lärm wie früher. Wir sind eine technische Branche geworden, Fachkräfte mit Leistungsbereitschaft können sich bei uns gut aufgehoben fühlen. Ihr Unternehmen macht die ersten Schritte im Rahmen des kooperativen Studiengangs „Industrielles Servicemanagement“ an der FH Dortmund. Was erhoffen Sie sich davon? Dr. Reinhard Eisermann: Wir benötigen gut ausgebildete Ingenieure. Fachhochschulen gewichten Theorie und Praxis in einem für uns richtigen Verhältnis. Unsere Hoffnung ist, dass sich zukünftige FH-Absolventen ohne lange Einarbeitung schnell mit den technischen Prozessen im Industrieservice vertraut machen können. Gerade der Studiengang „Industrielles Servicemanagement“ schließt die Lücke zwischen Produktion und Service. Welche anderen Wege schlagen Sie ein, um Fachkräfte zu gewinnen? Dr. Reinhard Eisermann: Die Märkte beobachten, wo sich eventuell ein Fachkräfte-Reservoir auftut. So ernüchternd es für alle Betroffenen ist, wenn Firmen oder Werke schließen müssen: Schlosser, Mechaniker, Schweißer, Maschinenbauer und Verfahrenstechniker haben in unserer Branche gute Chancen auf einen qualifizierten beruflichen Neuanfang. Außerdem ist es sicherlich von Vorteil, mit den Agenturen für Arbeit in ständigem guten Kontakt zu stehen. Die Präsenz in digitalen Medien wie auch die in klassischen Printmedien dürfte ebenfalls sehr hilfreich sein. Klappern gehört zum Handwerk.

Jahrbuch Turnaround 2014 | 77

Melden Sie sich an: www.tacook.de/tarcert TAR Cert

Turnaround Management Kompakt

Modularer Intensiv-Lehrgang für modernes Stillstandsmanagement

Mit Praxisbeispielen aus den Branchen » Petrochemie   » Grundstoffindustrie   » Energieerzeugung   » Chemie

IN E : M R E T R E I V 014 ovember 2 M är z – N

Modul 1 Scope- und Risikomanagement Modul 2 Planung, Budgetierung und Vertragsgestaltung Modul 3 Terminplanung und operatives Stillstandsmanagement Modul 4 Turnaround-Projektsimulation „TARfighter“ ZE RTIFIKAT Bringen Sie sich auf den neuesten Stand und erwerben Sie das Turnaround Management-Zertifikat.

Im Kooperation mit der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) Mannheim

Der Fachbeirat steht für Qualität & Praxisbezug der Ausbildung: Dr. Georg Karl Bayernoil Marcus Winkelhoch Bayer MaterialScience Dirk Kruse Bayer Technology Services Prof. Dr. Lennart Brumby DHBW Mannheim Dr. Tobias Laiblin Evonik Industries Frank-Uwe Hess T.A. Cook Dr. Ansgar Kranz TÜV Rheinland

Teilnehmerstimmen: „Intensives Lernerlebnis und hoher Praxisbezug in entspannter Seminaratmosphäre.“ (E.ON Kernkraft GmbH) „Eine gute Möglichkeit, langfristig und nachhaltig Netzwerke mit anderen Turn-around-Experten zu knüpfen.“ (BASF SE)

Modul 1 2 Tage

Termin: 13. – 14. März 2014 | Köln

Modul 2 3 Tage

Termin: 21. – 23. Mai 2014 | Düsseldorf

Modul 3 2 Tage

Termin: 23. – 24. Oktober 2014 | Frankfurt

Modul 4 2 Tage

Z E RT I

FIK AT

Termin: 27. – 28. November 2014 | Berlin

Ihre Vorteile »» Einzigartiger Lehrgang zum Stillstandsmanagement »» Das gebündelte Wissen des renommierten Fachbeirats, die Erfahrungen von Praktikern und das Know-how aus der Industrie sowie Best-Practice-Studien garantieren Qualität. »» Nach erfolgreichem Abschluss der TAR-Projektsimulation erhalten Sie das Turnaround Management-Zertifikat. Zertifikat Die erfolgreiche Durchführung der Turnaround-Projektsimulation in Modul 4 stellt sicher und dokumentiert, dass Sie die Inhalte des Lehrgangs beherrschen und diese im betrieblichen Umfeld anwenden können. Nach erfolgreicher Absolvierung der vier Module erhalten Sie als qualifizierten Nachweis Ihrer Kenntnisse das Turnaround Management-Zertifikat, ausgestellt von der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Mannheim und T.A. Cook, stellvertretend für den renommierten Fachbeirat.

Turnaround Management-Zertifikat

Der Fachbeirat

Dr. Georg Karl

Marcus Winkelhoch

Dirk Kruse

Bayernoil

Bayer MaterialScience

Bayer Technology Services

Prof. Dr. Lennart Brumby DHBW Mannheim

Dr. Tobias Laiblin

Frank-Uwe Hess

Dr. Ansgar Kranz

Evonik Industries

T.A. Cook

TÜV Rheinland

Tagungsorganisation T.A. Cook Conferences Leipziger Platz 2 | 10117 Berlin Tel.: +49 (0)30 / 88 43 07 - 0 | Fax: +49 (0)30 / 88 43 07 - 30 Kontakt: Karen Wagner | E-Mail: [email protected] | www.tacook.de

Gern können Sie sich auch online anmelden unter: www.tacook.de/tarcert

TAR PROJEKTE 2013

Großstillstand, INEOS in Köln Sicherheitsdienstleister und zweimal wöchentliche Besprechungen zwischen Bauleitern und Sicherheitsfachleuten. Um jeden Mitarbeiter persönlich für das Thema Sicherheit zu gewinnen, wurde in die Produktion einer Infobroschüre in 15 Sprachen investiert. Mit der Planung für den Stillstand wurde bereits Anfang 2012 begonnen. Insgesamt wurden 75.000 Planungsstunden für die gesamte Vorbereitung aufgewendet. Da bei INEOS allein für 2013 elf größere Stillstände anstanden, erfolgte die Grobplanung für alle Abstellungen standortübergreifend durch ein speziell eingerichtetes TAR-Team. Anschließend übernahm der Bereich Stillstandsvorbereitung und Abwicklung (SVA) die Detailplanung, bei dem der genaue Arbeitsablauf durch Zonenund Gewerkeplaner in Zusammenarbeit erstellt wurde.

Standort Als einer der größten Petrochemiestandorte in Deutschland ist INEOS in Köln eine wichtige Schnittstelle zwischen der Chemie- und der Mineralölindustrie. Basierend auf den Endprodukten von Raffinerien, in erster Linie das bei der Erdölverarbeitung anfallende Leichtbenzin (Naphtha), werden in Köln die Rohstoffe für die Weiterverarbeitung in der chemischen Industrie erzeugt. Darunter sind Komponenten für die Herstellung von Kunststoffen, für Kautschuk und für Fasern sowie Grundbausteine für Lösungs- und Waschmittel, Lacke, Düngeund Pflanzenschutzmittel und pharmazeutische Produkte. Turnaround Der von September bis November 2013 durchgeführte Krackerstillstand ist der größte, der jemals am Standort Köln realisiert wurde. Bei einem Investitionsvolumen von über 100 Millionen Euro waren rund 2.000 eigene Mitarbeiter und ca. 4.000 Mitarbeiter von Partnerfirmen für den Stillstand im Einsatz. Dank der konsequenten Umsetzung der Philosophie „Safety First“ gelang der INEOS trotz der Projektgröße mit bis 1.250 Mitarbeitern pro Tag auf der Anlage, über 10.000 Arbeitsaufträgen und über 7.000 Wartungsvorgängen ein Turnaround ohne einen einzigen meldepflichtigen Arbeitsunfall. Zum umfassenden Sicherheitsmanagement gehörten u. a. die strikte Einbeziehung jedes Beschäftigen in die Sicherheitsunterweisung, ein eigens gedrehtes Sicherheitsvideo, die Unterstützung des erfahrenen INEOS-Arbeitsschutzes durch einen externen

80 | Jahrbuch Turnaround 2014

Durchführung Nach Ansicht von Dr. Christoph Breitkopf (Operations Manager Olefins & Polymers Köln) ist es vor allem der großen Fachkompetenz der Beschäftigten und der sehr guten Planung zu verdanken, dass der Turnaround pünktlich abgeschlossen werden konnte. Um den genauen Projektstatus im Auge zu behalten, wurden fertiggestellte Aufgaben in das Planungssystem zurückgemeldet. Die Zonenplaner, die vor der Ausführungsphase für die Detailplanung verantwortlich waren, trugen während des Stillstandes für einen reibungslosen Ablauf vor Ort bei und prüften die korrekte Fertigstellung der Arbeiten. Parallel zu den Revisionsarbeiten wurde im Rahmen des Life Cycle Management die Anlage auf die nächste Lebensphase vorbereitet (Erneuerung von 40 Wärmetauschern und Installation von 50 Einbindungspunkten), in der eine neue Hydrierung eingebaut werden wird. Bedingt durch das große Arbeitsvolumen und den Umfang der zu bewegenden Lasten kamen insgesamt 45 Kräne zum Einsatz. Der Gigant unter ihnen war ein Raupenkran mit einem Eigengewicht von 927 Tonnen und einer Maximalauslegung für 600 Tonnen. Zu seinen Aufgaben zählte u. a. die Hebung der jeweils 65 Meter langen Luftkondensatoren vom Anlagendach. Zum Erfolg eines solchen Großprojektes tragen auch die internen und externen Dienstleister der zweiten Reihe bei. So war das Stillstandsdorf mit 300 Containern auch ein Superlativ und die Kolleginnen und Kollegen der Verpflegungsdienste unterstützten auf ihre Weise Tag für Tag die Mitarbeiter in der Anlage vor Ort.

INEOS Köln GmbH Alte Straße 201 50769 Köln Internet: www.ineoskoeln.de INEOS 2013 Beteiligte Mitarbeiter: 2.000 intern, 4.000 extern Revisionssbudget: mehr als 100 Mio. Euro Beginn: 11. September 2013 Dauer: rund 2 Monate Zyklus: 5 Jahre Besondere Herausforderung: Größter bisher am Standort durchgeführter Stillstand

TAR PROJEKTE 2013

the solution

weltklasse Wo Sicherheit keine Kompromisse kennt _ R. STAHL setzt neue Maßstäbe. Als einer der führenden Hersteller von Systemen und Komponenten für explosionsgefährdete Bereiche bieten wir das komplette Spektrum für die Gebiete: > Automatisieren > Schalten und Verteilen > Bedienen und Beobachten > Installieren > Beleuchten > Alarmieren und Melden. R. STAHL steht für modernen Explosionsschutz weltweit. Mit großem Engagement kümmern sich kompetente Teams um die Sicherheit von Menschen und Anlagen. Wir beraten Sie gerne.

R. STAHL, 74638 Waldenburg, info @stahl.de, Tel + 49 7942 943-0 oder www.stahl.de

Jahrbuch Turnaround 2014 | 81

TAR PROJEKTE 2013

„OPTIMIX13“ – PCK Raffinerie GmbH Schwedt/Oder

PCK Raffinerie GmbH Passower Chaussee 111 16303 Schwedt/Oder Internet: www.pck.de Standort Die PCK Raffinerie in Schwedt ist eine der größten Rohölverarbeitungsstandorte in Deutschland und ein wichtiger Wirtschaftsstandort in Brandenburg. In der Raffinerie werden jährlich rund 12 Millionen Tonnen Rohöl zu Mineralöl- und petrochemischen Produkten verarbeitet. Hauptprodukte dieser Prozesse sind Diesel, Benzin, Kerosin, Flüssiggas, Heizöle und Bitumen. Auf dem Raffineriegelände liegt einer der größten Industrieparks Brandenburgs, der Industriepark Schwedt. Durch die enge Zusammenarbeit zwischen Raffinerie und angesiedelten Firmen können so Synergien ausgenutzt werden. Turnaround Der bei PCK unter dem Namen „OPTIMIX13“ durchgeführte Stillstand war einer der größten, die die Raffinerie jemals realisiert hat. Alle drei Jahre steht in der PCK ein TÜV-Stillstand an. Dieser wird auch genutzt, um Projekte umzusetzen. 2013 standen für die Instandhaltung der Raffinerieanlagen 50 Mio. Euro zur Verfügung. Weitere 110 Mio. Euro investierte die PCK in Projekte zur Modernisierung der Raffinerie, zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und zur Optimierung der Energieeffizienz. Drei CAPEX-Projekte, die besonders groß ausgefallen sind, waren der Neubau des Aromizerofens zur Verbesserung des Wirkungsgrades, der Ersatz einer neuen Vakuumkolonne und der Austausch des FCC-Reaktors. Der Spalter, Fluid-CatalyticCracking (FCC)-Anlage, ist eine Schlüsselanlage der Raffinerie. Der FCC ist eine Anlage, in der schwere Komponenten aus der Rohölverarbeitung in Produkte wie Benzin, Heizöl und Flüssiggas umgewandelt werden. Neben dem technisch notwendigen Ersatz des 18 Jahre alten Reaktors, war ein besonders wichtiger Grund für den Austausch, dass mit dem neuen Reaktor eine noch höhere

Ausbeute an Propylen, also marktfähigen Produkten für die chemische Weiterverarbeitung, erreicht werden kann und zugleich der Anfall an Benzinkomponenten je nach Bedarf gesenkt werden kann. Mit der neuen FCC-Anlage ist die PCK Raffinerie gut aufgestellt, um den Anforderungen des Marktes zu begegnen. Durchführung Im vierwöchigen Stillstand wurden 19 der 36 Verarbeitungsanlagen der Raffinerie abgestellt, darunter so wichtige Verarbeitungsanlagen wie die Rohölverarbeitungsanlage 3 (jährliche Verarbeitung ca. 7,5 Mio. t), FCC, eine Aromizeranlage zur Herstellung hochoktaniger Benzinkomponenten. Auf dem Gelände waren 150 Partnerfirmen mit über 3700 Mitarbeitern unterwegs die geplante Wartungsmaßnahmen wie den Wechsel von Staubabscheidern, den Austausch von Sicherheitsventilen, die notwendigen Überprüfungn aller Druckgefäße und der Erneuerung der Regelungstechnik durchführten. Hinzu kamen die Einbindung von Rohrleitungen, das Reinigen von Wärmeübertragern, Katalysatorwechseln und Modifikationen in den abgestellten Anlagen. In diesem Zeitraum wurden auch die vorbereiteten Projekte wie der Ersatz von zwei Rohöldestillationskolonnen, ein neuer Aromizerofen, eine neue Vakuumkolonne, der neue FCC-Reaktor, um nur einige Großprojekte zu nennen, in den Anlagenverbund eingepasst. An Spitzentagen waren in der Raffinerie über 100 Kräne eingesetzt. Schon in Vorbereitung auf den Verbundstillstand realisierte die PCK mit ihren Partnerfirmen eine sehr vorausschauende Sicherheitsarbeit. Parallel zur Vorbereitung der Projekte wurde an den Sicherheitskonzepten gearbeitet. Mit den Führungskräften der Partnerfirmen wurde die Sicherheitsperformance und der Vorbereitungsstand geprüft und abgestimmt. Mit Hilfe dieser Maßnahmen konnte der Stillstand wie geplant innerhalb von vier Wochen durchgeführt werden.

Siehe auch Interview mit Thomas Schulze, Leiter Energie-/Instandhaltungsservice, PCK Raffinerie GmbH in diesem Jahrbuch.

82 | Jahrbuch Turnaround 2014

„OPTIMIX13“ Anzahl Fremdfirmen: 80 Beteiligte Mitarbeiter: 3.000 extern Stillstandsbudget: 160 Mio. Euro Beginn: 8. April 2013 Dauer: 4 Wochen Zyklus: 3 Jahre Besondere Herausforderung: Durchführung von drei besonders umfangreichen Projekten innerhalb des knappen Zeitrahmens

TAR PROJEKTE 2013

Revision des Hydrocrackers in der Heide Raffinerie Raffinerie Heide GmbH Meldorfer Straße 43 25770 Hemmingstedt Internet: www.heiderefinery.com Raffinerie Heide 2013

Standort Die Raffinerie Heide, die seit 2010 zur Klesch Group gehört, ist Deutschlands nördlichster Rohölverarbeiter. Jährlich werden in Hemmingstedt mehr als vier Millionen Tonnen Rohöl verarbeitet. So versorgt die Raffinerie Heide fast alle Flüge mit Kerosin, die vom Hamburger Flughafen starten. Nahezu 70 Prozent des Rohöls werden für die Produktion von Treibstoffen verwendet. Parallel dazu werden rund 450.000 Tonnen petrochemische Produkte im Jahr erzeugt, die von Kundenunternehmen u. a. in der Chemie, Reifenherstellung und Automobilindustrie im ChemCoast Park Brunsbüttel und darüber hinaus weiter verarbeitet werden. Turnaround Bei der Raffinerie Heide handelt es sich um eine Mitteldestillatanlage mit dem Hydrocracker als Herzstück für die Produktion von Diesel, Heizöl und Flugturbinenkraftstoff. Beim Stillstand im April 2013 wurde der Hydrocracker einer fast zweiwöchigen Revision unterzogen. Die vor- und nachgeschalteten Anlagen wie z. B. der Reformer zur Weiterverarbeitung der Benzinkomponenten und die Aromatenanlage zur Erzeugung von Benzol und Toluol wurden parallel inspiziert und gewartet. Da die im Wartungsmonat ausgewählten Anlagen in der Raffinerie weiterliefen, die immerhin noch 65 % der im Regelbetrieb üblichen Rohölvolumen verarbeiteten, stand die Stillstandsorganisation vor gleich zwei großen Herausforderungen. Erstens kam es auf die sehr gute Planung der Arbeitspakete für die Inspektion, Wartung und Erneuerung an. Hier setzte das technische Management der Heide Raffinerie auf die langfristige Zusammenarbeit mit den technischen Dienstleistern. Dabei wurden fünf Gewerke wie z. B. Rotating Equipment und MSR als Kernkompetenzen definiert, die mit eigenem Personal als fest definierten Ansprechpartnern für die Kontraktoren besetzt waren. In den anderen Gewerken

wurden die Dienstleistungen vollständig von externen Partnerfirmen abgedeckt. Zweitens bedurfte es einer ausgeklügelten Bestandsplanung für den Betrieb der weiter laufenden Anlagen und intensiver Anstrengungen zur Vermarktung der anfallenden Zwischenprodukte an andere Anlagenbetreiber. Hier war also die enge Abstimmung von Stillstandsorganisation, Produktion und Vertrieb gefragt. Durchführung Zu den Schwerpunkten der dreiwöchigen Anlagenabstellung gehörte der Wechsel von insgesamt 250 Tonnen Katalysator an 8 Reaktoren sowie die Reinigung von 80 Wärmetauschern. Insgesamt wurden 14 Kräne in den Anlagen aufgebaut, um die erheblichen Lasten zu bewegen. Eine punktgenaue Abstimmung zwischen dem Einsatz der internen und externen Mitarbeiter und der Materiallogistik war dabei unverzichtbar. Etwa 600 Beschäftigte von Partnerfirmen aus den Bereichen Maschinentechnik, Inspektion, Grobmontage, Industriereinigung, Rohrleitungsbau, Katalysator Handling, Gerüstbau, Isolierung und EMSR arbeiteten Hand in Hand mit den 230 Kolleginnen und Kollegen der Stammbelegschaft.

Anzahl Fremdfirmen: 30 Beteiligte Mitarbeiter: 230 intern, 500 extern Stillstandsbudget: 18 Mio. Euro Beginn: 11. April 2013 Stillstandszeit (Duration): 3 Wochen Zyklus: 6 Jahre Maßnahmen: Prüfung und Instandhaltung von 13 Anlagen Besondere Herausforderung: Abstimmung zwischen Stillstandsorganisation, Produktion und Vertrieb hinsichtlich Bestandsplanung und Vermarktung von Zwischenprodukten

Trotz perfekter Planung und langjähriger Erfahrung in Betrieb und Instandhaltung der Anlagen mussten die Stillstandsorganisation und die Handwerkerteams vor Ort immer wieder ungeplante Wartungs- und Reparaturmaßnahmen (engl.: Scope creep) in den eng gestrickten Ablaufplan einpassen. HansJoachim Nagel setzte daher als Leiter Planung & Steuerung auf eine zuverlässige und erprobte Mannschaft und eine gute Planung: „Unvorhergesehene Schäden erfordern […] ein großes Maß an Flexibilität, Wissen und den Einsatz vieler Mitarbeiter, um den gesetzten Zeitplan doch noch einzuhalten. Auf der anderen Seite will die Auslastung der Mitarbeiter und Partnerfirmen wohl durchdacht sein. Und jeder Tag kostet Geld. Es bedarf einer guten Planung und wir haben ein erfahrenes Team, das unter diesem Druck routiniert zusammensteht.“

Siehe auch Interview mit Peter Hannemann, Leiter der Technik der Raffinerie Heide GmbH in diesem Jahrbuch.

Jahrbuch Turnaround 2014 | 83

TAR PROJEKTE 2013

RWE Kraftwerk Ibbenbüren: Großrevision 2013 RWE Power AG Kraftwerk Ibbenbüren Schwarzer Weg 25 49479 Ibbenbüren Internet: www.rwe.com Großrevisionen 2013

Standort Das Kraftwerk Ibbenbüren gehört mit seiner Leistung von rund 840 Megawatt (MW) zu den mittelgroßen Kraftwerken Deutschlands. Dabei ist das Kraftwerk in Ibbenbüren nicht nur ein wesentlicher Energieversorger in der Region, es ist ein Wahrzeichen für die Tradition der Energieerzeugung vor Ort und prägt mit seiner Silhouette das Landschaftsbild. Der Hauptbrennstoff für die Verstromung im Kraftwerk Ibbenbüren ist die von der benachbarten Zeche geförderte Anthrazit-Kohle, die besonders aufgrund ihrer Härte und der geringen flüchtigen Anteile auffällt. Zur Verfeuerung dieser Steinkohlevariante setzt man in Ibbenbüren auf eine Schmelzkammerfeuerung, bei der besonders hohe Temperaturen erreicht werden. Dieser Schmelzkammerkessel ist der weltweit größte seiner Art. Zusätzlich zur Steinkohle werden im Ibbenbürener Kraftwerk Heizöl als Zündbrennstoff sowie Wirbelschichtbraunkohle, Petrolkoks und Ersatzbrennstoffe als Stützbrennstoffe eingesetzt. Für die Zeit nach der Zechenschließung soll das Kraftwerk mit Weltmarktkohle versorgt werden. Turnaround Damit das Kraftwerk problemlos läuft wird die Anlage alle vier Jahr heruntergefahren und eine Großrevision durchgeführt. Das bedeutet in Zahlen für die Revision 2013: 1.350 Arbeitsaufträge, 3.500 Einzelvorgänge und rund 1.400 eigene wie auch Partnerfirmenmitarbeiter bei einem Gesamtinvestitionsvolumen von 40 Millionen Euro für die Überholung und Instandhaltung des Kraftwerkes. Um diesem Umfang gerecht zu werden begann die Planung für die Großrevision bereits 2009 nach dem Abschluss der vorherigen Revision durch ein extra dafür abgestelltes Team. Dabei zeigt die Großrevision 2013 in Ibbenbüren deutlich, dass Revisionen mehr als nur die zyklisch vollzogene Instandhaltung der Gesamtanlage beinhalten. Ein wichtiges Ziel der

84 | Jahrbuch Turnaround 2014

Revision war es, die Anlage zu flexibilisieren, um sie den sich verändernden Wettbewerbsbedingungen im Markt anzupassen und für die Zukunft fit zu machen. „Das ist wichtig, weil die Schwankungen bei der Stromeinspeisung durch den Ausbau von Wind- und Photovoltaikanlagen weiter zunehmen. Darauf muss unser Kraftwerk schnell reagieren können. Durch die Modernisierungen richten wir unsere Anlage auf die veränderten Marktanforderungen weiter aus“, erklärte Kraftwerksleiter Hartmut Frank. Durchführung Eine der großen Herausforderungen war der Austausch des Maschinentransformators, damit das Kraftwerk an das auf die internationale Netzspannung von 380.000 Volt ausgebaute Höchstspannungsnetz im Raum Steinfurt/Osnabrück angeschlossen werden konnte. Der Trafo ist mit seinen rund 500 Tonnen das schwerste und größte Equipment, das während der Revision ausgetauscht wurde. Zusätzlich zu dem Trafo erfolgte auch der Austausch von zwei Niederdruck-VorwärmerBündel mit einem Gewicht von jeweils 100 Tonnen. Für die Revision des Kraftwerkes musste im ersten Schritt die riesige Turbine im Inneren der Anlage abgestellt werden. Die Turbine, die sich normalerweise bei einer Temperatur von 540° dreht, wurde mit Dampf abgekühlt und über einen Zeitraum von acht Stunden heruntergefahren. Anschließend hieß es für die Mitarbeiter eine Vielzahl von Prüf-, Reparaturund Austauscharbeiten zu bewältigen. Dabei standen vor allem die Beseitigung von Verschleiß – zum Beispiel an den Brennkammern oder Entaschungsanlagen – im Fokus. Um dieses Volumen von Arbeit und Arbeitern innerhalb der vorgegeben Termine zu bewältigen wurde auf dem Kraftwerksgelände eine Zeltstadt aufgebaut, die Raum für die mehr als tausend Partnerfirmenmitarbeiter bot.

Anzahl Fremdfirmen: 90 Beteiligte Mitarbeiter: 170 intern, 1.200 extern Revisionsbudget: 40 Mio. Euro Beginn: 21. Juni 2013 Dauer: 3 Monate Zyklus: 4 Jahre Maßnahmen: 1.350 Arbeitsaufträge mit über 3.500 Vorgängen Besondere Herausforderung: Austausch eines 500 Tonnen schweren Transformators

TAR PROJEKTE 2013

Wer, wie, was, wann, wo!

IQ-Pass: Control-Gate Container und Management Software für die professionelle Zugangskontrolle IQ-Pass Control Gates und IQ-Soft sind die flexible, mobile Komplettlösung für einen wichtigen Teil des Risk-Managements: Die Zutrittskontrolle für Mitarbeiter und externe Arbeiter bei Stops und Turnarounds. Ihre Vorteile: Effiziente Erfassung von Arbeitskräften Identität und Qualifikation von Facharbeitern wird bereits im Vorfeld, durch Online-Vorregistrierung, erfasst. Zutritt zu sicherheitsrelevanten Bereichen erhalten nur durch Sie autorisierte Fachkräfte mit gültigen Papieren und Zertifikaten. Zudem werden lange Wartezeiten beim Starten von Komplexen Stops mit viel Personal vermieden. Echtzeit-Überblick Wer, wie, was, wann, wo? Diese Fragen beantwortet IQ-Soft. Und ermöglicht optimales Controlling von

IQ-Pass International BV Keulschevaart 20 3621 MX Breukelen The Netherlands T: +31 (0)346800100 www.iq-pass.com

Arbeitszeiten, Leistungen und gültigen Zertifikaten. So werden Leistungen von Vertragspartnern, Subunternehmern und dem dazugehörigen Fachpersonal umfassend erfasst. Rechtssicherheit Von der Registrierung bis zur Erfassung von Arbeitszeiten dokumentiert IQ-Pass Prozesse digital. So können SiePrüfungen durch Behörden gelassen entgegensehen. Für Ihren nächsten Stop: IQ-Pass! Diese Unternehmen setzen bereits auf Lösungen von IQ-Pass: BASF, TOTAL, NUON, Q8, TAQA, Air Liquide u.v.m. Unseren Beitrag zum Risk-Management können wir nicht in ein paar Sätzen abhaken. Aber wir beraten Sie gerne persönlich. In Deutschland erklärt Ihnen Sven Withofs, wie Sie mit IQ-Pass Ihren nächsten Turnaround noch sicherer gestalten.

Office Deutschland Gneisenaustrasse 67 D-40477 Düsseldorf T +49 (0)211 20031194 M +31 (0) 6 52 368844 [email protected]

Jahrbuch Turnaround 2014 | 85

E! IN T K L N IS T O A SS Z T K JE R O C e los n ste

Da

n tio a l u alk

l oo T s

ko ue e sn

Technische Isolierung, in der Expertenwissen steckt. EXPERT TOOL

Nutzen Sie ROCKASSIST zur Be rechnung von Wärmeverlusten, Energiekosten und CO -Emissionen: ² www.rockwool-rti.com

www.rockwool-rti.com

Nutzen Sie unser Wissen zu Ihrem Vorteil. Technische Isolierungen von ROCKWOOL verbinden hohe Produktqualität und große Expertenkompetenz aus über 75 Jahren Erfahrung. Sichern Sie sich dieses Know-how für Ihren Erfolg. Nutzen Sie die nachhaltigen ProRox Steinwolle-Dämmungen, die Ihnen hervorragenden Brand- und Schallschutz, enorme Energieeffizienz und Langlebigkeit bieten. Möchten Sie gern mehr über unser Wissen wissen und auch gleich das neueste unserer hilfreichen Experten-Tools für sich entdecken? www.rockwool-rti.com

AUS DER PRAXIS

Unternehmen berichten von ihren Projekten

AUS DER PRAXIS

ALPHA DOCS: Effizienzsteigerung und Kostensenkung Implementierung einer branchen- und zukunftsfähigen Softwarelösung für Instandhaltung und Turnarounds b r a n c h e nl

ö

g

vo

Projekt Industrieprofis mit mehr als 30 Jahre Berufserfahrung im Maintenance- und Turnaround Geschäft haben sich im Jahr 2013 zusammengefunden und sich als Ziel gesetzt, eine innovative, geschäftsprozessorientierte und effizienzsteigernde Planungs- und Dokumentationssoftware für Turnarounds und Stillstände (“ALPHA DOCS“) zu entwickeln. Gemeinsam mit Softwareentwicklungsspezialisten und Unternehmen der chemischen- und petrochemischen Industrie sowie Raffinerien wurde ein Team mit komplementärem Know-how aus Instandhaltungs- und Turnaround Expertise, Erfahrungen aus dem operativem Tagesgeschäft und Softwareentwicklungskompetenz gebildet, die anschließend gemeinsam das geplante Softwareentwicklungsprojekt umsetzen sollten. Ausgangssituation- und Zielstellung Es gab einige verfügbare Softwarealternativen am Markt – jedoch keine hinreichende Software-Applikation, die den Anforderungen der beteiligten Personen genüge getan und den effizienten Geschäftsprozessablauf und somit letztendlich die Zeit- und Kosteneinsparung bei Stillstands- und Turnaround Planungen in den Fokus gestellt hätte. Primärziele wurden wie folgt identifiziert: »» Neues intuitives Graphical User Design bedeutet eine intuitive Benutzerführung »» Schnelle Einarbeitungszeiten, unterstützt durch Tooltipps »» „Less Klick It-Prinzip“ bedeutet je weniger Klicks, desto schneller kommt der Anwender zum Ziel »» Zeit- und Kosteneinsparung beim Anlegen von Equipments und Equipmentgruppen »» Einfacher Installationsprozess durch Launcher-Verteilungskonzept »» Cloud-fähige Software Applikation »» Lauffähigkeit unter Windows 7 und Windows 8

88 | Jahrbuch Turnaround 2013

n

Tu r

un

na

für Plan

ro un d s

ng

So

ft

a re

su

w

Ins

t an d h a l t u n g

un

d

Kernfunktionalitäten wurden wie folgt definiert: »» Digitale und technische Anlagendokumentation (inkl. Mehrsprachigkeit) »» Planung von Wartungstätigkeiten und Instandhaltungsplänen inkl. Hinterlegung von TüV-Berichten »» Rechtssicherheit durch Archivierung durchgeführter Stillstände, Turnarounds und TüV- Abnahmen »» Budgetkalkulationen durch Einbezug einer standardisierten Faktorliste inkl. Erschwernisfaktoren »» Schnittstellen zu ERP- und PM- Softwareprogrammen »» Reportingfunktionalität – auch individuell anpassbar »» Materiallager, Wechselmaterial, Bilder, Pläne, Tätigkeiten und Benutzer anlegen und verwalten Softwarelösung und Vorteile Unter Beachtung einer service-orientierten Softwarearchitektur (SOA) setzt Alpha Essentials mit ihrer Software „ALPHA DOCS“ neuste Standards im Hinblick auf die Optimierung und Automatisierung von Turnaround-spezifischen Geschäftsprozessen. Die Kernfunktionalität der Software wird hierbei durch eine benutzerintuitive Oberfläche (Graphical User Design) ergänzt, die es dem Anwender in kürzester Zeit erlaubt produktiv, effizient und somit kostensparend zu arbeiten. Vereinfacht gesagt: „Eine Software von Profis für Profis aus dem Instandhaltungs- und Turnaround-Business“

Alpha Essentials GmbH Kaiser-Wilhelm-Str. 3 76530 Baden-Baden E-Mail: [email protected] Internet: www.alpha-essentials.com ALPHA DOCS »» Anlagendokumentation »» Instandhaltungsplanung »» Turnaround Management »» Dokumentenmanagement »» Faktorkalkulationstool Ansprechpartner Josef Angeli Geschäftsführer Tel.: +43 (0) 664 / 517 61 76 E-Mail.: [email protected] Dr. Johannes Huber Geschäftsführer Tel: : +49 (0) 171 / 419 52 34 E-Mail: [email protected]

AUS DER PRAXIS

Auf die Flansche kommt es an Verschraubungsspezialist Hytorc sichert Qualität der Flanschmontage (Kammprofil oder gekapselte Dichtung) Sechskantschrauben aus 25CrMo4 zur höheren Auslastung der Streckgrenze zum Einsatz. Auch gehärtete, salzbadnitrierte Unterlegscheiben und die von Hytorc entwickelte Abstütz-Unterlegscheiben LoadDISC wurden verwendet. Die Montage selbst erfolgte ausschließlich mit drehmomentgesteuerten Verfahren auf Basis von hydraulischen, pneumatischen und mit Akku betriebenen Drehmomentschraubern – Arbeitsschutz wurde so mangels Lärm und Vibrationen garantiert.

Größer geht es in Deutschland kaum: Ein Unternehmen aus dem Sektor Petrochemie, das alleine hierzulande mehrere zehntausend Mitarbeiter beschäftigt, wollte Teile seiner Anlagen durch eine Großabstellung herunterfahren. Im Rahmen der Abstellung galt es, die Qualität mehrerer tausend Flanschverbindungen zu überprüfen. Die besondere Herausforderung hierbei: Die Flansche wurden ausschließlich mit definiertem Drehmoment angezogen. Dies genügt aber nicht, um die Verbindungen auch unter Betriebsbedingungen garantiert dicht zu bekommen. Hierunter leiden letztendlich die Anlagen- und Arbeitssicherheit sowie die Verfügbarkeit der gesamten Anlage. Daher beauftragte der Betreiber den Verschraubungsspezialisten Hytorc damit, die Qualitätssicherung der Flanschmontage zu übernehmen. Hytorc ist ein international anerkannter Spezialist auf dem Gebiet der hydraulischen und pneumatischen Verschraubungstechnik. Zusammen mit dem Betreiber analysierten die Hytorc-Spezialisten im Vorfeld die Zeichnungen und Stücklisten der zu verschraubenden Flansche. Drehmomente, Platzbedarf und Zugänglichkeit wurden zeichnungstechnisch geprüft, damit es später keine unliebsamen Überraschungen gibt. Außerdem wurde die pro Schraubverbindung erforderliche Vorspannkraft vorab mit einer Software berechnet, damit sie später dann auch den Betriebsbedingungen der Anlage genügt. Der Betreiber entschied sich zudem für den Einsatz hochwertiger Bauteile. So kamen neben setzungsfreien Dichtungen

Vier gewinnt – aber sicher Hytorc schulte im Vorfeld die Mitarbeiter des Betreibers und der beteiligten Dienstleister im sicheren Umgang mit hydraulischen Verschraubungsgeräten – in Theorie und Praxis nach Grundlage der EN1591-4. Während der Montage selbst wurden die Flansche dann immer mit vier hydraulischen Vorspannwerkzeugen gleichzeitig verschraubt. Das Ergebnis: Paralleles Anziehen, das die Dichtung exakt belastet und gleichzeitig Zeit spart. Durch die Sechskantunterlegscheibe Hytorc DISC lässt sich die Schraubenkraft exakt einleiten. Sie garantiert zudem zusammen mit einem axialen Anziehverfahren einen konstanten Reibbeiwert und somit ein genaues Aufbringen der geforderten Vorspannkraft. Bei der gesamten Montage waren externe Abstützarme und Schlagschlüssel nicht mehr erforderlich. Bei Vertikal- und Über-Kopf-Anwendungen wird das Montagewerkzeug über die DISC an der Verschraubung angehängt. Dies erhöht die Arbeitssicherheit deutlich.

Hytorc - Barbarino & Kilp GmbH Justus-von-Liebig-Ring 17 82152 Krailling/München Tel.: +49 (0) 89 / 230 999 - 0 Fax: +49 (0) 89 / 230 999 - 12 E-Mail: [email protected] Internet: www.hytorc.de Ansprechpartner Patrick Junkers Geschäftsführer

Planparallel ist Trumpf Das Ergebnis der Bemühungen kann sich sehen lassen: Die Großabstellung ging problemlos und ohne Zwischen- oder gar Unfall über die Bühne. Trotz der zeitweise bis zu 1.000 Anwendern in der Anlage war die Abstellung sehr leise, da die verwendeten Hytorc-Werkzeuge anders als Schlagschlüssel keinen Lärm erzeugen. Alle Monteure zeigten sich überaus angetan von der Qualität, Praxistauglichkeit und dem Arbeitsschutz der Werkzeuge. Zumal auch das Schraubergebnis für sich sprach: Es gab unterdurchschnittlich wenig Undichtigkeiten der Flansche nach dem Anfahren. Und dies, obwohl sich die Verschraubungszeiten durch den Einsatz von hydraulischen, pneumatischen und akkubetriebener Drehmomentschraubern deutlich reduziert haben. Das Projekt hat also eindrucksvoll bewiesen, dass der Einsatz von mehreren planparallel arbeitenden Drehmomentschraubern pro Flanschverbindung nicht nur praxistauglich, sondern darüber hinaus auch großflächig empfehlenswert ist.

Jahrbuch Turnaround 2013 | 89

AUS DER PRAXIS

BROCKHAUS – Schnellwechselsystem (SWS) Brockhaus Lennetal GmbH BROCKHAUS UMWELT Kahley 10-18 58840 Plettenberg Tel.: +49 (0) 2391 / 6067 - 0 E-Mail: [email protected] Internet: www.brockhaus.com Ansprechpartner Rüdiger P. Weber BROCKHAUS UMWELT, ist ein Geschäftsbereich der mittelständischen Unternehmensgruppe BROCKHAUS, die im Sauerland ca. 150 Mitarbeiter beschäftigt. Die BROCKHAUS UMWELT beschäftigt sich mit dem Bau von stationären und mobilen Anlagen zur Reinigung, Konditionierung und Nutzung von Wasser und Gasen und bietet Lösungen für die Petrochemie, Abfallwirtschaft, Bergbau, Wasserversorgung und Landwirtschaft. Die Experten von BROCKHAUS gewährleisten für ihre Kunden weltweit die Projektierung, Herstellung sowie den After-Sales-Service für die Anlagen. Als langjähriger, zuverlässiger Partner der Petrochemie stellt die BROCKHAUS Lennetal GmbH sich ständig den neuen Herausforderungen ihrer Kunden. Die vielfältigen Anforderungen des Arbeitsschutzes, Qualitätsmanagements und des Umweltschutzes liegen dabei stets im Fokus. Gerade die Durchführung von Generalüberholungen, Groß-Stillständen und Revisionen in Produktionsanlagen erfordert ein hohes Maß an Flexibilität und Einsatzbereitschaft. Die schnelle Verfügbarkeit der Equipments hat dabei immer eine wesentliche Rolle gespielt. Durch die technische Optimierung des Mietfiltersystems ist es gelungen ein Produkt zu entwickeln, welches gerade die Anforderungen der Petrochemie in einem hohen Maße erfüllt: das „BROCKHAUS-SWS“ Schnellwechselsystem. Das BROCKHAUS Schnellwechselsystem (BROCKHAUS-SWS) Die bis zu 25 m³ Aktivkohle fassenden Druckfilter sind als „end of the pipe“- Einrichtung oft fest ins anlagentechnische Sicherheitskonzept eingebunden. Sie müssen einen Austritt von Produkt oder toxischen Substanzen in die Umwelt sicher verhindern. Aber auch in der Trinkwasseraufbereitung sind

90 | Jahrbuch Turnaround 2013

die mobilen Aktivkohlefilter schnell einsetzbar um Hormone, medizinische Wirkstoffe und andere schwer abbaubare Substanzen abzureinigen, die sich in unserer Umwelt angereichert haben. Die BROCKHAUS-SWS-Filter sind innerhalb kürzester Zeit verfügbar und können mit dem eigenen Fuhrpark schnellstmöglich zur Einsatzstelle transportiert werden. Hier lassen sich die SWS-Filter mit nur wenigen Handgriffen – garantiert ohne Tropfleckagen – austauschen und es steht sofort wieder die gesamte Adsorptionskapazität zur Verfügung. Emissionen, wie sie häufig beim Austausch der Kohleschüttungen bei Standardfiltern vor Ort entstehen, fallen nicht mehr an. So werden die Aktivkohlewechsel schneller, sauberer und kostengünstiger durchgeführt. Darüber hinaus entspricht diese Vorgehensweise allen sicherheitstechnischen Standards und Vorschriften. Das BROCKHAUS-SWS-Schnellwechselsystem zeichnet sich durch folgende Merkmale aus: »» AD-2000-Druckbehälterausrüstung mit einem max. zulässigen Betriebsdruck von 6 bar »» ADR-Zulassung für den Transport auf der Straße »» tropffreie Schnellkupplungssysteme »» stabile Filtersternkonstruktion aus 1.4571 »» chemisch beständige Innenbeschichtung »» Füll- und Entleerungsleitungen aus 1.4571 »» Aufnahmevorrichtungen für den sicheren und vor allem schnellen Wechsel vor Ort »» Inertisierungsvorrichtungen für den Bedarfsfall

AUS DER PRAXIS

Ausbildung als Bestandteil der Anlagensicherheit Schulung von Montagepersonal für Schraubverbindungen – Ein Praxisbericht von Kempchen hat sich als Bildungsträger zertifizieren lassen und in einem Audit die pädagogische und fachliche Kompetenz nachgewiesen. Die aktuelle Norm gilt nicht nur für Verschraubungsmonteure, die an Flanschverbindungen arbeiten, die an druckbeanspruchten Systemen im Einsatz sind, sondern sie gilt auch für deren Vorgesetzte und die verantwortlichen Ingenieure. Lösung In den letzten Jahren hat Kempchen fortlaufend die Inhalte der Schulungsmodule dem aktuellen Stand der Normung angepasst. So deckt Kempchen heute alle elf Schulungsmodule der FprEN 1591-4 ab. In drei Standorten in Deutschland (Oberhausen, Leuna, Augsburg), schult Kempchen im Umgang mit Flanschverbindungen und deren Komponenten. Bei größeren Gruppen von Monteuren kommt Kempchen auch direkt in die Unternehmen. Schulungsinhalte werden bei Bedarf auf die speziellen anlagen- oder aggregat-spezifischen Besonderheiten der Unternehmen zugeschnitten und den Norminhalten zugefügt. Herausforderung Immer wieder kommt es vor, dass Leckagen oder Störungen in Anlagenteilen gemeldet werden, die unmittelbar an Flanschverbindungen auftraten. Forscht man intensiver nach den Ursachen, so stellt sich häufig heraus, dass nicht die Dichtung, sondern ein unsachgemäßes Handling oder falsche Montage die Ursache für eine solche Störung war. Die Firma Kempchen hat sehr früh angefangen, an einer der Ursachen intensiv zu arbeiten: Das mangelnde Wissen um die unterschiedlichen Einflüsse an einer Flanschverbindung und der Anwendung von Werkzeugen zur Flanschmontage. Dass dieses Problem internationale Tragweite hatte, zeigt die Entstehung einer Arbeitsgruppe des CEN (europäische Normenstelle) auf Antrag von Frankreich und England. So wurde 2007 eine technische Spezifikation erstellt, die Mindestanforderungen an die Qualifikation von Personal zur Montage von Schraubverbindungen einheitlich definierte. Drei Jahre später gab es die Entscheidung aller europäischen Länder, diese TS in eine europäische Norm umzusetzen. Bereits Mitte 2011 hat sich die Firma Kempchen im Rahmen der DIN EN ISO 9001:2008 zur Durchführung von Schulungsmaßnahmen nach dieser CEN/TS 1591-4 zertifizieren lassen. Mit dem Inkrafttreten des vierten Teils der EN1591 wurde die Norm EN1591-4 in diesem Sommer veröffentlicht. Kempchen

Kempchen Dichtungstechnik GmbH Im Waldteich 21 46147 Oberhausen Tel.: +49 (0) 208 / 8482 - 0 E-Mail: [email protected] Internet: www.kempchen.de Weitere Informationen

Bei den bereits mehr als 1.500 Monteuren, die geschult wurden, wurde besonderen Wert auf die Praxis gelegt. Elektronische Messmittel, wie Kraftmesszellen an Schrauben oder Kraftmesser auf angewendete Drehmomente, helfen den Einfluss verschiedener Faktoren wie z. B. Reibkräfte verständlich zu visualisieren. Nachdem der Schulungsteilnehmer den theoretischen und praktischen Teil absolviert hat, sollte er sein erlerntes Wissen durch einen unabhängigen Begutachter im Rahmen einer schriftlichen und praktischen Prüfung nachweisen. Wird diese Prüfung erfolgreich absolviert, erhält der Teilnehmer ein Zertifikat und den dazugehörigen Ausweis. Ergebnis Durch die Vorlage des Ausweises hat der Auftraggeber beziehungsweise Betreiber jederzeit die Möglichkeit, die vorhandene Qualifikation zu prüfen. Die Gültigkeitsdauer dieser Kompetenzbescheinigung beträgt fünf Jahre, vorausgesetzt, der Monteur übt seine Tätigkeit ohne eine Unterbrechung von mehr als sechs Monaten aus und es gibt keinen besonderen Grund, die Kompetenz in Frage zu stellen. Die Bescheinigung kann alle fünf Jahre durch eine Prüfung verlängert werden. Die steigende Nachfrage an Schulungen hat dazu geführt, dass sich dieses Serviceangebot in Europa weiter verbreitet hat. So gibt es neben den drei deutschen Schulungseinrichtungen auch Angebote in der Schweiz, in Österreich und in den Niederlanden.

Jahrbuch Turnaround 2013 | 91

AUS DER PRAXIS

Globale Gerätekompetenz für komplexe Revisionsaufgabe SAMSON-Spezialisten aus der ganzen Welt beim Turnaround von BASF-Steamcracker Um näher bei den zahlreichen Großkunden im Raum Antwerpen zu sein, ist die belgische SAMSON-Niederlassung im Frühjahr 2013 von Brüssel nach Antwerpen umgezogen. Der Neubau ging gleich mit einem Großauftrag in Betrieb: Bei der turnusmäßigen Revision des BASF-Steamcrackers in der belgischen Hafenstadt bekam SAMSON den Auftrag, einen großen Teil der Regelarmaturen zu überholen. Die Anlage hat eine Kapazität von 1,08 Millionen Jahrestonnen Ethylen und gehört zum zweitgrößten Produktionsstandort des deutschen Chemiekonzerns. SAMSON-Werkstatt wurden die Geräte einer ersten Prüfung unterzogen und nach den von ihnen geregelten Medien in Gefahrklassen eingestuft. Die unbedenklichen Armaturen gelangten direkt zur Weiterbearbeitung; bei möglicherweise kritischen Medienrückständen wurde eine erneute Reinigung am Spülplatz durchgeführt. Anschließend wurden alle Ventile vollständig zerlegt, um einen genauen Befund aller Einzelteile zu ermöglichen. Bei Bedarf wurden die Teile in dieser Phase abermals gereinigt. Der Auftrag umfasste die Revision von 130 Stellventilen der Steamcracker-Anlage, den Anbau einer Federrückraumbelüftung an 32 Messstellen und die Neulieferung von 36 Stellventilen. Außerdem wurden 16 Stellventile der angeschlossenen Ethylenoxid-Anlage revidiert. Die Techniker von SAMSON bekamen nur etwas mehr als einen Monat Zeit, um alle Arbeiten auszuführen. In einem aus dem TAR 2013 resultierenden Folgeauftrag wurden etwa 800 Messstellen mit Stellungsreglern, Volumenstromverstärkern, Magnetventilen und Federrückraumbelüftung ausgestattet.

Verschlissene Teile wurden ausgetauscht, wobei für die notwendigen Reparaturen und zusätzlichen Anbauten ausschließlich Originalersatzteile zum Einsatz kamen. Da der Auftrag auch die Montage von pneumatischen und digitalen Stellungsreglern sowie anderer Anbauteile beinhaltete, mussten auch diese vorbereitet, angebaut und in Betrieb genommen werden. Nach dem Zusammenbau wurden alle Ventile einem Leckage- und Funktionstest unterzogen und größtenteils neu lackiert. Die detaillierte Dokumentation der Arbeitsschritte und Testergebnisse gehörte ebenfalls zum Auftrag.

Minutiöse Planung Um den knappen Zeitplan einhalten zu können, wurden 27 SAMSON-Ventilspezialisten aus insgesamt elf Ländern und drei Kontinenten nach Antwerpen geholt. Die Werkstatt der neuen Niederlassung, in der im Normalfall vier Arbeitsplätze eingerichtet sind, bot genügend Platz und konnte so erweitert werden, dass bis zu zehn Techniker gleichzeitig dort arbeiten konnten. Standard- und Spezialwerkzeug in ausreichender Menge wurde ebenfalls nach Antwerpen gebracht. Auch die Prüfeinrichtungen wurden aufgestockt, um einen zügigen Durchlauf zu ermöglichen. Eine besondere Herausforderung war die komplexe Ersatzteillogistik. Hier musste eine große Zahl von Ersatzteilen für unterschiedliche Geräte rechtzeitig bestellt und bereitgehalten werden. Zugleich wurde auch der Ersatzteilbestand des BASF-Werks miteinbezogen, um die Kosten für den Kunden zu minimieren.

Vorausschauende Reparatur SAMSON hat in Antwerpen nicht nur die Geräte revidiert und mit zusätzlichen Anbauteilen versehen, sondern auch die vorhandenen Schadensbilder an den verschlissenen Teilen genau analysiert. Oft hatten diese mit Änderungen im Prozess zu tun, mit denen sich auch die Anforderungen an die Geräte wandelten. Aus der Gesamtschau von Schadensbild und Prozessbedingungen entwickelten die SAMSON-Spezialisten Vorschläge für ein optimiertes Engineering, um die Langlebigkeit der Geräte zu erhöhen und die Voraussetzung für verlängerte Wartungsintervalle zu schaffen. Auch die Verwendung von Originalersatzteilen sowie die messstellenbezogene Modifizierung nach Absprache mit den BASFExperten brachten Vorteile hinsichtlich Kosteneinsparung und Nachhaltigkeit. Durch die geringe Distanz der SAMSONWerkstatt zu BASF konnten Entscheidungen schnell und zielgerichtet getroffen werden.

Exakte Umsetzung Nach Abschluss der Planung begannen die Arbeiten in Antwerpen am 29. April 2013 mit der Abholung der ausgebauten und vorgereinigten Ventile aus dem BASF-Werk. In der

Dank der minutiösen Planung und dem konzertierten Einsatz der Ventilspezialisten aus der gesamten SAMSON GROUP konnten die Arbeiten am 7. Juni, einen Tag vor dem geplanten Endtermin abgeschlossen werden.

92 | Jahrbuch Turnaround 2013

SAMSON AG MESS- UND REGELTECHNIK Weismülllerstraße 3 60314 Frankfurt am Main Tel.: +49 (0) 69 / 4009 - 1668 Fax: +49 (0) 69 / 4009 - 1309 E-Mail: [email protected] Internet: www.samson.de Ansprechpartner Thorsten Muth Leiter After Sales Service

AUS DER PRAXIS

Turnaround 2013 – „OPTIMIX13“ der PCK Raffinerie GmbH Schwedt/Oder

Züblin Chimney and Refractory GmbH Siegburger Str. 229a 50679 Köln Tel.: +49 (0) 221 / 824 - 2943 E-Mail: [email protected] Im Jahr 2013 hat Züblin durch die PCK Raffinerie GmbH Schwedt wieder das Vertrauen ausgesprochen bekommen und im Rahmen des Großstillstandes „OPTIMIX13“ die feuerfesten Leistungen realisiert. In diesem Fall ist Großstillstand das richtige Wort, denn es war für die PCK Raffinerie der größte Stillstand aller Zeiten. Neben den turnusmäßigen TÜV-Abnahmen, Inspektionen aller funktionaler, sicherheitsrelevanter und bautechnischer Teile jeder Anlage, stand auch die Pflege, Wartung und gegebenenfalls Reparaturen im Vordergrund des Stillstandes. Gleichzeitig wurde auch in dieser Abstellzeit die Chance genutzt, neue Bauteile, ganze Baugruppen oder gar ganze Apparate einzubauen bzw. einzubinden. Das Ziel ist natürlich immer, die einzelnen Anlagen zu optimieren, aber auch bessere Energie- und Wärmebilanzen zu erreichen. Dieser Stillstand war auch für das Gewerk des Feuerfestbaus ein Highlight. Ob Komplettsanierungen in einer der Rohöldestillationen, der Neubau und die Einbindung eines neuen 4-Kammer Ofens (Aromizer) oder der Wechsel des FCC-Reaktors mit Einbau eines Cat Chambers sowie viele weitere größere und kleinere Reparaturen zum Beispiel in Clausanlagen, Wasserstoffreformer, weitere Rohöldestillationen und im Kraftwerk – alles musste in den knapp vier Wochen bewerkstelligt werden. Schon gut ein Jahr vorher haben die Experten von Züblin begonnen das komplette Engineering des 4-Kammer Ofens zu erstellen und im Nachgang die entsprechenden feuerfesten

Auskleidungen vor Ort einzubauen. Für diesen Neubau wurden ca. 260 to Isolierbetone, ca. 410 to Feuerleichtbetone und ca. 4.000 m² Block- und Faserisoliermaterial eingebracht und dieses mit ca. 90.000 Stück Verankerungselementen gehaltert. Der neue FCC-Reaktor wurde ebenfalls durch den Dienstleister in Vorfertigung mit einer abrasionsfesten Auskleidung, sowie der Cat Chamber mit einer feuerfesten Auskleidung zugestellt. Im Rahmen der Abstellung wurden diese Bauteile dann gewechselt und die Bestandsanlagenteile gewartet. Der größte Teil der Arbeiten während des Turnarounds konnte schon im Vorfeld durch vorhandene Inspektionsberichte bzw. Erfahrungswerte deklariert und vorbereitet werden, so dass entsprechende konstruktive, personelle und Materiallieferengpässe vermieden werden konnten. So wurde unter anderem in der Rohölstrecke 3 ein Rohrsystemwechsel durchgeführt und in diesem Zusammenhang die feuerfeste Wärmeisolierung komplett erneuert. Ein Brennerwechsel mit Schadensbehebung an der feuerfesten Auskleidung des Wasserstoffreformers und eine Kompletterneuerung der feuerfesten Bodenauskleidung (im Zuge einer Optimierung der Bodenbrenner) an einem Vakuumofen wurden ebenfalls durchgeführt. In Summe wurden ca. 40.000 Arbeitsstunden mit bis zu 100 Mitarbeitern täglich geleistet und das Ziel „kein Unfall“ erreicht. Mit Anstrengung aller Mitarbeiter und der partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit der PCK Raffinerie, sowie aller gebundenen Gewerke konnte der Startschuss für das „OEL IN“ terminplangerecht gegeben werden.

Standort Bremen Arsterdamm 72a 28277 Bremen Tel.: +49 (0) 421 / 1684 - 0 E-Mail: [email protected] Standort Darmstadt Robert-Bosch-Str. 22 64293 Darmstadt Tel.: +49 (0) 6151 / 3303 - 622 E-Mail: [email protected] Standort Schwedt/Oder PCK Raffinerie Gebäude H325 Passower Chaussee 111 16303 Schwedt/Oder Tel.: +49 (0) 3332 / 4619 - 10 E-Mail: [email protected] Ansprechpartner Rolf-Dieter Meyer Geschäftsführer Tel.: +49 (0) 3332 / 4619 - 10 E-Mail: [email protected]

Jahrbuch Turnaround 2013 | 93

S C H I F F B A U

G M B H

KNAACK & JAHN

KNAACK & JAHN GmbH Rohr- und Anlagenbau

Knaack & Jahn Schiffbau GmbH

KNAACK & JAHN Anlagenbau GmbH

K+J Haustechnik GmbH

Unser Wort hat Gewicht Mit über 45 Jahren Erfahrung im Rohr- und Anlagenbau sind wir einer der versiertesten und zuverlässigsten Partner der deutschen Industrie. Wir arbeiten für die Lebensmittel-, Pharma-, Glas-, Chemie- und Autoindustrie, für Raffinerien, Gaswerke, Werften, Brauereien, Wohnungsbauunternehmen und die öffentliche Hand. Unsere Kernkompetenz sehen wir im Rohr- und Anlagenbau für Industrie, Schiffbau und Gebäudetechnik. Wir bieten höchste Qualität und Fullservice rund ums Rohr. Von der Planung, über die Montage bis zum 24-Stunden-Service. Unser Vorgehen ist immer kundenindividuell, unsere Lösungen sind immer maßgeschneidert. Und was uns darüber hinaus auszeichnet: Unsere Kunden können sich 100%ig auf unser Wort verlassen. Bei Terminen, bei Preisen und bei der Qualität. Und ab wann dürfen wir für Sie arbeiten? ERSTER SCHRITT:

www.k-j.de

Telefon +49(0)40/66 98 02-0

WIR BILDEN AUS! EINFACH BEWERBEN.

GESAGT, GETAN.

FIRMENPROFILE

Dienstleister für Turnarounds im Portrait

FIRMENPROFIL

ALGECO GmbH ALGECO GmbH Siemensstrasse 17 77694 Kehl am Rhein Tel.: +49 (0) 7851 / 745 0 Fax.: +49 (0) 7851 / 745 10 E-Mail: [email protected] Internet: www.algeco.de Mitarbeiter: über 5.600 weltweit Standorte: in über 25 Ländern

Unternehmen Algeco ist der Spezialist für temporäre Raumlösungen in Containerbauweise und für permanente Modulbauten. Sitz der Deutschlandzentrale und der Zone Zentral- und Osteuropa ist Kehl am Rhein. Von hier aus werden insgesamt 16 Länder sowie deren Büros vor Ort gesteuert. Die deutsche Algeco GmbH ist eingebunden in die Algeco Scotsman-Gruppe, einem weltweit führenden Serviceanbieter und Experten für modulare Raumsysteme, sichere Lagerlösungen und mobile Personalunterkünfte. Sie ist bereits seit mehr als 50 Jahren am Markt präsent und verfügt mit über 300.000 Raumeinheiten über die größte Flotte weltweit. Leistungsspektrum im Turnaround-Bereich Aus vorgefertigten Modulen erstellt Algeco technologisch anspruchsvolle Gebäude wie Büros, Arbeits- und Funktionsräume, Personalunterkünfte, Technikräume oder Läger. Die Lösungen gibt es entweder als temporäre Mietgebäude oder als dauerhafte Modulbauten. Beide Varianten punkten durch sehr kurze Bauzeiten und eine hohe Flexibilität. Das Programm reicht von funktionalen, kostengünstigen Elementen bis zu technisch anspruchsvollen Lösungen, wie beispielsweise explosionsresistente Gebäude für Gefahrenzonen, Personalunterkünfte für extreme klimatische Bedingungen oder Technikcontainer für die Unterbringung von Kompressoren, Pumpen, Schaltschränken sowie Kühl- oder Klima-Aggregaten. Spezialausstattungen wie Brand-, Schallschutz, Gasdichtheit oder spezielle VSG-Verglasungen bieten höchste Sicherheit.

96 | Jahrbuch Turnaround 2014

Im Rahmen des 360° Service-Konzeptes können Auftraggeber sämtliche Leistungen rund um das Bauprojekt aus einer Hand beziehen. Hierzu gehören neben der Gebäudeinfrastruktur auch Einrichtungselemente, Netzwerk-, Telekommunikations- oder Sicherheitstechnik sowie Belegungsverwaltung, Hausmeisterservice und Unterhaltsreinigung. Ändern sich im Laufe der Zeit die Anforderungen, sind Umbauten, Veränderungen oder ein Neuaufbau an anderer Stelle jederzeit möglich. Mit 14 Standorten bundesweit und einem eigenen Fuhrpark ist Algeco immer in der Nähe seiner Kunden. Für jedes Gebäude wird ein Projektmanager definiert. Er steuert das gesamte Projekt bis zur schlüsselfertigen Übergabe, überwacht Zeitplan und Baukosten und berät die Auftraggeber. Die Vorteile: ein zentraler Ansprechpartner, perfekter Service und permanente Transparenz. Bundesweit einheitliche Qualitätsstandards, professionelles Projektmanagement und die Abwicklung auf der Baustelle durch eigenes Personal gewährleisten höchste Qualität. »» ISO-Zertifizierung »» Gütesiegel „Sicher mit System“ der BGHW »» TÜV Toxproof-Siegel® vom TÜV Rheinland »» Präventionsehrenpreis 2013 der BGHW »» RWE Arbeitsschutzpreis 2013 Projekte und Referenzen Namhafte Firmen vertrauen im Shutdown- und TurnaroundBereich auf den Marktführer. AGO AG | ALSTOM | Miro Karlsruhe Raffinerie GmbH | RUHR OEL GmbH | SMB-Rohrleitungsbau Wildau GmbH & Co. KG

Standorte in Deutschland: 14 Niederlassungen bundesweit – Zentrale in Deutschland ist Kehl am Rhein Hauptsitz: Algeco Scotsman in Baltimore (USA, MD) Ansprechpartner André Vennemann Leiter Vertrieb E-Mail: andre.vennemann@ as.algeco.com

FIRMENPROFIL

AMTRA Mobilraum AMTRA Mobilraum GmbH Ringstraße 15 56307 Dernbach Tel.: +49 (0) 26 89 / 94 56 - 0 Fax: +49 (0) 26 89 / 94 56 - 26 E-Mail: [email protected] Internet: www.amtra-gmbh.de Ansprechpartner

www.matzke-foto.de

Unternehmen Fortschritt im Stillstand? Bei Stillstand bringt Amtra Sie weiter! Ob kontinuierliche Entwicklung, geplantes Projekt oder Krise – Unternehmen und andere Organisationen stellen sich sehr oft neuen, auch unerwarteten Situationen, die kurzfristige, flexible und zuverlässige Lösungen erfordern. Turnarounds und Shutdowns sind große Herausforderungen. Hier ist oft Krise angesagt und zuverlässige Partner sind gefragt. Dies gilt auch für Raumbedarf, der im Übergang benötigt wird – sei es Büroraum, Wohnraum oder Raum für Sanitär- und Kücheneinrichtungen. Als Partner für Unternehmen hat sich AMTRA über 15 Jahre in diesem Markt etabliert. AMTRA liefert die „Hard- und Software“ für kurzfristigen Raumbedarf. Die Hardware, das sind Raumcontainer mit System für kleine und große temporäre Raumlösungen, die Einrichtungsausstattungen dazu und der AMTRA-Fuhrpark, der Raum mit System schnell und zuverlässig an den Einsatzort bringt. Die Software, das ist das AMTRA-Management, die Mitarbeiter, das Qualitäts-, Sicherheits- und Fairnessdenken des Unternehmens. Leistungsspektrum Jeder Schritt ist kontrolliert, Qualität und Sicherheit sind zertifiziert Planen, organisieren, ausführen – AMTRA liefert komplette mobile Raumlösungen aus einer Hand. Rund 60 Mitarbeiter an fünf Standorten schaffen bundesweit auch kurzfristig Raum zum Arbeiten und Wohnen. Kurze Standzeiten und gute Qualität schließen sich dabei nicht aus: jeder Handgriff sitzt, jeder Vorgang, die Container und das Material werden ständig kontrolliert und sind zertifiziert. Optimale Abläufe und Standards an Sicherheit, Gesundheit und Umweltschutz gewährleistet die Zertifizierung der DQS, der Deutschen Ge-

Thomas Kahler Leiter Vertrieb Tel.: +49 (0) 2689 / 9456 121 E-Mail: [email protected]

sellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen. Der TüV Rheinland überprüft regelmäßig die AMTRA-Container auf ihre Schadstofffreiheit. Deshalb garantiert AMTRA mit eigenem und TüV-Siegel geprüfte Qualität. Die Garantie für Arbeits-, Wohn- und Lebensqualität Viele liefern Container, der AMTRA 360°-Service bietet eine Garantie. AMTRA liefert das vollständige Dienstleistungspaket. Dazu gehört auch die Innenausstattung nach Bedarf. Mitarbeiter sollen bei Übergangslösungen eine funktionale Arbeits-Infrastruktur vorfinden, sich in dieser Arbeits- und Wohnumgebung wohlfühlen. Das ist im Interesse des Unternehmens und jeder Organisation: Ausstattung mit Wohlfühlgarantie. Arbeiten, wohnen, duschen, kochen, für alle Anforderungen findet sich eine optimale Lösung im 360°-Paket. Ob 30 m² perfekt und sicher in 15 Minuten aufgebaut und installiert oder große, mehrstöckige Mobilraumlösungen, AMTRA liefert komplette Raumlösungen inklusive Einrichtungsprogramm.

Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds Kurzfristiger Bedarf, schnelle und zuverlässige Problemlösung Ob kontinuierliche Entwicklung, geplantes Projekt oder Krise, kurzfristige und mobile Raumlösungen brauchen Experten, damit der Erfolg garantiert ist. AMTRA zeichnet sich durch Leistungen und Referenzen aus. Namhafte internationale Konzerne wenden sich an AMTRA, wenn es um mobile Raumlösungen geht. Aber auch mittelständische Unternehmen und andere Organisationen schätzen das AMTRA-Angebot. Das Management und die Mitarbeiter bieten Kunden den Komplettservice, beste Qualität, Fairness und Transparenz. Auch genau dann, wenn in Krisenzeiten kompetente und kostenkompatible Partner gefragt sind.

Jahrbuch Turnaround 2014 | 97

FIRMENPROFIL

Bilfinger Industrial Services Dienstleistungsorientierung mit der Expertise und Solidität eines internationalen Konzerns zum Nutzen seiner Kunden. Unternehmerisches Denken, Professionalität und Lösungsorientierung sind die Stärken seiner Mitarbeiter. Mit ihrer Kompetenz und gebündelten Erfahrung entwickelt das Unternehmen innovative Lösungen und erweitert kontinuierlich die System- und Methodenkompetenz für seine Kunden.

Unternehmen Bilfinger Industrial ist das größte Segment des Engineeringund Servicekonzerns Bilfinger SE. Das Unternehmen ist einer der weltweit führenden Anbieter integrierter Industriedienstleistungen für die Prozessindustrie, Energiewirtschaft und weitere Industriesegmente. Es bietet Lösungen aus einer Hand über den gesamten Lebenszyklus industrieller Anlagen. Ein Schwerpunkt liegt auf Instandhaltung sowie dem Umbau, der Erweiterung und Modernisierung bestehender Anlagen. Mit seinem Know-how trägt das Unternehmen zum technischen Vorsprung seiner Kunden bei, vor allem in den Feldern Verfügbarkeit, Kosteneffizienz, Flexibilität und Kontinuierliche Verbesserung. Mit seinen Dienstleistungskonzepten schafft es Mehrwert für seine Kunden. Bilfinger Industrial ist mit rund 38.000 Mitarbeitern an zahlreichen Standorten in 33 Ländern tätig. Im Geschäftsjahr 2012 wurde im Geschäftsfeld Industrial eine Jahresleistung von über 3,7 Mrd. Euro erzielt. Das entspricht einem Leistungsanteil von mehr als 40 Prozent der gesamten Bilfinger Unternehmensgruppe. Als Engineering- und Servicekonzern entwickelt, errichtet, wartet und betreibt Bilfinger Anlagen und Bauwerke für Infrastruktur, Immobilien, Industrie und Energiewirtschaft. Leistungsspektrum Bilfinger Industrial begleitet seine Kunden von der Studie zur Anlagenplanung, Errichtung und Inbetriebnahme über die Betriebsphase mit der Anlagenoptimierung bis zur Stilllegung. Dabei zeichnet sich das Unternehmen durch ein weltweites Netzwerk an Spezialisten für alle Phasen im Lebenszyklus von Industrieanlagen aus, insbesondere für Engineering, Errichtung und Instandhaltung. Mit seinem internationalen Unternehmensverbund erbringt es seine Leistungen weltweit und mit höchsten Ansprüchen an Arbeitssicherheit, Umweltschutz und Qualität. Ausgerichtet auf langfristige Partnerschaft verbindet Bilfinger Industrial lokale Präsenz, Kundennähe und ausgeprägte

98 | Jahrbuch Turnaround 2014

Stärken und Spezialisierung für Turnarounds Kontinuierliche Verbesserung Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist die Grundlage der Prozess- und Methodenkompetenz. Mit dem Bilfinger Maintenance Concept (BMC) stehen dem Kunden in der Praxis bewährte Methoden, Tools und Standards zur Verfügung. Anlagenverfügbarkeit Bilfinger Industrial bietet bedarfsgerechte Lösungen bis hin zu vertraglich vereinbarter Verfügbarkeit mit entsprechender Bonus/Malus-Vereinbarung. Kunden können neben stringenter Umsetzung die proaktive Weiterentwicklung ihrer Instandhaltungsprogramme im Rahmen ihrer Strategie erwarten. Flexibilität Die Bilfinger Maintenance Analyse-Tools sorgen für die laufende Überprüfung und Anpassung der Instandhaltungskonzepte. Die konsequente Anwendung des Regionalen Kooperationsmanagements – RKM® – ermöglicht die bedarfsgerechte Verfügbarkeit von Leistungen und Ressourcen. Konzerninterne überregionale Personalressourcen aus dem Netzwerk der Bilfinger Gesellschaften bedeuten für die Kunden Flexibilität und Variabilisierung der Kosten. Kosteneffizienz Bilfinger Industrial vereinbart Einsparungen auf Grundlage ermittelter Einsparpotenziale mit jährlichen Zielvereinbarungen zum Budget. Durch die Implementierung bewährter SAPAnwendungen und IT-Systeme sichert das Unternehmen die effiziente Steuerung und Kontrolle der Instandhaltung. Auswahl Projekte und Referenzen Bilfinger Industrial setzt in insgesamt 14 Ländern Großstillstände um. In 2013 wurden bei diesen Projekten für die Kunden Total Bitumen Deutschland, Kuwait Petroleum Europoort, BASF, PCK Raffinerie Schwedt und Borealis Aufträge mit einem Volumen von insgesamt rund 45 Mio. Euro durchgeführt. Weitere Kunden, für die Stillstände umgesetzt werden, sind u. a. Bayer CropScience, Ceská Rafinérská, Marathon Oil, Total Deutschland und Unipetrol RPA.

Bilfinger Industrial Services GmbH Gneisenaustraße 15 80992 München Tel.: +49 (0) 89 / 14998 - 0 Fax: +49 (0) 89 / 14998 - 150 E-Mail: [email protected] Internet: www.is.bilfinger.com Ansprechpartner Angela Präg-Gigou Pressesprecherin Tel.: +49 (0) 89 / 14998 - 391 E-Mail: angela.praeg-gigou@ bilfinger.com

FIRMENPROFIL

Christof Group Die Leistungen der Christof Group, JCH, ACE: »» Stillstandsplanung »» Anlagenrevision und Revamps »» Reparatur und Montage von Kolonnen, Reaktoren, Öfen, Wärmetauschern, Behältern, Armaturen und MSR-Einrichtungen »» Pumpenservice »» Kesselservice

Das Familienunternehmen Christof Group ist ein weltweit fachkundiger und verlässlicher Partner in den Bereichen: »» Anlagenbau »» Industrieservice »» Apparatebau »» EMSR-Technik »» Energie- und Umwelttechnik »» Oifield Service Einen besonderen Schwerpunkt setzt die Unternehmensgruppe im Bereich Turnaround und Shutdown Services. Mehr als 50 Jahre Erfahrung am Weltmarkt sind die Basis für höchste Zuverlässigkeit, Qualität und Sicherheit. Die hohe Innovationsbereitschaft und Flexibilität der Gruppe erlauben es, auf die speziellsten Wünsche der Kunden einzugehen. Kurze Entscheidungswege und weitreichende internationale Erfahrungen bieten den Kunden Sicherheit und garantieren rasche und präzise Abwicklung der Arbeiten. Leistungsspektrum Die hohe Kompetenz der Christof Holding Unternehmen in den Bereichen Anlagenbau, Industrieservice, Apparatebau, Elektro-, Mess-, Regeltechnik und Qualitätssicherung bietet eine einzigartige, optimale Voraussetzung für den schnellen, präzisen und termingerechten und kostengünstigen Ablauf von Anlagenstopps. Die ACE Apparatebau construction & engineering GmbH entwickelt seit Jahrzehnten weltweit anerkannte Speziallösungen für den industriellen Apparatebau und erzeugt Spezialapparate und Komplettanlagen für die Petrochemie, Papierindustrie, chemische Industrie und Lebensmittelindustrie. ACE zeichnet sich durch Flexibilität im Bereich der terminlichen Auftragsbearbeitung sowie in der Produkt- und Werkstoffvielfalt aus.

»» Druckbehälter: ACE fertigt Behälter in jeder Bauform und verfügt zudem über große Erfahrung für Behälter im Sauergasbereich. »» Kolonnen: Im Kolonnenbau gilt ACE als Spezialist für verschiedenste Arten der Auslegung. In den letzten Jahren wurden vor allem walz- und schweißplattierte Kolonnen für Raffinerien und chemische Industrien gefertigt. »» Reaktoren: Chemische Reaktoren werden von ACE für alle Temperatur- und Druckstufen gefertigt. Im Bereich der Petrochemie kommen vor allem schweißplattierte Reaktoren in verschiedenen Güten zum Einsatz. »» Wärmetauscher: ACE fertigt Wärmetauscher für jeden Anwendungsbereich. Je nach Bedarf und technischer Machbarkeit werden sowohl verschiedene Rohrbündelals auch Doppelrohr-Wärmetauscher hergestellt. Vor allem die petrochemische Industrie schätzt ACE in diesem Sektor als kompetenten und verlässlichen Partner. »» FCC-Komponenten: ACE kann im Bereich der FCC-Anlagen eine mehrjährige Erfahrung vorweisen. Kunden wie zum Beispiel OMV, PCK und MAN DWE wurden bereits mit FCC-Komponenten beliefert. Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds Im Zuge von Anlagenstillständen braucht der Kunde kurzfristige Reparaturen oder Neufertigungen und somit einen verlässlichen Partner, der diese Arbeiten termingerecht durchführt. Dank der gut ausgestatteten Werkstätten an den Standorten in Österreich (Steiermark, Wien, Tirol und Linz) sowie in Slowenien und Rumänien können innerhalb der Christof Group sämtliche Reparaturen und Instandhaltungsarbeiten durchgeführt werden. Der Standort Linz mit Zugang zu Wasserwegen bietet zudem Umschlagsmöglichkeiten von Apparaten mit bis zu 500 Tonnen Einzelgewicht.

Christof Holding AG Plabutscherstrasse 115 8051 Graz Österreich Tel.: +43 (0) 316 / 68 55 00 0 Fax: +43 (0) 316 / 68 55 00 - 3800 E-Mail: [email protected] Internet: www.christof-group.com Management Aufsichtsrat Johann Christof sen. (Vorsitzender) Peter Hadl (Stellv. Vorsitzender) Stefan Christof Vorstand Johann Christof jun. (Vorsitzender) Günter Dörflinger Gernot Schieszler ACE Apparatebau construction & engineering GmbH Hans-Thalhammer-Str. 18 8501 Lieboch Österreich Tel.: +43 (0) 3136 / 63600 0 Fax: +43 (0) 3136 / 63600 4600 E-Mail: [email protected] Internet: www.christof-group.com/ace Ansprechpartner Peter Schidler Christof-Petrochemie Tel.: +43 (0) 316 / 68 55 00 - 361 E-Mail: [email protected] Ing. Harald Gallaun Leitung Vertrieb ACE Tel.: +43 (0) 3136 / 63600 4603 E-Mail: [email protected]

Jahrbuch Turnaround 2014 | 99

FIRMENPROFIL

DIS AG Unternehmen Die DIS AG gehört zu den größten Personaldienstleistern in Deutschland. Als Marktführer in der Überlassung und Vermittlung von Fach- und Führungskräften hat sie sich auf die Geschäftsfelder Finance, Industrie, Information Technology, Office & Management, Engineering und Outsourcing & Consulting spezialisiert. Rund 9.300 Mitarbeiter arbeiten in 166 Niederlassungen für die DIS AG. Im Geschäftsfeld Engineering werden die Dienstleistungen durch das Tochterunternehmen euro engineering AG erbracht. Leistungsspektrum Mit den vier Geschäftsbereichen Finance, Industrie, Information Technology und Office & Management geht die DIS AG gezielt auf die Anforderungen und Bedürfnisse ihrer Kunden ein. Um noch gezielter und schneller auf den Unterstützungsbedarf der Kundenunternehmen reagieren zu können, bündeln einzelne Fachbereiche innerhalb der Geschäftsbereiche branchenspezifisches Know-how – etwa in den Fachbereichen Maintenance, Windenergie im Geschäftsbereich Industrie und im Fachbereich Banking im Geschäftsbereich Office & Management. Das breite Spektrum an Personaldienstleistungen reicht von Projektarbeit über Personalvermittlung bis hin zu Freelancing und Interim Management. Hoch qualifizierte Mitarbeiter, vom Berufseinsteiger bis hin zum Senior Professional, bringen ihr Know-how bei renommierten Kundenunternehmen ein. So unterschiedlich die Aufgaben auch sind, die sie dort übernehmen, eines haben die Spezialisten der DIS AG gemeinsam: Durch regelmäßige Weiterbildungsangebote bleiben sie immer auf dem neuesten Stand – und damit fit für eine Arbeitswelt, deren Anforderungen sich ständig verändern.

Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds Der Fachbereich Maintenance unterstützt Kontraktoren mit einem derzeit 60-köpfigen Team bei der Durchführung von Turnarounds. Die Mitarbeiter des Fachbereichs können sowohl operatives als auch strategisches Know-how in das jeweilige Projekt einbringen: Vom Rohrschlosser und Anlagenmechaniker über den Supervisor bis hin zum Stillstandsplaner können sämtliche involvierte Berufsgruppen abgebildet werden. Aus dem gesamten, voll aufeinander eingespielten Team werden je nach Unterstützungsbedarf sogenannte Task-Forces gebildet – genau zugeschnitten auf die Anforderungen des Projekts. Diese Task-Forces werden dann vor dem Projekt genau gebrieft, um zu gewährleisten, dass die meist sehr straffen Zeitpläne eingehalten werden können. Ausgehend vom Standort Halle, inmitten des Chemiedreiecks Mitteldeutschland, sind die Spezialisten bei Wartungsaufträgen in Industrieanlagen europaweit im Einsatz. Unter anderem hat das Team des Fachbereichs Maintenance der DIS AG Anlagen in Großbritannien, Schweden, Österreich und in den Niederlanden überholt. Hierbei erfüllen die Spezialisten der DIS AG ein wichtiges Grundkriterium für den Einsatz: Sowohl der Fachbereich Maintenance als auch die Niederlassung des Geschäftsbereichs Industrie der DIS AG in Halle sind gemäß SCP-Checkliste – der Checkliste „Safety Certificate Personnel Leasing“ – zertifiziert.

100 | Jahrbuch Turnaround 2014 1011557_DIS_Maintenance_Kundenbroschuere_RZ.indd 1

15.07.11 12:11

DIS Deutscher Industrie Service AG Niederkasseler Lohweg 18 40547 Düsseldorf Tel.: +49 (0) 211 / 53 06 53 - 0 E-Mail: [email protected] Internet: www.dis-ag.com Standorte: 166 Niederlassungen bundesweit Mitarbeiter: 9.300 (Stand 1. Oktober 2013) Tochtergesellschaften: euro engineering AG, DIS Consulting GmbH, DIS Interim Management GmbH, CST GmbH und Personal Innovation GmbH, Badenoch & Clark Ansprechpartner Michael Winter Fachbereichsleiter Maintenance Große Nikolaistraße 7 06108 Halle Tel.: +49 (0) 345 / 20 51 70 E-Mail: [email protected]

Ihr kompetenter Dienstleister in den Bereichen …

Isolierung

Brandschutz

Schallschutz

Fassadentechnik

Kraftwerke – Klima/Lüftung

Metall- und Edelstahltechnik

Als Gruppe G+H ISOLIERUNG bieten wir in 6 Fachbereichen Lösungen, die zu Ihnen passen. G+H ISOLIERUNG GmbH Bürgermeister-Grünzweig-Straße 1 67059 Ludwigshafen Tel.: +49 621 502-292 Fax: +49 621 502-599 [email protected] www.gruppe-guh.de

FIRMENPROFIL

Drägerwerk AG & Co. KGaA Unternehmen Dräger ist ein international führendes Unternehmen der Medizin- und Sicherheitstechnik. Das 1889 in Lübeck gegründete Familienunternehmen besteht in fünfter Generation und hat sich zu einem globalen börsennotierten Konzern entwickelt. Basis des langjährigen Erfolgs ist eine wertorientierte Unternehmenskultur mit vier kontinuierlich gepflegten Unternehmensstärken: ausgeprägte Kundennähe, kompetente Mitarbeiter, kontinuierliche Innovationen sowie exzellente Qualität.

Leistungsspektrum Dräger bietet seinen Kunden u. a. Anästhesiearbeitsplätze, Beatmungsgeräte für die Intensiv- und Notfallmedizin, Patientenmonitoring sowie Geräte für die medizinische Versorgung von Frühchen und Neugeborenen. Mit Deckenversorgungseinheiten, IT-Lösungen für den OP und Gasmanagementsystemen steht das Unternehmen seinen Kunden im gesamten Krankenhaus zur Seite.

Dräger gemeinsam mit seinen Kunden maßgeschneiderte Lösungen wie komplette Brandübungsanlagen, Trainings­ konzepte und Schulungen. Shutdown und Rental Management Das Dräger Shutdown und Rental Management vereint in einer speziell auf den Kunden zugeschnittenen Lösung Bausteine für einen sicheren und kostenoptimierten Stillstand. Das bereitgestellte Personal ist speziell für die Bedürfnisse eines Shutdowns ausgebildet und geschult. Von einzelnen Sicherungsposten bis hin zu einer kompletten Personalorganisation mit Führungsstruktur bietet Dräger alle Voraussetzungen für eine effektive Personalbereitstellung. Der große Pool an Mitarbeitern ermöglicht europaweit einen flexiblen Einsatz des Sicherheitspersonals. Gleichzeitig steht sämtliches sicher­heitstechnisches Material zur Verfügung. Als Hersteller von Sicherheitstechnik kann Dräger speziell auf punktuelle Bedarfe reagieren. Servicemitarbeiter warten und reinigen das Material vor Ort in mobilen Atemschutzund Messtechnikwerkstätten. Die Kombination aus Personalund Materialbereitstellung zeichnet das Dräger Shutdown & Rental Management aus. Es ermöglicht so ein kundenspezifisches ganzheitliches Sicherheitsmanagement für den gesamten Stillstand.

Feuerwehren, Rettungsdienste, Behörden und die Industrie vertrauen auf das ganzheitliche Gefahrenmanagement von Dräger, insbesondere für den Personen- und Anlagenschutz. Dazu gehören: Atemschutzausrüstungen, stationäre und mobile Gasmesssysteme, professionelle Tauchtechnik sowie Alkohol- und Drogenmessgeräte. Darüber hinaus entwickelt

Dräger beschäftigt weltweit rund 12.000 Mitarbeiter und ist in über 190 Ländern der Erde vertreten. In mehr als 40 Ländern betreibt das Unternehmen Vertriebs- und Servicegesellschaften. Eigene Entwicklungs- und Produktionsstätten von Dräger gibt es in Deutschland, Großbritannien, Schweden, Südafrika, in den USA, Brasilien, Tschechien und China.

„Technik für das Leben“ ist die Leitidee des Unternehmens. Ob im Operationsbereich, auf der Intensivstation, bei der Feuerwehr oder im Rettungsdienst: Dräger-Produkte schützen, unterstützen und retten Leben.

102 | Jahrbuch Turnaround 2014

Drägerwerk AG & Co. KGaA Moislinger Allee 53-55 23558 Lübeck Tel.: +49 (0) 451 / 882 - 0 Fax: +49 (0)451 / 882 - 2080 E-Mail: [email protected] Internet: www.draeger.com Ansprechpartner Dräger Shutdown & Rental Management Thielo Hammer Head of Product, Bid & Tender Management Shutdown & Rental Management Dräger Safety AG & Co. KGaA Kimplerstraße 284 47807 Krefeld Tel.: +49 (0) 2151 / 931 26 - 20 E-Mail: [email protected]

FIRMENPROFIL

ep-cm project management gmbh

Unternehmen Stillstandsmanagement aus einer Hand Wer die Experten der ep-cm project management gmbh beauftragt, hat klare Vorstellungen von der Qualität der zu erwartenden Arbeit. Die Erfüllung höchster Maßstäbe bei der Planung und Abwicklung aller Stillstandsphasen gelten ebenso als Voraussetzung, wie die Entwicklung richtungsweisender Methoden und die nötige Erfahrung, um sich auch in herausfordernden Situationen stets fokussiert der idealen Lösung zu nähern. Seit über 30 Jahren erarbeiten und implementieren die Spezialisten von ep-cm detailgetreue Stillstands-Konzepte sowie Strategien zu deren erfolgreicher Umsetzung. Sie greifen unterstützend an den kritischen Punkten ein und übernehmen Management, Planung und Ausführungskoordination aller benötigten Stillstandsarbeiten im Gesamtpaket. Leistungsspektrum Nahe am Kunden, nahe am Projekt ep-cm bietet folgende Leistungen in beliebiger Kombination und im Gesamtpaket an: »» »» »» »» »» »» »» »»

Turnaround-/Projektmanagement Vorplanung & Entwicklung von Strategien Arbeitsvorbereitung & technische Planung Einkauf & Vertragsmanagement Terminplanung Projektkalkulation & -controlling Koordination & Supervision Nachbearbeitung & Dokumentation

Wissen schaffen – Wissen transportieren Zu den wichtigsten Gütern unserer Zeit zählen zweifellos Erfahrung und Wissen. Ohne das gewissenhafte Sammeln, die strukturierte Verarbeitung und schlüssige Vermittlung gewonnener Erkenntnisse würden diese in letzter Konsequenz verloren gehen.

Um allen elementaren Teilbereichen professionellen Stillstandmanagements gerecht zu werden, ist die ep-cm project management gmbh in Fachgruppen organisiert. Die Spezialisten von ep-cm kanalisieren den in einer Vielzahl von Anlagenstillständen und Projekten erlangten Erfahrungsschatz, arbeiten diesen mit Weitsicht auf und geben ihn mittels interner Schulungen an ep-cm Mitarbeiter, und in Form von Konzepten an Kunden und Partner weiter. Gern stehen die ep-cm Fachgruppenleiter interessierten Unternehmen jederzeit für ein Fachgespräch zur Verfügung. Diese Form der Organisation sichert auf effektive Weise die kontinuierliche Weiterentwicklung bekannter Systeme, angewandter Methoden und Standards, und führt in weiterer Folge zu einer nachhaltigen Verbesserung aller beteiligten Bereiche. Als aktuelles Ergebnis der Ideenschmiede ep-cm ist die in Kooperation mit dem Softwareunternehmen AlphaEssentials entwickelte Planungs- und Dokumentationssoftware „ALPHA DOCS“ zu nennen. Duales Ausbildungssystem & multifunktionaler Einsatz Der Einsatz eingespielter Projektteams ist von entscheidender Bedeutung für die erfolgreiche Planung und Durchführung eines Turnarounds. Vorbei sind die Zeiten, in denen Einzelkämpfer für das Gelingen von Großprojekten verantwortlich waren. Die disziplinierte und zugleich flexible Zusammenarbeit des gesamten Projektteams ist ebenso wichtig wie dessen intelligente Zusammensetzung. Und genau hier setzt das System der ep-cm project management gmbh an. ep-cm Mitarbeiter werden zu Beginn ihrer Laufbahn in den technischen Grundlagen von Industrieanlagen geschult, in den weiteren Ausbildungsphasen zu Spezialisten ihrer jeweiligen Fachbereiche geformt und anschließend multifunktional eingesetzt. Der Einsatz ein und desselben Mitarbeiters als Arbeitsvorbereiter, Terminplaner und Ausführungskoordinator ist bei ep-cm Standard. Projekte & Referenzen Weltweit im Einsatz – Stark vor Ort Im Jahr 2013 begleiteten ep-cm Mitarbeiter mehr als 25 Anlagenstillstände und Projekte überwiegend bei Fortune100-Unternehmen mit einem Investitionsvolumen von über 1,2 Mrd. Euro.

ep-cm project management gmbh Veilchenweg 1 4063 Hörsching Österreich ep-cm project management deutschland gmbh Erinstraße 7 44575 Castrop-Rauxel Deutschland ep-cm project management Romania Strada Piatra Craiululi 7 11058016 Brazi/Prahova Rumänien Geschäftsführung: Josef Angeli, Kai Weingärtner, Hans Christian Hafkemeyer, Willy Peeters, Marco Angeli Mitarbeiter: 65 Umsatz 2012: 7,1 Mio. Euro Gründungsjahr: 2005 Zertifizierungen: ISO 9001: 2008, SCC 2006 Ansprechpartner ep-cm project management gmbh Österreich & Rumänien Josef Angeli CEO Mobil: +43 (0) 664 / 5176 176 E-Mail: [email protected] ep-cm project management gmbh Deutschland Marco Angeli CEO Mobil: +49 (0) 173 / 675 9002 E-Mail: [email protected]

Jahrbuch Turnaround 2014 | 103

FIRMENPROFIL

GetEnDo GmbH GetEnDo GmbH Bergstr. 208 a 51519 Odenthal Tel.: +49 (0) 2174 / 671 46 77 Fax.: +49 (0) 2174 / 671 46 E-Mail: [email protected] Internet: www.getendo.de Standort Chempark Dormagen Geb. E12 Nord/Ost 41538 Dormagen Tel.: +49 (0) 2133 / 228 303 - 0 Fax.: +49 (0) 2133 / 228 303 - 9 Ansprechpartner Peter Niermann Geschäftsleitung Tel: +49 (0) 2174 / 671 46 77 E-Mail: [email protected] Dokumentation? Nein Danke! Meinen Sie?

Unternehmen Das Team der GetEnDo GmbH besteht aus Spezialisten für die Erstellung und Pflege technischer Dokumentationen. Erfahrene Mitarbeiter erfassen technische Anlagen und Prozesse und dokumentieren diese. Damit werden Leitungen von Versorgungs- und Produktionssystemen ebenso wie Prozessinformationsschritte und Produktionsdatenstrukturen unabhängig von personengebundenem Know-how transparent und nachvollziehbar. Ein Aspekt, der sicherlich im Bewusstsein vieler Betriebe ist, jedoch sind die Defizite in der Umsetzung unübersehbar – in vielen Fällen erschreckend und unverantwortlich.

Notwendigkeit der zyklischen Stillstände, die eine aktuelle Dokumentation unerlässlich machen, ist gerade die rechtliche Betrachtung nicht zu unterschätzen. Dokumentationen sind keine Arbeitserleichterung, sondern eine gesetzliche Pflicht.

Gerade bei Stillständen und insbesondere während der Planungsphase wird der Dokumentation leider viel zu wenig Beachtung geschenkt. Im Nachgang müssen die R&I Fließbilder und Isometrien angepasst, das 3D-Modell und der Materialbestand aktualisiert werden. Die dafür aufzuwendenden Mittel und Ressourcen nicht unerheblich – aber unverzichtbar. Transparente Dokumentationen helfen Produkt- und Prozessrisiken frühzeitig zu entdecken und zu minimieren. Die Kosten sind hierbei viel mehr als Investition in die Zukunft zu betrachten, ohne Zweifel ist dieser gewonnene Mehrwert es wert, da der Kunde letztendlich Zeit und Geld spart. Unabhängig von der

Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds Dokumentationen – Ja Bitte! Die GetEnDo GmbH unterstützt ihre Kunden im Wesentlichen bei der Erfüllung von gesetzlichen Auflagen, Steigerung der Arbeitssicherheit und Realisierung von Kostenersparnissen.

104 | Jahrbuch Turnaround 2014

Leistungsspektrum GetEnDo realisiert Projekte wie das Dokumentieren von Leitungen für Gas, Wasser, Fernwärme, Dampf, Kanal, Produktund Natoleitungen, Nachrichtentechnik, Strom (Hoch-, Nieder- und Mittelspannung) sowie die 3D-Visualisierung von Gebäudeeinmessungen und kompletten Rohrleitungssystemen.

Kunden Oerlikon Leybold | Currenta GmbH | Bayer Technology Services GmbH | Weber Engineering GmbH | Bayer MaterialScience AG | Setilgest SA Lissabon (Portugal) | Lurgi GmbH/Air Liquide Deutschland GmbH

Margitta Urselmann Lead Project Manager Turnaround Management E-Mail: [email protected] Katharina Ansorg Project Manager E-Mail: [email protected] Claudia Sheth Sales Managerin E-Mail: [email protected]

FIRMENPROFIL

Hertel GmbH Germany Hertel GmbH Germany Seilerweg 6 04158 Leipzig Tel.: +49 (0) 341 / 90840 - 0 E-Mail: [email protected] Internet: www.hertel.de Weitere deutsche Standorte: Recklinghausen, Dresden, Grimma, Lingen, Bochum, Köln, Ludwigshafen, Bremen Umsatz (2012): 34 Mio. Euro Unternehmen Hertel Deutschland ist Teil des international erfolgreichen Hertel Konzerns, dessen Hauptsitz sich in Rotterdam/ Niederlande befindet. Hertel bietet seinen Kunden ein einzigartiges Portfolio an Services: vom Anlagen- und Rohrleitungsbau über Instandhaltungsleistungen, Apparatebau, Isolierung, Gerüstbau, Korrosionsschutz, Begleitheizung bis zu Stahlbaumontagen. All diese Dienstleistungen werden aus einer Hand geliefert. Dank der Erfahrung aus mehr als hundert Jahren Firmengeschichte, ist Hertel Spezialist auf dem Gebiet des multidisziplinären Projektmanagements. Dadurch können den Kunden nachhaltige und qualitativ hochwertige Lösungen garantiert werden. Leistungsspektrum Mit knapp 1.200 Mitarbeitern ist Hertel in Deutschland an mehr als 10 Standorten präsent. Dort werden die Kunden mit Services rund um den gesamten Lebenszyklus ihrer industriellen Anlagen professionell unterstützt: von neu gebauten Projekten über die Wartung bis zu Stillständen, Modifikationen und Stilllegungen. Hertel Germany übernimmt sowohl als Hauptauftragnehmer als auch als Einzelauftragnehmer: »» »» »» »» »» »» »»

Komplettes Projektmanagement Instandhaltungsausführung und -optimierung Apparatebau Ausrüstungsmontage/Stahlbaumontage Rohrleitungsvorfertigung und -montage Korrosionsschutz, Isolierung & Begleitheizung Gerüstbau

Stärken und Spezialisierung für Turnarounds Hertels Stärke liegt in den umfangreichen Erfahrungen innerhalb der einzelnen Geschäftsfelder, in Kombination mit herausragenden Service-Leistungen sowie der kontinuierlichen Verbesserung der Sicherheit. Erklärtes Ziel von Unternehmensführung und Mitarbeitern ist es, gemeinsam mit den Kunden die hohen Standards auf den Gebieten der Qualitätssicherung, des Arbeits- und Gesundheitsschutzes sowie des Umweltschutzes zu erfüllen. Um das zu erreichen, bilden nationale und internationale Normen und Regelwerke auf diesen Gebieten die Säulen der Arbeitsprozesse bei Hertel und haben Vorrang vor wirtschaftlichen Interessen. Das oberste Ziel im Bereich der Sicherheit lautet: „Null Unfälle“. Hertel agiert weltweit auf sichere und verantwortungsbewusste Art und Weise sowie mit dem größten Respekt für die Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter, Partnerunternehmen, Kunden und dem Umfeld, in dem Hertel tätig ist.

Mitarbeiter: 1.185 (deutschlandweit) Zertifizierungen: DIN EN ISO 9001 SCCP Ansprechpartner Recklinghausen: Thomas Kremer Tel.: +49 (0) 2361 / 189 70 E-Mail: [email protected] Leipzig: Claudia Missling Tel.: +49 (0) 341 / 98040 62 E-Mail: [email protected]

Projekte und Referenzen Zahlreiche erfolgreich durchgeführte Projekte bei führenden Unternehmen bescheinigen Hertel ein zuverlässiger ServicePartner zu sein. Hertel berät und begleitet seine Kunden bei der strukturellen Umwandlung von Anlagen, Unternehmenseinheiten bis hin zum Outsourcing kompletter Betriebsbereiche. Hertel ist darüber hinaus Rahmenvertragspartner diverser weltweit führender Chemieunternehmen. Spezialisierte Teams aus dem Bereich der Instandhaltung unterstützen die Kontraktroren auch bei der Durchführung von Shutdowns und Turnarounds.

Jahrbuch Turnaround 2014 | 105

FIRMENPROFIL

InfraServ Knapsack InfraServ GmbH & Co. Knapsack KG Industriestraße 300 50354 Hürth Tel.: +49 (0) 2233 / 48 - 1212 Fax: +49 (0) 2233 / 48 94 1212 E-Mail: [email protected] Internet: www.infraserv-knapsack.de Gründungsjahr: 1998 Unternehmen InfraServ Knapsack ist als Dienstleister für die Planung, den Bau und Betrieb von Anlagen und Standorten eine treibende Kraft in der Prozessindustrie. Das Unternehmen entwickelt flexible und individuelle Lösungen, die heute die Weichen für den Erfolg von morgen stellen. Eine ganzheitliche Herangehensweise von der übergreifenden Vision bis zum entscheidenden Detail, aber auch das Hinterfragen altbewährter Positionen – dieses Denken hat bei InfraServ Knapsack seit über 100 Jahren Tradition. Leistungsspektrum InfraServ Knapsack bietet seinen Kunden umfassende Dienstleistungen für alle Phasen im Lebenszyklus von Anlagen. Mit seiner einzigartigen Bandbreite in den Kompetenzbereichen Anlagenplanung und -bau, Anlagenservice und Standortbetrieb reicht das Leistungsspektrum des Unternehmens von der Genehmigung, Planung und dem Bau einer Anlage über die Instandhaltung und den Betrieb bis zur kontinuierlichen Optimierung. Im Bereich Anlagenplanung bietet InfraServ Knapsack das Engineering von Individualanlagen von der Prozessentwicklung über Conceptual Design bis zu Basic und Detail Engineering. Im Bereich Anlagenbau liefert es sowohl Teilanlagen als auch komplette Turnkey-Lösungen. Der Bereich Anlagenservice steht für das gesamte Leistungsportfolio von der betriebsorientierten Instandhaltung bis hin zu Full-Service-Modellen für Outsourcing und Main-Contracting einschließlich Stillstandsmanagement und Prozessanalysentechnik. Als Standortbetreiber deckt InfraServ Knapsack darüber hinaus alle Kerngewerke mit internen Ressourcen ab und kann darum in der Planung wie in der Durchführung sehr schnell und flexibel auf Kundenwünsche reagieren. Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds InfraServ Knapsack übernimmt die Planung, Koordination

106 | Jahrbuch Turnaround 2014

und Durchführung von Teil- und Komplettstillständen. Unter Berücksichtigung von Größe, Komplexität und Gefahrenpotenzial einer Anlage entwickelt der industrielle Dienstleister individuelle Stillstandskonzepte auf höchstem Sicherheitsund Qualitätsniveau. Dabei vertrauen Kunden seit vielen Jahren unter anderem bei der Planung und Koordination der Gewerke auf das Unternehmen, aber auch bei der Beschaffung von Material, der Ausführung der Arbeiten, der Projektkoordination sowie bei der Dokumentation im Anschluss. Alle notwendigen Schritte eines Stillstands werden durch eigene IT-Tools – darunter eine umfangreiche Planungsdatenbank – erfasst, systematisch ausgeführt und kontrolliert. So behalten Kunden jederzeit den Überblick. In der operativen Abwicklung können überraschend benötigte Ersatzteile und Reparaturen durch den direkten Zugriff auf eigene Werkstatt- und Fertigungskapazitäten binnen kürzester Zeit realisiert werden. Der große Anteil von eigenem Personal in der Durchführung gewährleistet ein Höchstmaß an Qualität, Termin- und Kostentreue. Auch die Abnahme von Prüfungen, beispielsweise von Sicherheitsventilen, Mess- und Regeltechnik, Pumpen oder Explosionsschutzeinrichtungen, übernimmt InfraServ Knapsack. Referenzen Viele seiner Kunden betreut InfraServ Knapsack seit Jahren oder Jahrzehnten. So gaben innerhalb des Standortes Hürth unter anderem der PVC-Hersteller Vinnolit und der Pflanzenschutzmittel-Produzent Bayer CropScience neben diverser Jahresrevisionen auch die wichtigen 5- und 10-Jahres-Stillstände in die Hände von InfraServ Knapsack. Außerhalb des Standortes vertrauten dem Industriedienstleister beispielsweise die Deutsche Infineum, ein Hersteller von PetroleumAdditiven und das Industriegasunternehmen Praxair bereits mehrere Stillstände an. Darunter waren ebenfalls ihre komplexen 10 Jahres-Revisionen.

Geschäftsleitung: Ralf Müller (Vorsitz) und Dr. Clemens Mittelviefhaus Umsatz (2012): 176 Mio. Euro Beschäftigte: 785 sowie 70 Auszubildende Tochtergesellschaften: InfraServ Knapsack OnSite Engineering GmbH (100 %) PERSONAL Transfair GmbH (100 %) Ansprechpartner Rainer Betzin Leiter Auftragsplanung und -steuerung Tel.: +49 (0) 2233 / 48 - 2123 E-Mail: rainer.betzin@ infraserv-knapsack.de

FIRMENPROFIL

Innovative und Kostensparende Isolierlösungen Sie suchen nach widerstandsfähigen, kostensparenden Isolierungen in hoher Qualität für Wärme-, Kälteund Tiefkälteanwendungen? Sie wollen eine Brandschutzdämmung, die gleichzeitig Korrosion unterhalb der Isolierung vermeidet, im Erdreich oder auf Off-shore-Platformen eingesetzt werden kann? Sie wollen einen Hersteller, der 70 Jahre Erfahrungen in der Herstellung eines Dämmstoffs aufweisen kann und das Ansehen seiner Kunden schützt.

FOAMGLAS® ist die Lösung! FOAMGLAS® hat sein Ansehen mit hochwertigen Anforderungen, höchste Qualität und Umweltverträglichkeit für Isoliersysteme erworben. FOAMGLAS®, mit seinen einzigartigen Eigenschaftkombinationen, macht sich zu einem überragenden Dämmstoff für Wärme-, Kälte- und Tiefkälteanwendungen. Unser Lieferumfang umfasst einen weiten Bereich vorgefertigter Formteile und werkseitig aufgebrachter Beschichtungen. Für weitere Informationen besuchen Sie unserer Homepage www.industry.foamglas.com/de oder schicken Sie eine Mail an [email protected]

Deutsche FOAMGLAS GmbH Pittsburgh Corning

Jahrbuch Turnaround 2014 | 107

FIRMENPROFIL

Kraftanlagen München Kraftanlagen München GmbH Ridlerstraße 31 c 80339 München Tel.: +49 (0) 89 / 6237 - 0 Fax: +49 (0) 89 / 6237 - 223 E-Mail: [email protected] Internet: www.ka-muenchen.de Messebeteiligungen: Power-Gen Europe, VGBKongress „Kraftwerke“ Ansprechpartner Christoph Brodschelm Leiter Vertrieb Chemie und Petrochemie Tel.: +49 (0) 8677 / 8759947 E-Mail: [email protected]

Unternehmen Kraftanlagen München (KAM) zählt mit seiner jahrzehntelangen Erfahrung und über 2.000 Mitarbeitenden zu den führenden Unternehmen im qualifizierten Anlagen- und Rohrleitungsbau. Das Unternehmen plant und realisiert anspruchsvolle nationale und internationale Projekte für die Energieversorgung und die industrielle Infrastruktur. In enger Partnerschaft mit seinen Auftraggebern wickelt es Projekte als Generalunternehmer ab und führt auch Einzelgewerke aus. Leistungsspektrum KAM bietet Leistungen aus einer Hand: von der Studie über das Genehmigungsverfahren, die Planung, Lieferung und Montage bis hin zur Übergabe. Dabei entwickelt das Unternehmen für seine Kunden flexible, effiziente und nachhaltige Lösungen. Auf Wunsch werden die von KAM übergebenen Anlagen gewartet und über ihre gesamte Lebensdauer instand gehalten. Die Arbeitsgebiete von KAM: »» Kraftwerkstechnik »» Energietechnik »» Erneuerbare Energien »» Erdverlegter Rohrleitungsbau

108 | Jahrbuch Turnaround 2014

»» »» »» »»

Versorgungstechnik Chemie und Petrochemie Fertigung Ingenieurdienstleistungen

Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds Bei Stillstandsarbeiten liegt ein Schwerpunkt von KAM in der chemischen und petrochemischen Industrie. Als deren langjähriger Partner unterhält KAM spezialisierte Niederlassungen in Deutschland und Österreich sowie Tochterfirmen in Rumänien und Serbien, von denen aus das Unternehmen europaweit tätig ist. Dies bietet maximale Flexibilität und ist die Voraussetzung, um Turnarounds zuverlässig, termintreu und vor allem sicher abzuwickeln. KAM erbringt die folgenden Leistungen: »» »» »» »»

Stillstandsplanung Neuverrohrungen und Anlagenerweiterungen Anlagenrevision und Revamps Reparatur und Montage von Rohrleitungen, Kolonnen, Reaktoren, Öfen, Wärmetauschern, Behältern, Armaturen und MSR-Einrichtungen »» Pumpenservice »» Kesselservice

FIRMENPROFIL

Nietiedt Gruppe Unternehmen Aus dem ursprünglichen Wilhelmshavener Malerbetrieb ist in über sieben Jahrzehnten kontinuierlicher Innovation eine Firmengruppe entstanden, die ein einzigartiges Spektrum von Leistungen auf dem Gebiet der Gerüstbau- und Oberflächentechnik anbieten kann. Ein Netz von Niederlassungen repräsentiert das Portfolio der Firmengruppe – bis weit über Deutschlands Grenzen hinaus. Die operativen Tochtergesellschaften arbeiten unter dem Dach der Holdinggesellschaft Nietiedt Verwaltungs-GmbH – die Nietiedt Gerüstbau GmbH und die Nietiedt GmbH Oberflächentechnik und Malerbetriebe. Letztere teilt sich organisatorisch in die operativen Einheiten Oberflächentechnik (industrielle Dienstleistungen), Malerbetriebe sowie Dämmtechnik und Putz auf. Leistungsspektrum Gerüstbau »» Gerüstbau aller Bauarten »» Wetterschutzdächer und Einhausungen »» Dachfanggerüste »» Hängegerüste »» Schwerlasttürme »» Höhenzugangstechnik Oberflächentechnik »» Industrielle Beschichtungen »» Wand-, Decken- und Bodenbeschichtungen »» Betoninstandsetzung, Spritzbeton, Betonreprofilierung »» Industriereinigung »» Korrosionsschutz »» Spritzfolien und Flüssigkunststoffe »» Tankinnenbeschichtungen (auch im Lebensmittelbereich) »» Inspektionen, Überwachung »» Umhüllung von Rohren im Erdbereich »» Brandschutz »» Kathodenschutz

Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds Die Nietiedt Gruppe zeigt durch die besonderen Synergien zwischen den einzelnen Sparten Gerüstbau und Oberflächentechnik hohe Kompetenzen im Bereich Raffinerien und Kraftwerke sowie im Hafen- und Werftenbereich. Von der Einrüstung bis zur ständigen Wartung und Instandhaltung arbeiten Nietiedt-Teams auf zahlreichen bundesdeutschen und internationalen Anlagen – auch mit ständigen Betriebsstätten auf den Werksgeländen. Die jahrzehntelange Erfahrung im Umgang mit Großprojekten, die sehr hohen Kapazitäten nicht nur im Material-, sondern auch im personellen Sektor und das zerti-

fizierte interne Projekt- und Qualitätsmanagement machen die Gruppe zu einem der großen deutschen Dienstleister bei Revisionen und Instandhaltungen – auch bei großen Projekten.

Referenzen Energiewirtschaft / Raffinerie »» Vattenfall Hamburg (Gerüstbau) »» BP Emsland (Korrosionsschutz, Gerüstbau) »» e.on-Gruppe (Gerüstbau, Korrsionsschutz, Betonschutz) »» EWE AG (Gerüstbau) »» NordWestOelleitung (Betonschutz, Korrosionsschutz, Gerüstbau) »» Hitachi Power Europe (Gerüstbau im Kraftwerksbau) »» Wintershall (Gerüstbau) »» IVG Caverns (Gerüstbau, Beton- und Korrosionsschutz) »» H&R AG Hafenwirtschaft / Werften / Verkehr »» Lürssen-Gruppe (Gerüstbau) »» Jade-Weser-Port (Gerüstbau, Korrosionsschutz) »» Blohm und Voss Repair (Industriereinigung, Gerüstbau) »» Volkswagen AG (Gerüstbau, Beton- und Korrosionsschutz, Malerarbeiten) »» Premium Aerotec (Gerüstbau) Chemische / Papier-Industrie »» Ineos Vinyls Deutschland (Korrosionsschutz) »» Kronos Titan (Gerüstbau) »» UPM Kymmene (u. a. Korrosionsschutz, Betonschutz) »» Sappi (Gerüstbau) Öffentliche Auftraggeber »» Elbphilharmonie Hamburg (Gerüstbau) »» Börse Frankfurt (Gerüstbau) »» Staatliches Baumanagement »» Deutsche Marine

Nietiedt Gruppe Zum Ölhafen 6 26384 Wilhelmshaven Tel.: +49 (0) 4421 / 30 04 - 00 Fax: +49 (0) 4421 / 30 04 - 0100 E-Mail: [email protected] Internet: www.nietiedt.com Mitarbeiter: ca. 750 Personen (saisonal abhängig); 45 Auszubildende; 90 kaufmänn. und techn. Angestellte; 320 Facharbeiter; 300 Mitarbeiter über Zeitarbeits- und Partnerfirmen (saisonal schwankend) Fuhrpark: über 180 Betriebsfahrzeuge Zertifizierungen: SCCP-Zertifikat (2011); Zertifikat DIN EN ISO 9001: 2008; Zertifikat DIN EN ISO 14001: 2009; Zertifikat über die Fachbetriebs­ qualifikation nach § 19L WHG; Zertifiziert für Korrosionsschutzarbeiten nach EN 1090; Zertifikat OHSAS 18001:2007 Ansprechpartner Tom Nietiedt Hauptgesellschafter und Geschäftsführer Tel.: +49 (0) 44 21 / 30 04 - 300 Holger Budroweit Geschäftsführer Nietiedt Gerüstbau GmbH Tel.: +49 (0) 44 21 / 30 04 - 200 Matthias Bernhard Betriebsleiter Oberflächentechnik Tel.: +49 (0) 44 21 / 30 04 - 300

Jahrbuch Turnaround 2014 | 109

FIRMENPROFIL

SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG Bürgermeister-GrünzweigStraße 1 67059 Ludwigshafen am Rhein Tel.: +49 (0) 621 / 501 200 Internet: www.isover-technische-isolierung.de www.isover.de Unternehmen Die SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG ist Teil der weltweit agierenden Saint-Gobain Gruppe, die ca. 193.000 Mitarbeiter in 64 Ländern der Erde beschäftigt. Die Dämmstoffaktivitäten der Gruppe umfassen insgesamt ca. 10.000 Mitarbeiter und mehr als 60 Produktionsstandorte auf der ganzen Welt, davon arbeiten etwa 1.200 Mitarbeiter in den vier deutschen Werken und weiteren Standorten. Mit einer Erfahrung von über 135 Jahren bietet ISOVER Produkte und Lösungen, die den höchsten Anforderungen an den Wärmeschutz genügen und helfen, die Energieeffizienz in betriebstechnischen Anlagen nachhaltig zu verbessern, um damit Energiekosten zu sparen sowie Emissionen zu reduzieren. Gleichzeitig schützen ISOVER Produkte zuverlässig und langlebig gegen Schallemissionen und Brandgefahr. Das breite Sortiment an Dämmstoffen aus Glaswolle, Steinwolle und der innovativen Hochleistungsmineralwolle ULTIMATE bietet maximale Flexibilität und für jede Anwendung in der Technischen Isolierung eine im Sinne der Energieeffizienz optimale Lösung. Leistungsspektrum Neben hohen Anforderungen an die Prozesssicherheit und den Mitarbeiterschutz zeichnen sich betriebstechnische Anlagen zumeist durch große Energieeinsparpotentiale aus. Sind industrielle Anlagen nicht ausreichend gedämmt, treten – vor allem bei hohen Temperaturen – enorme Wärmeverluste auf, die die Effizienz der Gesamtanlage, den Gesamtenergieverbrauch und die damit verbundenen Kosten sowie die Emissionswerte nachteilig beeinflussen. Leider bleiben diese Potentiale gerade auch bei Stillständen, Wartungen und Instandhaltungsarbeiten bisher häufig ungenutzt, wirtschaftliche Schäden aufgrund unzureichender oder schadhafter Dämmsysteme werden damit in Kauf genommen. Steigende Energiepreise und damit kürzere Amortisationszeiten (je nach Anlage von weniger als zwei Jahren) überzeugen aber immer mehr Anlagenbetreiber, dass Investitionen in optimale Dämmsysteme auch wirtschaftlich sinnvoll sind und die Energieeffizienz entscheidend verbessern. Im Zuge von Stillständen und Instandhaltungen macht es daher vor

110 | Jahrbuch Turnaround 2014

allem Sinn, vorhandene Dämmungen gegen im Sinne der Energieeffizienz optimierte Lösungen zu ersetzen. ISOVER bietet neben geeigneten und praxisbewährten Produkten vor allem auch maßgeschneiderte Dienstleistungen zur Umsetzung eines energieeffizienten und zeitgerechten Designs von Isoliersystemen in industriellen Anlagen. Vom EiiF (European Industrial Insulation Foundation) zertifizierte Spezialisten unterstützen von der Aufnahme der IST-Situation über das Aufzeigen von Einsparpotentialen bis hin zur Auslegung des optimalen Dämmsystems und nutzen dabei ISOVER-eigene Softwarelösungen für wärmetechnische Berechnungen, Spezifikationen und Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen. Die ISOVER Dämmstoffe für die Betriebstechnik garantieren darüber hinaus flexible Lösungen in jedem Anwendungsbereich. Neben Dämmungen aus Glas- und Steinwolle bietet ISOVER zudem den besonders innovativen, nachhaltigen Hochleistungsdämmstoff ULTIMATE an. Aufgrund der deutlich verbesserten Wärmeschutzeigenschaften können so auch Energieeffizienzsteigerungen erreicht werden, wenn die Anlagensituation vor Ort keine Dämmdickenerhöhung zur Bestandsdämmung zulässt. Erlaubt der Platz vor Ort den Einsatz erhöhter Dämmdicken, können durch die Modernisierung des Dämmsystems weitere signifikante Verbesserungen erreicht werden. Projekte und Referenzen Die SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG beliefert national aber auch international zahlreiche Industrie-Projekte mit zertifizierten Produkten. Eine Auswahl der jüngsten Projekte finden Sie hier: »» GKM Mannheim »» Blockheizkraftwerk Juraklinik Schesslitz »» Müllverbrennungsanlage Winterthur (Schweiz) »» Smurfit Kappa Papierfabrik (Schweden) »» Saint-Gobain Rakennustuotteet Oy Gipskartonwerk (Finnland). Weitere Referenzen finden Sie unter: www.isover-technische-isolierung.de

Gegründet: 1878 Mitarbeiter: ca. 1.130 in Deutschland Standorte: 4 Produktionsstandorte, 5 Vetriebsstandorte, 14 Servicestandorte in Deutschland; weitere selbstständige SAINT-GOBAIN ISOVER Landesgesellschaften in Österreich und der Schweiz Umsatz: SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG in Deutschland 366 Mio. Euro in 2012 Ansprechpartner Dipl. Ing. Stefan Geiger Spezifikationsmanager Tel.: +49 (0) 152 / 09 23 84 20 E-Mail: [email protected]

FIRMENPROFIL

Internationale Fachmesse für industrielle Instandhaltung

Die MAINTAIN ist die europäische Leitmesse der Instandhaltungsbranche. Die Messe präsentiert ein breites Angebot zu den Kernbereichen Inspek tion, Wartung, Instandsetzung und Optimierung von Maschinen, Anlagen und technischer Infrastruk tur. Damit ist die MAINTAIN die einzige internationale Fachmesse, die alle Wartungs- und Instandhaltungskonzepte unter einem Dach vereint.

Erstm parall als el zur und

3.–6. Juni 2014 • Messe München www.maintain-europe.com Jahrbuch Turnaround 2014 | 111

FIRMENPROFIL

T.A. Cook Unternehmen T.A. Cook ist eine internationale Managementberatung für Asset und Operations Management. Die Kunden sind anlagenintensive Großunternehmen, der gehobene Mittelstand sowie Infrastrukturdienstleister aus der Prozess- und UtilityIndustrie. T.A. Cook wurde 1994 gegründet und weist seitdem ein stetiges Wachstum auf. Der Sitz der Gesellschaft ist Berlin. Weitere Standorte sind Birmingham, Houston, Paris, Raleigh und Rio de Janeiro. Die Expertise des Unternehmens baut auf fast 20 Jahren Erfahrung im Beratungsgeschäft auf. Leistungsspektrum Beratung T.A. Cook Consultants bietet einen umfangreichen Beratungsservice an. Mit analytischer Expertise und hoher Umsetzungskompetenz implementiert T.A. Cook nachhaltige Produktivitätssteigerungen und messbare Ergebnisverbesserungen, indem alle Managementprozesse – von der Strategie über die Führung bis zur Organisation – auf Effektivität und Effizienz ausgerichtet werden. Zu den Kunden zählen Unternehmen der Branchen Erdöl, Chemie, Kunststoff, Pharma, Bergbau, Nahrungs- und Genussmittelindustrie sowie Gas-, Wasser- und Stromversorger. Dabei stehen die produktionstechnischen Prozesse mit dem Schwerpunkt Produktion und Instandhaltung im Mittelpunkt. T.A. Cook besitzt umfangreiches Know-how in den Bereichen: Produktivitätssteigerung, Change- und Projektmanagement, Auftragsplanung, Budgetierung & Controlling, Dienst­leistungs-Engineering, Equipment-Verbesserung, Ersatzteilmanagement, Instandhaltungsstrategien, Investitionsplanung/-abwicklung (Capex Management), Partnerfirmenmanagement, SAP-­Anwendungsoptimierung, Stillstandsmanagement und Anlagenverfügbarkeitsmanagement. Events & Networking Der Geschäftsbereich T.A. Cook Conferences veranstaltet seit mehr als einem Jahrzehnt sehr erfolgreich in Deutschland, Europa und den USA Konferenzen, Workshops und Seminare. Regelmäßig berichten Praktiker und Experten renommierter Unternehmen auf den Konferenzen über innovative Lösungsansätze in den Bereichen Technik, Instandhaltung, Energieeffizienz, Projektmanagement sowie SAP. Top-Referenten, vielseitige Diskussions- und Networking-Möglichkeiten sowie eine reibungslose Organisation stellen sicher, dass Teilnehmer, Aussteller und Vortragende gleichermaßen von dem Austausch profitieren.

112 | Jahrbuch Turnaround 2014

Research Der Geschäftsbereich Research beschäftigt sich mit Marktund Unternehmensanalysen im Umfeld von Asset Performance Management und bietet kundenindividuelle Auftragsstudien und Gruppenprojekte an. Das Portfolio wird durch Publikationen abgerundet, die dem Fachpublikum Expertenwissen bieten und von den wichtigsten Anbietern am Markt als Marketing-Plattform genutzt werden. In der Fokusgruppe „Benchmarking Turnaround“ sind Verantwortliche verschiedener Industrien organisiert und tauschen sich u. a. bezüglich relevanter Kennzahlen aus.

Stärken und Spezialisierungen im Bereich Turnarounds Speziell für Stillstands-, Abstell- und Revisionsprojekte hat T.A. Cook ein Verbesserungsprogramm entwickelt, welches auf Grundlage innovativer Prozesse, Methoden und Tools überdurchschnittliche Leistungssteigerungen erzielt und nachhaltig absichert. Darin werden alle wichtigen Elemente und Phasen eines Stillstandsprojekts kritisch analysiert und hinsichtlich der Verbesserungspotenziale bewertet. Das Beratungshaus besitzt umfassendes Spezialwissen im Bereich Turnarounds auf Basis langjähriger internationaler und praktischer Beratungserfahrung und verfügt in seinen Reihen über anerkannte Spezialisten für das Management von Turnaround-Projekten. Der Geschäftsbereich Conferences veranstaltet mit der jährlichen Fachtagung „Turnarounds, Anlagenabstellungen, Revisionen“ die wichtigste Veranstaltung zu diesem Thema im deutschsprachigen Raum. Ergänzend werden Seminare und Workshops wie die „Turnaround Management Kompakt Reihe“ oder die einzigartige Projektsimulation „TARfighter“ angeboten.

T.A. Cook & Partner Consultants GmbH Leipziger Platz 2 10117 Berlin Tel.: +49 (0) 30 / 884 307 - 0 Fax: +49 (0) 30 / 884 307 - 30 E-Mail: [email protected] Internet: www.tacook.com Geschäftsführung: Thomas A. Cook, Dirk Frame, Frank U. Hess, Dieter Körner, Markus Treiber Gründungsjahr: 1994 Mitarbeiter: über 100 (weltweit) Umsatz (2012): 15 Mio. Euro Standorte: Berlin, Birmingham, Houston, Paris, Raleigh, Rio de Janeiro Mitgliedschaften: BDU Ansprechpartner CONSULTING Dirk Frame Tel.: +49 (0) 30 / 884 307 - 0 E-Mail: [email protected] CONFERENCES Karen Wagner Tel.: +49 (0) 30 / 884 307 - 0 E-Mail: [email protected] RESEARCH Timo Rahmann Tel.: +49 (0) 30 / 884 307 - 0 E-Mail: [email protected]

FIRMENPROFIL

T/ANGO Turnaround Management Group Unternehmen Die T/ANGO Turnaround Management Group ist ein unabhängiger Projektmanagement-Dienstleister für professionelles Stillstands- und Revisionsmanagement. T/ANGO führt World-Class-Stillstände auf Basis neuester Managementmethoden durch, mit dem Ergebnis geringerer Gesamtkosten und kürzerer Stillstandszeiten für die Kunden. Dazu nutzt T/ANGO eine Reihe an bedarfsgerechten Tools und Methoden. Das Ergebnis sind Projekte mit deutlich geringeren Gesamtkosten und kürzeren Stillstandszeiten.

Leistungsspektrum T/ANGO plant und managt Stillstandsprojekte für Raffinerien, die Petrochemie sowie für Chemie- und Energieversorgungsunternehmen. T/ANGO verstärkt oder ergänzt die internen Projektmanagement-Ressourcen oder übernimmt diese Leistung komplett. Dabei erfolgt die Einbindung der TAR-Experten als Interimsmanager in die Organisation. Durch diese Vor­gehensweise entstehen keine zusätzlichen Schnittstellen, und das Projektmanagement kann aus einer Hand wahrgenommen werden. Der Fokus in der Zusammenarbeit liegt auf den wesentlichen Stellhebeln. Dadurch liefert T/ANGO das erwartete Ergebnis: Einen erfolgreichen Stillstand – on time, in budget. Erfolgreiche TAR-Projekte basieren auf einer klaren opera­ tio­nalen Strategie und einer Implementierung mit System.

T/ANGO unterstützt seine Kunden bei der Umsetzung eines individuellen Projektmanagements. »» »» »» »»

Kürzere Projektzeiten Reduzierte Projektgesamtkosten Geringere Projektrisiken Hohe Durchführungsqualität und Sicherheit

Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds T/ANGO bündelt alle strategischen ProjektmanagementLeistungen und schafft somit eine zentrale Plattform für das gesamte Stillstandsprojekt (Projektmanagement-Center). Zu diesem Zweck werden ausschließlich Turnaround-erfahrene Mitarbeiter eingesetzt. T/ANGO handelt immer im Sinne der Kunden und ist unabhängig von Engineering-Firmen und technischen Dienstleistern. T/ANGO unterstützt Sie bei folgenden Themen: »» »» »» »» »»

Gesamt-Projektmanagement Contract Management Scope Management Planning & Scheduling Management Operations/Execution Management

T/ANGO Turnaround Management Group GmbH Graf-Adolf-Platz 15 40213 Düsseldorf Tel.: +49 (0) 211 / 882 42 - 402 Fax: +49 (0) 211 / 882 42 - 200 E-Mail: [email protected] Internet: www.tar-experts.com Umsatz: 2,5 Mio. EUR Mitarbeiter: 16 Ansprechpartner

Mathias Möller Geschäftsführer E-Mail: [email protected]

Projekte & Referenzen T/ANGO plant und managt erfolgreich Anlagenstillstände in Deutschland, Benelux und China.

Jahrbuch Turnaround 2014 | 113

FIRMENPROFIL

TAS – Planungsgesellschaft Unternehmen Die Firma TAS Planungsgesellschaft mbH wurde im Jahr 2002 gegründet und ist für namhafte Unternehmen im In- und Ausland tätig. Durch die Konzentrierung vieler Firmen auf ihr Kerngeschäft sind immer weniger eigene Ressourcen für ein Projektmanagement im eigenen Unternehmen verfügbar, daher wird bei Bedarf externe Unterstützung erforderlich – dies ist das Geschäftsfeld der TAS Planungsgesellschaft. Um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen wurde die TAS – Planungsgesellschaft mit kompetenten Partnern aus dem Bereich Anlagenbau gegründet.

Leistungsspektrum Die TAS Planungsgesellschaft ist Spezialist für Projektmanagement im Anlagenbau für die folgenden Bereiche in der chemischen, petrochemischen und pharmazeutischen Industrie: »» Anlagenstillstände »» Neubauprojekte »» Umbaumaßnahmen »» Reparaturen »» Rückbaumaßnahmen »» Umzüge Bei allen Projekten bietet der Planungsspezialist seinen Kunden ein – unabhängig von der Vergabe der auszuführenden Arbeiten – umfassendes Projektmanagement und Controlling im Bereich Anlagenbau. Die TAS-Planungsgesellschaft baut auf die langjährige und umfassende Erfahrung ihrer Mitarbeiter im Projektmanagement- und Controlling, speziell bei Anlagenstillständen, Neubauprojekten und Umzügen der chemischen, petrochemischen und pharmazeutischen Industrie unter Einsatz von aktuellen Planungs-Tools auf. Je nach Anforderungsprofil ist der Dienstleister in der Lage sich in die vorhandene Kundenorganisation zu integrieren oder auch komplette Projektorganisationen zu stellen, welche primär die spezifischen Interessen der Kunden vertritt. Somit versteht sich die Planungsgesellschaft auch als Bindeglied zwischen den Anlagenbetreibern und den ausführenden Kontraktfirmen.

Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds TAS erbringt kompetente Leistungen in den folgenden Bereichen: Projektierung, Planung, Steuerung, Überwachung, Koordination sowie das Sicherheitsmanagement und Qualitätscontrolling von Betriebsstillständen, Neu- und Umbauprojekten und Großreparaturen in industriellen Anlagen.

114 | Jahrbuch Turnaround 2014

Hierbei schätzen die Kunden die besonderen Merkmale der TAS: 1. Das Unternehmen ist eine reine Planungs- und Koordinationsfirma und verfügt über kein eigenes operatives Montagepersonal. 2. TAS ist auch kein Ableger von operativ tätigen Montageunternehmen und tritt dadurch neutral und ohne Interessenkonflikt auf. 3. Das Planungspersonal der TAS ist größtenteils führungserfahren (als Vorarbeiter, Richtmeister, Bauleiter etc.), dadurch können verschiedene Sichtweisen bedacht werden. 4. Zum TAS-Kundenkreis gehören zu 100 Prozent Anlagenbetreiber und keine Montageunternehmen, somit treten auch in dieser Hinsicht keine Interessenkonflikte auf.

Referenzen Auszug aus der Kundenliste (alphabetische Reihenfolge): »» Akzo Nobel, D-Frankfurt, Industriepark Höchst »» BASF Schwarzheide GmbH, D-Schwarzheide »» Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co. KG, D-Ingelheim »» Celanese GmbH, D-Frankfurt, Industriepark Höchst »» Clariant Deutschland GmbH, D-Frankfurt, Industriepark Höchst »» Clariant International AG, CH-Muttenz »» Clariant Speciality Chemicals, (Zhenjiang) P.R. China »» DOW Deutschland Anlagengesellschaft mbH, Stade »» INEOS Köln GmbH, D-Köln »» Kuraray Specialities Europe GmbH, D-Frankfurt, Industriepark Höchst »» Raffinerie Heide GmbH, D-Hemmingstedt »» Sanofi Deutschland GmbH, D-Frankfurt, Industriepark Höchst »» Shell Deutschland Oil GmbH, D-Köln Godorf, Rheinland Raffinerie »» TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, D-Leuna

TAS – Planungsgesellschaft mbH Amselweg 11 65719 Hofheim-Marxheim E-Mail: [email protected] Internet: www.tas-plan.de Verwaltung Industriepark Höchst Gebäude D 250/D 251 65926 Frankfurt am Main Tel.: +49 (0) 69 / 300 592 - 01 Fax: +49 (0) 69 / 300 592 - 03 Mitarbeiterzahl (2013): 43 Umsatz (2013): 4,3 Mio. Euro Ansprechpartner Peter Haslinger Geschäftsführung Mobil: +49 (0) 160 / 77 50 07 5 E-Mail: [email protected]

FIRMENPROFIL

Tectura Unternehmen Der Tectura Geschäftsbereich Enterprise Project Management (EPM) ist ein unabhängiger Projektmanagement-Dienstleister mit professionellem Beratungs- und IT Service für das Management von Investitionen, Instandhaltungs-, Stillstandsund Revisionsprojekten mit dem Schwerpunkt auf die Prozessindustrie und gehört zum weltweit agierenden TECTURA Konzern. Tectura unterhält in Deutschland ein EPM-Kompetenzzentrum, das Methoden und Werkzeuge global bereitstellt, lokal tätiges Beratungs- und PMO Service Personal qualifiziert, für Kunden zur Verfügung stellt und online supportet. Im EPM Global Competence Center (GCC) bietet Tectura ganz spezielle Services für die Qualifizierung und das Coaching der Mitarbeiter in technischen Projekten an. Leistungsspektrum Tectura hat sich im Geschäftsbereich EPM auf Beratungs-/ITDienstleistungen für das Management von technischen Projekten (CAPEX/OPEX) bei Betreibern und Servicedienstleistern der Prozessindustrie sowie des Anlagenbaus spezialisiert und IT-Lösungen für das unternehmensweite Projektmanagement & -controlling sowie das Shutdown Management erfolgreich eingeführt. Tectura EPM – Experts & IT services for technical projects – bietet daneben auch begleitende PMO Serviceleistungen für technische Projekte wie Investitionen, Instandhaltung, Turn­arounds, Shutdowns in der Prozessindustrie und in Kraftwerken an. Diese können von Prozessanalyse und -beratung, über ingenieurtechnische Leistungen zu Estimating, Kalkulation, Termin- und Ressourcenplanung, Project Controlling und -verfolgung, bis hin zur Supervision vor Ort reichen. Im EPM GCC stellet Tectura bedarfsgerecht Methoden, Werkzeuge und Ressourcen auf Basis von speziell vorbereiteten Musterprojekten für Investitionen wie auch Turnarounds auf unserer webbasierten PMO Service Plattform zur

Verfügung. Die Experten vermitteln im Competence Center gelebte Praxis, abseits vom täglichen Geschäft, in modernen Trainingsräumlichkeiten mit modernsten Touch-PCs und Tablet-Technik. Tectura setzt mit seiner PMO Service Plattform für technische Projekte auf die webbasierte SharePoint Technologie auf und integriert sie in vorhandenen ERP-Systemen mit kundenindividuellen Engineering Lösungen. Für die Zusammenarbeit im Projekt hat Tectura unterschiedliche Lösungsbausteine entwickelt.

Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds Es ist der Anspruch von Tectura erfahrene, ingenieurtechnische Beratungskompetenz gepaart mit dem Expertenwissen zum Einsatz von innovativen IT Werkzeugen für das Management von technischen Projekten bereit zu stellen. Das Alleinstellungsmerkmal von Tectura EPM ist die Kombination aus ingenieurtechnischem Sachverstand, IT-Know-how und vielen Jahren Erfahrung aus Kundenprojekten mit erfolgreichen Referenzen.

Tectura AG Niederlassung Magdeburg Listemannstraße 10 39104 Magdeburg Tel.: +49 (0) 391 / 254 97 - 0 Fax: +49 (0) 391 / 254 97 - 20 Internet: www.de.tectura.com In mehr als 20 Ländern weltweit ist Tectura mit 1600 Mitarbeitern für ihre Kunden da. Ansprechpartner Udo Ramin Bereichsleiter EPM Tel.: +49 (0) 391 / 254 97 - 10 E-Mail: [email protected]

Neben den Beratungs-, IT- und PMO Service Dienstleistungen, mit denen Tectura seine Auftraggeber in langfristiger partnerschaftlicher Zusammenarbeit begleitet, stellt Tectura für eine Reihe von Kunden eine auf ihre Belange angepasste, SharePoint-basierte „PMO Service Plattform für technische Projekte“ zur Verfügung und integriert diese in die ERP- und Engineering- Systeme der Kunden. So hat Tectura speziell für das Turnaround Management eine SharePoint-Plattform für Stillstandsprojekte konfiguriert. Diese Lösung für kleine Stillstände und auch Großstillstände ermöglicht es, alle Phasen und Ressourcen eines Stillstandes zu planen, zurück zu melden und zu überwachen. Dabei werden üblicherweise kaufmännische Abwicklungssysteme wie z. B. SAP und datenbankbasierte Engineering-Systeme integriert.

Projekte und Referenzen Im Rahmen von langfristigen Partnerschaften als Dienstleistungspartner hat Tectura neben den Beratungs- und PMO Service Dienstleistungen erfolgreich SharePoint-basierte Projekt-Plattformen und Module sowohl für Turnarounds als auch für Investitionsprojekte bei namhaften Unternehmen aus der Raffinerie- und Chemiebranche, sowie bei Anbietern industrieller Services eingeführt und seit Jahren im Einsatz. Diese Lösungen werden in Großstillständen wie auch kleineren Stillständen erfolgreich eingesetzt. So ist Tectura heute in fünf Raffinerien in Deutschland tätig.

Jahrbuch Turnaround 2014 | 115

FIRMENPROFIL

TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG Große Bahnstraße 31 22525 Hamburg Internet: www.tuev-nord.de Geschäftsführung: Herr Rudolf Wieland (Vorsitzender) Herr Dr. Ralf Jung Herr Ulf Theike Herr Bernward Hartje Unternehmen Die TÜV NORD Systems GmbH & Co KG ist eine Tochter der TÜV NORD GROUP. Diese ist seit über 140 Jahren bekannt für Neutralität, Unabhängigkeit und Integrität. Diese Leitlinien verfolgt TÜV NORD mit allen angebotenen Dienstleistungen. Mit dem umfassenden Leistungsangebot im Raffinerie- und Chemiebereich liefert die TÜV NORD GROUP einen wichtigen Beitrag zur Sicherheit und Verfügbarkeit von Anlagen und Prozessen und bietet den Kunden eine starke Basis. Durch große Kundennähe und -orientierung unterstützen die Experten Anlagenbetreiber individuell bei der Umsetzung ihrer wirtschaftlichen und technischen Ziele. Leistungsspektrum Auszug aus Leistungsspektrum der TÜV NORD Systems GmbH & Co KG: »» Prüfungen an Dampfkesselanlagen, Druckbehälteranlagen und an sonstigen Druckgeräten (auch Sachkundigenprüfungen) und Tankanlagen »» Zertifizierung von Druckgeräten »» Erstellung von Sicherheitsmanagementsystemen »» Erstellung und Weiterentwicklung von Sicherheitsberichten »» Abnahmen nach BImSchG §29a »» Brandschutzkonzepte »» Beratungs- und Organisationsoptimierung (MenschTechnik-Organisation) »» Qualifikation von schweißtechnischen Personal und Verfahren »» Werkstoffbeurteilung, Werkstoffabnahmeprüfungen »» Beurteilung von Kunststoffen, Auskleidungen, Beschichtungen »» Zerstörungsfreie Prüfungen »» Inspektion und Bauüberwachung »» Emissionsmessungen nach BImSchG Funktionsprüfungen und Kalibrierung von Emissionsmesseinrichtungen

116 | Jahrbuch Turnaround 2014

»» »» »» »» »» »» »» »» »» »» »» »» »»

Stellung von Betriebsbeauftragten Gefährdungsbeurteilungen für Gesamtanlagen Gefahrenanalysen Zustandsbewertungen von Anlagen (Restlebensdauer) Beurteilung von werkstofftechnischen Spezifikationen Beurteilung von Herstellungs-, Inspektions-/Prüf-, Instandsetzungs- und Reparaturkonzepten Beurteilung von Zu- und Unterlieferanten/Kontraktoren Spannungsanalyse/Bruchmechanik Qualifizierte Druck- und Dichtheitsprüfungen Untersuchungen von Altlasten/Bodenkontaminationen Arbeitslärm Schallquellenortung mit Intensitätsanalyse Umweltverträglichkeitsuntersuchungen

Stärken und Spezialisierung für Turnarounds Das ganzheitliche und branchenspezifische DienstleistungsPortfolio im Raffinerie- und Chemiebereich ist speziell auf den Markt ausgerichtet, um den Bedürfnissen und Anforderungen der Betreiber gerecht zu werden. Das Portfolio erstreckt sich über den gesamten Lebenszyklus von Anlagen, von der Planung zur Inbetriebnahme bis hin zur Stilllegung. TÜV NORD bietet somit ein Komplettpaket an individuellen Lösungen. Je nach Bedürfnis können sich die Kunden ihr persönliches „Rundum-Sorglos-Paket“ zusammenstellen. Der große Vorteil: Full-Service aus einer Hand! Durch das branchenübergreifende und fundierte Wissen der ausgewiesenen Experten ermöglicht TÜV NORD praxis- und zukunftsorientierte Lösungsvorschläge. TÜV NORD steht für höchste Qualität und Zuverlässigkeit und bietet Dienstleistungen, die mit den hohen Erwartungen der Kunden aus der Prozessindustrie übereinstimmen. Seit mehreren Jahren kooperiert die TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG mit der viasecure Deutschland GmbH.

Ansprechpartner Hartmut Varchmin Leiter Segment Öl und Gas Tel.: +49 (0) 421 / 44 98 - 111 Fax: +49 (0) 421 / 44 98 - 300 Email: [email protected]

FIRMENPROFIL

viasecure Deutschland GmbH Unternehmen „Mit Sicherheit auf dem richtigen Weg“. Dieser Slogan von viasecure gilt natürlich nicht nur für die Kunden, für die sich das Unternehmen im Bereich Sicherheit engagiert, sondern auch für das Unternehmen selbst. Denn seit über 20 Jahren arbeitet viasecure erfolgreich in den Bereichen Safety Engineering, Projects sowie Turnaround-Management. Wachsendes Spektrum Im Laufe der Jahre hat viasecure sein Portfolio im Sinne seiner Kunden kontinuierlich erweitert. Mit zwei Standorten in Deutschland ist der Sicherheitsspezialist heute ein gefragter Dienstleister der Branche. Im Frühjahr 2011 hat die viasecure eine Kooperation mit der TÜV NORD Systems für Leistungen im Turnaroundmanagement abgeschlossen.

Leistungsspektrum Partner der Großindustrie Die Kernkompetenzen liegen vor allem im HSE-Management von Großprojekten, dem Projektmanagement nach dem PMIStandard sowie in der Kampfmittelräumung (Bauleitung und Betreuung). Auf diesen Feldern betreut und begleitet viasecure große Industrieprojekte, z. B. von Raffinerien, (petro)-chemischen Anlagen oder Energiekonzernen. Systematisch mehr Sicherheit Gerade im HSE-Management kann viasecure viel für seine Kunden aus der anlagenintensiven Industrie tun. Das eigens entwickelte viasecure-System verbindet wirtschaftliche Effizienz mit einem Maximum an Sicherheit. Konkret heißt das: viasecure setzt Koordinatoren vor Ort ein, die den Sicherheits- und Gesundheitsschutz konsequent umsetzen und die Bauabläufe optimieren, z. B. einen BGR 128-Koordinator für Arbeiten in kontaminierten Bereichen oder weitere spezialisierte Koordinatoren, etwa für den Umgang mit Asbest. Technisch auf dem neuesten Stand Die permanent geschulten Fachkräfte sind äußerst viel­seitig einsetzbar. Sie sind aber nicht nur in der Praxis gefragte Experten, sondern glänzen auch immer wieder mit wissenschaftlichen Studien, etwa im Bereich Safety Engineering.

Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds Stark, wenn’s schwierig wird Die Stärken von viasecure liegen im Umgang mit komplexen und sicherheitstechnisch anspruchsvollen Projekten. Deshalb hat sich das Unternehmen seit langem auf sensible Projekte der Großindustrie spezialisiert. Die größte Stärke ist aber das Qualitätsmanagement. Seit über zehn Jahren ist viasecure

nach DIN EN ISO 9001 zertifiziert und weiß, dass Unternehmen nur dann wettbewerbsfähig sind, wenn sie sich kontinuierlich verändern. Profis fürs Projektmanagement (PMP) Die Zertifizierung der Projektleiter zum PMP bietet den Kunden außerdem die Garantie, dass Mitarbeiter von viasecure über international anerkanntes Fachwissen verfügen. Für höchsten Sicherheitsstandard sorgen außerdem die intern geschulten HSE-Manager und Ingenieure der Sicherheitstechnik. Risiken im Auge, Kosten im Blick Mit der Anwendung der GIRA (Gefährdungsidentifikation und Risikoanalyse) bietet das Unternehmen mit Hauptsitz in Oer-Erkenschwick zusätzlich eine einzigartige Form des Monitorings. Denn dadurch, dass die Gefahren frühzeitig erkannt werden, können sofort alle nötigen Schutzmaßnahmen veranlasst werden. Das senkt die Risiken und vor allem auch die Kosten. Resultat: Die von viasecure betreuten Projekte sind seit Jahren ohne meldepflichtige Unfälle (gemäß BG und OSHA) – und das bei einem jährlichen Investitionsvolumen von rund 500 Millionen Euro (2011).

viasecure Deutschland GmbH® Karlstraße 13 45739 Oer-Erkenschwick Tel.: +49 (0) 2368 / 699 19 - 0 Fax: +49 (0) 2368 / 699 19 - 169 E-Mail: [email protected] Internet: www.viasecure.eu Niederlassung Nürnberg: viasecure Deutschland GmbH® Wodanstraße 22a 90461 Nürnberg Tel.: +49 (0) 911 / 4620 - 6384 Fax: +49 (0) 911 / 4620 - 6400 Geschäftsführende Gesellschafter: Boris Kowalewski und Jolanta Kowalewski Mitarbeiter: 45

Projekte und Referenzen viasecure arbeitet vor allem im Auftrag von Raffinerien, petro­chemischen Anlagen, Energiekonzernen und anderen Unternehmen der Großindustrie. Auswahl von Projekten:

Branchen: Öl & Gas, regenerative Energie, Ingenieurwesen, Sicherheitstechnik

»» Raffinerie- und Petrochemiestandort (D): Projekt- und HSE-Management und Bauleitung beim Neubau von Werkserweiterungen und eines Qualitäts­sicherungs­ labors sowie weiteren Großprojekten in Gelsenkirchen »» Neubau eines Sauerwasserstrippers: HSE Management und Bauleitung »» Düngemittelfabrik in Terneuzen (NL): Mitglied des Sicherheitsteams beim Neubau der Fabrik »» Tanklager (D): Sicherheitsbeurteilung und Überprüfung von Tank­lagern an verschiedenen deutschen Standorten »» Turnarounds: Bestandteil des Sicherheitsteams in mehreren Turn­arounds »» Abbruch von Großanlagen: Projektmanagement, Bauleitung und HSE-Management bei kompletten Abbrüchen inklusive der gesamten Peripherie »» Untergrundsanierung: Projekt-, HSE Management und Bauleitung für die Untergrundsanierungen bei Großanlagen »» BP Gelsenkirchen GmbH: HSE-Management, Bautechnik und Terminplanung im Team mit dem EPCMPartner des Kunden

Boris Kowalewski Geschäftsführender Gesellschafter Tel.: +49 (0) 2368 / 699 19 - 100 E-Mail: [email protected]

Ansprechpartner

Dipl.-Ing. Marc Riegel Division Leader Safety Engineering, Prokurist Tel.: +49 (0) 2368 / 699 19 - 147 E-Mail: [email protected]

Jahrbuch Turnaround 2014 | 117

FIRMENPROFIL

Voith Industrial Services Neben umfassenden Standardleistungen bietet das Unternehmen Erfahrung und Know-how bei Arbeiten an vielen verschiedenen Spezialanlagen. Für die Ofenneuverrohrung besitzt Voith als Schweißfachbetrieb Zulassungen für zahlreiche Werkstoffkombinationen sowie mehr als 140 Verfahrensprüfungen und verfügt über umfassende Leistungsstärke und jahrzehntelange Erfahrung aus über 400 Stillständen. Neben den Arbeiten an Spezialanlagen beweist Voith Kompetenz bei zeitlich engen Projekten und der konsequenten Einhaltung der Sicherheitsbestimmungen und unterstützt Stillstandsprojekte mit umfassender Leistungsstärke, jahrzehntelanger Erfahrung, hundertprozentiger Termintreue und höchsten Qualitätsstandards. Dabei kann das Unternehmen auf zahlreiche Sicherheitsauszeichnungen von Kunden verweisen. Unternehmen Voith Industrial Services, ein Konzernbereich von Voith, erbringt technische Dienstleistungen für Schlüsselindustrien. Als einer der führenden Anbieter hat das Unternehmen im Geschäftsjahr 12/13 an mehr als 170 Standorten mit rund 20.000 Mitarbeitern einen Umsatz von 1,2 Milliarden Euro erwirtschaftet. Voith Industrial Services steht für verantwortungsvolles Handeln, innovative Lösungen und eine kontinuierlich hohe Leistungsqualität. Leistungsspektrum Der Angebotsschwerpunkt liegt auf technischen Dienstleistungen und Industrielösungen für Kunden aus den Prozessindustrien Öl & Gas, Petrochemie und Chemie sowie der Energiewirtschaft. Das Unternehmen bündelt hier langjährige Erfahrung und tiefes Branchen-Know-how. Das Leistungsportfolio im Überblick: »» Turnarounds und Revisionen »» Engineering »» Neubauprojekte (EPC/EPCM) »» On-Site Services »» Apparate- und Komponentenbau »» Montage »» Automation »» Modernisierungs- und Optimierungsprojekte »» Rückbauprojekte »» QHSE – Consulting & Support Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds Bei der Planung und Ausführung von Turnarounds und Revisionen setzt Voith europaweit Maßstäbe. Das Serviceangebot umfasst sämtliche Projektphasen – von der detaillierten Planung über die Vorbereitung bis hin zur Ausführung einschließlich Sicherheit, Qualitätsmanagement und IT-Integration.

118 | Jahrbuch Turnaround 2014

Referenzen Zahlreiche Referenzen von führenden Unternehmen machen Voith Industrial Services zum zuverlässigen Partner. Bei Turnarounds hat das Unternehmen umfassende Erfahrung und Know-how bei Umbauten von Kolonnen, FCC- und Alkylierungsanlagen sowie bei Ofenneuverrohrungen. In der Total Raffinerie Antwerpen umfasste das Leistungspaket von Voith den sechswöchigen Umbau einer FCC-Anlage. Neben zahlreichen kleineren Maßnahmen wurde das RiserRohr in fünf Segmenten erneuert und Modifikationen im Regenerator durchgeführt. Dabei baute Voith einen selbst konstruierten, geprüften Zwischenboden ein, um sicheres und termingerechtes Arbeiten zu ermöglichen. Im Rahmen eines Turnarounds auf der Esso Raffinerie in Rotterdam setzte Voith sowohl das Mechanik-Programm als auch den zeitkritischen Umbau eines Flexicoker-Headers um. Dabei leistete das Team von Voith einen entscheidenden Beitrag zur Einhaltung des Terminplans von 58 Tagen und absolvierte das gesamte Leistungspaket mit null Unfällen. Mit den gewerkeübergreifenden und herstellerunabhängigen Serviceleistungen erzielt Voith gemeinsam mit und für seine Kunden eine Steigerung der Produktivität und eine höhere Verfügbarkeit von Raffinerien, petrochemischen und chemischen Anlagen sowie Kraftwerken aller Art.

Voith Industrial Services GmbH Jahnstr. 25 63533 Mainhausen Tel.: +49 (0) 6182 / 939 - 0 E-Mail: [email protected] Internet: www.voith.de/EnPC Weitere Standorte Deutschland: Bochum, Burghausen, Mainhausen, Speyer, Vockerode, Wesseling Belgien: Antwerpen Dänemark: Ringsted, Kalundborg Katar: Doha Niederlande: Barendrecht Norwegen: Mongstad Umsatz: 1 Mrd. Euro Mitarbeiter: 20.000 weltweit Ansprechpartner Christian Gärtner Tel.: +49 (0) 6182 / 939 - 206 Fax: +49 (0) 6182 / 939 - 266 E-Mail: [email protected]

FIRMENPROFIL

Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau Kolonnenservice In Kooperation mit den namhaften Kolonnenherstellern bietet der technische Dienstleister Lösungen auf höchstem Qualitätsstandard an. Das Kolonnenserviceteam (Merseburg) unterstützt bei der Abwicklung von Stillständen, Wartungsarbeiten sowie diversen Umbauten.

Unternehmen Für insgesamt fünf Tochtergesellschaften der Weber Unternehmensgruppe ist der industrielle Rohrleitungsbau das Hauptgeschäftsfeld. An den Firmen-Standorten Pulheim, Merseburg, Ludwigshafen, Dillingen und Antwerpen (Belgien) tragen insgesamt rund 1.600 Mitarbeiter dazu bei, die Anforderungen der Kunden sicher, qualitativ hochwertig, zeitnah und zuverlässig zu erfüllen. Das 90-jährige Bestehen des Unternehmens ist Ausdruck von Leistungsfähigkeit und Zeichen ständiger Weiterentwicklung – getreu dem Motto der Weber Unternehmensgruppe „Know-how und Kontinuität im Dienste Ihrer Anlagen“. Leistungsspektrum »» Industrieller Rohrleitungsbau und Anlagenbau »» Instandhaltungsservice und Engineering »» Kraftwerkservice, Armaturen- und Pumpenservice »» Gerüstbau Instandhaltungsservice Durch die 90-jährige Erfahrung bietet die Weber Unternehmensgruppe individuell auf den einzelnen Kunden zugeschnittene und dadurch optimale Instandhaltungslösungen an. Hierbei spielen sowohl die Minimierung der Servicezeit, ein hohes Qualitätsbewusstsein als auch der hohe Arbeitssicherheitsstandard eine entscheidende Rolle. Stillstandsplanung und -ausführung Zur Minimierung der Stillstandszeiten bietet die Weber Unternehmensgruppe speziell konzipierte Lösungen an. Die Sicherstellung gleichermaßen hoher Anforderungen an Arbeitssicherheit und Qualität sowie Termintreue haben dabei höchste Priorität. Hierbei unterstützt das Familienunternehmen mit erfahrenen Planungs- und Ausführungsteams sowie in der praktischen Umsetzung erprobten Planungs- und Abwicklungstools.

Beispiele für erfolgreiche Turnaround-Projekte Dormagen Personalspitze: 150 Mitarbeiter Stillstandspunkte: ca. 4.000 Einzelmaßnahmen sowie diverse integrierte Projekte Leistungen: 2010 – 2012 als Generalunternehmer für alle Tätigkeiten im Rahmen der Stillstandsaktivitäten von der Planung über Einbindung des Betriebes zu Steckscheibenprozedere, Wandzeitungserstellung und Überwachung, Isolierarbeiten, Gerüstbauarbeiten, Rohrleitungs- und Behälterarbeiten, Kranarbeiten, Reinigungsarbeiten sowie Korrosionsschutzarbeiten unter Berücksichtigung aller HSE-Anforderungen des Auftraggebers. Schwedt Personalspitze: 250 Mitarbeiter Stundenvolumen: ca. 45.000 h Stillstandspunkte: ca. 6.000 Einzelmaßnahmen sowie 6 integrierte Projekte Leistungen: Rohrleitungsmodifizierung, Revisionen an Wärmetauschern, Reaktoren, Öfen, Kolonnen und Behältern, Demontage und Montage von Handarmaturen, Regelarmaturen und Sicherheitsventilen, Vorbereiten von Wärmetauschern, Reaktoren sowie Kolonnen und Behältern für Innenrevisionen und Reinigungsarbeiten sowie Reparaturmaßnahmen an Rohrleitungen (Beseitigen von Undichtigkeiten).

Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH & Co. KG Dieselstr. 13 50259 Pulheim Tel.: +49 (0) 2238 / 96501 - 0 E-Mail: [email protected] Internet: www.weber-unternehmensgruppe.com Gegründet: 1922 in Meseburg an der Saale Mitarbeiter (2011): ca. 1.990 eigene Mitarbeiter plus ca. 1.000 ausgewählte Sub-Mitarbeiter in Auslastungsspitzen Umsatz der Gruppe (2011): ca. 265 Mio. EUR Ansprechpartner Hans-Joachim Bartel Technischer Leiter Tel.: +49 (0) 2238 / 96501 - 36 E-Mail: hans-joachim.bartel@ weber-rohrbau.de

Branchen Chemie | Petrochemie | Pharma | Tanklager | Gasstationen | Nahrungsmittel | Zellstoffe | Fernwärme | Kraftwerke | Stahl-/ Metallindustrie Referenzen (Auszug aus der Kundenliste) BASF SE | BAYER | BP | Celanese | DOMO | DOW | DuPont | E.ON | EVONIK | Henkel | Ineos | Kraft Foods | Kronos Titan | Kuraray | Lanxess | LEUNA-Harze | Linde | LyondellBasell | Merck | Nemak Dillingen | PCK Raffinerie | Praxair | RWE | Sasol | SE Tylose | Shell Deutschland | Siemens | TOTAL | Vattenfall Europe | Vopak Dupeg | Wacker Chemie

Jahrbuch Turnaround 2014 | 119

FIRMENPROFIL

WWV Wärmeverwertung WWV Wärmeverwertung GmbH & Co. KG Horstring 9 76870 Kandel Tel.: +49 (0) 7275 / 9480 500 E-Mail: [email protected] Internet: www.wwv.de Geschäftsführung: Peter Lutz, Christian Kreuzhuber, Gerhard Dax Standorte WWV-Gruppe: Bremen, Burghausen, Kandel, Maastricht, Maintal, Münchsmünster, Salzburg Unternehmen Fachkompetenz und Anlagenkenntnis im Anlagen- und Rohrleitungsbau zeichnen WWV Wärmeverwertung aus wie kaum ein anderes Unternehmen der Branche. Seit der Gründung des bis heute im Familienbesitz befindlichen Unternehmens im Jahr 1951 hat WWV am Aufbau, Umbau und der Wartung der meisten deutschen und vieler europäischer Standorte für Petro-/chemische Anlagen und Kraftwerke mitgewirkt. Im Mittelpunkt steht für WWV immer das für den Kunden sicher und erfolgreich abzuschließende Projekt. Die Einsätze können wenige Wochen, aber auch mehrere Jahre dauern. Dabei werden regelmäßig Projektgrößen bis 50 Mio. EURO erreicht. WWV steht als Spezialist für Einzeldisziplinen genauso zur Verfügung wie als Multi-Service Dienstleister und Generalunternehmer.

»» Begleitheizung »» Elektroanlagentechnik »» Mess- und Regeltechnik

Leistungsspektrum WWV konzentriert sich auf technische Dienstleistungen für Raffinerien, Chemieunternehmen und für Kraftwerke. Begleitet wird der komplette Lebenszyklus der Anlagen vom Neubau über die Anlagenoptimierung, Revisionen/Stillstände, die laufende Instandhaltung bis hin zum Rückbau. Die Kunden von WWV schätzen vor allem die Expertise und Erfahrung bei technisch anspruchsvollen Projekten und die hohe Flexibilität, insbesondere bei kurzfristigen Einsätzen oder unvorhergesehenen Änderungen.

Projekte und Referenzen Ob Raffinerie, Chemiestandort oder Kraftwerk, WWV Wärmeverwertung hat sich als langjähriger und zuverlässiger Partner führender Endkunden in diesen Branchen verdient gemacht. Dies gilt auch und insbesondere für Turnarounds und Revisionen. Die Projekte der vergangenen Monate belegen dies eindrucksvoll: Bei den Großstillständen von Exxonmobil in Rotterdam und Antwerpen war WWV jeweils der Kontraktor mit dem größten Leistungsumfang in der Mechanik und im Rohrleitungsbau. Als bester Mechanik-Kontraktor wurde das Unternehmen in Antwerpen zweifach mit dem goldenen Stern ausgezeichnet. Auch für Kunden wie Alstom, Bayernoil, EnBW, Gunvor, MiRO, Oxea und Shell gilt WWV jedes Jahr als wichtiger Partner bei Turnarounds und Revisionen. Und zwischenzeitlich sind die Vorbereitungen für den Großstillstand der Raffinerie Total Leuna 2014 in vollem Gange.

Die Leistungen im Überblick: »» Planung »» Rohrleitungsbau »» Aggregate- & Apparatetechnik »» Kolonnen & Reaktoren

120 | Jahrbuch Turnaround 2014

Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds Die Belange des Projekts sind für das Handeln von WWV Wärmeverwertung stets entscheidend. Und weil das so ist, hat sich über viele Jahre eine Unternehmenskultur entwickelt, die geprägt ist von Sicherheits- und Qualitätsbewusstsein, Termintreue und vor allem von einer herausragenden Flexibilität. Eine besondere Stärke stellen unvorhergesehene Abstellungen dar: Innerhalb der Branche gilt WWV als eines der Unternehmen die in kürzester Zeit auch größere Projektteams mobilisieren können.

Mitarbeiter: 650 Umsatz: > 80 Mio. Euro Gründungsjahr: 1951 Zertifizierungen: SCC-P DIN EN ISO 9001 DIN EN ISO 14001 Fachbetriebsqualifikation §19L WHG Ansprechpartner Karin Pfirrmann Tel.: +49 (0) 7275 / 94840 518

FIRMENPROFIL

XERVON XERVON GmbH Emdener Str. 278 50735 Köln Tel.: +49 (0) 221 / 7177 - 600 Fax: + 49 (0) 221 / 7177 - 338 E-Mail: [email protected] Internet: www.xervon.com

Unternehmen XERVON zählt zu den führenden Unternehmen für technische Dienstleistungen. Der Branchenfokus des Unternehmens liegt in der Prozessindustrie, insbesondere der Chemie, Petrochemie, Energiewirtschaft und Stahlindustrie sowie darüber hinaus in den Branchen Bau und Werften.

klusive Datenerfassung und -aufbereitung, Erstellung von Ausschreibungsunterlagen, Ablaufsteuerung, Abnahme und Dokumentation. In enger Abstimmung mit den Kunden legt XERVON alle erforderlichen Abläufe minutiös fest und sorgt somit dafür, dass die Stillstandszeiten so kurz wie nur möglich gehalten werden.

Leistungsspektrum Das umfangreiche Leistungsspektrum reicht von einzelnen Dienstleistungen, beispielsweise Gerüstbau, Isolierung und Oberflächentechnik über die Instandhaltung von Prozessanlagen (Montage, Wartung, Inspektion und Reparatur von Rotating Equipment, EMSR-Equipment, Armaturen und Apparaten sowie Rohrleitungsbau) bis hin zum umfassenden Standortmanagement inklusive Budgetierung, Instandhaltungsplanung und -ausführung sowie der Erbringung von Infrastrukturdienstleistungen, dem Betrieb von Nebenanlagen, z. B. Stickstoff- und Dampfverteilung sowie Kläranlagen.

XERVON hat Zugriff auf zusätzliches bestens ausgebildetes Fachpersonal, das in Zusammenarbeit mit den Schwestergesellschaften FMS und IPS äußerst flexibel eingesetzt werden kann, um die bei Projekten dieser Größenordnung auftretenden Spitzen fachlich und technisch optimal abdecken zu können.

Stärken und Spezialisierungen für Turnarounds Eine XERVON Spezialität ist darüber hinaus das ShutdownManagement mit über 40jähriger Erfahrung. Professionelle Teams mit langjährigen, intensiv eingearbeiteten Mitarbeitern haben unzählige internationale Großprojekte erfolgreich durchgeführt, darunter beispielsweise zahlreiche Stillstände in nahezu allen Raffinerien in Deutschland sowie diversen (petro-)chemischen Anlagen im europäischen Ausland, beispielsweise Finnland, Schweden und Österreich.

Bereich Stillstandsmanagement: XERVON GmbH Region Süd, Standort Münchsmünster Wolfswinkel Wolfswinkel 1 85126 Münchsmünster Ansprechpartner Christian Karl Tel.: +49 (0) 8402 / 2195 - 302 Fax: +49 (0) 8402 / 2195 - 194 E-Mail: [email protected]

Umfangreiche QHSE-Maßnahmen, die über die gesetzlichen Standards hinausgehen, begleiten alle Arbeiten und nehmen einen großen Stellenwert ein. Seit 2011 gehört XERVON zur REMONDIS AG & Co KG, Lünen und ist in Deutschland flächendeckend vertreten. International verfügt XERVON über Standorte und Schwestergesellschaften in Benelux, Großbritannien, Österreich, Polen, Skandinavien, im Mittleren Osten und China. Das Unternehmen hat weltweit rund 8.000 Mitarbeiter und steht für einen Umsatz von ca. 700 Millionen Euro.

XERVON führt bei Stillständen zum einen die umfangreichen mechanischen Arbeiten an sämtlichen Anlagenteilen wie Wärmetauschern, Behältern, Kolonnen, Öfen, Reaktoren, den Fackeln oder Kaminen sowie die De- und Remontage von Armaturen, Sicherheits- und Regelventilen aus. Zum anderen übernimmt der für die Stillstände verantwortliche Bereich vor allem aber auch die komplette Planung und das gesamte Projektmanagement der Stillstände, in-

Jahrbuch Turnaround 2014 | 121

INSERENTENVERZEICHNIS

Inserentenverzeichnis Amtra Mobilraum GmbH ................................................................................................................................................................................ 14 Bilfinger Industrial Services GmbH ................................................................................................................................ U2 (Umschlag) Deutsche FOAMGLAS GmbH ...................................................................................................................................................................... 107 Deutsche Rockwool Mineralwoll GmbH & Co. OHG ...................................................................................................................... 86 DIS AG ............................................................................................................................................................................................... U3 (Umschlag) Drägerwerk AG & Co. KGaA ............................................................................................................................................................................ 4 FMT Industrieholding GmbH ....................................................................................................................................................................... 24 G+H ISOLIERUNG GmbH ................................................................................................................................................................................ 101 IQ-Pass International B.V. .............................................................................................................................................................................. 85 KNAACK & JAHN GmbH . ................................................................................................................................................................................. 94 MAINTAIN/Messe München GmbH .......................................................................................................................................................... 111 R. STAHL Schaltgeraete GmbH . ................................................................................................................................................................... 81 Securitas Fire Control + Service GmbH & Co. KG .............................................................................................................................. 71 Voith Industrial Services GmbH ................................................................................................................................................................. 27 Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau GmbH & Co. KG ...................................................... U4 (Umschlag) Z-Safety Services Europe ................................................................................................................................................................................ 39

IMPRESSUM

IMPRESSUM Herausgeber (alle Rechte vorbehalten) T.A. Cook & Partner Consultants GmbH Leipziger Platz 2 10117 Berlin

Tel.: +49 (0)30 / 884 307 - 0 Fax: +49 (0)30 / 884 307 - 30 E-Mail: [email protected] www.tacook.com

Projektleitung Timo Rahmann [email protected]

Kundenbetreuung und Verkauf Toralf Kleinsorge [email protected]

Redaktionelle Mitarbeit Jill Büldt-Neißner

Layout Juliane Wittwer

Haftungsausschluss Sämtliche in dieser Publikation enthaltenen Texte, Firmenprofile, Angaben und Daten wurden von den Autoren und Unternehmen mit größter Sorgfalt erstellt. Die Veröffentlichung erfolgt trotz sorgfältiger redaktioneller Bearbeitung ohne Gewähr. Der Herausgeber übernimmt keinerlei Verantwortung oder Haftung für unter Umständen vorhandene inhaltliche Unrichtigkeiten. Für die Inhalte von den in diesem Buch abgedruckten Internetseiten sind ausschließlich die Betreiber der jeweiligen Internetseiten verantwortlich. Der Herausgeber hat keinen Einfluss auf Gestaltung und Inhalte fremder Internetseiten und distanziert sich daher von allen fremden Inhalten. Die veröffentlichten Artikel und Texte geben nicht unbedingt die Meinung des Herausgebers wider. Urheberrecht Das gesamte Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urhebergesetzes ist ohne Zustimmung des Herausgebers unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und sonstige Arten sowie die Einspeicherung, Verarbeitung und Verbreitung in elektronischen Systemen oder Medien. Jahrbuch Turnaround 2014 2. Jahrgang | Redaktionsschluss: 10.01.2014 | Gedruckt in Deutschland | © T.A. Cook 2014

122 | Jahrbuch Turnaround 2014