Omnikanal-Banking

ISSN 1612-7757 8,50 €

Z E I T S C H R I F T F Ü R S T R AT E G I E U N D M A N A G E M E N T

omnikanal-banking

Zwischen Wunsch und Wirklichkeit Regulierung

Neue Regeln mit Nebenwirkungen

Firmenkundengeschäft

„Hohe Investitionen werden den Kreditinstituten nicht erspart bleiben“

Assekuranz

Die Lebensversicherung lohnt sich noch immer

Eine Zeitschrift von Coin Medien

1· 20 15 l

März

WER NACHDENKT, LÖST PROBLEME. WER ABER VORAUSDENKT, ENTDECKT NEUE MÖGLICHKEITEN.

Wir erhalten Ihre Werte, Ihre Liquidität und sorgen dafür, dass Sie auch künftig wachsen und Ihre Ideen umsetzen können. Wie wir das tun? Indem wir dafür sorgen, dass Sie Ihr Geld schnell erhalten. Denn Außenstände sind gebundenes Kapital, das nicht für das Wachstum Ihres Unternehmens zur Verfügung steht.

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Liquidität als Ziel.

Editorial

Entwicklung statt Rückschritt „Es reicht nicht, lediglich die Bedürfnisse der Kunden zu erkennen. Wir müssen sie auch bedienen und den Nerv der Kunden treffen.“ Diesen Satz, den Dunja Warzecha, Spezialistin für den Online-Vertrieb bei der Deutschen Apotheker- und Ärztebank bei einem Tischgespräch von „Banken+Partner“ zum Thema Omnikanal-Banking formulierte (siehe Seite 10), wird wohl fast jeder unterschreiben. Doch so einfach wie es klingt, ist das nicht. Es beginnt schon damit, die Bedürfnisse der Kunden zu erkennen. Denn die meisten Menschen sind nicht in der Lage, sich neue Dinge vorzustellen. Wenn Gottlieb Daimler die Menschen seiner Zeit nach ihren Wünschen an ein Beförderungmittel gefragt hätte, hätten sie sich wahrscheinlich ein schnelViele Menschen können leres Pferd und eine bequemere sich Unbekanntes noch Kutsche gewünscht. Und keine nicht einmal vorstellen. Marktforschung hätte zu Tage gebracht, dass ein Handy mit nur einem Knopf und vielen Zusatzfunktionen genau das ist, was die Meisten heute von einem mobilen Telefon erwarten. Kein Wunder also, dass bei Umfragen nach den gewünschten Vertriebswegen einer Bank die Filiale von fast allen Kunden genannt wird – selbst wenn sich die Besuche dort auf einen

oder zwei im Jahr beschränken. Statt nur zu fragen, muss deshalb das Kundenverhalten untersucht werden. Sind die Kundenbedürfnisse erst einmal erkannt, dann gilt es, sie so gut wie möglich zu erfüllen – und zu erklären, was weshalb nicht möglich ist. In beiden Fällen gilt es also zu handeln. Dass dabei auch einmal etwas nicht so funktioniert, wie man es Nur wer bereit ist zu scheitern, kann sich wirklich sich vorgestellt hat, vorwärts bewegen. liegt in der Natur der Sache. In jedem Versuch liegt auch die Gefahr des Scheiterns. Doch nur das kann die Branche tatsächlich weiterbringen. Auch Daimler hatte sein Automobil nicht auf Anhieb fertig – er brauchte für die Konstruktion mehrere Jahre. Und Steve Jobs hatte Anfang der 2000er Jahre nur eine Vision, ehe er mit Apple 2007 das erste iPhone auf den Markt brachte. Nur weil diese beiden Männer – und viele Männer und Frauen vor ihnen – sich von Fehlversuchen nicht entmutigen ließen, ist die Welt heute, wie sie ist. Gäbe es nur Zauderer auf der Welt und Menschen, die auf absolute Sicherheit aus sind, dann würden wir wohl noch heute in Höhlen leben – oder wären von einer mutigeren Spezies ausgerottet worden.

Margaretha Hamm Chefredakteurin „Banken+Partner“

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I nhalt

SCHWERPUNKT Omnikanal-Banking

Prolog  Zwischen Wunsch und Wirklichkeit 8 Vertriebswege Verlockende Angebote für Konsumenten

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Kanalmix Passgenaue Angebote auf allen Wegen

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VERTRIEB Firmenkundengeschäft „Hohe Investitionen werden den Kreditinstituten nicht erspart bleiben“ 24 Zahlungsverkehr Jugendliche setzen auf bewährte Verfahren

Editorial

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BRANCHE Gastbeitrag Neue Regeln mit Nebenwirkungen

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Anbieterverzeichnis/Index

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Buchtip/Termine/Impressum

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Fotos Titel und Inhalt © fotomek - fotolia.com; © contrastwerkstatt – fotolia.com; © ullrich - fotolia.com; © peer frings - fotolia.com; © tantan - fotolia.com; © summergraphicsinc - fotolia.com; © vargas - fotolia.com; © sebastian duda - fotolia.com; © rebel - fotolia.com; © Heiner Hamm

UNTERNEHMEN

Japan Das Land der (wieder) aufgehenden Sonne

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Sachwerte Wachstum in Sicht

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Veda Sind Sie ein Talent oder ein Mensch?

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Trivadis IT – das unterschätzte Risiko 23 18

Verbände Regulierung und Konsolidierung – Investitionen und Wachstum 20

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ASSETMANAGEMENT Assekuranz Die Lebensversicherung lohnt sich noch immer

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KURZ + KNAPP Schlagzeilen – Unternehmen Bürgschaften haben positiven Einfluss auf den Kreditzugang Bankkredite bevorzugt „Wir haben unser Depot auf Nachhaltigkeit ausgerichtet“ Omnikanal erfordert flexible Lösungen „Im Retail-Bereich wird es neue Produkte geben“

SERVICE

Group Business Software Moderne Lösungen verbessern den Datenschutz und entlasten den Anwender 29

IT/ORGA E-Government Vertrauen gegen Marktmacht

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I nha lt

EXPERTEN IN DIESER AUSGABE

Dr. Bernhard Bauer Leiter Unternehmensbereich Freie Berufe und Sonderfinanzierung, Stadtparkasse München

Dr. Daniel Berndt Chief Client Officer, Weltsparen

Ralf Berndt Vorstand Vertrieb und Marketing, Stuttgarter Lebensversicherung

Werner Braun Bereichsvorstand Privatkundengeschäft für den Süden Deutschlands, Commerzbank

Dragica Csader Hauptabteilungsleiterin Produkte, Bayern-Versicherung Lebensversicherung

Dr. Markus Faulhaber Vorstandsvorsitzender, Allianz Lebensversicherung

Frank-Henning Florian Vorstandsvorsitzender, R+V Lebensversicherung

Thomas A. Fornol Mitglied der Geschäftsleitung, Swiss Life Deutschland und Leiter Intermediärvertrieb

Norbert Heinen Vorstandsvorsitzender, Württembergische Lebensversicherung

Dr. Sabine Johannsen Mitglied des Vorstandes, Investitionsund Förderbank Niedersachsen – NBank

Frank Kettnaker Vorstand Vertrieb/ Marketing, Alte Leipziger – Hallesche Konzern

Simon Klein Head Sales of ETPs & Institutional Mandates EMEA, Deutsche Asset & Wealth Management

Iris Kremers Vorstand, Talanx Deutschland

Christoph Laarmann Vorstand, Barmenia Lebensversicherung

Harald Lanzinger Direktionsbeauftragter Banken, Lebensversicherung von 1871

Ulrich Leitermann Vorstandsvorsitzender, Signal Iduna Gruppe

Jörg-M. Lenz Manager Marketing E-Signature Solutions, Softpro – ein KofaxUnternehmen

Dr. Jens Lütcke Deputy Senior Vice President DACH, Klarna Group

Henrich Maaß Abteilungsdirektor Volkswirtschaft Research Landesbank HessenThüringen (Helaba)

Stefan Mecklenburg Bereichsleiter Versicherungen, Targobank

Andreas Neukirch Vorstand, GLS Bank

Roland Pecsenye Director Global Sales & Business Development, Digital Channels, Misys

Nils Rahe Marketing Manager, VTB Direktbank

Michael Rossitsch Manager Banking, Sopra Steria Consulting

Thomas Saalmüller Business Unit Director Promotional & Commercial Banks, Sopra Steria Consulting

Hermann Schrögenauer Vorstand Vetrieb, Zurich Gruppe

Andreas Schwarz Vorstand, Credit Life

Günther Soboll Hauptbevollmächtigter, Canada Life Deutschland

Paul Stein Vertriebsvorstand, Debeka Versicherungen

Ralf Sterck Key Account Manager, VEDA HR Informationssysteme

Achim Thienel Account Manager, Misys

Jens Tolckmitt Hauptgeschäftsführer, Verband deutscher Pfandbriefbanken (vdp)

Dr. Anke Valentin Edinburgh Napier University

Dunja Warzecha Spezialistin OnlineVertrieb, Deutsche Apothekerund Ärztebank

Michael Weidmann Vorstand Vertrieb, Sparda-Bank Hessen

Jan Weilbacher Bereichsleiter Vertriebsmanagement, 1822direkt

Klaus Windheuser Geschäftsbereichsleitung Corporate Banking Financial Engineering, Commerzbank

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Foto: © contrastwerkstatt – fotolia.com

k ur z + knapp

Deutsche Rentner weiterhin gut abgesichert Deutschland belegt bei der finanziellen Absicherung und Lebensqualität von Rentnern den neunten Platz von 150 untersuchten Ländern. Das ist das Ergebnis der neuesten „Global Retirement Index“-Studie von Natixis Global AssetManagement (NGAM). Die Bundesrepublik zeichnet sich durch starke Fundamentaldaten und ein sehr gutes Sozialund Gesundheitssystem aus. Allerdings spiegeln die Studienergebnisse auch die 2014 zeitweise schwächere Wirtschaftsentwicklung sowie sinkende Realzinsen wider, die Rentner und Sparer in beson-

derem Maße belasten. „Die anhaltende Niedrigzinspolitik hat negative Auswirklungen auf die Vermögen von Sparern und künftigen Ruheständlern“, betont Jörg Knaf, Executive Managing Director von NGAM in Deutschland, Österreich und der deutschsprachigen Schweiz. „Hinzu kommt, dass der Abwärtstrend, den wir seit vielen Jahren beobachten, darauf hindeutet, dass das staatliche Rentensystem weiter geschwächt wird.“ Deutsche Arbeitnehmer sollten sich daher nicht auf die gesetzlicher Rente verlassen.  www.ngam.natixis.com

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Schlagzeilen Kunden kümmern sich um Zahlungssicherheit Immer mehr Verbraucher sind bereit, am Schutz ihrer Kredit- und EC-Karten aktiv mitzuarbeiten, um betrügerische Transaktionen zu verhindern. Dabei sorgen sie sich nicht so sehr um die finanziellen Verluste, sondern um den Aufwand der mit der Lösung eines Betrugs verbundenen Probleme. www.fico.com Verbraucherinformationen gelten als nützlich Nur neun Prozent der Verbraucher finden Produkt­ informationsblätter wenig oder gar nicht nützlich. Beim Beratungsprotokoll sind es elf Prozent der www.ebs-umfrage.de befragten Bankkunden . Vorsicht der Anleger steigt mit dem Dax Trotz steigender Börsenkurse ist die Risikobereitschaft der Anleger bei Aktienkäufen geringer geworden. Ein Grund dafür könnte sein, dass die Hausse vorwiegend von der Notenbank genährt wird und weniger von der Konjuktur.  www.ubs.com/ deutschland

Managergehälter werden weltweit erhöht Die Grundgehälter von Managern und Fachkräften in der Finanzbranche steigen 2015 um durchschnittlich 2,3 bis 3,2 Prozent. Während Angestellte in den •••••••••••••••••••••••••••••••••

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Emerging Markets allerdings mit einem Anstieg um bis zu acht Prozent rechnen können, werden die Gehälter in Europa voraussichtlich nur um maximal www.mercer.com zwei Prozent steigen. 

Unternehmen Sparkassen-Websites bei Nutzerfreundlichkeit www.f-i.de erneut vorne. Targo Autobank ist nach der Pilotphase jetzt offiziell www.targobank.de am Markt gestartet. BÖAG Börsen AG, die Trägergesellschaft der Börsen Hamburg und Hannover, startet die Sparbriefbörse www.boersenag.de Deutschland. Avaloq hat mit der isbank die erste Retailbank in Deutschland als Kunden gewonnen.  www.avaloq.com Initiative Geldkarte hat sich in Initiative Deutsche www.initiative-dz.de Zahlungssysteme umbenannt.

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kurz + knapp

Bürgschaften haben positiven Einfluss auf den Kreditzugang

Dr. Anke Valentin Edinburgh Napier University Welchen Einfluss haben die deutschen Bürgschaftsbanken auf den Kreditzugang kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU)? Mit dieser Frage beschäftigte sich die Promotion von Anke Valentin an der Edinburgh Napier University. Die Ergebnisse der Untersuchung, für die insgesamt 157 KMU befragt wurden, belegen: Ohne Bürgschaftsbanken wären viele Kredite nicht vergeben worden. Damit wurde deren Fähigkeit, Kreditrestriktionen für kleine und mittlere Unternehmen abzumildern und deren Bedeutung für die KMU-Finanzierung wissenschaftlich belegt. Verglichen mit großen Unternehmen verfügen KMU häufig nur über eine geringe Eigenkapitalausstattung und wenige Sicherheiten. Darüber hinaus fehlen ihnen oft die technischen und personellen Ressourcen für ein eigenes Berichtssystem. Das erschwert es den kreditgebenden Banken, die benötigten Informationen zu bekommen, um die Kreditwürdigkeit der Unternehmen zu bewerten. Die so entstehenden Informationsasymmetrien gepaart mit fehlenden Möglichkeiten der Risikoabsicherung führen häufig zu Kreditrestriktionen seitens der Banken. Aufgrund der enormen Bedeutung kleiner und mittlerer Unternehmen

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in Deutschland kann ein restriktives Kreditvergabeverhalten der Banken zu einer Schwächung der Wirtschaft führen, wenn dringend benötigte Investitionen nicht erfolgen oder Unternehmensgründungen nicht realisiert werden. An dieser Stelle setzen die Bürgschaftsbanken an. Sie stellen Bürgschaften für KMU bereit, die das Risiko der Banken reduzieren und so eine Kreditvergabe ermöglichen. Die Promotion untersuchte, ob Bürgschaften der Bürgschaftsbank Hessen den Kreditzugang für KMU verbessern und bestehende Informationsasymmetrien beseitigen können. Dabei zeigte sich, dass u die Vergabe einer Bürgschaft entscheidend ist, wenn KMU zwar erfolgversprechende Businesspläne und -ideen vorstellen können, ihnen jedoch eigene Sicherheiten fehlen. In diesen Fällen kann die Stellung einer Bürgschaft die Kreditvergabe trotzdem ermöglichen. u die Bürgschaftsbank eine wichtige Basis für die Überwindung von Informationsasymmetrien und die Bildung von Vertrauen zwischen Bank und KMU bildet. Denn während der Kreditlaufzeit können die Institute Informationen über die KMU gewinnen. Dieses Vertrauen ist ein entscheidender Bestandteil in der Beziehung zwischen Banken und Kunden. Die Forschung hat damit gezeigt, dass die Vergabe einer Bürgschaft durch die Bürgschaftsbank und die damit einhergehende Kreditvergabe wichtige Voraussetzungen für das Entstehen und die Festigung einer Bank-KundeBeziehung sind.  

Bankkredite bevorzugt Neun von zehn Deutschen können sich nicht vorstellen, über OnlinePortale Kredite von Privatpersonen in Anspruch zu nehmen oder selbst ein Darlehen zu vergeben. Nur zwei Prozent nutzen so eine Plattform derzeit, weitere vier Prozent haben sie ausprobiert, waren aber nicht zufrieden. Sieben Prozent können sich die Nutzung zumindest vorstellen. Das sind Ergebnisse der repräsentativen Umfrage „Digitale Finanztrends 2015“ der CreditPlus Bank. So genannte Peer-to-Peer-Kredite, bei denen Privatpersonen sich untereinander Darlehen gewähren, werden sich vorerst also nicht so leicht durchsetzen: Denn die Hälfte der Bundesbürger verleiht aus Prinzip weder online noch offline Geld und nimmt auch selbst keinen Kredit von Privatpersonen an. Weitere 25 Prozent vertrauen den vermittelnden Portalbetreibern nicht. Elf Prozent sehen die Vergabe von Darlehen als alleinige Aufgabe einer Bank. Frauen sind dabei besonders skeptisch: 53 Prozent würden sich grundsätzlich kein Geld leihen im Vergleich zu 45 Prozent bei den Männern. Letztere haben im Vergleich zu den Frauen schon etwas häufiger online Geld von Privatpersonen geliehen (sieben Prozent im Vergleich zu fünf Prozent) und können sich das auch eher für die Zukunft vorstellen (acht Prozent im Vergleich zu vier Prozent). „Peer-to-Peer-Kredite sind noch ein Nischengeschäft“, fasst CreditPlus-Vorstandsvorsitzender Jan W. Wagner die Ergebnisse zusammen. „Die Mehrheit der Deutschen vertraut beim Thema Ratenkredit den Banken.“ 

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k ur z + knapp

Eigenanlagen

„Wir haben unser Depot auf Nachhaltigkeit ausgerichtet“

Dr. Sabine Johannsen Mitglied des Vorstandes, Investitions- und Förderbank Niedersachsen – NBank Frau Dr. Johannsen, vor gut einem Jahr hat sich die NBank entschlossen, ihre eigenen Finanzanlagen auf nachhaltige Investments umzustellen. Weshalb? Johannsen: Unsere Aufgabe ist es, Fördermittel des Landes an Unternehmen als verlorene Zuschüsse und Darlehen zu vergeben oder uns an diesen zu beteiligen. An die Unternehmen stellen wir hohe Ansprüche – gerade in Sachen Nachhaltigkeit. Sie dürfen beispielsweise für den geförderten Bereich keine Zeitarbeitskräfte beschäftigen, müssen auf Umweltschutz achten und natürlich keine Berührung mit Korruption oder Schwarzarbeit haben. Da ist es nur recht und billig, wenn wir uns auch selbst an die von uns definierten Maßstäbe halten.

In welchen Asset-Klassen sind Sie aktiv? Johannsen: Wir sind bei unserer Kapitalanlage extrem konservativ aufgestellt und investieren ausschließlich in Staatsanleihen und von Staaten garantierte Anleihen. Dazu gehören beispielsweise Skandinavische Covered Bonds. Künftig wollen wir auch in ganz normale Unternehmensanleihen investieren – wenn der Emittent unseren Anforderungen entspricht. Wie sehen diese Anforderungen aus? Johannsen: Wir haben einen Kriterienkatalog definiert, der in erster Linie soziale und ökologische Aspekte berücksichtigt. Da wir überwiegend in Staatsanleihen anlegen, spielt beispielsweise die Menschenrechtssituation in den jeweiligen Ländern eine wichtige Rolle bei der Bewertung. Nehmen Sie die Bewertung selbst vor oder arbeiten Sie mit Partnern zusammen? Johannsen: Das Portfoliomanagement haben wir an die Nord/LB Asset-Management ausgelagert, die das Nachhaltigkeitsresearch der imug Beratungsgesellschaft nutzt. Wir selbst stecken über unseren Verwaltungsrat die Grundlinien ab.  

Omnikanal erfordert flexible Lösungen Jörg-M. Lenz Manager Marketing E-Signature Solutions, Softpro – ein KofaxUnternehmen Kunden verwenden Kommunkationskanäle zur Interaktion mit ihrer Bank immer flexibler. Sie erwarten, dass ein Vorgang, der in einer Filiale im Beratungsgespräch begonnen wurde, online fortgesetzt werden kann – und umgekehrt. Erfolgreiche OmnikanalInitiativen basieren daher nicht zuletzt auf einer flexiblen Signaturlösung. Sowohl im Private- wie auch im Retailbanking hat die Unterschrift

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als besonders persönlicher Nachweis einer Willenserklärung auch eine emotionale Note. Schon seit vielen Jahren hat sich die Einbindung der eigenhändigen Unterschrift in den digitalen Workflow im stationären Bereich bewährt. Jetzt gilt es, das auch in anderen Vertriebskanälen zu erreichen. Entscheidend ist die Vermeidung von Insellösungen, etwa durch die Bindung an bestimmte Hardware oder Einschränkungen bei der Unterstützung wichtiger Betriebssysteme. Unterschriften lassen sich auch auf zahlreichen mobilen Geräten mit hoher Aussagefähigkeit erfassen. Zahlreiche Tablets und Smartphones arbeiten mit der gleichen Technik wie Unterschriftenpads und ermöglichen

damit eine differenzierte Aufnahme besonders charakteristischer Merkmale von Unterzeichnern. Kofax SignDoc ist ein Beispiel für eine Signaturlösung, die alle Gerätetypen für die Erfassung von Unterschriften unterstützt. Die Erfassung und Verknüpfung von Unterschriftsdaten mit dem Inhalt von Dokumenten erfolgt nach internationalen Standards. Die Lösung wird weltweit von Kreditinstituten verwendet. Die Einbindung in Kernbankanwendungen erfolgt in der Regel über das SDK. Kofax SingDoc ist nicht auf die Authentifizierung durch Unterschriften begrenzt. In einigen Anwendungen werden auch weitere Authentifizierungsmerkmale, wie Zeitstempel und GPS-Daten, genutzt.    

Banken+Partner 1 I 15

ETFs

„Im Retail-Bereich wird es neue Produkte geben“ Herr Klein, Exchange Traded Fonds, kurz ETFs, werden gerade bei institutionellen Anlegern immer beliebter. Weshalb? Klein: Dafür gibt es mehrere Gründe. Institutionelle Inves­ toren nutzen ETFs immer häufiger für die strategische Asset Allocation. Sie können darüber sehr kostengünstig einzelne Märkte abdecken. Doch auch in der taktischen Allokation werden ETFs eingesetzt. Aufgrund der niedrigen Gebühren und der hohen Liquidität nutzen manche Portfoliomanager ETFs derzeit gerne, um kurzfristig Geld in interessanten Märkten zu investieren. Im Gegensatz dazu sind ETFs bei privaten Anlegern noch nicht so weit verbreitet. Was ist der Grund dafür? Klein: Ganz einfach: Es gibt noch zu wenige Produkte auf ETF-Basis für Retailkunden. Dabei könnte man Privatanlegern damit beispielsweise kostengünstig den Weg in neue Märkte ebnen. Gerade im Online-Bereich sind solche Angebote denkbar und es gibt auch schon erste erfolgreiche Produkte. Wir sind überzeugt, dass in diesem Bereich noch einiges passieren wird. Nun wurden in den vergangenen Monaten viele ETFs auf die sogenannte physische Replikation umgestellt. Was hat es damit auf sich? Klein: Bei der physischen Replikation werden die Papiere des Index, den der ETF abbildet, tatsächlich gekauft. Der Index wird also nicht mit Derivaten nachgebildet. Das ist gerade für institutionelle Investoren wichtig, die beispielsweise in Aktien inves­ tieren dürfen, aber nicht in Derivate. Auch deshalb haben wir viele unserer ETFs auf physische Replikation umgestellt. Nicht in allen Märkten ist das jedoch sinnvoll oder sogar möglich. In Indien hat man mit der synthetischen Replikation beispielsweise derzeit geringere Kosten. Da ist eine Umstellung nicht sinnvoll. 

Simon Klein Head Sales of ETPs & Institutional Mandates EMEA and Asia, Deutsche Asset & Wealth Management

Banken+Partner 1 I 15

Sind Sie ein Talent oder ein Mensch? Ein Kommentar von Ralf Sterck: In den Vorstandsetagen der Kreditins­titute ist Bewegung. Banken stehen nicht nur durch regulatorische Auflagen, sondern auch im Wettbewerb großen Herausforderungen gegenüber. Woher nehmen sie die Mannschaft, um diese zu bewältigen? Spätestens bei der Fußball-Weltmeisterschaft 2014 haben wir gelernt, dass Höchstleistung aus Teamgeist resultiert. Kultur, Engagement und Führungsstärke, sie alle entscheiden darüber, ob Mittelmäßigkeit herrscht oder ob ein Team zu den Besten gehört.

Ralf Sterck Key Account Manager, VEDA HR Informationssysteme

Es reicht also nicht, gute Mitarbeiter zu sammeln und sie an passende Stellen zu setzen. Vielmehr muss es unsere Aufgabe sein, diesen Talenten Bestleistungen zu ermöglichen, indem wir ihnen gemeinsame Ziele an die Hand geben. Dieses sogenannte Empowerment ist der entscheidende Schritt vom Talentmanagement zum People Management. Während beim Talentmanagement der Prozess im Mittelpunkt stand, ist es beim People Management der Mensch. Er ist das Entscheidende auch (und gerade) bei Dienstleistern. Das Management der Ressource Mensch muss die Bedürfnisse jedes einzelnen treffen, ihm Ziele setzen und einen Rahmen geben, in dem er diese Ziele bestmöglich erfüllen kann. Daraus ergibt sich – nicht von alleine, aber als logische Folge – ein motiviertes Team, das richtig guten Kundenservice abliefert. Einen Service, auf den es stolz sein kann. Das ist bei der Generation Y nicht anders als bei uns Babyboomern: Wir wollen ein stimmiges Gesamtpaket. Gutes Gehalt? Klar. Work-Life-Balance? Selbstverständlich. Spannende Aufgaben, Entwicklungsmöglichkeiten – sicher. Aber vor allem wollen wir, dass der Beitrag, den wir täglich leisten, wertvoll ist und ernst genommen wird. Wir wollen als Mensch wahrgenommen werden, nicht als Prozessbestandteil. Oder?   KONTAKT

VEDA HR Informationssysteme AG Carl-Zeiss-Straße 14 52477 Alsdorf www.veda.net

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S c hwerpunktth ema – Omnikanal-Ban k i n g

PROLOG Zwischen Wunsch und Wirklichkeit Investitionen in digitale Kanäle stehen auf der Agenda fast aller Banken und Sparkassen. Doch die Erwartungen an einen vollvirtuellen Informations-, Kommunikations-, Transaktions- und SalesKanal erfüllen derzeit gerade einmal 58 Prozent der Kreditinstitute. Und anstelle von Vernetzung der verschiedenen Vertriebswege ist die Realität noch immer von erzwungenen Kanalwechseln geprägt.

Erlebnis, Komfort und Leistung über alle Kanäle hinweg – das Idealbild des Omnikanal-Vertriebs suchte der Bankkunde auch 2014 weitgehend vergeblich. So lautet ein Ergebnis der „Pass Studie Online-Banking 2014“, für die 50 Webauftritte deutscher, schweizerischer und österreichischer Banken mit einem idealtypischen Referenzmodell verglichen sowie rund 62.000 Webseitenbesucher befragt wurden.

Nur wenige Gesamtkonzepte „Anstatt innovativ und dynamisch agieren viele Banken nach wie vor noch sehr verhalten und orientie-

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ren sich an Konzepten, die aus den Anfängen des Internet-Vertriebs stammen“, erklärt Christine Spietz, Head of Business Research bei der Pass Consulting Group. Konsequente, auf die Nutzeranforderungen abgestimmte, Gesamtkonzepte seien selten. Welche Verschiebungen es in den vergangenen Jahren bei vielen Instituten gegeben hat, zeigt die Betrachtung der Online-Abschlussmöglichkeiten für Neukunden (siehe Grafik). So hat sich beim Standardprodukt Girokonto seit 2010 nicht viel bewegt. Der Prozentsatz der Banken, bei denen der Onlineabschluss eines Girokontos möglich ist, liegt über die

Banken+Partner 1 I 15

O mn i k a n a l -B a n k i n g – S c h w e rp u nk t t h e m a

Anteil der Online-Abschlussmöglichkeiten für Neukunden Vergleich 2010-2014 69 66

Girokonto 49

Kreditkarte

63 69

Depot

43 43

49

56 56

Geldanlage

56 54

Altersvorsorge

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11 14

0

25 2014

2012

50 2010

für Bestandskunden möglich ist. Dagegen scheint sich der Fokus auf ein anderes Produkt verschoben zu haben: den Privatkredit. Hier stieg die Möglichkeit eines Online-Abschlusses für Neukunden in den vergangenen vier Jahren immerhin um 15 Prozent.

Kanalwechsel erzwingen Die Virtualisierung im Retailbanking bedeutet allerdings nicht, dass die Interaktion von Mensch zu Mensch entbehrlich wird – sie gewinnt, so die Pass Consulting Group, sogar an Bedeutung. Anstelle der Vernetzung der Vertriebswege ist die Realität jedoch noch von erzwungenen Kanal-

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(Alle Angaben in Prozent.)

n=27-55, Anteil der Online-Abschlussmöglichkeiten bei allen angebotenen Produkten in %, *ab 2014: nur Riesterrenten, davor: alle Vorsorgeprodukte

Banken+Partner 1 I 15

63 69

Privatkredit

Jahre relativ konstant bei 66 bis 69 Prozent. Eine ähnliche Stagnation ist bei der Online-Eröffnung einer Geldanlage erkennbar. Hier ist der Wert seit 2010 zwar um sieben Prozent gesunken, in den vergangenen beiden Jahren allerdings konstant geblieben. Ein deutlicher Rückgang ist dagegen bei den Kreditkarten zu verzeichnen. Konnten sie 2010 noch bei 69 Prozent der Banken über den Online-Kanal erworben werden, ist dies heute nur noch bei 49 Prozent der Institute möglich. Das lässt sich hauptsächlich darauf zurückführen, dass bei einigen Banken der Abschluss einer Kreditkarte nur noch

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Quelle: PASS Consulting Group

wechseln geprägt. So verweigerten im Rahmen von Mystery Analysen mehrere Banken eine telefonische Auskunft zum Produktangebot. Von 250 E-Mails blieben 30 unbeantwortet, 41 Mal erhielten die Tester einen Werbetext oder wurden auf andere Kanäle, beispielsweiese die Filiale, verwiesen. Der Weg zur digitalen Bank ist für viele Institute in Deutschland, Österreich und der Schweiz also noch weit. Nachholbedarf besteht vor allem im Online-Abschluss, bei der Optimierung des Angebots für mobile Endgeräte und in der kanalübergreifenden Vernetzung der Prozesse.  Margaretha Hamm

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S C H WERPUNKTTHEMA – Omnikanal-Ban k i n g

Vertriebswege

„Wir benötigen Offenheit im Denken“ Die Kunden von heute zwingen die Kreditinstitute zum Umdenken. Gewöhnt an die Nutzung unterschiedlichster Kommunikationswege, pflegen sie eine andere Beziehung zu ihrer Bank als noch vor einigen Jahren. Banken und Sparkassen haben reagiert und neue Vertriebskanäle geschaffen – weitere werden folgen. Die Herausforderung lautet jetzt, diese in ihre bestehenden Kernbankensysteme zu integrieren, so die Teilnehmer eine Diskussionsrunde von „Banken+Partner“.

Dr. Daniel Berndt Chief Client Officer, Weltsparen

Dr. Jens Lütcke Deputy Senior Vice President DACH, Klarna Group

Andreas Neukirch Vorstand, GLS Bank

Roland Pecsenye Director Global Sales & Business Development, Digital Channels, Misys

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Vor welchen Herausforderungen steht die Finanzwirtschaft bei der Integration neuer Vertriebswege? Berndt: Die größte Herausforderung für uns ist sicherlich die Entwicklung digitaler Vertriebswege. Unser Kundenstamm setzt sich aus verschiedenen Altersklassen zusammen – und deren Ansprüche an die Kommunikation mit den Banken sind so individuell wie eben nur möglich. Ich sage es ganz salopp: Der eine mag’s offline, der andere mag’s lieber online, mit oder ohne Medienbruch. Jeder Kunde ist anders. Diese Bedürfnisse müssen wir verstehen und unsere Kommunikationsstrategie im Rahmen regulatorischer Vorgaben danach ausrichten. Thienel: Das Thema der digitalen Vertriebswege beschäftigt auch uns schon seit langem. Daran wird sich langfristig auch nichts ändern, denn Deutschland ist generell ein vielschichtiger Markt. Wir als Partner der Banken haben uns dafür gerüstet. Zum einen mit dem Kauf der IND Group als Partner in den Bereichen Zahlungsverkehr sowie Online- und Mobile-Banking. Zum anderen durch die in vielen Projekten gewonnene Erfahrung, moderne digitale

Channel-Lösungen im Frontend an die teilweise veralteten Backend-Systeme der Banken anzubinden beziehungsweise im Idealfall, diese durch State-of-theArt-Lösungen gleich mit zu ersetzen. Weilbacher: Als 1822direkt sind wir mit unserem reinen Online-Vertrieb natürlich in einer komfortablen Position. Anpassungskosten zur Anbindung von stationärem Vertrieb entfallen. Zudem verfügen wir über eine technisch schlanke Infrastruktur, unsere Internetseite, das Online-Banking und die Callcenter-Anwendungen können wir auch unabhängig von den normalen Regel-Releases der großen Rechenzentren weiterentwickeln. Gleichwohl stehen auch wir vor der Frage, wie wir den schnellen Marktveränderungen folgen, in welche Themenfelder wir investieren und sie technisch lösen können. Pecsenye: Wir beobachten derzeit die Verschmelzung zweier Welten. Auf der einen Seite stehen wir vor der Aufgabe, einen idealen Kundenservice auch digital zu ermöglichen. Zudem erfinden heutzutage nicht zwangsläufig die Banken neue Produkte, sondern beziehen immer häufiger ihre Kunden mit ein. Daraus gehen auch neue Prozesse hervor.

Banken+Partner 1 I 15

Fotos: © Heiner Hamm

O mn i k a n a l -B a n k i n g – S C H W E R P U N K T T H E M A

Gesprächsteilnehmer: Es reicht nicht, die Bedürfnisse der Kunden zu erkennen – sie müssen auch erfüllt werden.

Das setzt eine moderne und stabile ITLandschaft voraus. Auf der anderen Seite können sich die Banken nur schwer von ihren veralteten Kernbanksystemen und damit langsamen Prozessketten lösen – aus regulatorischen und finanziellen Gründen. Trotzdem müssen die Banken die Kundenbedürfnisse erfüllen. Das sinnvoll und innovativ zu kombinieren, stellt für uns die größte Herausforderung dar. Warzecha: Unser Ziel und gleichzeitig die Herausforderung ist es, Serviceund Qualitätsführer für unsere Kunden zu werden. Dazu gehört auch das Thema Digitalisierung, dem sich mittlerweile kein Institut entziehen kann. Wir sind gezwungen, neue digitale Vertriebskanäle aufzubauen, die das gleiche Serviceerlebnis wie die klassischen analogen Kanäle bieten. Womit wir in der apoBank tatsächlich die Qualität aus der Filiale ins Internet transportieren konnten, ist unser Pilotprojekt der Videobe-

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ratung. Das Feedback der Kunden war ausgesprochen positiv. Grundlage dafür war der Blick aus Kundenperspektive. Der ist uns an dieser Stelle sehr gut gelungen. Neukirch: Da gebe ich Frau Warzecha recht. Der Kunde muss auch online einen besonderen Serviceeffekt wahrnehmen. Dazu müssen zahlreiche Prozesse ineinandergreifen. Das beginnt bei den rechtlichen Notwendigkeiten, geht über einen technischen Workflow mit größtmöglicher Effizienz bis hin zu einem agilen Kernbanksystem. Dazu müssen wir uns auch von alten Gewohnheiten befreien. Wenn man das schafft, eröffnen sich vollkommen neue Perspektiven. Genau das ist das Spannende an unserer Arbeit. Lütcke: Ich kann mich meinen Vorrednern in allen Punkten anschließen. Das Zusammenspiel der unterschiedlichen digitalen und analogen Kanäle ist elementar. Wir bewegen uns in einem

sehr stark von Regulierung geprägten Bereich. Nehmen wir beispielsweise das Thema Geldwäsche. Im Unterschied zu vielen anderen Ländern sind die AntiGeldwäscheanforderungen der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht sehr streng. Das erschwert und hemmt viele Prozesse, weil sie einfach komplizierter geworden sind. Der Verbraucher nimmt darauf keine Rücksicht. Das ist aktuell sicherlich eine der größten Herausforderungen. Rahe: Die zunehmende staatliche Regulierung betrifft auch uns. Und sie geht immer mit einer gewissen Ressourcenbindung einher. Deswegen ist das Wissen um die eigenen Kernkompetenzen so wichtig, um keine Ressourcen zu verschwenden. Unsere Kernkompetenz ist eine schlanke Unternehmensorganisation. Sie ermöglicht es uns, Prozesse schnell abzuwägen, abzuwickeln und zügig Entscheidungen zu treffen. Dazu muss aber unser Gesamtsystem rei-

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S C H WERPUNKTTHEMA – Omnikanal-Ban k i n g

bungslos funktionieren. Wie Herr Lütcke schon anmerkte, den Kunden interessieren die Prozesse im Hintergrund nicht. Er will bestmöglichen Service, unabhängig von Zeit und Ort. Wir müssen ihm den Weg dorthin ebnen. Und immer im Blick haben, welchen Kanal er nutzt und welche Information hier relevant für ihn ist. Dann kann ich als Bank die eigenen Kanäle auch optimieren. Den Kunden im Blick behalten: Wie schafft man das? Weilbacher: Man muss sein Denken ändern. Vertriebskanäle zu integrieren ist nicht die Schwierigkeit. Die Herausforderung liegt darin, den Kunden zu binden. Gerade bei den neuen Angeboten von FinTechs besteht die Gefahr, dass die Banken in eine Abwicklerrolle gedrängt werden. Dazu ist es zwingend notwendig, über den Tellerrand hinaus zu

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blicken und auch diese Angebote unter die Lupe zu nehmen. Solche Anbieter müssen wir an Bord holen, integrieren und nicht blockieren. Dazu benötigen wir eine gewisse Aufgeschlossenheit, flexible Systeme und Offenheit im Denken. Warzecha: Das ist ein sehr guter Ansatz. Es reicht nicht, lediglich die Bedürfnisse der Kunden zu erkennen, wir müssen sie auch bedienen und den Nerv des Kunden treffen. Denn häufig äußern unsere Kunden Bedürfnisse, die am Ende gar nicht zum Tragen kommen. Um sich an dieser Stelle nicht zu verkalkulieren, bedarf es viel Feingefühl und – wie Herr Weilbacher schon sagte – Offenheit im Denken. Weilbacher: Und es braucht eine gewisse Trial-and-Error-Kultur, um den schnellen Marktveränderungen Rechnung zu tragen.

Lütcke: Dieser Ansicht bin ich auch. Wir können nicht alles umsetzen, was der Kunde in diversen Umfragen wünscht. Da schließe ich mich Frau Warzecha an. Den Trial-and-ErrorAnsatz halte ich für einen vielversprechenden Weg. Immer in der Relation von Kosten und Nutzen. Denn das Verhalten des einzelnen Kunden ändert sich häufig auch mit den Angeboten, die er von seiner Bank erhält. Wie erfahren Sie denn dann tatsächlich, was die Kunden wollen – wenn sie es manchmal selbst nicht wissen? Rahe: Mit einer Kundenbefragung allein ist es gewiss nicht getan. Was Kunden wirklich wollen, bekomme ich nur heraus, indem ich den Markt beobachte und schaue, was up to date ist, oder in welchen Bereichen sich andere Branchen bewegen. Nicht einfach

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kopieren, sondern analysieren, was man selbst besser machen könnte. Lütcke: Wir reden ständig darüber, die Kunden im Blick zu haben. Voraussetzung ist doch aber zu wissen, wer meine Kunden überhaupt sind. Erst daraus lassen sich verschiedene Kanäle für verschiedene Kundengruppen entwickeln. Voraussetzung dafür ist allerdings, seine eigenen Grenzen zu kennen und zu erkennen. Weilbacher: Wichtig ist am Anfang die Entscheidung, wem ich ein Angebot unterbreiten möchte. Man kann nicht die Wünsche jeder Zielgruppe befriedigen. Vielleicht ergreift ein Institut auch die Chance, sich als Nischenanbieter zu etablieren. Aber für Filial- und Direktbanken gilt: Der Kunde muss unabhängig vom Geschäftsmodell immer das Gefühl haben, dass er persönlich und individuell bedient wird. Berndt: Genau diese Nische haben wir gefunden. Als Bank muss man dieser aber auch treu bleiben, sonst verliert man sehr schnell seine Strategie. Denn sein Geschäftsmodell zu erweitern, zieht immer auch Konsequenzen nach sich. Sei es in der IT, auf der Kostenseite oder im Risikomanagement. Neukirch: Das zeigt die besondere Herausforderung in der Finanzbranche. Die meisten Banken nämlich wissen gar nicht, welche Überlegungen die Kunden gemacht haben, bevor sie eine Bank kontaktieren und Service, Geld oder Zeit in Anspruch nehmen. Um keine falschen Erwartungen zu wecken, müssen die Institute den Kunden veranschaulichen, worin die Kernleistung des Instituts eigentlich besteht. Welche Rolle spielt bei all dem das Thema Regulierung? Warzecha: Das Thema Regulierung ist für uns ständig präsent. Sogar bei unserer Videoberatung. Anfang vergan-

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genen Jahres hat die BaFin das VideoIdent-Verfahren abgesegnet. Noch fehlen hier detaillierte Informationen, so dass wir noch im Unklaren darüber sind, wie das System umgesetzt werden soll. Lütcke: Das Video-Ident-Verfahren ist in der Tat ein gutes Beispiel dafür, wie ein Markt reguliert werden kann. Wir allerdings haben erlebt, dass solche Ideen weniger staatlich, sondern eher durch die Branche gehemmt werden. Manche Institute haben unserer Ansicht nach gar kein Interesse daran, Lösungen in diesem Bereich zu forcieren. Denn diese innovativen Verfahren ermöglichen den Kunden auch einen schnellen Konto- und Bankwechsel. Regulierung ist dann eine Möglichkeit, den Wettbewerb zu behindern. Über kurz oder lang werden sich innovative Lösungen aber durchsetzen. Manche Entwicklungen kann man nicht aufhalten. Neukirch: Das ist das klassische Muster, wenn man Entwicklungen verschläft. Regulatorisch wird man aber von der BaFin sehr schnell ausgebremst, sollte man zu leichtsinnig probieren, was möglich ist. Das „Trial-and-Error“Prinzip muss man beherrschen. Dazu ist es auch notwendig, mit Fehlern umgehen zu können. Berndt: Letztlich ist das auch eine Frage des Mutes. Dieser ist in einem großen Unternehmen natürlich kleiner als in einem Start-Up. Wie Herr Neukirch schon angedeutet hat, Probieren bedingt immer, dass man auch Fehler macht. Wir hatten das Glück bei unserem Start, ehrliches Feedback von verständnisvollen und interessierten Kunden zu erhalten. Rahe: Jetzt sind wir wieder bei der Frage angelangt, was der Kunde nun wirklich möchte. Danach müssen wir auch unsere Prozesse ausrichten. Selbst wenn wir uns eine Welt ohne Medienbrüche wünschen – der Kunde

Nils Rahe Marketing Manager, VTB Direktbank

Achim Thienel Account Manager, Misys

Dunja Warzecha Spezialistin Online-Vertrieb, Deutsche Apotheker- und Ärztebank

Jan Weilbacher Bereichsleiter Vertriebsmanagement, 1822direkt

entscheidet letztlich wie und wann er mit uns kommunizieren möchte. Herr Berndt hat es eingangs schon erwähnt: Jeder Kunde ist anders. Zudem setzt der Kunde einen flexiblen Kanalwechsel voraus. Uns bleibt dabei die Aufgabe, ihn auf seiner „Reise“ zu begleiten, die Touchpoints zu bewerten und die richtigen Schlüsse für die Zukunft zu ziehen. Warzecha: Sie sagen es, wir müssen es den Kunden ermöglichen, flexibel zwischen den Kanälen zu switchen. In der optimalen Vernetzung der Kanäle besteht die eigentliche Schwierigkeit.

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S C H WERPUNKTTHEMA – Omnikanal-Ban k i n g

Bei vielen Instituten ist es nach wie vor noch nicht möglich, einen SalesProzess vom Smartphone über den Chat am PC bis hin zur Beratung in der Filiale zum Abschluss zu bringen. Anstelle von Vernetzung gibt es in der Praxis noch zu viele erzwungene Kanalwechsel. Noch fehlen vielen Banken die technischen Voraussetzungen für einen einheitlichen Prozess über alle Kanäle. Weilbacher: Die Umsetzung einer medienbruchfreien Welt wird noch sehr lange dauern. Wir sprachen bereits darüber, dass der Kunde über jeden Kanal in derselben Weise bedient werden muss. Neben der Beseitigung unnötiger Medienbrüche sind daher lückenlose und vollständige Informationen in jedem Kanal erforderlich, um ein positives Kundenerlebnis zu erzielen und die Aufwände zu reduzieren. Thienel: Wobei die Ausgestaltung der einzelnen Kanäle bei der Ansprache der Kunden unterschiedlich sein kann – abhängig beispielsweise von den Altersgruppen. Was halten Sie denn von diesem Ansatz? Warzecha: Das finde ich gut. Ich würde es aber nicht nur von der Altersgruppe abhängig machen, sondern auch von

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der Zielgruppe und deren persönlicher Lebenssituation. Rahe: Wobei ich der Meinung bin, dass typische Zielgruppen aufgrund des soziologischen und demografischen Wandels mehr und mehr zerfallen. Aus dem jungen erwachsenen Kunden wird nicht zwangsläufig der typische Best Ager. Und Best Ager sind nicht automatisch einkommensstärker oder kaufkräftiger als die jungen Käufergruppen. Von diesem starren Konzept der Ziel- und Altersgruppen müssen wir uns in Zukunft verabschieden und eigene Kategorien entwickeln. Lütcke: Daher dürfen wir die Affinität der Kunden zu den einzelnen Kanälen nicht vergessen. Ein Berufsanfänger kann sich genauso gut für den Offlinekanal entscheiden wie ein Rentner für den Onlinekanal. Diese Informationen müssen die Institute noch detaillierter erfassen und Feedback gezielter einfordern. Noch eines zum Thema „Medienbrüche verhindern“: Das könnte bereits im Customer-Support mit einer Verbesserung der FAQs auf der Website beginnen, um zu verhindern, dass der Kunde zum Telefonhörer greifen und im Kundencenter anrufen muss. Da gibt es noch großes Verbesserungspotenzial und viel Arbeit.

Weshalb ist es den Banken nicht gelungen, die Prozesse optimal zu gestalten? Neukirch: Was Innovationen betrifft, sind wir im Vergleich zu anderen Branchen gnadenlos hinterher. Solange die Margen der Kreditinstitute noch in Ordnung waren, hatte man auch keinen Grund, etwas zu ändern oder zu analysieren. Selbst wenn man das Kosten-Ressourcen-Management intern bewertet und Prozesse umstellt – die Workflows in den Banken werden trotzdem immer noch nicht intensiv genug hinterfragt. Weilbacher: Die interne Weiterentwicklung ist ein kontinuierlicher Prozess, der durch sich ständig ändernde Anforderungen an Technik und Prozesse deutlich an Dynamik gewonnen hat. Es ist auch nicht immer möglich oder auch sinnvoll, alles selbst zu entwickeln. Dafür gibt es Spezialisten, die den Anforderungen Stand halten und neue Standards setzen. Ist mehr Standardisierung notwendig? Neukirch: Zuallererst müssen wir aufmerksam beobachten, welche Standards sich überhaupt durchsetzen können. In Deutschland wird Standardisierung noch immer mit „billig“ assoziiert. Aber sie ermöglicht routinierte Abläufe,

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die reibungslos funktionieren. Diese Denkweise hat sich bei uns leider noch nicht durchgesetzt. Weilbacher: Das wird sich jetzt aber ganz schnell ändern, allein aufgrund der Reduzierung der Margen, durch die viele Geschäftsmodelle hinterfragt werden. Lütcke: Bei der Standardisierung sind uns andere Branchen meilenweit voraus. Selbst innerhalb der Bankenbranche gibt es Unterschiede. Viele Banken können die Erwartungen der Kunden nicht erfüllen. Es gibt sogar noch Institute, deren Kunden am Wochenende keine Überweisungen ausführen können. Das liegt auch an den veralteten IT-Systemen, die eine Standardisierung erschweren. Thienel: Richtig, das hängt auch vom bestehenden Backoffice-System ab. Muss man also die bestehenden IT-Systeme ersetzen und alles neu machen? Thienel: Zumindest müssen die alten Systeme verändert und angepasst werden, sofern dies möglich ist. Dann bin ich durchaus auch ein Verfechter von solchen Systemen, aber immer im Zusammenspiel mit neuen Komponenten mit der notwendigen Flexibilität. Neukirch: Die alten IT-Systeme sind nicht das Problem, nur die Prozesse

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drum herum. Die müssen optimiert werden. Berndt: Es gibt aber durchaus auch Banking-Bereiche, in denen uns die Regulatorik die Grenzen setzt. Das wirkt sich natürlich auf die IT aus und erleichtert nicht unbedingt die Integration neuer Systeme. Pecsenye: Die Frage ist doch eigentlich, wie gestalte ich die Prozesse um? Die Welt ändert sich so schnell, dass Systeme und Mitarbeiter auf kurzfristige Änderungen kaum vorbereitet sind. In unserer Digital-Channels-Abteilung haben wir allein 16 Mitarbeiter – alle Anfang 20, die sprechen bereits eine vollkommen andere Sprache und kommen mit frischen Ideen, wie man Prozesse umgestalten kann. Darauf müssen wir uns auch einlassen, alte Strukturen aufbrechen und offen sein für neue Pläne. Welche Rolle spielen die Mitarbeiter? Warzecha: Eine entscheidende. Denn viele Mitarbeiter, gerade in den Filialen, haben Angst vor der Digitalisierung. Projekte können sogar daran scheitern. Aber die Digitalisierung bietet auch Chancen – zum Beispiel, um neue Kunden zu gewinnen. Sie ermöglicht auch

die Vereinfachung beziehungsweise die Beschleunigung von Prozessen und führt letztendlich zur Personalentlastung - davon profitieren alle unsere Mitarbeiter. Es ist wichtig, dies intern zu kommunizieren. Weilbacher: Öffnungszeiten: Das ist ein gutes Stichwort. Uns betrifft insbesondere das neue Urteil zur Regelung der Arbeit an Sonn- und Feiertagen in Call-Centern. Wir müssen ganz klar sagen, das hat Arbeitsplätze in den CallCentern in Hessen gekostet. Gerade im E-Commerce ergibt es keinen Sinn, wenn an Sonn- und Feiertagen nicht mehr gearbeitet werden darf. Der Kunde kauft eben auch an Sonn- und Feiertagen ein und benötigt Support. Neukirch: Meine Zukunftsvision ist es, unseren Mitarbeitern mehr Beweglichkeit in der zeitlichen Ausgestaltung ihres Jobs zu ermöglichen. Und zwar auf Initiative des Mitarbeiters, der sich freiwillig für ungewöhnliche Arbeitszeiten – beispielsweise abends oder auch am Wochenende – entscheidet, etwa weil es seiner persönlichen Lebenssituation entgegenkommt. Das käme ja auch unseren Kunden zugute. Und sie sind unsere Auftraggeber.  Margaretha Hamm, Anja Töpfer

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S chwerpunktthema – Omnikanal-Ban k i n g

Kanalmix

Passgenaue Angebote auf allen Wegen Seit 2013 ist die Commerzbank dabei, ihre Vertriebswege so zu verändern und zu verzahnen, dass sie die Bezeichnung Omnikanal wirklich verdienen. „Banken+Partner“ sprach mit Werner Braun, Bereichsvorstand bei der Commerzbank, über die Pläne von Deutschlands zweitgrößtem Kreditinstitut und den ersten Fortschritten auf dem Weg zur Multikanal-Bank.

Werner Braun Bereichsvorstand Privatkundengeschäft für den Süden Deutschlands, Commerzbank

Herr Braun, die Commerzbank hat es sich auf ihre Fahnen geschrieben, im Jahr 2016 die führende Multikanalbank in Deutschland zu sein. Was ist die Idee hinter dieser Strategie? Braun: Wir sind der Ansicht, dass die Trennung zwischen Direktbank und Filialinstitut künstlich ist. Denn in der Realität wollen vier von sechs Kunden kein „Entweder-Oder“ zwischen Filialen und Online. Sie wollen selbst entscheiden, wann, wo und wie sie Kontakt zu ihrer Bank aufnehmen. Deshalb ist eine Multikanalbank aus meiner Sicht digital, aber auch persönlich. Das bedeutet beispielsweise, dass einfache Bankgeschäfte online am Rechner oder mobil mit dem Smartphone erledigt werden, die Beratung zu komplexen Themen wie Vermögensanlage, Vorsorge oder Baufinanzierung dagegen weiterhin im persönlichen Gespräch mit dem Berater stattfinden wird. Und das ist noch nicht alles: Die Kunden wollen zwischen den unterschiedlichen Vertriebswegen wechseln können – ohne dass dabei Informationen verloren gehen. Das ist ja nicht neu. Was hat die Commerzbank denn bisher schon unternommen, um tatsächlich zum Multikanalinstitut zu werden? Braun: Im ersten Schritt haben wir die Grundlagen für ein modernes Online-Banking gelegt und massiv in die Sicherheit sowie die Online-Abschlussfähigkeit unserer Produkte inves­ tiert. So können unsere Kunden inzwischen alle Basisprodukte online abschließen – also nicht nur Giro- und Sparkonten eröff-

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nen, sondern auch Kredite beantragen und vereinbaren oder Wertpapierdepots führen. Daneben haben wir als erste Bank in Deutschland die photo-TAN eingeführt, das modernste Sicherheitsverfahren am Markt. Die App, die dafür benötigt wird, wurde bis Dezember 2014 bereits auf rund 300.000 Smartphones installiert. Das zeigt, dass Sicherheit für unsere Kunden ein ganz wichtiges Thema ist. Das ist aber doch nicht alles, oder? Braun: Ganz und gar nicht. So haben wir im vergangenen Jahr unseren Internet-Auftritt unter www.commerzbank.de komplett überarbeitet und modernisiert. Die Startseite ist jetzt deutlich übersichtlicher und personalisierbar, das heißt, unsere Kunden können sich die wichtigsten Funktionen selbst zusammenstellen. Wir bieten heute all das, was eine Direktbank hat. Auch bei unseren Mobile-Banking-Apps hat sich eine Menge getan: Wir haben beispielsweise eine Tablet-App eingeführt, die speziell für diese Endgeräte entwickelt wurde. Besonders beliebt und mit 4,75 Sternen im App-Store sehr gut bewertet ist unsere Kontostand-App. Sie ermöglicht es den Nutzern, ihren Kontostand mit einem Klick abzurufen. Die Anmeldedaten für das Online-Banking müssen dabei nur einmal eingegeben werden, bei jeder weiteren Abfrage ist keine Authentifizierung mehr notwendig. Insgesamt 1,2 Millionen Downloads unserer Apps zeigen, dass wir auf dem richtigen Weg sind. All das betrifft jedoch noch die digitalen Kanäle. Was ist mit dem stationären Vertrieb? Braun: Auch in die Filialen haben wir viel investiert und testen seit dem vergangenen Jahr ein vollkommen neues Leistungsund Serviceangebot. Dazu haben wir Pilotfilialen in Berlin und Stuttgart eröffnet, die bei unseren Kunden gut ankommen. So hat sich die Zahl der Besucher im Filialinnenraum mehr als verdoppelt und die Weiterempfehlungsbereitschaft unserer Kunden um 80 Prozent erhöht. (siehe „Banken+Partner“ 6/14 Seite

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O mn i k a n a l -B a n k i n g – S chw e r p u n k t t h e ma

40). Im nächsten Schritt wird es jetzt darum gehen, die Kanäle miteinander zu verzahnen, wobei jeder Vertriebsweg unterschiedliche Kernaufgaben hat. Welche sind das? Braun: In der Filiale liegt der Fokus eindeutig auf der Beratung und dem Abschluss hochwertiger und komplexer Produkte. Neue Kunden und Standardprodukte wollen wir vor allem über digitale Kanäle gewinnen, sprich online und mobil. Im SB-Kanal konzentrieren wir uns auf den Zahlungsverkehr und das Setzen von Vertriebsimpulsen, um Kunden auf attraktive Angebote aufmerksam zu machen. Das Callcenter ist in erster Linie eine Supporteinheit, die unsere Kunden während des gesamten Informations- und Abschlussprozesses unterstützt. Die Verzahnung der Kanäle ist sicherlich ein ehrgeiziges Ziel. Denn dafür benötigen Sie ja auch eine einheitliche Datenplattform. Wie soll sie erreicht werden? Braun: Das geht nur Schritt für Schritt. Im ersten Schritt haben wir die Daten bereits auf einer einheitlichen technischen Plattform zusammengeführt. Was allerdings heute noch fehlt, ist, dass alle Kanäle miteinander kommunizieren, das heißt, egal, ob ich im Online-Banking oder in der Filiale bin, ich erhalte immer dieselben Informationen. Um dieses Ziel zu erreichen, werden wir 2016 damit starten, ein digitales Datenmanagement aufzubauen, bei dem sukzessive alle Kanäle aufgeschaltet werden. Selbstverständlich holen wir für die Nutzung der Daten immer die Zustimmung des Kunden ein. Wie wollen Sie diese Erlaubnis erhalten? Braun: Es wird nur funktionieren, wenn die Kunden erkennen, dass sie einen Nutzen davon haben. Derzeit testen wir mit einigen unserer Mitarbeiter beispielsweise das Angebot eines digitalen Haushaltsbuches. Dieses persönliche Finanzmanagement hat natürlich einen Mehrwert für den Nutzer, denn er

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erkennt, wofür er wieviel Geld ausgibt und kann seine Finanzen besser planen. Wenn wir die Daten nutzen dürfen, haben wir die Möglichkeit, den Kunden ganz gezielt die Produkte anzubieten, die sie in ihrer aktuellen Situation tatsächlich benötigen – und auch das nutzt den Kunden. In Ihrer Strategie sind viele Elemente enthalten, die auch andere Kreditinstitute derzeit umsetzen. Was ist das Besondere an Ihrem Weg? Braun: Natürlich haben auch wir das Rad nicht neu erfunden. Was uns jedoch auszeichnet, sind zwei Dinge: erstens eine klare Strategie, mit der wir viele Elemente, die derzeit am Markt ausprobiert werden, konsequent umsetzen und verbinden. Und zweitens haben wir unser gesamtes Geschäftsmodell vom Kunden her gedacht und alle Angebote für unsere Kunden verbessert. Unser Ziel ist es, unseren Kunden passgenaue, auf ihre jeweiligen Bedürfnisse zugeschnittene Produkte anbieten zu können – und das auf allen Vertriebswegen, online und offline. Schlägt sich das auch in der Vertriebssteuerung nieder? Braun: Aber selbstverständlich. Unsere Berater werden nicht mehr am kurzfristigen Ertrag gemessen. Die Kundenzufriedenheit und das Wachstum haben bei der Mitarbeiterbewertung das gleiche Gewicht wie der Ertrag. Wir sind überzeugt, dass wir nur mit zufriedenen Kunden profitabel wachsen können. Nun hat die Commerzbank ja schwere Zeiten hinter sich. Können Sie eine solch ehrgeizige Strategie überhaupt stemmen? Braun: Natürlich war die Situation der Bank einige Jahre lang sehr schwierig. Doch das hat sich inzwischen grundlegend geändert. Mit unserer Privatkundenstrategie haben wir die Wende geschafft, wir wachsen und wir gewinnen Marktanteile zu Lasten unserer Wettbewerber. Diesen Vorsprung wollen wir in den kommenden Jahren weiter ausbauen.  Margaretha Hamm

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bR A N CHE

Gastbeitrag

Neue Regeln mit Nebenwirkungen Der Wunsch der Europäischen Kommission, die Langfristfinanzierung in Europa zu stärken und zu einem Pfeiler der Finanzindustrie zu machen, steht in teilweise bemerkenswertem Widerspruch zu der Bankenregulierung, die in den vergangenen Jahren erfolgte.

Jens Tolckmitt Hauptgeschäftsführer, Verband deutscher Pfandbriefbanken (vdp)

Der schon jetzt erkennbare Zielkonflikt zwischen zunehmender Regulierung auf der einen und Förderung der Langfristfinanzierung auf der anderen Seite wird bisher überwiegend auf Expertenebene diskutiert. Dabei wäre eine breite Debatte über die Wechselwirkungen von Finanzmarkt- und Bankenregulierung sowie langfristiger Mittelbereitstellung und Wachstum besonders wünschenswert. Nach dem Ausbruch der Finanzkrise dominierte das Ziel der nachhaltigen Stabilisierung des Finanzsystems die politische und speziell finanzpolitische Agenda in Europa. Nachdem die regulatorischen Reformen weitgehend verabschiedet worden waren, hat sich die politische Aufmerksamkeit seit knapp zwei Jahren der Frage zugewandt, wie die für das notwendige Wachstum in Europa erforderlichen Mittel bereitgestellt und gesichert werden können.

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Dies ist zu begrüßen, weil langfristige Finanzierungen zur Vergrößerung des Produktionspotenzials und damit auch zum Wachstum in Europa beitragen. Darauf zielen auch viele politische Initiativen auf europäischer und nationaler Ebene ab, die Investitionsprogramme zur Erhaltung der Verkehrsinfrastruktur, zum Ausbau grüner Energien oder zur Förderung kleiner und mittlerer Unternehmen fordern.

Teilweise widersprüchliche Regulierungsvorhaben Die Kreditwirtschaft als traditioneller Mittler für die Bereitstellung langfristigen Kapitals ist seit dem Ausbruch der Finanzkrise 2008 in einer zuvor nicht gekannten Frequenz mit Entwürfen neuer Regeln konfrontiert worden, von denen ein großer Teil bereits in Kraft getreten ist. Unterschiedliche Institutionen haben dabei zum Teil voneinander abweichende Ziele verfolgt und Vorhaben verabschiedet, die in manchen Fällen die traditionelle Scharnierfunktion der Kreditwirtschaft zwischen Kapital-

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BRANCHE

markt und Realwirtschaft zu beeinträchtigen drohen. Niemand bestreitet ernsthaft, dass die richtigen Lehren aus der Finanzkrise gezogen werden mussten – allen voran die Erkenntnis, dass es sinnvoll ist, Banken entsprechend ihrer gesamtwirtschaftlichen Bedeutung besser zu regulieren, damit die Kosten einer möglichen nächsten Finanzkrise nicht erneut den Steuerzahlern aufgebürdet werden müssen. Wichtig ist dabei insbesondere, die möglichen Wechselwirkungen unterschiedlicher Regulierungsaktivitäten nicht aus den Augen zu verlieren und damit mittel- und langfristig hohe realwirtschaftliche Kosten zu riskieren. Die Finanzwirtschaft hat oft und eindringlich auf diese Gefahr hingewiesen – leider mit begrenztem Erfolg. Eine eingehende Analyse dieser Wechselwirkungen steht noch immer aus, mithin belastbare Erkenntnisse darüber, welche Folgen die neuen Regulierungsmaßnahmen in ihrer Gesamtheit tatsächlich haben werden. Der Beitrag der Regulierungsinitiativen zur Stabilisierung des Bankensektors ist unbestritten. Aber neue Regeln und verfeinerte Sicherungsmechanismen allein machen die teils immer noch geschwächte europäische Kreditwirtschaft mit Blick auf ihre Kernaufgabe als Finanziers von Wachstum und Innovationen nicht leistungsfähiger. Angesichts der politischen Ziele der Europäischen Union im Bereich Langfristfinanzierung ist es deshalb umso wichtiger, bei den noch verhandelbaren Themen wie beispielsweise der Ausgestaltung der Leverage Ratio und der Net Stable Funding Ratio nachzusteuern, um die schon jetzt absehbaren Risiken und Nebenwirkungen für die Lang-

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fristfinanzierung möglichst niedrig zu halten. Dabei kann es jedoch nicht bleiben. Es geht darum, die richtigen Stellschrauben zu identifizieren, um das Langfristgeschäft zu entlasten und etwa Laufzeitzuschläge in internen Modellen abzuschmelzen. Denn bei der Risikokapitalunterlegung setzen die verschiedenen Regulierungsinitiativen gegenläufige Anreize und bewirken, dass sich die Kreditinstitute aus der Langfristfinanzierung zugunsten kürzerer Laufzeiten zurückziehen und die Darlehenslaufzeiten per Saldo verkürzen. Das aber kann nicht im Sinne der Politik sein.

Zunehmender Rückzug aus der Langfristfinanzierung Überdies droht das kumulative Zusammenwirken verschiedener Regulierungsmaßnahmen die Refinanzierungsbasis der Kreditwirtschaft zu schwächen. Insbesondere die Bank Recovery and Resolution Directive (BRRD) und Solvency II – die Eigenkapitalregeln für Versicherer – bewirken, dass sich traditionelle Langfristanleger bei Banken und Sparkassen weiter aus diesen Engagements zurückziehen. Zugleich engagieren sich Versicherer verstärkt in traditionellem Bankgeschäft, ohne vergleichbar reguliert zu sein. Schließlich erschwert die hohe Frequenz neuer Regulierungsinitiativen den Langfristfinanzierern auch deshalb das Geschäft, weil die sich permanent ändernden Anforderungen nicht in angemessener und erforderlicher Weise in die Kreditkonditionen eingepreist werden können. Unter dem Strich gilt es, darauf hinzuwirken, die regulatorische Behandlung des Langfristfinanzierungsgeschäfts der Kreditinstitute weniger restriktiv auszugestalten. Nur so werden sich die politisch erwünschten und wachstumsfördernden Impulse der Langfristfinanzierung entfalten. Andernfalls droht die neue Bankenregulierung den Markt für Langfristfinanzierungen zu verkleinern. Pfandbriefbanken als typische Langfristfinanzierer setzen sich daher für die sorgfältige Differenzierung dieses Regelwerks ein – mit dem Ziel, das Kreditgeschäft der Banken in diesem Bereich zu kräftigen, um so ihrer originären volkswirtschaftlichen Aufgabe der Fristentransformation gerecht zu werden.  Service Vorabdruck aus dem „Frankfurt Main Finance Jahrbuch 2015“. Die vollständige Publikation gibt es zum kostenlosen Download unter: www-frankfurt-main-finance.com/jb2015

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B R ANCHE

Verbände

Regulierung und Konsolidierung – Investitionen und Wachstum Wirtschaftlich und politisch hat das Jahr 2015 stürmisch begonnen. Griechenland bringt das EURettungsprogramm wieder ins Wanken. Die Situation in der Ukraine und deren Auswirkungen sind ungewiss. Ein Ende der Eurokrise scheint damit nicht in Sicht. Die deutsche Wirtschaft dagegen zeigt sich davon unbeeindruckt und wächst sogar schneller als gedacht. Dafür sorgten 2014 vor allem Verbraucher in Kauflaune und steigende Investitionen der Unternehmen. Im Februar 2015 knackte der Dax sogar zum ersten Mal die magische 11.000-Punkte-Marke. Vielversprechende Aussichten also. „Banken+Partner“ hat Deutschlands wichtigste Finanz- und Bankenverbände um eine Vorausschau auf die kommenden Monate gebeten und möchten wissen, welchen zentralen Herausforderungen sich ihre Verbandsmitglieder stellen müssen.

Welche Schwerpunkte setzen Sie in ihrer Arbeit und welche Erwartungen haben Sie an das Jahr 2015?

Frank Dornseifer, Geschäftsführer, BAI

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Dr. Andreas Martin, Vorstand, BVR

Bundesverband Alternative Investments (BAI)

Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR)

Ist seit 1997 die Interessenvertretung von 133 Unternehmen der deutschen Alternative-Investment-Branche. Aufgabe: Die Bekanntheit alternativer Anlagestrategien zu steigern.

Ist der Dachverband der Genossenschaftsbanken in Deutschland. Aufgabe: Die Mitglieder in allen Belangen zu beraten. Er stellt die weltweit älteste privat finanzierte Einlagensicherung.

Wir durchleben derzeit eine regulatorische Zeitenwende. Der Umstellungsaufwand ist enorm. Gleichzeitig gilt es, sich im Niedrigzins­ umfeld mit Produkten zu behaupten, die Investoren ein attraktives Rendite-/Risikoprofil bieten. Wir setzen derzeit verstärkt auf illiquide Strategien wie Infrastruktur oder Private Equity, aber auch auf das Loan-/Debt-Segment und natürlich Absolute Return. 2015 wird ein Jahr der Konsolidierung und Neuausrichtung, sowohl im Hinblick auf das Portfolio, aber auch in Bezug auf Regulierung. l

Erneut gesunkene Zinsen, steigende Regulierungslasten und die zunehmende Digitalisierung bleiben zentrale Herausforderungen. Dem Druck auf den Zinsüberschuss wirken wir mit einem soliden Wachstum des Einlagen- und Kreditvolumens entgegen. Darüber hinaus werden wir vor Ort in den Regionen präsent bleiben und unsere Strukturen noch kosteneffizienter und zukunftsorientierter gestalten. Dazu gehört beispielsweise, die Verzahnung der Vertriebskanäle im Online- und Offlinebereich entlang der Kundenbedürfnisse weiterzuentwickeln.  l

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BRANCHE

Bundesverband Deutscher Banken (BdB) Ihm gehören rund 210 private Banken an. Aufgabe: die Interessen gegenüber Verbrauchern, Politik und Wirtschaft zu vertreten sowie Träger des Einlagensicherungsfonds, der die Kundeneinlagen bei den privaten Banken schützt. Das Top-Thema 2015 ist sicher die fortschreitende Digitalisierung der Kundenbeziehungen, die mittlerweile auch das Bankgeschäft voll erreicht hat. Hier gilt es, unsere Mitglieder bei der Entwicklung entsprechender Geschäftsmodelle zu unterstützen und für faire Wettbewerbsbedingungen gegenüber neuen Anbietern zu sorgen. Darüber hinaus stellt das anhaltend niedrige Zinsniveau auch 2015 für unsere Mitgliedsinstitute weiterhin eine große Herausforderung dar.  l

Norman Schirmer, Referent PR, VÖB

Ulrike Hinrichs, Geschäftsführendes Vorstandsmitglied, BVK

Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK)

Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands (VÖB)

Ist der Zusammenschluss der deutschen Beteiligungsbranche. Aufgabe: sich für bessere steuerliche Rahmenbedingungen und einen leichteren Zugang zum Beteiligungskapital einzusetzen.

Ist ein Spitzenverband der deutschen Kreditwirtschaft. Aufgabe: vertritt die Interessen von 64 Mitgliedern wie Landes- oder Förderbanken von Bund und Ländern.

Wir erwarten auch 2015 eine rege Investitionstätigkeit. Die Beteiligungsgesellschaften sind derzeit optimistisch. Die gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen in Deutschland stimmen und insbesondere die anhaltend hohe Nachfrage nach Beteiligungskapital dürfte auch in diesem Jahr die Investitionen treiben. Der Bedarf für Eigenkapitalfinanzierungen sowohl bei Gründern als auch bei mittelständischen Unternehmen ist enorm.  l

Für unsere Mitglieder steht die Ausgestaltung der Bankenaufsicht durch die EZB im Zentrum. Wir hoffen auf die Etablierung pragmatischer und effizienter Prozesse, die Sicherstellung eines Level Playing Fields und Rechtssicherheit. Zudem warten wir gespannt auf die Pläne der EU-Kommission zur Gestaltung der Kapitalmarktunion. Wir begrüßen die Absicht, einen Binnenmarkt für Finanzierungen zu schaffen. Wichtig sind faire Wettbewerbsbedingungen sowie die Gewährleis­ tung der Vielfalt der Geschäftsmodelle und Finanzierungsformen. l

Lars Brandau, Geschäftsführer, DDV

Georg Fahrenschon, Präsident, DSGV

Deutscher Derivate Verband (DDV)

Deutscher Sparkassenund Giroverband (DSGV)

Ist die Branchenvertretung der 15 führenden Emittenten derivativer Wertpapiere in Deutschland. Aufgabe: die Rahmenbedingungen für strukturierte Produkte zu verbessern.

Ist der Dachverband der Sparkassen-Finanzgruppe und vereint die regionalen Sparkassen- und Giroverbände sowie die Landesbanken. Aufgabe: die Strategie der Sparkassen-Finanzgruppe zu entwickeln und sie auf nationaler und internationaler Ebene zu vertreten.

Für 2015 gehen die meisten Zertifikateanbieter von einer unverändert guten oder sogar besseren Geschäftsentwicklung aus, rechnen aber zugleich mit einem höheren Regulierungsaufwand durch Gesetzgeber und Wertpapieraufsicht. Optimistisch stimmt die Emittenten der klare Aufwärtstrend bei den klassischen Anlagezertifikaten. Grund hierfür ist auch das bereits so lang andauernde Niedrigzinsumfeld. Immer mehr Anleger suchen verstärkt Finanzprodukte mit Renditen über der Inflationsrate, und hier sind Zertifikate eine optimale Anlageform.  l

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Ich sehe drei große Aufgabenblöcke für das Jahr 2015: erstens die richtigen Antworten auf die Herausforderungen der Niedrigzinsphase und der immer komplexeren Regulierungsfragen zu finden. Zweitens die strategische Ausrichtung der Sparkassen-Finanzgruppe an die veränderte Markt- und Wettbewerbssituation anzupassen. Und drittens die gemeinsame und nachdrückliche Interessensvertretung der 416 Sparkassen und sieben Landesbanken auf nationaler und europäischer Ebene.  l

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BR A N CHE

Franz-Josef Leven, Direktor, Deutsches Aktieninstitut

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Dr. Lutz Raettig, Sprecher des Präsidiums, Frankfurt Main Finance

Deutsches Aktieninstitut

Frankfurt Main Finance

Vertritt derzeit rund 200 Aktiengesellschaften unterschiedlicher Branchen. Aufgabe: die Förderung der Aktie als Anlage und die Stärkung Deutschlands als Standort für Finanzdienstleistungen.

Ist ein Zusammenschluss des Landes Hessen, der Stadt Frankfurt, von Banken, der Börse sowie Wissenschaft und Dienstleistern. Aufgabe: Frankfurt als Deutschlands wichtigstes Finanzzentrum wirkungsvoll zu positionieren.

Auch 2015 wird die Diskussion um die Schuldenkrise einiger südeuropäischer Länder und die Reaktion der Politik sowie der Zentralbanken hierauf dominierenden Einfluss auf die Unternehmen am Kapitalmarkt haben. Niedrige bis nichtexistente Zinsen treffen alle Unternehmen – aus der Realwirtschaft, aus der Kreditwirtschaft und auch aus dem Versicherungssektor. Dazu kommt die politische Unsicherheit aufgrund verschiedener Krisenherde. Die deutschen Unternehmen sind jedoch gut aufgestellt, damit klarzukommen. l

Die Herausforderung 2015 ist es, Europa wieder auf Wachstumskurs zu bringen. Länder wie Großbritannien, Deutschland, Spanien oder Irland zeigen, dass und wie es geht. Nur ein gesunder Finanzsektor ist in der Lage, dafür seinen Beitrag zu leisten und die notwendigen Risiken einzugehen. Das gilt auch für die Energiewende und den Investitions- und Finanzierungsstau in der öffentlichen Infrastruktur. Zudem steht der Finanzplatz nach dem Zuschlag für den Renminbi-Handel unter besonderer internationaler Beobachtung und muss zeigen, was in ihm steckt. l

Andreas J. Zehnder, Vorstandsvorsitzender, Verband der Privaten Bausparkassen

Rudolf Conrads, Vorstandsvorsitzender, Verband der PSD Banken

Verband der Privaten Bausparkassen

Verband der PSD Banken

Vertritt die zwölf privaten Bausparkassen in Deutschland. Aufgabe: Mitgliedsinstitute und Kunden gegenüber Politik, Verwaltung und Aufsichtsbehörden zu vertreten.

Ist die Interessenvertretung der PSD Banken. Aufgabe: zentral kostengünstige Rahmenverträge mit Versicherungen und weiteren Kooperationspartnern auszuhandeln und abzuschließen.

Herausforderung Nummer 1 ist die Nullzinspolitik der EZB. Sie gefährdet die Sparkultur in Deutschland und belastet nicht nur die Bilanzen von Banken und Versicherungen. Auch die Bausparkassen spüren die Auswirkungen und müssen zum Schutz der Bauspargemeinschaft unpopuläre Gegensteuerungsmaßnahmen ergreifen. Trotzdem sind wir für die Zukunft zuversichtlich: Nur mit Bausparen kann man sich die heute extrem niedrigen Bauzinsen auch für den Fall sichern, dass man erst in einigen Jahren bauen oder modernisieren will.  l

Die deutsche Bankenlandschaft wird auch im Jahr 2015 eine Flut regulatorischer Maßnahmen umzusetzen haben. Die bisherige eher qualitative und prinzipienorientierte Aufsicht wird einer mehr quantitativen, auf Zahlen und Regelwerken basierten Aufsicht weichen. Eine differenzierte Regulatorik und Aufsicht wäre sinnvoll; der Ansatz „one fits all“ wird leider Realität. Die Margen des Bankgewerbes werden im Niedrigzinsumfeld 2015 weiter unter Druck geraten und die Wettbewerbssituation mit neuen Anbietern (FinTechs) wird sich verschärfen. l

Prof. Dr. Joachim Wuermeling, Vorsitzender des Vorstands, Verbands der Sparda-Banken

Stephan Jansen, Geschäftsführer, Verband Deutscher Bürgschaftsbanken

Verband der Sparda-Banken

Verband Deutscher Bürgschaftsbanken

Ist eine Gruppe von zwölf regionalen Genossenschaftsbanken. Aufgabe: die Beratung in genossenschaftlichen, betriebswirtschaftlichen, organisatorischen und rechtlichen Angelegenheiten.

Ist die Interessenvertretung der 17 Bürgschaftsbanken und der 14 mittelständischen Beteiligungsgesellschaften. Aufgabe: über den Wert von Bürgschaftsbanken und das Bürschaftssystem zu informieren.

Die Sparda-Banken stehen in diesem Jahr vor zwei Herausforderungen: Innovation und Konsolidierung. In den zwölf selbständigen SpardaBanken wird intensiv an Möglichkeiten der Kostenersparnis und Ertragssteigerung gearbeitet. In der Gruppe der Sparda-Banken werden Zukunftsstrategien entwickelt und umgesetzt, ob in der IT, im Marketing oder in der Produktion. Kommt es zu einer Marktbereinigung in Deutschland, sind die Sparda-Banken gerüstet. Unser genossenschaftliches Geschäftsmodell wird sich auch in der Zukunft behaupten. l

Geopolitische Risiken trüben möglicherweise die wirtschaftliche Entwicklung. Sollten sich Konjunktur und Finanzierungsituation doch verschlechtern, stehen Bürgschaftsbanken und mittelständische Beteiligungsgesellschaften mit Bürgschaften und Beteiligungen bereit. 2015 haben wir Grund zum Feiern: Unser Verband wird 25. Große Herausforderung für unsere Mitglieder bleiben auch 2015 die Digitalisierung aller Programme und die Umsetzung der Regulierungsvorschriften – von Strukturen bis zur IT.  l

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Unternehmen

Risikomanagement

IT – das unterschätzte Risiko Risikomanagement ist in aller Munde. Primär geht es um Risikomodelle, Kennzahlen und Simulationen respektive Prognosen. Während diesen Aspekten seit der Finanzkrise besondere Aufmerksamkeit geschenkt wird, ist dies erstaunlicherweise für die Infrastruktur, die diese Zahlen bereitstellt, bis dato kaum der Fall. So hat sich in der Krise gezeigt, dass die Risikoexposition eines Institutes kaum ad hoc zu ermitteln ist. Auch die Beantwortung von risikorelevanten Fragen abseits des vermeintlichen Mainstreams bereitete erhebliche Probleme. Kurz gesagt: Das tatsächliche Risiko war lange Zeit unklar.

Eine der bislang wenig beachteten Ursachen für die Schwierigkeiten, die Risikopositionen eines Instiutes schnell und richtig zu bestimmen, ist die IT-Infrastruktur selbst. Einerseits sind viele Systeme in Banken veraltet (30 Jahre und älter), andererseits auch häufig redundant. Die Vielzahl der Systeme ist ein weiteres Problem. Weit schwerwiegender sind jedoch die Effekte der „Schatten-IT“. Damit sind jene Applikationen gemeint, die beim Fachbereichsleiter unter dem Schreibtisch laufen. Nicht selten finden sich hier kleinere Datenbanken, voluminöse Spreadsheets oder Auszüge aus Stammdaten für eigene Zwecke. Ein derartiges Patchwork ist kaum zu überschauen. Es entstehen zunehmend Inkonsistenzen, die Datenqualität leidet stark. Die Vollständigkeit und Korrektheit von Daten hat sich zum Kernproblem von Banken entwickelt. Die Datenkonsolidierung ist daher gegenwärtig die größte Herausforderung, die es zu lösen gilt. Da dies in besonderem Maße auch für Risikokennzahlen zutrifft, haben in der Zwischenzeit auch Regulatoren

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dieses Thema verstärkt ins Visier genommen.

Regulierung macht eine höhere Datenqualität erforderlich Unter dem Titel BCBS 239 werden nun sehr konkret Forderungen hinsichtlich Datenqualität, IT-Architektur sowie Data-Governance-Aspekten formuliert. Zudem werden zeitliche Vorgaben präzisiert, bis wann welche Informationen zu liefern sind, und die Möglichkeit der ad-hoc-Abfrage oder des -Reports wird nun ebenfalls verpflichtend. Als wäre dies nicht schon genug, wird die konzernweite, konsolidierte Datenaggregation gefordert. Nur am Rande sei erwähnt, dass die deutsche Steuerverwaltung da durchaus in die gleiche Richtung denkt (GOBD-Entwurf). Dies zieht erhebliche Investitionen im IT-Bereich nach sich. Die Kosten sind immens und können durchaus im dreistelligen Millionenbereich pro Institut liegen. Bleibt nur zu hoffen, dass bei aller Optimierung von Systemen der Kern – die Daten – und deren Life Cycle nicht vergessen

wird. Daten leben etwa dreimal länger als Applikationen. Das bedeutet, dass Daten in ihrem Leben dreimal umziehen. Und genau dabei müssen Datenqualitätsaspekte sehr viel stärker berücksichtig werden. Schätzungsweise werden 50 bis 70 Prozent aller IT-Projekte durch schlechte Daten ausgelöst. Die Prozesse, wie mit Daten umgegangen wird, müssen sich also erheblich verbessern – vom Anfang bis zum Ende. Dass sich dies auch auf die Betriebskosten auswirkt (klassischerweise etwa 70 Prozent vom IT-Budget), ist ebenfalls klar. Von einer gestiegenen Datenqualität profitieren letztlich alle Bereiche einer Bank. Es gibt jedoch noch einen weiteren Aspekt, der dabei eine Rolle spielt: Wer seine Datenqualität, seine Stammdaten und seine Prozesse im Griff hat – und BCBS 239 bietet hierzu nun die Gelegenheit – der kann unter dem Stichwort „Digitalisierung“ den sogenannten FinTechs weit gelassener entgegensehen. Insofern kann man dem Regulator durchaus dankbar sein. Mathias Walter, Leiter Competence  Center, Financial Services, Trivadis

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Firmenkundengeschäft

Foto: Heiner Hamm

„Hohe Investitionen werden den Kreditinstituten nicht erspart bleiben“

Gesprächsteilnehmer: Im Firmenkundengeschäft geht es nicht nur um gute Beratung, sondern auch um Schnelligkeit und Transparenz.

Kostensenkung durch Standardisierung und effiziente Prozesse waren in den vergangenen Jahren beherrschende Themen im Retailbanking. Gleichzeitig wurde im Firmenkundengeschäft weiterhin auf individuelle Produkte und intensive Beratung gesetzt. Dass nun auch in diesem Bereich die Standardisierung Einzug halten wird – ohne dabei die spezifischen Wünsche der jeweiligen Kunden aus dem Blick zu verlieren – ist eines der Ergebnisse einer Expertenrunde, zu der „Banken+Partner“ eingeladen hatte. Wie haben sich die Anforderungen im Firmenkundengeschäft verändert? Saalmüller: Es gab in vielen Bereichen Veränderungen – resultierend meist aus externem Druck, sei es von der Kundenseite, von der Marktseite oder auch von der Kostenseite. Wir haben festgestellt, dass sich vor allem die Wahrnehmung des Firmenkundengschäfts bei den Banken deutlich gewandelt hat. Die Kreditinstitute sind heute viel reifer für

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bestimmte Projekte und gehen beispielsweise das Thema Standardisierung oder Effizienzsteigerung professioneller an. Denn sie haben in der Vergangenheit ihre Erfahrungen gemacht und daraus gelernt – und ihnen stehen heute ganz andere Technologien zur Verfügung. Ich erinnere mich immer noch an sogenannte Business-Process-Management-Projekte vor sieben, acht Jahren, die meist gescheitert sind. Dafür gab es verschiedenste

Gründe; häufig lag es jedoch daran, dass die technischen Voraussetzungen noch nicht da waren. Das ist heute anders. Deswegen ist jetzt die Zeit reif, um das Firmenkundengeschäft mit einem pragmatischen Ansatz sinnvoll zu optimieren. Rossitsch: Die Philosophie im Firmenkundengeschäft hat sich tatsächlich entscheidend verändert: Vor fünf, sechs Jahren wurde noch großer Wert auf Individualisierung gelegt. Den Ban-

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Dr. Bernhard Bauer

Henrich Maaß

Michael Rossitsch

Thomas Saalmüller

Klaus Windheuser

Stellvertretendes Mitglied des Vorstandes, Leiter Unternehmensbereich Freie Berufe und Sonderfinanzierung, Stadtsparkasse München

Abteilungsdirektor Vokswirtschaft/Research, Landesbank HessenThüringen (Helaba)

Manager Banking, Sopra Steria Consulting

Business Unit Director Promotional & Commercial Banks, Sopra Steria Consulting

Geschäftsbereichsleitung Corporate Banking Financial Engineering, Commerzbank

ken war es damals wichtig, jedem Firmenkunden ein, wie sagt man so schön, „maßgeschneidertes“ Angebot zu unterbreiten. Damit wollten sich die Institute von den Mitbewerbern abheben. Im Endeffekt hat sich aber herauskristallisiert, dass sich alle aus demselben Werkzeugkoffer bedienten. Zwar wird dieses Portfolio kundenindividuell angepasst, vom Prinzip her ist die Grundlage allerdings immer dieselbe geblieben. Zu dieser Art von Standardisierung stehen die Banken mittlerweile und gehen offen damit um. Und genau diese Entwicklung ist so spannend im Firmenkundengeschäft. Windheuser: Getrieben war die Standardisierung ja bisher aus dem Retailbanking. Der Grund dafür, dass nun die Firmenkunden einbezogen werden, ist einfach: Auch das Firmenkundengeschäft steht mittlerweile unter einem enormen Kostendruck. War die Cost-Income-Ratio bisher sehr komfortabel, müssen wir uns immer mehr mit sinkenden Margen und Regulierungen auseinandersetzen. Das verringert die Erträge und erhöht die Kosten. Es ist zwar nach wie vor wichtig und richtig, dass der Kunde ein individuelles Produkt verlangt und auch bekommt. Im Hintergrund brauchen wir allerdings standardisierte Prozesse, die beispielsweise schnellere Reaktionszeiten und eine höhere Qualität ermöglichen. Kostensenkung und Qualitätssteigerung sind Geschwister und keine Feinde. Maaß: Die Prozessoptimierung ist tatsächlich eine aktuelle Großbaustelle. Wir merken derzeit zwei Dinge: Zum einen die bereits angesprochenen Kosten, zum anderen den Wettbewerbsdruck. Seien wir ehrlich, die Unterscheidungsmöglichkeiten der Kreditinstitute sind nicht übermäßig groß. Die Banken können sich maximal über Konditionen sowie über die Qualität und Schnelligkeit der Prozesse voneinander abheben. Langsamkeit kann ein echter Nachteil im Wettbewerb sein. Aber es gibt Bereiche, die zu einer Beschleunigung der Abläufe führen: nämlich überall dort, wo neue Technologien zum Einsatz kommen,

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von der Vorlagenerstellung über den Rating-Prozess, bis hin zum Bilanz-Tracking oder den Abläufen bei der Kreditzusage. Dort liegt ein enormes Effizienzpotenzial. Was das Thema Standardisierung anbelangt: Hier gebe ich meinen Vorrednern Recht. Standardisierung ist schwierig. Aber wir sind uns alle einig, dass sie in Zukunft notwendig sein wird. Bauer: Aus meiner Sicht gibt es drei Aspekte, die auch weiterhin Veränderungen auslösen. Zum einen ist es die Bankenaufsicht, die viele Ressourcen beansprucht. Zweitens sind es die internen Strukturen der Kreditinstitute selbst und drittens ist es der Kunde, der immer anspruchsvoller wird. Es ist eine große Herausforderung, sich unter diesen Bedingungen profitabel zu positionieren. Denn es spielen viele Faktoren eine Rolle, die in Einklang gebracht werden müssen. Es geht um Konditionen, es geht um Kunden und Mitarbeiter und um die Beratungsqualität. Schlussendlich aber geht es auch um die Geschwindigkeit der Prozesse. Der Kunde erwartet, dass ganz bestimmte Dinge innerhalb einer ganz bestimmten Zeit laufen und auch tatsächlich erledigt werden. Das ist nicht einfach, aber in der Regel bringen neue Herausforderungen auch neue Ideen hervor. Welche Rolle spielen die Kundenberater? Windheuser: Eine extrem große. Wir haben die Erfahrung gemacht, und das geht anderen Häusern sicher genauso, dass eine hohe Fluktuation der Berater zum Nachteil für die Bank gerät. Deswegen sind wir daran interessiert, unsere Mitarbeiter langfristig zu binden. Der Kunde will verstanden werden und der Aufbau von Vertrauen ist elementar für die Beziehung. Das ist meines Erachtens nur in einer langfristigen Beziehung zwischen Berater und Kunde möglich. Bauer: Mir persönlich ist es ein großes Anliegen, dass wir für die einzelnen Mitarbeiter Perspektiven entwickeln und ihnen eine Beraterlaufbahn anbieten, bei der sie gleitend höherwer-

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tige Aufgaben übernehmen. Das ist auch in unseren Unternehmensleitlinien so verankert. Als Sparkasse haben wir dabei den Vorteil, dass die Betriebstreue unserer Mitarbeiter relativ hoch ist. Maaß: Die Helaba legt großen Wert auf eine langfristige und am Bedarf des Firmenkunden orientierte Betreuung. In den vergangenen Jahren ist es gelungen, hier eine hohe Stetigkeit zu gewährleisten, die vom Kunden sehr geschätzt wird. Sollten einmal Veränderungen in der Betreuung notwendig sein, so müssen diese einem klaren Konzept folgen. Und sie dürfen auf gar keinen Fall auf Kosten der Kunden gehen. Saalmüller: Das gelingt allerdings nur, wenn die Berater ihrem Beruf aus Leidenschaft nachgehen. Vorrangiges Ziel muss es doch sein, dem Mitarbeiter gerade das zu ermöglichen. Dann kann die Bank auch ihrem Kunden vermitteln, dass sie genau der richtige Partner ist. Rossitsch: Wichtig für die Zufriedenheit der Mitarbeiter sind natürlich auch die internen Strukturen und Arbeitsabläufe. Das beginnt bei Kleinigkeiten, zum Beispiel, dass der Firmenkundenberater die Unterlagen für seinen Kunden sofort und überall parat hat. Welche Rolle spielt dabei die IT? Rossitsch: Viele Prozesse lassen sich durch eine geeignete IT-Unterstützung vereinfachen. So brauchen Berater ein Content-Management-System, das ihnen genug Freiraum für das Gespräch mit ihren Kunden gibt. Es soll sie unterstützen, nicht ablenken und muss leicht zu bedienen sein. Der Mitarbeiter muss es so intuitiv bedienen können wie eine App auf dem Smartphone. Mit einem Klick oder Wisch findet er die Kundendaten auf einer Oberfläche. Das ist ein Szenario, das man mit der heutigen Technik durchaus realisieren kann, gerade im Firmenkundengeschäft. Eine solche technische Unterstützung kann sich im Vergleich zum Wettbewerb sogar zum

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Alleinstellungsmerkmal entwickeln – auch im Wettbewerb mit externen Zahlungsdienstleistern, die mittlerweile auch im Firmenkundengeschäft auf Kundenfang gehen. Saalmüller: Für die Kundenberatung könnte ich mir folgenden Ansatz sehr gut vorstellen: Text und Navigation würden innerhalb einer CRM-Software über Spracheingabe funktionieren. Denn die Daten manuell zu pflegen, ist zu aufwändig. Optimierungen wären möglich, wenn man die vorhandenen Daten besser miteinander verknüpfen würde. Allein das würde den Berater entlasten. Wir können ihm nicht jede Aufgabe abnehmen – aber wir können ihm das Leben erleichtern. Windheuser: Wir arbeiten seit Jahren mit einem CRM-System. Aber in manchen Fällen werden die Informationen nicht ausreichend eingepflegt, weil die Mitarbeiter den Vorteil des Systems nicht erkennen. Dabei hat ein gut gepflegtes CRM-System einen unschlagbaren vertrieblichen Wert. Wenn es um die Einführung neuer Lösungen geht, werden sie auch durch die zahlreichen regulatorischen Anforderungen verzögert, die von den IT-Verantwortlichen zuerst bewältigt und umgesetzt werden müssen. Maaß: Eine überholte IT-Umgebung stiftet allerdings eine große Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern. Es könnten viel häufiger Kundengespräche stattfinden, wären die Berater nicht durch eine Flut von administrativen Aufgaben gebunden. Darunter leidet sicher auch das Neu- und Bestandskundengeschäft. Hier muss definitiv etwas geschehen. Windheuser: Uns zum Beispiel ist ein weitgehend automatisierter Kreditprozess wichtig. Wenn wir den hätten, würde das unsere Mitarbeiter sehr stark entlasten. Ein solches System müsste allerdings intuitiv und einfach sein, nicht mit Funktionen überfrachtet. Wir arbeiten aktuell genau daran. Rossitsch: Die Technik hat sich ja in den vergangenen zwei oder drei Jahren

enorm weiterentwickelt, gerade wenn es die Integrationsfähigkeit neuer Lösungen betrifft. Es gibt heute wirklich schöne Werkzeuge, die es schaffen, nicht nur neue Anwendungen miteinander zu verbinden, sondern sie auch noch in die alte Welt zu integrieren. Ziel muss sein, nicht nur partiell auf neue Softwarelösungen umzustellen, sondern die gesamte ITUmgebung zu modernisieren. Windheuser: Sicherlich kann man sich auch einiges von anderen Branchen abschauen. Die Logistik ist ein sehr gutes Beispiel, die den Big-Data-Ansatz sehr schön verinnerlicht hat. Mit präzisen Systemen zur Datenverarbeitung ist es dort möglich, einen ganzheitlichen Blick auf den Kunden zu werfen: Was braucht er wann und womit muss ich ihn ansprechen, um den größtmöglichen Erfolg zu erzielen. Das wird in Zukunft ein großes Thema sein, um Kundenbedürfnisse optimal zu befriedigen. Was wünschen sich die Firmenkunden? Rossitsch: Die Kunden sind anspruchsvoller geworden. Um diese Ansprüche erfüllen zu können, werden ihnen die Banken mit einem höheren Anteil an Standardisierung, kombiniert mit dem richtigen Individualisierungsgrad, entgegenkommen müssen. Man kann dieses Prinzip eins zu eins aus dem

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vertrieb

Privatkundengeschäft übernehmen. Dort wurde bereits relativ viel standardisiert, weil es ja um das Massengeschäft ging. Im Firmenkundengeschäft können sich die Banken davon ein Stück weit befreien, aber dennoch deutlich mehr standardisieren, als es heute der Fall ist. Das ist zwar eine Herausforderung, in jedem Fall aber machbar. Maaß: Der Firmenkunde von heute fordert von seiner Bank Innovationen, Effizienz und Agilität. Um dem entgegenzukommen, suchen wir mittlerweile unkonventionelle Wege. Ein neuer Service der Helaba für Firmenkunden ist beispielsweise eine vollelektronische Plattform, über die im standardisierten Verbundkreditgeschäft die Kreditanträge aufgenommen und geprüft werden. Innerhalb von 48 Stunden können wir so in einem Expressverfahren eine Kreditentscheidung treffen. Bei der Risikoeinschätzung arbeiten wir dabei sehr eng mit den Sparkassen vor Ort zusammen. Bauer: Die Sparkassen sind vor allem im regionalen Firmenkundengeschäft gut positioniert. Aber es ist wie im Privatkundengeschäft auch: Wir müssen viel tun, um die Kunden an uns zu binden. Wir müssen Qualität liefern, schneller werden und die Produktpalette ständig erweitern. Dann werden wir auch unsere Standards halten und unsere Kunden an uns binden. Windheuser: Firmenkunden gleichen sich in ihren Kundenwünschen mehr und mehr dem Privatkunden an. Sie wollen auch auf komplexe Fragen auf Knopfdruck eine Antwort und über verschiedene Kanäle mit ihrer Bank kommunizieren. Alles muss einfach, schnell und unkonventionell funktionieren. Das ist eine Herausforderung für Banken und Berater. Sie sprechen damit das Thema Multikanal an ... Bauer: Natürlich gibt es Segmente, bei denen der Firmenkunde ähnliche Erwartungen hat wie ein Privatkunde. Das ein oder andere Angebot aus dem Privatkundensegment kann man auch

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auf den Firmenkunden übertragen. Wir haben mit der Finanz Informatik einen sehr zuverlässigen Dienstleister. Die eigentliche Herausforderung ist es allerdings, die Interessen der größeren und kleineren Sparkassen gleichermaßen zu bedienen. Windheuser: Ich kenne tatsächlich kaum eine Bank, die nicht das Thema Multikanal für sich entdeckt hat. Viele Institute verwechseln Multikanal aber mit dem Onlinekanal. Zu Multikanal gehört aber genauso die persönliche Beratung – abseits aller digitalen Kanäle. Wir haben die tiefe Überzeugung, dass der persönliche Kontakt Kern für eine nachhaltige und gute Bankbeziehung bleiben wird. Videotelefonie und Chats werden von den Kunden noch nicht so intensiv nachgefragt. Das wird aber mehr werden und das Hinzuziehen eines Spezialisten über OnlineTelefonie wird bei uns in diesem Jahr möglich sein. Bauer: Aber letztendlich geht es auch im Multikanal-Banking darum, Spezialisten per Video oder andere digitale Kanäle bei Kundengesprächen zuzuschalten. Auch wir arbeiten an diesem Thema ganz intensiv. Saalmüller: Es gibt tatsächlich kaum einen Termin mit einer Bank, bei dem ich nicht aktiv auf das Thema IT und Digitalisierung angesprochen werde. Ich denke, jedes Institut muss sein Geschäftsmodell letztlich so definieren, dass es kurz-, mittelund langfristig seine Kunden erreicht. Aber man muss nicht um jeden Preis Dinge digitalisieren, die am Kundenwunsch vorbeigehen. Deswegen ist eine Digitalisierungsstrategie so wichtig – auch, um unnötige Kosten zu vermeiden. Wird es dann zu einer stärkeren Industrialisierung kommen? Windheuser: Wir haben bereits erkannt, dass wir uns auch im Firmenkundengeschäft mit dem Thema Industrialisierung beschäftigen müssen. Denn wir können dadurch sparen und gleichzeitig die Qualität der Beratung und der Produkte steigern. Ein Beispiel: Viele Administrations- und Serviceprozesse

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könnten straffer organisiert werden – was auch unseren Kunden zugute kommt. Hier besteht ein sehr großes Potenzial. Um noch effizienter arbeiten zu können, werden wir uns wohl von der „Wir machen alles selbst“-Philosophie verabschieden. Externe Servicegesellschaften werden noch größere Funktionsbereiche von Kreditinstituten übernehmen, sowohl national als auch international. Saalmüller: Das Prinzip der Kreditfabrik ist da ja ein sehr schönes Beispiel. Zwar existiert mittlerweile nur noch eine Hand voll Dienstleister, das Prinzip an sich funktioniert aber. Es gibt inzwischen kaum noch eine Bank, die die Wertpapierabwicklung wieder intern betreiben möchte. Aus diesen Erfahrungen können die Institute lernen und vielleicht andere Bereiche auslagern. Wenn der Kostendruck zu groß ist, wird es sicherlich dazu kommen; davon bin ich überzeugt. Aber wahrscheinlich muss man so manche Erfahrung gemacht haben, um den Blick auf das Wesentliche zu erlangen. Wir erleben das häufig in unseren Projekten bei Banken. Bereits gemachte Fehler werden selten wiederholt. Projektgeschäft, Veränderungsgeschäft, Optimierungsgeschäft – all das ist auch Erfahrungsgeschäft. Maaß: Da gebe ich Ihnen recht. Genau das erleben wir gerade bei

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einem Projekt zur Bilanzauswertung. Vor einigen Jahren war die West LB einer der Pilotnutzer. Die Umsetzung des Projektes war damals mit einem ernormen Aufwand verbunden. Mittlerweile betreuen bei der Helaba dieselben Personen das gleiche Projekt – und das wesentlich effizienter, stabiler und schneller. Wohin geht die Reise im Firmenkundengeschäft? Windheuser: Die Kunden werden uns auch in Zukunft über die von ihnen bevorzugten Kanäle ansprechen und erwarten weiterhin den persönlichen Kontakt. Im normalen Tagesgeschäft wollen sie schnelle Prozesse und bequeme Schnittstellen zu ihrer Bank. Wenn es um komplexere Fragen geht erwarten sie individuelle Lösungen – und vor allem die Begleitung bei einer möglichen Internationalisierung. Saalmüller: Was uns mit Sicherheit beschäftigen wird, ist das Thema der gewachsenen IT-Systeme. Die Sparkassenorganisation ist dabei mit ihrer OSPlus-Lösung den anderen Banken sicherlich einen Schritt voraus. Um mitzuhalten, dürfen die übrigen Institutsgruppen dieses Thema nicht aus den Augen verlieren. Sie sollten noch bestehende IT-Systeme mit veralteten Strukturen schleunigst ablösen.

Maaß: Das sehe ich ähnlich. Denn es wächst ja eine andere Generation Kundenbetreuer heran, die neue Technologien viel intensiver nutzen können und auch wollen. Im Wettbewerb um neue Mitarbeiter kann sich der Faktor IT als entscheidend erweisen. Aber man darf nicht vergessen: Die guten Kundenbetreuer leben von ihrem persönlichen Netzwerk, auch direkt zu den Mitarbeitern in den Produktabteilungen. Diese persönliche Kommunikation kann man nicht durch Technologie ersetzen. Auch nicht in Zeiten der Digitalisierung. Saalmüller: Richtig, das ist ein ganz entscheidender Punkt. Wir sind schließlich alle nicht mit dem Internet auf die Welt gekommen, sondern haben uns persönliche Kontakte erarbeitet. Gerade im Firmenkundengeschäft ist ein Großteil der Kunden nach wie vor sehr konservativ eingestellt. Bauer: Was aber nicht zwangsläufig bedeutet, dass sie weniger das Internet nutzen. Eine Umfrage des DSGV nämlich ergab, dass Private-Banking- und Firmenkunden sogar eine höhere Internet­ affinität haben als die Servicekunden in der Filiale vor Ort. Rossitsch: Wir sind doch alle der Meinung, dass heutzutage technologisch vieles möglich ist. Und die Entwicklung hört ja nicht auf. Im Gegenteil. Wenn ich daran zurückdenke, dass vor Jahren noch über die Idee einer Service­orientierten Architektur geredet wurde ... . Mittlerweile ist aus dieser Illusion Realität geworden, kaum einer spricht noch von einer Besonderheit. Im IT-Bereich ist schon viel passiert. Muss es ja auch, damit die Banken mit anderen konkurrieren können. Das gilt auch für das Firmenkundengeschäft, dessen Funktionen sich stark verändert haben. Hohe Investitionen – in welchem Bereich auch immer – werden den Kreditinstituten in Zukunft allerdings auch nicht erspart bleiben.  Margaretha Hamm, Anja Töpfer

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Unternehmen

E-Mail-Sicherheit

Moderne Lösungen verbessern den Datenschutz und entlasten den Anwender Kunden und Geschäftspartner setzen den Schutz ihrer Daten voraus, wenn sie diese Kreditinstituten anvertrauen. Das gilt auch für die E-Mail-Kommunikation: Nicht selten enthält sie hochsensible Informationen, wie Finanz- und Bilanzdaten, Kundendaten sowie Unternehmenswissen. Die Herausforderungen an Vertraulichkeit und Datenschutz in der E-Mail-Kommunikation bekommen Institute inzwischen mit einfach handhabbaren Lösungen und Mechanismen in den Griff.

Das IT-Sicherheitsbewusstsein von Kreditinstituten hat sich – auch aufgrund verstärkter Bemühungen der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht – erhöht. Gemäß den rechtlichen und regulatorischen Vorgaben (MaRisk, KWG, BDSG) sind die Institute gehalten, die Integrität, Authentizität und Vertraulichkeit von Daten sicherzustellen. Dass die Bedeutung der IT-Sicherheit nichts an Aktualität verloren hat, zeigt auch eine neue Trendumfrage des Digitalverbands BITKOM: IT-Sicherheit ist eines der wichtigsten Themen dieses Jahres. Für 61 Prozent aller Befragten ist sie sogar das Top-Thema. Um Know-how und Kundendaten effizient auf ihrem Transport zum Empfänger zu schützen, führt an der Verschlüsselung der E-Mail-Kommunikation kein Weg vorbei. Die gängigen Verfahren machen jedoch mit

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ihrem aufwändigen Schlüssel- und Zertifikatsmanagement das Thema zu einem komplexen Unterfangen. Eine Lösung wird sich im täglichen Betrieb allerdings nur behaupten, wenn die Mitarbeiter nicht mit technischen Aspekten belastet werden. Tatsächlich existieren mittlerweile solche Lösungen, denen der Spagat zwischen Sicherheit, Wirtschaftlichkeit und Benutzerfreundlichkeit gelingt. Eine von ihnen ist die serverbasierte, OPDV-zertifizierte E-MailManagement-Software iQ.Suite. Die von den Analysten der Experton Group im Januar als Rising Star eingestufte Software von GROUP Business Software (GBS) widmet sich umfassend der E-Mail-Sicherheit – beginnend bei Spam- und Virenschutz, über Haftungsausschluss bis hin zur E-Mail-Verschlüsselung. Im Rahmen von Data Leakage Preven-

tion kann so auch ein ungewollter Datenabfluss vor dem Versand verhindert werden. Aufseiten der Verschlüsselung unterstützt iQ.Suite die bekannten schlüssel- und zertifikatsbasierenden Verfahren im B2B-Bereich. Durch den zentralen Ansatz wird jedoch die Komplexität reduziert. Mitarbeiter bekommen von der Ver- und Entschlüsselung nichts mit und senden und empfangen ihre E-Mails wie gewohnt. Im B2C-Bereich geht iQ.Suite ebenfalls einen interessanten Weg: Dank webbasierter Verschlüsselungsverfahren verzichtet die Empfänger-Seite auf den Einsatz von Verschlüsselungstechnologien, was den Betrieb zusätzlich vereinfacht. Die Experten von GBS werden auf der CeBIT 2015 am Stand A30 in Halle 2 speziell auf die Finanzwelt zugeschnittene Szenarien zur sicheren E-Mail-Kommunikation zeigen und erstmals ein neues PDF-basiertes Verschlüsselungsverfahren vorstellen. 

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Zahlungsverkehr

Jugendliche setzen auf bewährte Verfahren Trotz des Hypes, den die Ankündigung von Apple Pay in den vergangenen Monaten in den Medien ausgelöst hat, konzentrieren sich Jugendliche beim digitalen Bezahlen auf bewährte Methoden. So liegt die EC-Karte der eigenen Bank in der Gunst junger Menschen noch immer weit vorne, gefolgt vom Lastschriftverfahren und der Kreditkarte. Das ergab eine aktuelle Umfrage im Auftrag der Schufa.

EC-Karte bleibt Favorit Nutzung digitaler Bezahlmethoden durch Jugendliche (Alle Angaben in Prozent)

Mobile Payment noch wenig verbreitet Digitale Bezahlmethoden die Jugendliche am häufigsten nutzen

74,5

EC-Karte der eigenen Bank

60,6

Lastschrift (Bankeinzug)

38,7

PayPal

10,6

11,3

Mobile Payment (Bezahlen direkt über das Smartphone)

Keine der genannten Bezahlmethoden

Bloß nicht den Überblick verlieren Nachteile digitaler Bezahlmethoden

Ob Onlinebanking, Kreditkarte, PayPal oder Mobile Payment – digitale Bezahlmethoden lösen das Bezahlen mit Bargeld immer mehr ab. In einer TNS-Umfrage hat die WirtschaftsWerkstatt, die Bildungsinitiative der Schufa Holding, untersucht, welche digitalen Bezahlmethoden Jugendliche zwischen 16 und 25 Jahren nutzen – und welche Vor- und Nachteile sie darin sehen. „Man könnte annehmen, dass die Generation der Digital Natives intensiv neue Bezahlmethoden wie Mobile Payment nutzt“, kommentiert Dr. Astrid Kasper, Leiterin Public Affairs und CSR der Schufa Holding. „Die Ergebnisse unserer Befragung ergaben jedoch, dass die Jugendlichen eher auf die bewährten digitalen Bezahlmethoden der eigenen Bank setzen.“

Mobile Payment nimmt zu 85,1

68,1

41,3 2,9

Gefahr, dass Daten missbraucht werden

Preisgabe persönlicher Daten

Kein Überblick über Ausgaben

Sehe keine Nachteile beim digitalen Bezahlen Quelle: Wirtschaftswerkstatt

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Die Umfrage zeigt: 74,5 Prozent der befragten 16- bis 25-Jährigen zahlen mit EC-Karte. 60,6 Prozent geben an, das Lastschriftverfahren zu nutzen. Das Online-Bezahlsystem PayPal liegt den Angaben der Jugendlichen zufolge mit 38,7 Prozent auf dem dritten

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Platz. Eine Kreditkarte verwenden 24,1 Prozent der befragten Jugendlichen. Die Nutzung von Mobile Payment (10,6 Prozent) ist demnach verhältnismäßig gering (siehe Grafik), steigt jedoch mit zunehmendem Alter der Jugendlichen an: Von den 16- bis 18-jährigen bezahlen 9,3 Prozent per Smartphone, von den 23- bis 25-jährigen wählen 15,8 Prozent diesen Bezahlweg. Die Jugendlichen sehen den Hauptvorteil der digitalen Bezahlmethoden im schnellen und unkomplizierten Bezahlvorgang (85,6 Prozent) und darin, dass sie kein beziehungsweise weniger Bargeld mitführen müssen (63,6 Prozent). Ein großer Nachteil sei, so die Jugendlichen, dass sie durch das digitale Bezahlen ihre Ausgaben nicht mehr gut kontrollieren können: Weit mehr als ein

Drittel der Jugendlichen (41,3 Prozent) fürchtet, durch digitale Bezahlmethoden – anders als bei der Nutzung von Bargeld – den Überblick über ihre Ausgaben zu verlieren.

Risiken digitaler Bezahlmethoden sind bekannt Auch für das Thema Daten sind die Jugendlichen sensibilisiert: 85,1 Prozent der Befragten sehen die Gefahr, dass durch die Nutzung digitaler Bezahlmethoden auch das Risiko steigt, dass ihre Daten missbraucht werden könnten. „Die Ergebnisse der TNS-Umfrage zeigen, dass Jugendliche sich der Vorteile – aber auch der Risiken – des digitalen Bezahlens durchaus bewusst sind“, so Kasper. „Da digitales Bezahlen immer alltäglicher wird, müssen wir Jugendliche

dabei unterstützen, mit diesen Herausforderungen umzugehen.“ Zusätzlich zur Umfrage hat die WirtschaftsWerkstatt Jugendliche in einer Straßenumfrage befragt, wie sie digital bezahlen und welche Tipps sie zum richtigen Umgang mit digitalen Bezahlmethoden haben. Dabei zeigt sich, dass viele von ihnen Strategien entwickelt haben, die ihnen dabei helfen, den Überblick über ihre Ausgaben nicht verlieren. So holen sich die befragten Jugendlichen regelmäßig Kontoauszüge oder führen genau Buch über ihre Ausgaben. Wenn es darum geht, die eigenen Daten beim Onlineshopping zu schützen, achten sie darauf, ob ein Onlineshop vertrauenswürdig ist. Dabei sind Gütesiegel hilfreich oder Erfahrungen von Bekannten mit einzelnen Onlineshops.  Margaretha Hamm

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a s s et- m anagemen t

Assekuranz

Die Lebensversicherung lohnt sich noch immer Die Lebensversicherung ist der Klassiker in der Altersvorsorge. Aber angesichts der anhaltend niedrigen Zinssätze und der fallenden Garantiezinsen verliert sie inzwischen an Attraktivität. „Banken+Partner“ hat daher Versicherungsunternehmen und Banken gefragt, mit welchen Argumenten sie Kunden von der klassischen Lebensversicherung überzeugen wollen und welche Produkte sie derzeit empfehlen. In Deutschland gibt es derzeit rund 88 Millionen Lebensversicherungsverträge, mehr als ein Vertrag pro Einwohner. Doch nun stellt sich die Frage, ob uns ein Ende der klassischen Lebensversicherung bevorsteht. Denn das aktuelle Niedrigzinsumfeld hat die Rahmenbedingungen für die Versicherer deutlich verschlechtert, lukrative Anlagemöglichkeiten sind rar geworden. Hinzu kommt die Lebensversicherungsreform, die die Attraktivität dieser Anlageform für Verbraucher nicht unbedingt erhöht. Die Versicherer selbst dagegen sind überzeugt, dass den Lebensversicherungen kein vorzeitiges Ende bereitet wird. Denn sie bietet nach wie vor eine einzigartige Kombination aus Stabilität und Rendite und ist damit ein unschlagbares Produkt für sicherheitsorientierte Sparer. Dr. Markus Faulhaber, Vorstandsvorsitzender, Allianz Lebensversicherung Die Lebens- oder Rentenversicherung bietet nach wie vor eine einzigartige und bewährte Möglichkeit, Altersvorsorge aufzubauen und elementare Lebensrisiken abzusichern. Nur eine Rentenversicherung zahlt Kunden eine lebenslange Rente – egal wie alt sie werden. Gerade im aktuellen Niedrigzinsumfeld suchen die Menschen höhere Renditechancen kombiniert mit werthaltigen Garantien. Der Erfolg unseres Vorsorgekonzeptes „Perspektive“ und unserer Produkte mit neuen Garantien zeigt dies. Mehr als jeder zweite neuverdiente Euro in der privaten Altersvorsorge stammt aus einem Vertrag mit neuen Garantien. Christoph Laarmann, Vorstand, Barmenia Lebensversicherung Die Ablaufrenditen fällig gewordener Lebensversicherungen zeigen, dass sich die Produkte in der Finanzkrise gegenüber

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anderen Anlageformen mehr als gut geschlagen haben. Hinzu kommt das Alleinstellungsmerkmal, nämlich die Möglichkeit des Risikoausgleichs im Kollektiv und in der Zeit. Zudem darf nicht vergessen werden: Nur über den Weg der privaten Vorsorge lässt sich den Folgen der demografischen Entwicklung – einem niedrigen Rentenniveau, drohender Altersarmut und Pflegebedürftigkeit im Alter – begegnen. Frank Kettnaker, Vorstand Vertrieb/Marketing, Alte Leipziger – Hallesche Konzern Klassische Lebens- und Rentenversicherungen sind nach wie vor insbesondere für sicherheitsorientierte Menschen die erste Wahl bei der Altersvorsorge. In einem schwierigen Zinsumfeld bieten diese eine sehr interessante Verzinsung. Insbesondere bei der Rentenversicherung gilt das Garantiezinsversprechen für den Kunden ein Leben lang – auf jeden Fall häufig mehrere Jahrzehnte. Dieses können nur Versicherer leisten, die über die nötige finanzielle Stabilität verfügen und eine hohe Ertragskraft und Risikotragfähigkeit besitzen. Deshalb ist die Alte Leipziger Lebensversicherung der richtige Partner. Eine außerordentlich hohe Finanzkraft bestätigen uns immer wieder unterschiedliche Rating-Unternehmen. Ganz aktuell erhielten wir zum sechsten Mal in Folge ein sehr gutes Assekurata-Rating. Dragica Csader, Hauptabteilungsleiterin Produkte, Bayern-Versicherung Lebensversicherung Die Notwendigkeit privater Vorsorge ist in der Breite angekommen und auch bei unserem wichtigsten Vertriebspartner Sparkassen integraler Bestandteil der Beratung (S-Finanzkonzept). Unser Leben-Geschäft wächst. Seit Start unserer FlexVorsorge Vario 2011 entscheiden sich rund 60 Prozent unserer Kunden

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für dieses Konzept der Altersvorsorge: Sie können dabei die Höhe der Leistung, die zum Rentenbeginn garantiert zur Verfügung steht, selbst bestimmen und von positiven Kapitalmarktentwicklungen profitieren. Da unsere Kunden besonders die hohe Flexibilität von FlexVorsorge schätzen, haben wir diese noch erweitert und auch auf unser neues Vorsorgekonzept „Rente Plus“ übertragen.

Vertriebswege angepasste Absicherungslösungen in den Bereichen Restkredit-, Risikolebens- und Garantieversicherungen sowie Versicherungen für Automotive. Das klassische Lebensversicherungsgeschäft haben wir nicht im Portfolio. Aufgrund dieser Ausrichtung ist Credit Life International vom derzeitigen Niedrigzinsumfeld nur marginal betroffen.

Günther Soboll, Hauptbevollmächtigter, Canada Life Deutschland Sicherheit und attraktive Erträge für die Altersvorsorge – im Niedrigzins tut sich die klassische Lebensversicherung hier schwer. Wege aus dem Dilemma können renditeorientierte Lösungen mit Garantien weisen. Canada-Life-Tarife haben sich hier schon bewährt: Der hinterlegte Fonds der Generation-Tarife erzielte über sechs Prozent Plus per anno seit zehn Jahren (zum 31. Januar 2015), Garantien zum Rentenbeginn sichern Sparer ab. Auch die Einmalbeitragspolice Garantie Investment Rente verknüpft erfolgreich Garantien und Rendite.

Paul Stein, Vertriebsvorstand, Debeka Versicherungen Durch neue chancenorientierte Rentenversicherungen in Ergänzung zu unseren klassischen Produkten hat der Kunde die Wahl, ob er für seine Altersvorsorge Garantien stärker gewichtet oder Renditechancen. Dass er aber mit einer Rentenversicherung am besten für das Alter vorsorgt, zeigen die entscheidenden Vorteile gegenüber anderen Anlagen: die Absicherung biometrischer Risiken, wie zum Beispiel die Langlebigkeit, sowie die hervorragenden Steuervorteile in der Anspar- und Leistungsphase.

Andreas Schwarz, Vorstand, Credit Life Credit Life International bietet individuell konzipierte und an Zielgruppen und

Harald Lanzinger, Direktionsbeauftragter Banken, Lebensversicherung von 1871 Die Menschen leben immer länger. Die biometrischen Risiken nehmen zu. Des-

Paul Stein Vertriebsvorstand, Debeka Versicherungen

Günther Soboll Hauptbevollmächtigter, Canada Life Deutschland

Andreas Schwarz Vorstand, Credit Life

Dragica Csader

Dr. Markus Faulhaber

Frank Kettnaker

Christoph Laarmann

Hauptabteilungsleiterin Produkte, Bayern-Versicherung Lebensversicherung

Vorstandsvorsitzender, Allianz Lebensversicherung

Vorstand Vertrieb/ Marketing, Alte Leipziger – Hallesche Konzern

Vorstand, Barmenia Lebensversicherung

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halb ist die private Altersvorsorge alternativlos. Wir sehen für die klassische Lebens- und Rentenversicherung noch eine lange Zukunft. Gerade im Niedrigzinsumfeld bleiben die angebotene Gesamtverzinsung, die oft noch über vier Prozent liegt, und die garantierte lebenslange Auszahlphase sehr attraktiv. Zudem bietet die LV 1871 ihren Kunden mit 4flex Flexibilität zu Rentenbeginn. Die Kunden entscheiden, wie sie ihr Vorsorgevermögen beziehen wollen. Frank-Henning Florian, Vorstandsvorsitzender, R+V Lebensversicherung Eine sichere und planbare private Vorsorge wird angesichts der demografischen Entwicklung in Deutschland immer wichtiger. Gerade im herrschenden Niedrigzinsumfeld punkten Lebensund Rentenversicherungen mit ihren Vorteilen wie Sicherheit und lebenslangen Leistungen. R+V kann dank ihrer soliden Anlagepolitik und ihrer ausgezeichneten Finanzstärke alle zugesagten Leistungen dauerhaft erfüllen. Ein solches Leistungsversprechen über Jahre und Jahrzehnte ist ein starkes Argument im Beratungsgespräch. Ulrich Leitermann, Vorstandsvorsitzender, Signal Iduna Gruppe Wer für die Zukunft vorsorgen will, muss sparen. Die Lebensversicherung als Teil der Altersvorsorge ist deshalb unverzichtbar, weil gerade bei längeren Sparprozessen mit vergleichsweise kleinen Beträgen ein entsprechend hoher und sicherer Sparbetrag erzielt werden kann. Zinsschwankungen nivellieren sich – auch bei einer länger anhaltenden Niedrigzinsphase – über die Zeit. Das Alleinstellungsmerkmal der Lebensversicherer ist außerdem die zusätzliche Absicherung weiterer Risiken wie Tod oder Berufsunfähigkeit.

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Michael Weidmann, Vorstand Vertrieb, Sparda-Bank Hessen Die Attraktivität der kapitalgebundenen Lebensversicherung hat in den vergangenen Jahren aus unterschiedlichen Gründen gelitten. Als Hauptprodukt der Altersvorsorge kann sie mit Sicherheit nicht mehr gelten. Gleichwohl ist sie ein wichtiger Baustein im Risikoabsicherungs- und Altersvorsorge-Mix und hat daher weiterhin ihre Berechtigung. Ganz wichtig ist es dabei, die persönliche Situation des Kunden zu kennen, seine Ziele und Wünsche sowie seine Einkommens- und Vermögensverhältnisse. Mit der SpardaBasisVorsorge verfügen die Sparda-Banken in Zusammenarbeit mit der DEVK Versicherung über ein exklusives Produkt für Mitglieder der Genossenschaft sowie deren Ehe- oder Lebenspartner, die wir als ergänzendes Modul für die Altersvorsorge stets in die Beratung mit einbeziehen. Ralf Berndt, Vorstand Vertrieb und Marketing, Stuttgarter Lebensversicherung Eine private oder betriebliche Lebens- und Rentenversicherung ist ein Versicherungsprodukt und kein Investmentprodukt. Es geht um die Absicherung eines realen Risikos: das sogenannte Langlebigkeitsrisiko. Fakt ist, dass die durchschnittliche Lebenserwartung kontinuierlich steigt. Und nur die Lebens- und Rentenversicherung garantiert lebenslange Zahlungen. Egal, ob jemand 70, 80 oder über 100 Jahre alt wird. Kein anderes Produkt kann das leisten. Investmentprodukte mit Auszahlungsplan zum Beispiel enden zu einem bestimmten Zeitpunkt. Was aber geschieht, wenn das ausgezahlte Geld verbraucht, aber noch Lebenszeit übrig ist? Deshalb vertraut die Mehrzahl der Deutschen nach wie vor auf die private Lebens- und Rentenversicherung.

Ralf Berndt

Frank-Henning Florian

Harald Lanzinger

Ulrich Leitermann

Michael Weidmann

Vorstand Vertrieb und Marketing, Stuttgarter Lebensversicherung

Vorstandsvorsitzender, R+V Lebensversicherung

Direktionsbeauftragter Banken, Lebensversicherung von 1871

Vorstandsvorsitzender, Signal Iduna Gruppe

Vorstand Vertrieb, Sparda-Bank Hessen

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a s s e t-ma n a g e m e n t

Thomas A. Fornol, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Intermediärvertrieb, Swiss Life Deutschland Keine andere Altersvorsorge bietet so guten Risikoschutz bei gleichzeitig hoher Rendite. Die deutschen Lebensversicherer schreiben im Durchschnitt 3,2 Prozent Verzinsung gut. Welche vergleichbar sicheren Alternativen können da mithalten? Staatsanleihen, Tagesgeldkonten und Co. bringen aktuell nur knapp 0,7 Prozent oder weniger. Zudem können solche Anlageformen keine lebenslange Rente garantieren. Die Lebensversicherung hat sich als verlässliche Altersvorsorge bewährt. An Bedeutung gewinnen neue, innovative Varianten, die mehr Rendite und große Flexibilität ermöglichen. Iris Kremers, Vorstand, Talanx Deutschland Nur die Lebensversicherung kann durch den Risikoausgleich im Kollektiv eine feste, lebenslange Rentenzahlung garantieren. Produkte wie Fondssparpläne bieten zwar gute Renditechancen, die Kursrisiken sind aber groß. Wer für das Alter vorsorgen will, sollte weiterhin auf Lebensversicherungsprodukte setzen. Eine private oder betriebliche Altersvorsorge ist angesichts der steigenden Lebenserwartung und der sinkenden

gesetzlichen Rente für jeden Kunden ein enorm wichtiges Thema. Norbert Heinen, Vorstandsvorsitzender, Württembergische Lebensversicherung Aufseiten der Kunden gibt es gerade auch im Niedrigzinsumfeld eine große Nachfrage nach Sicherheit, Stabilität und Rendite – was in dieser Kombination nur klassische Lebens- beziehungsweise Rentenversicherungen leisten können. Die Lebensversicherung liefert zum einen trotz zuletzt gesunkener Renditen und Überschussbeteilungen im Vergleich zu anderen Produkten eine noch immer sehr ordentliche Rendite ab. So liegt die Verzinsung in der Branche, die sich aus Garantiezins und Überschussbeteiligung zusammensetzt, derzeit bei rund 3,5 Prozent. Am Markt gibt es andererseits keine Produktalternativen, die vergleichbare Renditen zusätzlich mit einem Höchstmaß an Sicherheit verknüpfen könnten. Denn nur Lebens- und Rentenversicherungen sichern die biometrischen Risiken des Kunden ab – und das bis an das Lebensende. Diese Garantie ist einmalig. Hermann Schrögenauer, Vorstand Vertrieb Leben, Zurich Gruppe Wir setzten auf fondsgebundene Altersvorsorge sowie die Absicherung der biometrischen Risiken und werden auch

künftig mit neuen Produkten in diesen Segmenten den Markt von uns überzeugen. Die Kunden sorgen sich um ihr Geld. Niedrigzinsen entwerten die Ersparnisse, klassische Anlageformen bringen wenig ein. Gerade deshalb ist jetzt der Zeitpunkt, darüber nachzudenken, wie das Geld sinnvoller investiert werden kann. Der Vorteil einer Verrentung des Kapitals im Alter bringt nicht nur steuerliche Vorteile, sondern deckt auch das Langlebigkeitsrisiko. In Zeiten, in denen immer mehr Menschen im Alter alleine leben, ist die finanzielle Absicherung über eine Versicherung der ideale Schutz vor Altersarmut. Stefan Mecklenburg, Bereichsleiter Versicherungen, Targobank Wer weiß schon heute, wie alt er wird? Tatsächlich wird die eigene Lebenserwartung schlicht unterschätzt – und damit auch der Geldbedarf im Alter. Die private Rentenversicherung bietet dafür eine Lösung: Sie garantiert eine Auszahlung bis zum Tod – und zwar egal, wie lange das Leben dauert. Auf der anderen Seite haben Versicherungen klare steuerliche Vorteile gegenüber vielen anderen Investments. Diese unschlagbare Kombination aus Sicherheit und Rendite bietet derzeit kein anderes Produkt am Markt.  

Thomas A. Fornol

Norbert Heinen

Iris Kremers

Stefan Mecklenburg

Hermann Schrögenauer

Mitglied der Geschäftsleitung, Swiss Life Deutschland und Leiter Intermediärvertrieb

Vorstandsvorsitzender, Württembergische Lebensversicherung

Vorstand, Ressort Bancassurance, Talanx Deutschland

Bereichsleiter Versicherungen, Targobank

Vorstand Vetrieb Leben, Zurich Gruppe

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asset- m anagemen t

Japan

Das Land der (wieder) aufgehenden Sonne Hochstimmung in Kabutochô, dem Börsenviertel von Tokio: Der Nikkei-Index stieg Mitte Februar nach einer endlosen rezessionsbedingten Baisse rasant auf über 18.000 Punkte und damit auf den höchsten Stand seit sieben Jahren. Auch westliche Anleger können davon profitieren.

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Bereits im November 2014 erkannte Steve Bell, Chefvolkswirt von F&C Investments, dass sich die positiven Zeichen unter einer lockeren Geldpolitik mehrten. Eine Prognose Bells von Ende Januar zeigt in dieselbe Richtung: „Japans Aktien sind attraktiv, nicht zuletzt aufgrund angemessener Bewertungen und vielfacher Ertragskorrekturen nach oben – ganz im Gegensatz zur Situation an vielen anderen Aktienmärkten.“ Im Gegensatz dazu seien Staatsanleihen und Yen wegen zu geringer Renditen wenig attraktiv. Dr. Jan Ehrhard, Portfoliomanager des Gamax Maxi-Fonds Asien International bei Gamax Management, sieht für westliche Anleger ähnlich gute Perspektiven: „Das enorme Quantitative Easing der japanischen

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Notenbank wirkt generell unterstützend für die heimische Börse. Westliche Investoren sind derzeit in Japan nicht zu stark übergewichtet, was markttechnisch ein gutes Zeichen ist. Zudem operieren die Topmanagements vieler Unternehmen marktwirtschaftlicher und verfolgen teilweise eine aktionärsfreundlichere Politik in Form von höheren Kapitalrückgaben.“ Diese Ansicht teilt auch Thomas Liebi, Chefökonom von Swisscanto – allerdings mit leichten Einschränkungen: „Besonders die Geldpolitik der Bank of Japan sorgt für positive Impulse, aber auch die Fiskalpolitik forciert die Aktienentwicklung. Lediglich die strukturellen Reformen sind noch nicht so in Gang gekommen, dass sie unterstützend wirken. Doch

insgesamt sprechen viele Indikatoren dafür, dass der vergleichsweise günstig bewertete japanische Aktienmarkt positiv performen wird.“ Kwok Chern-Yeh, Head of Investment Management Japan bei Aberdeen Asset Management warnt allerdings davor, die Einzeltitelauswahl zu vernachlässigen: „Unser Schwerpunkt liegt auf der Auswahl der richtigen Unternehmen. Es sind in der Regel Branchengrößen wie Toyota, Japan Tobacco und Unicharm, die über ein gutes Management verfügen und durch solide Bilanzen und Cash-Flows gestützt werden. Diese Unternehmen sollten über die erforderlichen Mittel verfügen, um eventuell auftretende widrige Umstände meistern zu können.“  Dr. Thomas Leims

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Mein Vermögen haben jetzt meine Enkel machen mich richtig glücklich. Das Leben ist voller Wendungen. Unsere Versicherungslösungen passen sich an. Swiss Life GenerationenPolice – die Vermögensanlage, die Garantie und Renditechance nachhaltig kombiniert.

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as s et- m anagemen t

Sachwerte

Wachstum in Sicht Noch kämpfen die Anbieter von Sachwertinvestments mit den Kosten der Regulierung, Verzögerungen bei der Zulassung neuer Produkte und geringen Platzierungszahlen. Doch für 2015 ist die Branche zuversichtlich – zumal Sachwerte auch für institutionelle Investoren im derzeitige Kapitalmarktumfeld immer attraktiver werden.

Noch immer ist das Angebot an Alternativen Investment Fonds (AIF), die nach den Regeln des Kapitalanlagegesetzbuchs in den vergangenen Monaten zugelassen wurden, noch gering. So haben im ersten und zweiten Quartal 2014 lediglich vier Immobilien-AIF von der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) die Vertriebszulassung erhalten. Im dritten und vierten Quartal kamen noch zwölf weitere Immobilien-AIF, zwei New-Engergy-, sieben Private-Equity-, drei Flugzeug- und zwei Spezialitäten-AIF hinzu. Darüber hinaus hat die BaFin 2014 die Verkaufsprospekte für insgesamt 47 Fonds nach dem Vermögensanlagegesetz (VermAnlG) gestattet. Das ist das Ergebnis der aktuellen Analyse „Investmentvermögen/ geschlossene Beteiligungen 2014“ der Feri EuroRating Services. Die 24 im Jahr 2014 zugelassenen Publikums-AIF, für die Zahlenmaterial vorliegt, hatten ein prospektiertes Eigenkapital von 1,08 Milliarden Euro und ein prospektiertes Fondsvolumen von insgesamt 1,77 Milliarden Euro. 14 der zugelassenen AIF stammen aus der Asset-Klasse Immobilien, die mit 617,3 Millionen Euro rund 57 Prozent des gesamten prospektierten Eigenkapitals ausmachen. Dazu zählt unter anderem der AIF „James­town 29“ mit einem Eigenkapital von rund 213 Millionen Euro. Damit vereint alleine Jamestown mit seinem US-Immobilien-AIF rund ein Drittel des prospektierten Eigenkapitals aller auswertbaren Immobilien-AIF auf sich. „Mit 16 von 30 vertriebszugelassenen Publikums-AIF dominierten Immobilien 2014 eindeutig das Angebot“, erklärt Christian Michel, Direktor und Teamleiter Fonds bei Feri EuroRating. „Die Entwicklung im dritten und vierten Quartal zeigt jedoch, dass andere Asset-Klassen zunehmend an Bedeutung gewinnen.“ So stellen Flugzeuge mit drei vertriebszugelassenen AIF und rund 250 Millionen Euro rund 23 Prozent des prospektierten Eigenkapitals und sind damit zweitstärkste Asset-Klasse.

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Noch schlagen sich die steigenden Zulassungszahlen nicht in den Vertriebsergebnissen nieder. Das zeigt eine Auswertung des bsi Bundesverband Sachwerte und Investmentvermögen, für die Anfang 2015 die Verbandsmitglieder nach den Ergebnissen des Jahres 2014 und ihren Zukunftserwartungen befragt wurden. Denn während das Investitionsvolumen der bsi-Mitglieder mit 700 Millionen Euro bereits wieder angestiegen ist, folgt die Platzierung erst mit einiger Verzögerung. Da die meisten Produkte erst spät im Jahr zum Vertrieb zugelassen wurden, konnten nur 81 Millionen Eigenkapitel platziert werden. „Insgesamt haben die Mitglieder des bsi den Wandel vom Emissionshaus zum Asset-Manager mit Strukturierungskompetenz in die regulierte Welt gut gemeistert“, ist Eric Romba, Hauptgeschäftsführer des bsi dennoch zufrieden.

Vertriebsergebnisse sind noch gering Denn immerhin haben die Verbandsmitglieder 2014 für semiprofessionelle und professionelle Investoren sowie Publikumsanleger rund 10,3 Milliarden Euro neu in Sachwerte investiert beziehungsweise die Verwaltung dafür übernommen. Davon fielen 0,7 Milliarden Euro auf geschlossene Publikums-AIF, eine Milliarde Euro auf geschlossene und 3,2 Milliarden Euro auf offene SpezialAIF. Weitere 5,4 Milliarden Euro entfielen auf investierende Bestandsfonds sowie Investitionen über ausländische und sonstige Strukturen. Insgesamt verwalteten die bsi-Mitglieder Ende 2014 Sachwerte mit einem Volumen von insgesamt rund 160 Milliarden Euro (siehe Grafik). Gegenüber dem Jahr 2013 entspricht dies einer Steigerung um 18 Prozent. Für 2015 ist die Branche zuversichtlich. 68 Prozent der Mitglieder erwarten, dass die Zahl der Sachwertinvestmentvermögen steigen wird. Dies gilt sowohl für die geschlossenen Publikums- als auch für die geschlossenen

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a s s e t-ma n a g e m e n t

Spezial-AIF. Da gleichzeitig ebenfalls 68 Prozent der Emittenten erwarten, dass die Zahl der Anbieter von Sachwert­ Investmentvermögen aufgrund der hohen KAGB-Markteintrittsbarrieren und der mit der Regulierung verbundenen hohen Kosten weiter sinken wird, bedeutet das, dass die verbleibenden Marktteilnehmer Wachstumschancen sehen.

Großes Interesse bei institutionellen Investoren Besonders positiv wird sich die Nachfrage von institutionellen Investoren nach Sachwertinvestments entwickeln. Zu diesem Schluss kommt das White Paper „Sachwerte – der neue Mainstream“ von Aquila Capital. Das White Paper zeigt vielfältige Investmentchancen für SachwertAnlagen auf. Langfristige Trends wie das globale Bevölkerungswachstum, der steigende Pro-Kopf-Energieverbrauch in den Emerging Markets sowie die zunehmende Verknappung fossiler Energien begünstigen die Nachfrage nach erneuerbaren Energien. Darüber hinaus sind umfangreiche Investitionen in die Landwirtschaft notwendig, um den um 60 Prozent höheren Nahrungsbedarf decken zu können – denn bis 2050 wird die Weltbevölkerung auf zehn Milliarden Menschen steigen, so das UN Department of Economic and Social Affairs. „Sachwert-Anlagen profitieren von diesen nachhaltigen Megatrends und bieten

Investoren ökonomisch stabile und Cashflow-generierende Alternativen“, erklärt Oldrik Verloop, Co-Head of Hydropower Investments, bei Aquila Capital. Das sehen auch die institutionellen Investoren in Europa so. Nach einer Umfrage von Aquila Capital rechnen 60 Prozent von ihnen in den kommenden drei Jahren mit einem Anstieg des Engagements in Sachwert-Anlagen. „Die Kombination aus langfristig stabilen Cashflows, nachhaltigen Investitionsvolumina und geringer Korrelation zu klassischen Anlagemöglichkeiten macht Sachwerte zu einem attraktiven Core-Investment für institutionelle Anleger“, betont Verloop. Darauf wollen sich die Initiatoren allerdings nicht ausruhen. „Die Investition in Sachwerte wird derzeit tatsächlich besonders von den professionellen Investoren nachgefragt“, erklärt Oliver Porr, Vorstandsvorsitzender des bsi. „In Zeiten niedriger Zinsen wird sich daran absehbar auch nichts ändern. Uns muss es als Branche in diesem Jahr aber auch gelingen, vermögende Privatanleger von den Vorzügen einer Investition in Sachwerte über geschlossene AIF zu überzeugen. Jeder Anleger muss sich die Frage stellen: Sind fünf Beteiligungen an regulierten Immobilien-AIF, verwaltet durch einen professionellen und beaufsichtigten Manager, unter Diversifikations- und Risikomischungsaspekten nicht besser als eine einzelne Eigentumswohnung?“  Margaretha Hamm

Immobilien weiterhin attraktivste Asset-Klasse Von den Mitgliedern des bsi verwaltete Bestände (Assets under Management)

(Alle Angaben in Milliarden Euro.)

Immobilien

luftfahrzeuge

7,25

88,58

ee

7,52 schiffe

28,10

infrastruktur

0,83

schienenfahrzeuge

0,42

sonstiges

20,91

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private equity

5,54

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i t / o r ga

E-Government

Vertrauen gegen Marktmacht Das E-Government-Gesetz ist längst verabschiedet. Laut Gesetzgeber muss es den Bürgern daher jetzt möglich sein, ihre Behördengänge komplett online zu erledigen, und zwar ohne Medienbruch. Das bedeutet, vom Antrag bis zum Bescheid inklusive Bezahlung der Gebühren. Das weckt vor allem für Zahlungsdienstleister Begehrlichkeiten. Allen voran der Internetriese PayPal, der das Ertragspotenzial dieses Marktes früh entdeckt hat und den Kommunen offensiv den Hof macht. Aber welche Auswirkungen hat das für Banken und Sparkassen?

2,4 von fünf durchschnittlichen Behördenkontakten im Jahr finden bereits online statt. Und die Nutzung von E-Government-Angeboten in Deutschland nimmt stetig zu. Das lässt sich dem „E-Government Monitor 2014“ der Initiative D21 und dem Institute for Public Information Management der TU München entnehmen. Die Studie zeigt aber auch, dass die vorhandenen Angebote zu wenig bekannt sind. 76 Prozent der Deutschen geben an, dass sie Online-Angebote nicht intensiver nutzen, da ihnen diese schlicht und einfach nicht bekannt sind. Dabei würde jeder zweite Deutsche gerne ein umfangreicheres OnlineAngebot in Anspruch nehmen. Einer der kommunalen Vorreiter war die Stadt Nürnberg, die bereits Ende 2012 elektronische Bezahlverfahren für Online-Dienste im Internet einführte. Als erste Anwendungen konnten die einfache Melderegisterauskunft sowie Gutscheine des Nürnberger Tiergartens elektronisch bezahlt werden. „Da die Dienste sehr gut angenommen werden, arbeitet die Stadt Nürnberg an dem konsequenten Ausbau des elektronischen Bezahlens“, sagte Personal- und Organisationsreferent Wolfgang Köhler damals.

Innovative Zahlungsmöglichkeiten gefragt Was Bürgern und Kommunen die Kommunikation erleichtern soll, bereitet Banken und Sparkassen mittlerweile Kopfzerbrechen. Da das Bezahlen im Internet für Händler – in diesem Fall die Kommune – immer auch mit Kosten verbunden ist, werden innovative Bezahlmöglichkeiten mit geringeren Kosten für die öffentlichen Verwaltungen interessant. Hier hat PayPal die Startlöcher längst verlassen und greift an. Denn der Internetriese bietet drei ent-

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scheidende Vorteile. Erstens: PayPal verfügt bereits jetzt über 15 Millionen aktive Nutzerkonten. Zweitens: Der Nutzer muss sich nur mit E-Mail-Adresse und Passwort registrieren. Und drittens: PayPal übernimmt die bislang von den Kommunen getragenen Ausfallrisiken im Bereich der Lastschriften oder Kreditkartenzahlungen. Und da Rechnungen und Lastschriften besonders anfällig für Zahlungsstörungen sind, rennt PayPal bei vielen Kommunen offene Türen ein.

Jeder vierte nutzt PayPal Zudem ist PayPal im Online-Einkauf schon jetzt die meistgenutzte Zahlungsart und hat sogar die Rechnung überholt. PayPal wird bereits bei knapp 24 Prozent aller Online-Einkäufe genutzt. Giropay, die Payment-Lösung von Teilen der deutschen Kreditwirtschaft, hingegen muss sich mit mageren 0,3 Prozent begnügen, wie das E-Commerce-Center Köln (ECC Köln) kürzlich bekanntgab. Der Markt für digitale Bezahlsysteme ist seinen Kinderschuhen also entwachsen. Das nehmen auch die Entscheider in Banken und Sparkassen zur Kenntnis. Während vor zwei Jahren 57 Prozent aller Bankentscheider mit wachsender Konkurrenz durch Zahlungssysteme im Internet rechneten, liege der Anteil heute bei 80 Prozent, wie der aktuelle Branchenkompass Kreditinstitute von Sopra Steria Consulting ergab. „In diesem Bereich hat sich die Situation deutlich verschärft“, sagt Dirk Lamprecht, Bankenexperte der Unternehmensberatung. Banken müssen reagieren, um den Anschluss nicht zu verlieren. Eine der wichtigen Erkenntnisse des E-Government Monitors ist aber auch: Zwei Drittel der Nutzer haben

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it/orga

Angst vor dem Diebstahl ihrer persönlichen Daten. Dazu gehören auch die Zahlungsdaten. „PayPal hat sich einzelne Kommunen gezielt herausgepickt und geht sehr offensiv vor“, sagt Michael Haupt, Kommunikationsverantwortlicher des Sparkassen- und Giroverbands HessenThüringen (SGVHT). Haupt kritisiert die nicht ausreichenden Datenschutzrichtlinien von PayPal. Der Zahlungsverkehrsdienstleister hält dagegen: „Die Sicherheit der persönlichen Daten liegt uns genauso am Herzen wie ein reibungsloser Bezahlvorgang. Um das zu gewährleisten, arbeiten wir mit modernsten Sicherheitstechniken. Darüber hinaus bestätigt der TÜV die Sicherheit von PayPal“, beteuerte Boris Wolter, Ansprechpartner für den öffentlichen Sektor bei PayPal, bereits vor zwei Jahren. Die Verträge werden zwischen PayPal und den Kommunen geschlossen, der Lösungsanbieter Regio IT fungiert als Integrationspartner.

dungszweck oder das Kassenzeichen übernimmt“, erklärt Hermann Stengele. „Mit GiroCheckout setzen Kommunen damit nicht nur auf klassische Online-Bezahlverfahren, sondern zugleich auf innovative Mehrwertdienste, deren Ausbau GiroSolution kontinuierlich vorantreibt.“ Auch der Sparkassen- und Giroverband Hessen-Thüringen schmiedet mittlerweile eine Zusammenarbeit mit GiroSolution. „Wir sind im Gespräch, die Verträge sind bereits in der Endphase. Wir erarbeiten lediglich noch die Feinheiten“, verrät SGVHT-Experte Haupt. „Wir sehen die Lösung GiroSolution klar im Vorteil. Denn datenschutzrechtlich bietet sie einen wesentlich höheren Sicherheitslevel.“ Zudem verfügen die Kommunen so mit Giropay, Kreditkarte und Lastschrift über gleich drei Online-Bezahlverfahren.

Sicherheit vor Bequemlichkeit Kein Kundenkonto notwendig Aber worin besteht die Problematik für Sparkassen in der Konkurrenz zu PayPal und Co? Ganz einfach: Die Bezahldienstleister entziehen den Kreditinstituten kurzzeitig Geld aus dem Geldkreislauf. Und die Antwort? Die Multi-Bezahllösung GiroCheckout des Zahlungslogistikers GiroSolution. Mit einer Integration von GiroCheckout stehen den Kommunen – im Unterschied zu PayPal – unterschiedliche Bezahlverfahren zur Verfügung: Kreditkarte, Lastschrift und die Online-Überweisung Giropay. „Während Nutzer und Kommune bei PayPal jeweils ein Kundenkonto führen müssen, sind die von GiroCheckout angebotenen Bezahlverfahren registrierungsfrei“, erklärt Hermann Stengele, Vorstand von GiroSolution. „Die Zahlungen werden der Kommune auf ein frei wählbares Konto bei einer Bank oder Sparkasse gutgeschrieben.“ Ohne Umweg.

Fehlerfreie Zahlungszuordnung Wie bei PayPal ist die Anbindung von GiroCheckout in die bestehende IT-Infrastruktur der Kommune notwendig und muss individuell angepasst werden. Mehrere Kommunen mit ihren Rechenzentren haben GiroCheckout bereits integriert. „Kommunen, die unser Bezahlverfahren bereits nutzen, sind beispielsweise die Stadt Hannover, der Landkreis Göttingen und die Stadt Goslar“, so GiroSolution-Vorstand Stengele. Er ist überzeugt: „Kommunen profitieren von einer fehlerfreien, automatisierten Zahlungszuordnung, da GiroCode den vorgegebenen Verwen-

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Punkten können Banken und Sparkassen also in jedem Fall mit dem Thema Sicherheit. Und die Kommunen sind gut beraten, bei der Entscheidung für oder gegen einen Bezahldienst alle Vor- und Nachteile zu betrachten. Insbesondere kleine Kommunen dürften sich eher von einer Zusammenarbeit mit der lokalen Sparkasse überzeugen lassen. Anja Töpfer

Konkurrenz für PayPal Die Deutsche Bankenbranche plant nach Informationen von „Manager Magazin Online“ ein eigenes Onlinebezahlverfahren, das dem Platzhirsch PayPal Konkurrenz machen soll. An der eigens für die Entwicklung gegründeten Gesellschaft für Internet und mobile Bezahlungen (GIMB) haben sich bereits die Beteiligungsgesellschaft der privaten Banken (BGPB) mit 16,6 Prozent der Anteile beteiligt, die Deutsche Bank (8,3 Prozent), Postbank (8,3 Prozent), Commerzbank (16,6 Prozent) sowie die genossenschaftlichen Institute WGZ (12,5 Prozent) und DZ Bank (37,5 Prozent). Nun habe sich auch die Sparkassen-Organisation für eine Teilnahme entschieden, unklar allerdings, in welchem Umfang, so „Manager Magazin Online“. Im Herbst 2015 wolle die GIMB das Pilotprojekt „Bezahlverfahren“ (BV) starten, die Marktreife sei spätestens zum Weihnachtsgeschäft 2016 geplant. Der Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken ist optimistisch und geht davon aus, „erste echte Transaktion in diesem neuen Bezahlverfahren bereits zum Ende des laufenden Jahres durchführen zu können“, so Vorstand Dr. Andreas Martin.

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Anbi eter

ANBIETER

VERZEICHNIS

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Die Amrehn & Partner EDV-Service GmbH unterstützt Sparkassen und Banken bei der Konzeption und Implementierung von IT-Netzwerken und Sicherheitssystemen. Mit Service aus einer Hand ist das Unternehmen professioneller Ansprechpartner für effiziente Geschäftsstellenkonzeptionen. Gegründet 1993. Mit dem EDV-gesteuerten Komplettsystem BioPortA steuern und sichern Sie kostengünstig sämtliche Offline-Geldprozesse entsprechend den geltenden Vorschriften zukunftsorientiert und marktgerecht ab.

Amrehn & Partner EDV-Service GmbH Friedrich-König-Straße 11 97297 Waldbüttelbrunn Tel./Fax: +49 931 49796-0/-50 E-Mail: [email protected] www.amrehn-partner.de

Credit Life International bietet individuell konzipierte und auf Zielgruppen und Vertriebswege angepasste Absicherungslösungen in den Bereichen Restkredit-, Risikolebens- und Garantieversicherungen sowie Versicherungen für Automotive. Als innovativer und verlässlicher Partner von Banken verfügt der Spezialist über mehr als 35 Jahre Erfahrung. Unterstützt durch hochmoderne Informationstechnologie, bietet Credit Life International die gesamte Prozesskette aus einer Hand: von der Produktentwicklung und Tarifkalkulation über Marketingunterstützung und IT-Support bis hin zur Schadenbearbeitung.

Credit Life International Rheinlandplatz 41460 Neuss Tel./Fax: +49 2131 2010-7000/-17039 E-Mail: [email protected] www.creditlife.net

Die FOCONIS AG ist ein Software- und Beratungsunternehmen innerhalb der Finanzwirtschaft, das mithilfe hoch spezialisierter Kontrollsysteme Kunden dabei unterstützt, geeignete Schlüsselkontrollen zu identifizieren und umzusetzen (IKS). FOCONIS-Anwendungen sind unabhängig von Rechenzentrum oder Unternehmensart einsetzbar. Neben der Risikominimierung legt das Unternehmen großen Wert auf die weitgehend systemgestützte Sicherung von Ordnungsmäßigkeit, Wirksamkeit und vor allem Wirtschaftlichkeit und ermöglicht Unternehmen deutlich messbare Ersparnisse bei Zeit, Arbeit und Aufwand.

FOCONIS AG Furtgasse 2 94474 Vilshofen an der Donau Tel./Fax: +49 8541-90 390-0/-900 E-Mail: [email protected] www.foconis.de

Fuchs + Friends hat sich seit mehr als zehn Jahren auf die werbliche Unterstützung der Finanzbranche spezialisiert. Wir decken dabei die komplette Bandbreite an Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen ab: klassische Werbung: Anzeige bis TV-Spot, Dialogmarketing: Adressmanagement bis Wirkungskontrolle, Direktmarketing: Massenmailings bis One-to-one-Ansprache, Verkaufsförderung: Vertriebswettbewerb bis POS-Promotion, Messen: Messeplanung bis Messestand, Online: Social-Media bis E-Mail-Marketing, CRM: Data-Mining bis Multichannel-Management.

Fuchs + Friends Finanzkommunikation Gymnasiumstraße 7 61348 Bad Homburg Tel./Fax: +49 6172 86861-0/-10 E-Mail: [email protected] www.dieausgefuchsten.de

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A NBIETER

Die GFT Group ist ein globaler Technologiepartner für digitale Zukunftsthemen – von der Ideenfindung und Entwicklung neuer Geschäftsmodelle bis hin zu deren Umsetzung. GFT steht innerhalb der GFT Group für kompetente Beratung sowie die zuverlässige Entwicklung, Implementierung und Wartung maßgeschneiderter IT-Lösungen. Im Finanzsektor zählt GFT zu den weltweit führenden IT-Lösungsanbietern.

GFT Technologies AG Filderhauptstraße 142 70599 Stuttgart Tel./Fax: +49 711 62042-0/-101 E-Mail: [email protected] www.gft.com

Die Gschwind Software GmbH zählt zu den namhaften Anbietern von Softwarelösungen für die Finanzberatung. Financial und Estate Planner profitieren von sicher, schnell und intuitiv anzuwendenden Produkten. Diese sind vor allem für den Einsatz im Kundengespräch prädestiniert und erleichtern damit den Vertrieb. Gschwind-Software deckt alle Bereiche eines ganzheitlichen Financial und Estate Plannings ab: die Finanz-, Nachfolge- und Vorsorgeplanung. Sie umfasst verschiedene Module, die gemäß Anforderungsprofil individuell kombiniert werden können. Eine Support-Hotline rundet das Portfolio ab.

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Die Produkte von Procoin sind weltweit in über 40 Ländern im Einsatz. Das Thema Geldbearbeitung sowohl für Banknoten als auch für Münzen ist derzeit hochaktuell: Zum einen läuft gegenwärtig die Umstellung auf die neuen Euro-Banknoten (EURO 2), zum anderen fordert die EU-Verordnung 1210/2010 seit dem 1.1.2015 die EZB-zertifizierte Echtheitsprüfung für alle Münzzählgeräte. Procoin bietet dafür geeignete Münzsysteme an. Schon seit geraumer Zeit werden auch die Banknotenzählmaschinen ProNote-200 und ProNote-F werksseitig für die Zählung des neuen 20-Euro-Notenwerts ausgeliefert.

Procoin GmbH Silostraße 31/33a 65929 Frankfurt am Main Tel./Fax: +49 069 2440424-0/-24 E-Mail: [email protected] www.procoin.de

Als inhabergeführtes Business- und IT-Beratungshaus ist die SYRACOM-Gruppe auf die Schaffung effizienter und nachhaltiger Geschäftsprozesse spezialisiert. Im Fokus stehen Unternehmen aus dem Bereich Finanzdienstleistung. Die als „Business and IT Architects“ bekannten Berater sind exzellente Kenner der Unternehmens- und Anwendungsarchitektur und verfügen über eine langjährige, praxiserprobte Fach- und Methodenkompetenz. SYRACOM versteht sich als Partner von Kunden, Mitarbeitern und Anteilseignern, denen die langfristige Zusammenarbeit wichtiger ist als der kurzfristige Erfolg.

SYRACOM AG Otto-von-Guericke-Ring 15 65205 Wiesbaden Tel./Fax: +49 6122 9176-36/-11 E-Mail: [email protected] www.SYRACOM.de

Union Investment ist mit mehr als 232 Milliarden Euro Assets under Management (davon über 130 Milliarden Euro für institutionelle Anleger) und 2.400 Mitarbeitern einer der größten deutschen AssetManager. Mit klaren und beständigen Anlagestrategien verfolgen wir erfolgreich die Anlageziele institutioneller Investoren. Aktives Risikomanagement ist ein zentrales Element in unserem Anlageprozess. Durch moderne Risikomanagement-Techniken tragen wir dazu bei, Erträge zu steigern und die Risikobudgets besser auszunutzen. Wir arbeiten für Ihr Investment.

Union Investment Institutional GmbH Weißfrauenstraße 7 60311 Frankfurt am Main Tel./Fax: +49 69 2567-7652/-1616 E-Mail: [email protected] www.institutional.union-investment.de

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i nde x

Asset-Management Amundi www.amundi.com/prehome_ger _______________________ Apo Asset Management www.apoasset.de _______________________ Berenberg www.berenberg.de _______________________ Candriam Investors Group www.candriam.com _______________________ Coryx Software GmbH www.coryx.com _______________________ Ethenea Independent Investors www.ethenea.com _______________________

Profidata Group www.profidatagroup.com _______________________ Swiss Life www.swisslife.de _______________________

Union Investment Institutional GmbH www.institutional.unioninvestment.de _______________________ vwd www.vwd.com _______________________ Wealth Management Capital Holding www.wealthcap.com

Business Intelligence Fuchs + Friends Finanzkommunikation www.dieausgefuchsten.de _______________________

Gschwind Software GmbH www.gschwind-software.de _______________________ Hamburg Trust www.hamburgtrust.de _______________________ Hansainvest Hanseatische Investment www.hansainvest.de _______________________ Innavis Treuhand www.innavis.de _______________________ Lacuna www.lacuna.de _______________________ Neuberger Berman www.nb.com

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Alos www.alos.de _______________________ authensis www.authensis.de _______________________ Board Deutschland www.board.de _______________________ buw consulting www.buw-consulting.com _______________________ Compuware www.compuware.de _______________________

mayato www.mayato.com _______________________ Software AG www.softwareag.com _______________________ ventuno www.ventuno.de

Cash Management Alvara Cash Management Group www.alvara.de _______________________ CashConcepts Europe www.cce.tm _______________________ Concept Solution International www.concept-gruppe.com _______________________ GZT-Geldzähltechnik www.gzt.at _______________________ Glory Global Solutions www.gloryglobalsolutions.com _______________________ Hartmann Tresore www.hartmann-tresore.de _______________________ Hess Cash Systems www.hess.de _______________________ Inkiess-Voscoplast www.inkiess.berlin _______________________

GFT Technologies AG www.gft.com _______________________ Ikor Financials www.ikor.de

Procoin GmbH www.procoin.de

Information Works www.information-works.de

accessec www.accessec.com

Compliance

agentes solutions www.agentes.de _______________________ Axis Communications www.axis.com _______________________ b-next www.b-next.com _______________________ Beta Systems Software www.betasystems.de _______________________ Bosch Software Innovations www.bosch-si-finance.de _______________________ Carmao www.carmao.de _______________________ Computacenter www.computacenter.de _______________________ Creditreform www.creditreform.de _______________________ CyberArk www.cyberark.com _______________________ Desko www.desko.de _______________________ Finanz Informatik Technologie Service www.f-i-ts.de _______________________

FOCONIS AG www.foconis.de _______________________ F-Secure www.f-secure.de _______________________

GFT Technologies AG www.gft.com

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index

goValue www.govalue.de _______________________ ibo www.ibo.de _______________________ isacon – innovative Software Applications and consulting www.isacon.com _______________________ microfin Unternehmensberatung www.microfin.de _______________________ Pass Multibank Solutions www.pass-consulting.com _______________________ Profidata Group www.profidatagroup.com _______________________ Q_Perior www.q-perior.com _______________________ Schufa Holding www.schufa.de/firmenkunden _______________________ ______ SYRACOM AG www.syracom.de _______________________ Websense Deutschland www.websense.com

CORE BANKING Capgemini www.de.capgemini.com _______________________ ERI Bancaire www.eri.ch Finanzinformatik www.f-i.de _______________________ GAD www.gad.de

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GFT Technologies AG www.gft.com _______________________ isacon – innovative Software Applications and consulting www.isacon.com _______________________ Micro Focus www.microfocus.de _______________________ Pass Multibank Solutions www.pass-consulting.com _______________________ Pegasystems www.pega.com

Gschwind Software GmbH www.gschwind-software.de _______________________ mayato www.mayato.com _______________________ Pegasystems www.pega.com _______________________ Software AG www.softwareag.com

Ratiodata IT-Lösungen & Services www.ratiodata.de _______________________ Securitas Security & Service www.financial.securitas.de _______________________ signotec www.signotec.com _______________________ vwd www.vwd.com _______________________ Zeutschel www.zeutschel.de

Dokumenten Management Finanzkommunikation

Crm authensis www.authensis.de _______________________ Avanade Deutschland www.avanade.de _______________________ brightONE www.brightone.de _______________________ buw consulting www.buw-consulting.com _______________________

Fuchs + Friends Finanzkommunikation www.dieausgefuchsten.de _______________________

GFT Technologies AG www.gft.com _______________________ goyya marketing www.goyya.com

Alos www.alos.de _______________________ Alpha Com www.alpha-com.de _______________________ Comline www.comline.de _______________________ Data Room Services www.drooms.com _____________________ Governikus www.governikus.com _______________________

Gschwind Software GmbH www.gschwind-software.de _______________________ Notable Solutions www.notablesolutions.com/de _______________________ NRS Norddeutsche Retail-Service www.nrs.de _______________________ profiforms www.profiforms.de

Fuchs + Friends Finanzkommunikation www.dieausgefuchsten.de

Gesamtbanksteuerung Comline www.comline.de _______________________ 8MAN www.8man.com _______________________ emotion banking www.bankdesjahres.com _______________________ ERI Bancaire www.eri.ch _______________________ Finanzinformatik www.f-i.de _______________________

FOCONIS AG www.foconis.de

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i nde x

GAD www.gad.de _______________________ ibo www.ibo.de _______________________ Ikor Financials www.ikor.de _______________________ Immo-Data www.immo-data.com _______________________ Information Works www.information-works.de _______________________ msgGillardon www.msg-gillardon.de _______________________ NRS Norddeutsche Retail-Service www.nrs.de _______________________ Q_Perior www.q-perior.com _______________________ zeb www.zeb.de

it/orga

FOCONIS AG www.foconis.de _______________________ FrontRange www.frontrange.com/de _______________________ goyya marketing www.goyya.com _______________________

Gschwind Software GmbH www.gschwind-software.de _______________________ labs Lupusalpha Business Solutions http://labs.lupusalpha.de _______________________ Powwownow www.powwownow.de _______________________

Procoin GmbH www.procoin.de _______________________ ______

Amrehn & Partner EDVService GmbH www.amrehn-partner.de _______________________ Avanade Deutschland www.avanade.de _______________________ Computacenter www.computacenter.de fidis www.fidis.com

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Syracom www.syracom.de

Kreditgeschäft Abit www.abit.de _______________________ afb Application Services www.afb.de _______________________ Creditreform www.creditreform.de

Europace www.europace.de _______________________ Finmas www.Finmas.de _______________________ _____ FOCONIS AG www.foconis.de _______________________ Genopace www.genopace.de _______________________ GoValue www.govalue.de _______________________ HartterGroup www.hartter.com _______________________ Schufa Holding www.schufa.de/firmenkunden _______________________ Subito www.subito.de

NCR www.ncr.com _______________________ Pass Consulting Group www.pass-consulting.com _______________________ Star Finanz www.starfinanz.de _______________________ Wincor Nixdorf www.wincor-nixdorf.com

Outsourcing Alpha Com www.alpha-com.de _______________________ Carmao www.carmao.de _______________________ Computacenter www.computacenter.de _______________________ fidis www.fidis.com _______________________

Omnikanal-Banking Compuware www.compuware.de _______________________ dtms converting communication www.dtms.de _______________________ engram www.engram.de _______________________

GFT Technologies AG www.gft.com _______________________ HartterGroup www.hartter.com _______________________ Investors Marketing www.investors-marketing.de

GFT Technologies AG www.gft.com _______________________ GMS Global Media Services www.gms-mediaservices.de _______________________ iComps www.icomps.de _______________________ Immo-Check www.immo-check.com _______________________ inasys www.inasys.de _______________________ microfin Unternehmensberatung www.microfin.de

Banken+Partner 1 I 15

index

Micro Focus www.microfocus.de _______________________ NRS Norddeutsche Retail-Service www.nrs.de _______________________ Pass Consulting Group www.pass-consulting.com _______________________ profiforms www.profiforms.de _______________________ PSG Procurement Services www.ips-psg.de _______________________ Ratiodata IT-Lösungen & Services www.ratiodata.de _______________________ Subito www.subito.de _______________________

Veda www.veda.net _______________________ Websense Deutschland www.websense.com

Concept Solution International www.concept-gruppe.com _______________________ dtms converting communication www.dtms.de _______________________ engram www.engram.de _______________________

Veda www.veda.net

sb/filiale Axis Communications www.axis.com

Banken+Partner 1 I 15

FOCONIS AG www.foconis.de _______________________ Kaba www.kaba.de

Zahlungsverkehr Fuchs + Friends Finanzkommunikation www.dieausgefuchsten.de _______________________ GZT-Geldzähltechnik www.gzt.at _______________________ Glory Global Solutions www.gloryglobalsolutions.com _______________________ Gunnebo Deutschland www.gunnebo.de _______________________ Hess Cash Systems www.hess.de _______________________ NCR www.ncr.com _______________________

agentes solutions www.agentes.de _______________________ F-Secure www.f-secure.de _______________________ signotec www.signotec.com _______________________ Star Finanz www.starfinanz.de _______________________

Procoin GmbH www.procoin.de _______________________ Securitas Security & Service www.financial.securitas.de _______________________ Selecta Arnsberg – ______________________ Swiss Life www.swisslife.de _______________________ Wincor Nixdorf www.wincor-nixdorf.com

Sonstige

PERSONAL Business Circle Management Fortbildung www.businesscircle.at _______________________

sicherheit

Goldbach Kirchner raumconcepte www.goldbachkirchner.de _______________________ goyya marketing www.goyya.com _______________________

Gschwind Software GmbH www.gschwind-software.de _______________________ Kaba www.kaba.de _______________________ Postcon Deutschland www.postcon.de _______________________ Star Finanz www.starfinanz.de _______________________ Swiss Life www.swisslife.de _______________________ Universal Investment www.universal-investment.de

______ SYRACOM AG www.syracom.de _______________________ VeriFone www.verifone.de

Credit Life www.creditlife.net _______________________

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S e r v ice HEFT 2 ∙ 2015 erscheint am 27.04.2015 ANZEIGENSCHLUSS ist am 02.04.2015

Bericht aus der Vergangenheit Dollarkurse zwischen 4,17 und 4,23 Mark, Treffen aller deutschen Devisenhändler in Bremen bei Labskaus und Weinprobe, Atlantiküberquerungen per Schiff: Wenn der 1939 geborene Augsburger Kurt Viermetz von seiner Bankkarriere erzählt, öffnet er den Blick in eine scheinbar längst vergangene Zeit, die jedoch gerade einmal 50 Jahre zurückliegt. Damit ist das Buch „Magie der Märkte“ weniger ein Fachbuch, das zu neuen Kenntnissen und Erkenntnissen führt, als vielmehr ein Lesebuch, das auf unterhaltsame Weise die Entwicklung der internationalen Finanzmärkte Revue passieren lässt. Viermetz, der sich 2009 endgültig aus allen Ämtern in der Kreditwirt-

schaft zurückgezogen hat, berichtet von seinen Anfangsjahren bei der Deutschen Bank, seiner Zeit bei J.P. Morgan und schlägt einen Bogen bis in die heutige Zeit. All das macht der Autor im Rahmen eines gut lesbaren Berichtes und in einer manchmal etwas antiquiert klingenden Sprache, die allerdings sehr gut zu seinen Erzählungen und Gedanken passt. Wer sich für jüngere Geschichte interessiert und schon immer den Erzählungen der älteren Generation gerne zugehört hat, findet in Viermetz Buch viel Unterhaltsames und Interessantes. Magie der Märkte Meine Geschichte als internationaler Banker Kurt Viermetz Murmann Publishers, Hamburg 2014 ISBN: 978-3-86774-385-3 320 Seiten, 24,99 Euro

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Termine AIM – Applied Investment Management Zertifizierter Portfolioberater Termin: 16. April 2015 Ort: Frankfurt am Main Veranstalter: DVFA Finanzakademie www.dvfa.de/aim Compliance in Banken Intensiv-Seminar Termin: 13. und 14. April 2015 Ort: Frankfurt am Main Veranstalter: Management Circle www.managementcircle.de

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Professionelles Trading Termin: 25. bis 26. März 2015 Ort: Frankfurt am Main Veranstalter: Uhlenbruch Verlag www.uhlenbruch.com LCR-Steuerung Liquiditätsrisiken messen, regulieren und limitieren Termin: 24. März 2015 Ort: Frankfurt am Main Veranstalter: Forum Institut für Management

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Impressum Banken+Partner ISSN 1612-7757, Ausgabe 1 · 2015; 12. Jahrgang Banken+Partner, eine Zeitschrift der Coin Medien Verlagsgesellschaft mbH Otto-von-Guericke-Ring 3d 65205 Wiesbaden Zentrale: 06122 7054-50 Fax: 06122 7054-70 E-Mail: [email protected] Internet: www.coin-online.de www.bankenundpartner.de www.facebook.de/bankenundpartner Geschäftsführer: Margaretha Hamm, Uwe Wagschal Redaktion: Margaretha Hamm (mh), Chefredakteurin (v.i.S.d.P.) Telefon: 06122 7054-51 E-Mail: [email protected] Dr. Thomas Leims (thl), Redakteur Telefon: 06122 7054-53 E-Mail: [email protected] Produktmanagement: Meike Hohenadel Telefon: 06122 7054-50 E-Mail: [email protected] Autoren dieser Ausgabe: Margaretha Hamm, Dr. Thomas Leims, Jens Tolckmitt, Anja Töpfer Beirat: Ralph Sterck, Veda Dr. Marcus Geschwandtner, Rechtsanwalt, Bonn Rolf Mangold, Versicherungskammer Bayern Rüdiger Maroldt, W&W Professor Dr. Rolf Tilmes, European Business School Mathias Walter, Trivadis Anzeigen: Uwe Wagschal Telefon: 06122 7054-55 E-Mail: [email protected] Thomas Schelauske Telefon: 06122 7054-56 E-Mail: [email protected] Leiter digitale Medien: Heiner Hamm Telefon: 06122 7054-63 E-Mail: [email protected] Layout und Produktion/Lesersevice (Abonnement, Adressänderungen): Nadine Nitzling Telefon: 06122 7054-52 E-Mail: [email protected] Es gilt die Anzeigenpreisliste vom 1. November 2014. Erscheinungsweise und Abonnementpreis: Banken+Partner, Zeitschrift für Strategie und Management, ist ein zweimonatlich erscheinendes Fachmagazin der CO.IN. MEDIEN Verlagsgesellschaft mbH. Einzelpreis: 8,50 Euro, Abonnement: 75,00 Euro (sechs Ausgaben + sechs Sonderausgaben) Copyright: Coin Medien Verlagsgesellschaft mbH. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck in jeglicher Form, auch Fotokopien sowie Aufnahme in elektronische Speichermedien jedweder Art, nur mit Genehmigung des Verlags. Für die Richtigkeit des Inhalts übernimmt der Verlag keine Haftung. Hinweis: Redaktionell gestaltete Anzeigen (Advertorials) werden durch einen hellblauen Balken und die Bezeichnung „Unternehmen“ gekennzeichnet. Datenschutz: Falls Sie keine weiteren Informationen von Coin Medien erhalten wollen, informieren Sie bitte: Coin Medien Verlagsgesellschaft mbH Otto-von-Guericke-Ring 3d, 65205 Wiesbaden

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Eckdaten Baujahr: 2005 Lage: Gewerbelage Kaufpreis: 449.000,00 € Grundstücksfläche: ca. 552 m2 Wohnfläche: ca. 195 m2 Ort: Bodenheim

Charmanter Wohntraum für Gewerbetreibende Das sehr gepflegte, wie neu strahlende, freistehende Ein­ familienhaus auf ca. 552 m² Grund wurde 2005 errichtet und hochwertig ausgestattet. Das Haus sowie das Nachbar­ anwesen besticht vor allem durch seine helle, wohnliche Atmosphäre. Mit insgesamt 6 Zimmern, 2 Badezimmer, 2 Küchen und ein Gäste-WC ist Platz für die große Familie oder auch für den Gerwerbetreibenden. Im Erdgeschoss befindet sich der ca. 44 m² große Wohn-Essbereich mit Zugang zur Terrasse sowie die modern eingerichtete Küche, ein Abstellraum und das Gäste-WC. Alle 3 Schlafräume sind mit hochwertigem Laminat ausgelegt. Das Badezimmer ist sehr hochwertig und modern gestaltet. Der Dachbo­ den bietet nochmals ca. 27 m² die bereits zu Wohnräumen geplant sind, aber noch fertig gestellt werden müssen. Im Nachbargebäude können die ca. 44 m² als Gästehaus, als Einliegerwohnung oder als Büro/Gewerbe-Einheit genutzt werden. Die ca. 40 m² große Doppelgarage kann auch als Lager genutzt werden. Ein ideales Anwesen für Paare, Fami­ lien, Gewerbetreibende und Selbständige, die Wohnen und Arbeiten im Haus und nebenan kombinieren möchten.

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