Newsletter Public Management 09/2011

Newsletter

9/2011

Fakultät für Gesundheit und Soziales

Arbeitsbereich Public Management Bachelorstudium Management öffentlicher Dienstleistungen (MOD) Masterstudium Services of General Interest (SGI)

www.fh-ooe.at/campus-linz

Studium mit Zukunft

Inhaltsverzeichnis Zum Auftakt Editorial Kooperation & Co ................................................................................................................. 3 Einladung Public Management Impulse – 18.10.2011........................................................................ 4

Projekte Innovationprojekt: Berufsausbildung mit sozialer Verantwortung am Magistrat der Stadt Linz ......... 5 Innovationsprojekt: Umsetzungskonzept für eine gemeinsame Bauverwaltung ................................ 6 Empirische Sozialforschung: Rottenbach 2020 – Eine Bürgerbefragung für die Zukunft .................. 7

Aktuelles aus der Lehre Exkursion in die Schweiz: Linz – Bern – Thun – Bern – Ehrendingen – Zürich & zurück ................... 8 Public und Nonprofit Management: Mit Strategie zum Erfolg – der Erfolgsplan der OÖ GKK ......... 10 Public und Nonprofit Management: Als es nur noch eine Polizei gab .............................................. 11

Abschlussarbeiten Übersicht Diplomarbeiten: Services of General Interest .................................................................. 12 Übersicht Bachelorarbeiten: Management öffentlicher Dienstleistungen ......................................... 13 Pernkopf Daniela: Die Direktvergabe in Oberösterreich .................................................................. 15 Oberklammer Anna: Kommunikationskonzept zur Gewinnung und Bindung von Privatkunden ...... 15 Weiss Elisabeth: Marketingkonzept für das ZukunftsZentrum am SolarCampus in Eberstalzell ..... 16 Eder Gerda: Selbstbewertung in Gemeinden als Beitrag zur Verwaltungsmodernisierung, insbesondere E-Government ........................................................................................................... 16 Stadlbauer Markus: Erweiterungsstrategien für einen bestehenden Gemeindeverband ................. 17 Ennsberger Günther: Interkommunaler Leistungsvergleich in 3 Vöcklabrucker Gemeinden ........... 17 Riegler Hermine: Gemeindekooperation zwischen Großraming und Maria Neustift im Personenstandswesen ..................................................................................................................... 18

Herzlichen Glückwunsch Master-Sponsion: Services of General Interest Jg. 2009 ................................................................. 12 Bachelor-Sponsion: Management öffentlicher Dienstleistungen Jg. 2008 ....................................... 14

Wir freuen uns über Ihre Anregungen! Das Redaktions-Team

Abonnement: [email protected] Download: http://www.fh-ooe.at/campus-linz/studiengaenge/bachelor-studien/sozial-undverwaltungsmanagement/newsletter-public-management/ IMPRESSUM: Herausgeber: FH OÖ Fakultät für Gesundheit und Soziales, A-4020 Linz, Garnisonstraße 21, www.fh-ooe.at/campus-linz Redaktion: Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon, [email protected], Tel.: 0732-2008-2510, Texte: Studierende und Lehrende der FH OÖ Fotos: FH OÖ Studienbetriebs GmbH, Campus Linz, wenn nicht anders angegeben, Design/Layout: Elfi Wall

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Editorial

Kooperation & Co Liebe Leserinnen und Leser! Mit frischem Schwung starten wir am Arbeitsbereich Public Management in den Herbst. Schon in wenigen Wochen gibt es die Möglichkeit für Sie, uns im Rahmen der Public Management Impulse zu besuchen und uns persönlich kennen zu lernen:

Prof. (FH) Mag. Dr. Franziska Cecon Professur für Public Management [email protected]

Mit den 3. Public Management Impulsen am Dienstag, 18. Oktober 2011 setzen wir die Serie zum Themenfeld „Kooperation“ fort. Wir möchten Ihnen Einblick geben in die Organisationsform eines Gemeindeverbandes, der sich nicht nur für die gängigen Leistungsbereiche wie Sozialhilfe oder Abwasser eignet. Wie diese Rechtsform gesteuert werden und sich zukünftig weiterentwickeln kann, wird mit Praktikern und Experten diskutiert (Programm auf Seite 4). Dazu laden wir Sie sehr herzlich ein, melden Sie sich noch heute an! Ausgewählte Arbeitsergebnisse rund um Projekte und Abschlussarbeiten stellen wir Ihnen ab Seite 5 vor. Auch hier kommt das Thema Kooperation in verschiedenen Ausprägungen vor, ob als Projekt für die Umsetzung der Zusammenarbeit in der Bauverwaltung, ob als Bachelorarbeit, die das Personenstandswesen genauer unter die Lupe nimmt, oder Erweiterungsstrategien für einen Gemeindeverband erarbeitet. Wie aktiv die öffentliche Einrichtungen sind wenn es um Modernisierung und Weiterentwicklung geht, zeigen Berichte über die OÖ Gebietskranken-

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kasse, das Landespolizeikommando und ausgewählte Einrichtungen, die im Rahmen einer Exkursion in die Schweiz besucht wurden. Letztere bietet eine ideale Möglichkeit von den Erfahrungen unserer Nachbarn zu lernen. Aus den Bachelorarbeiten lassen sich interessante Impulse für Gemeinden und Verwaltungseinheiten ableiten: Die Auswirkungen der Direktvergabe, Benchmarking oder Selbstbewertungen sind nur einige der Schlagworte dazu. Vermarktungsstrategien und Kundenbindung sind in Zeiten mit intensiver KundInnenorientierung nicht mehr wegzudenken. Um die „internen KundInnen“ kümmerte sich das Innovationsprojekt zur Berufsausbildung am Magistrat der Stadt Linz. Die Zukunft aktiv in die Hand zu nehmen, das war Ziel der Bürgerbefragung in Rottenbach, denn nur wer den Hafen kennt, setzt die Segel richtig. Wenn auch Sie Interesse an einer Zusammenarbeit mit dem Arbeitsbereich Public Management haben, nehmen Sie bitte direkt mit uns Kontakt auf. Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre, einen erfolgreichen Herbst und würde mich über ein Wiedersehen am 18.10.2011 sehr freuen! Herzlichst Ihre,

Dr. Franziska Cecon

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Public Management Impulse: 18. Oktober 2011

Gemeindeverbände – eine Kooperationsform mit Zukunft? Geht es um Kooperation in Gemeinden, stellt sich schnell die Frage, wie sie organisatorisch und rechtlich zu realisieren sei. Die Palette reicht von der losen, fallweisen Zusammenarbeit bis hin zu formal bindenden Organisationsformen. Zu letzeren zählt der Gemeindeverband, der durch die jüngste Verfassungsänderung neue Chancen bietet. Daher widmen sich die 3. Public Management Impulse dem Gemeindeverband – einer Kooperationsform, die sowohl als Pflichtverbände wie auch als freiwillige Verbände in der Praxis vorkommt. Aufbauend auf Erfahrungen der gegenwärtigen Praxis sollen Zukunftsperspektiven entwickelt werden. Programm: 8.00

Eintreffen

8.30

Eröffnung und Begrüßung Prof. Dr. Markus Lehner, Dekan der FH Oberösterreich, Fakultät für Gesundheit und Soziales, Linz

8.45

Was Kooperationen brauchen: Voraussetzungen und Rahmenbedingungen Univ.-Prof. Dr. Martin Kocher, Lehrstuhl für Verhaltensökonomie und experimentelle Wirtschaftsforschung an der Ludwig-Maximilians-Universität München

9.45

Wie Gemeindeverbände funktionieren: Grundlagen und Steuerung >> Rechtliche Grundlagen von Gemeindeverbänden ORgR Mag. Franz Ganglbauer, LL.M., Amt der OÖ Landesregierung >> Rahmenbedingungen und Steuerung von Gemeindeverbänden Prof.(FH) Dr. Franziska Cecon, FH Oberösterreich

10.45

Pause

11.15

Wie die gelebte Praxis aussieht: Interview- und Diskussionsrunde >> Sozialhilfeverband, Mag. Cornelia Altreiter-Windsteiger, Bezirkshauptfrau Steyr-Land, Sprecherin der SHV OÖ

>> Abfallverband, LAbg. Jürgen Höckner, Verbandssekretär Bezirksabfallverband Eferding >> INKOBA – Interkommunale Betriebsansiedelung, Mag. Dietmar Aigenberger, TMG OÖ >> Wirtschaftsverband Weyer-Gaflenz, Gerhard Klaffner, Bürgermeister Marktgemeinde Weyer 12.30

Welche Zukunftsperspektiven der Gemeindeverband hat Bundesrat Gottfried Kneifel, Initiator der Verfassungsänderung zur engeren Zusammenarbeit zwischen Gemeinden

13.00

Offizielles Ende und Ausklang mit Buffet

>> Postergalerie im Foyer mit Arbeitsergebnissen der FH OÖ zu Gemeindeverbänden

Zielgruppe: EntscheidungsträgerInnen und MitarbeiterInnen aus Politik, Verwaltung, ausgegliederten Rechtsträgern und Interessensverbänden sowie Interessierte. v.o.n.u.: Univ.-Prof. Dr. Martin Kocher, ORgR Mag. Franz Ganglbauer, LL.M., Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon, Bundesrat Gottfried Kneifel

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Tagungsbeitrag: € 50,– inkl. aller Unterlagen / € 25,– für Studierende und AbsolventInnen der FH OÖ Ort: FH Oberösterreich, Garnisonstraße 21, 4020 Linz Anmeldung: bis zum 14. Oktober 2011 bei [email protected]

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Innovationsprojekt: SGI, Jg. 2010

Berufsausbildung mit sozialer Verantwortung am Magistrat der Stadt Linz Ausgangslage Am Magistrat der Stadt Linz sind von insgesamt 220 Lehrstellen, zirka 150 für die sogenannte „Berufsausbildung mit sozialer Verantwortung“ gedacht, in deren Rahmen auch die „integrative Berufsausbildung“ nach § 8b Berufsausbildungsgesetz fällt. Im Rahmen dieser Ausbildung bietet der Magistrat den Lehrlingen vielfältige Unterstützungsmaßnahmen (z.B. Förderunterricht, spezielle Seminare, psychosoziale Begleitung) an. Da die „Lehrlingsausbildung mit sozialer Verantwortung“ in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen hat, sollte die Zufriedenheit der Lehrlinge, speziell mit der integrativen Berufsausbildung, erhoben werden.

Forschungsfragen und Vorgehen Um die Zufriedenheit der Lehrlinge zu evaluieren sollten aus der Perspektive der Lehrlinge, der Ausbildner/-innen und Berufsausbildungsassistenten/-innen folgende Forschungsfragen beantwortet werden. Welche Bedürfnisse haben die Lehrlinge mit integrativer Berufsausbildung? Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren für die Begleitung und Unterstützung der Lehrlinge mit integrativer Berufsausbildung während des Ausbildungsprozesses? Wie zufrieden sind die

Lehrlinge insgesamt mit der integrativen Berufsausbildung am Magistrat der Stadt Linz? Welche Stärken und Optimierungspotentiale gibt es in Zusammenhang mit der integrativen Berufsausbildung? Wie werden die Chancen der Integration in den Arbeitsmarkt eingeschätzt? Um die Zufriedenheit der Lehrlinge zu evaluieren veranstalteten wir zwei Fokusgruppen. Um die Einschätzungen der Ausbildner/-innen und Berufsausbildungsassistenten/-innen aufzuzeigen, wurden Leitfadeninterviews geführt.

Ergebnisse Einige wichtige Ergebnisse aus den Fokusgruppen und Interviews: Die Chancen am ersten Arbeitsmarkt eine Anstellung zu finden, werden sehr unterschiedlich wahrgenommen. Während die Lehrlinge sehr zuversichtlich sind, sehen die Ausbildner/-innen und Berufsausbildungsassistenten/innen die Perspektiven eher problematisch, vor allem bei Lehrlingen mit einer Teilqualifizierung. Die unterstützenden Maßnahmen, wie z.B. Seminare und Förderunterricht, werden von allen drei Gruppen als sehr positiv und von den Ausbildner/innen und Berufsausbildungsassistenten/innen als besondere Stärke der Ausbildung am Magistrat Linz angesehen. Besonders zufrieden waren die Lehrlinge mit dem Arbeitsklima, der abwechslungsreichen Tätigkeit und mit dem guten Verhältnis zu den Kollegen/innen. Alle drei Befragungsgruppen gaben an, dass entsprechend hohe zeitliche Ressourcen für eine erfolgreiche Ausbildung notwendig sind. Die Lehrlinge sind zum Großteil mit ihrer Ausbildung zufrieden und dies wird auch von den Ausbildner/innen und Berufsausbildungsassistenten/innen so eingeschätzt. Eine zusätzliche Unterstützung bei der Integration in den ersten Arbeitsmarkt, eine inhaltliche Weiterentwicklung der Fördermaßnahmen und der Ausbau von Schulungsangeboten für Ausbildner/innen wären aus Sicht der Studierenden empfehlenswert.

Die studentische Projektgruppe mit dem städtischen Personalentwickler, Josef Oberneder und den Projektbegleiterinnen Renate Kränzl-Nagl und Brigitta Nöbauer. Studierende von links nach rechts: Julia Werner, Andrea Raab, Franz Mayr, Johanna Mayrhofer, Isabel Aigner, Manuel Haslinger, Kerstin Fasl, Stephanie Wagner, Michaela Lenhart.

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Projektbegleitung: [email protected] und [email protected]

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Innovationsprojekt: SGI, Jg. 2010

Umsetzungskonzept für eine gemeinsame Bauverwaltung Ausgangslage und Zielsetzung Aufbauend auf den Ergebnissen aus dem Projekt „Interkommunale Zusammenarbeit (IKZ) in fünf Gemeinden im Bezirk Grieskirchen“ (Bericht Newsletter 4/2011) vom Wintersemester, analysierte eine Projektgruppe, welche internen Verwaltungsbereiche sich für eine Zusammenarbeit in den Gemeinden Michaelnbach, Neumarkt i.H., Pötting und Tollet eigenen würden. Für einen ausgewählten Dienstleistungsbereich sollte dann ein umsetzungsreifes Konzept erarbeitet werden, das auf andere Bereiche übertragen werden kann.

Methodische Vorgehensweise Zunächst wurden vor Ort Daten für verschiedene Verwaltungsbereiche erhoben, die einen Einblick in die aktuelle Situation ermöglichen sollen. Das kommunale Rechnungswesen, das Personenstandswesen, die Öffentlichkeitsarbeit, sowie die Agenden der Bauverwaltung samt Raumordnung kristallisierten sich für eine Kooperation heraus. In einem Workshop wurde dann gemeinsamen bewertet und entschieden, dass die Bauverwaltung samt Raumordnung näher betrachtet werden. Handlungsleitend für die weitere Bearbeitung war es, die hohe Servicequalität aufrecht zu erhalten bzw. auszuweiten. Best Practice Beispiele z. B.

Das studentische Projektteam mit den innovationsfreudigen GemeindevertreterInnen: 1. Reihe v.l.n.r.: Yvonne Kirchmauer, Adelheid Buchmeier, Bürgermeisterin Dagmar Holter (Tollet), Bürgermeister Martin Dammayr (Michaelnbach), Amtsleiterin Verena Humer (Tollet), Bauamtsleiterin Brigitte Pöttinger (Neumarkt i.H.) 2. Reihe: Dietmar Weinzinger (studentischer Projektleiter), Herbert Scherrer, Susanne Pointner, Bürgermeister Johann Floß (Neumarkt i.H.), Christoph Kronschläger, BA (Gemeindeaufsicht), Amtsleiter Franz Fuchshuber (Michaelnbach), Vizebürgermeister Florian Wild (Neumarkt i.H.), Bürgermeister Peter Oberlehner und Amtsleiter Johann Eibelhuber (beide Pötting). Nicht im Bild: Projektbegleitung Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon

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aus Vorarlberg ergänzten die studentischen Erhebungen und flossen in die Vorschläge ein.

Ergebnis Für die Umsetzung der Kooperation „Bauverwaltung“ wurde folgender Ablauf (siehe links) ausgearbeitet. Mit geringen Adaptierungen sollte die Vorgehensweise auch auf andere Verwaltungsleistungen übertragen werden können. Als Organisationsform wird eine Verwaltungsgemeinschaft aufgrund der Fallzahlen und Gemeindegrößen empfohlen. Das heißt, eine Gemeinde übernimmt stellvertretend für alle anderen die interne Abwicklung. An der Zuständigkeit des Bürgermeisters als Baubehörde erster Instanz ändert sich trotz Übertragung der Sachbearbeitung an eine andere Gemeinde nichts. Ebenso bleibt von der Aufgabenübertragung das Rechtsmittelverfahren unberührt. Das mit der Aufgabenerfüllung betraute Personal steht nach wie vor in einem Anstellungsverhältnis mit der Sitzgemeinde. Weitere wichtige Aspekte für die Umsetzung sind z. B. die einheitliche Abwicklung der Verfahren, die Aus- bzw. Weiterbildung von mindestens zwei Mitarbeitern zu Spezialisten, um eine Vertretung zu ermöglichen sowie eine umfassende interne und externe Kommunikation, die Transparenz und Vertrauen fördert. Für eine gut funktionierende Kooperation sind viele Gespräche im Vorfeld notwendig. Auch Ängste und Befürchtungen müssen ernst genommen und ausdiskutiert werden. Ebenso ist das Commitment der Politik zur Zusammenarbeit unbedingt erforderlich, um diese nachhaltig gestalten zu können. Die im Projekt beteiligten Gemeinden haben bereits im Workshop das Bekenntnis abgegeben, dass sie eine Zusammenarbeit im Baubereich als sinnvoll erachten und dass die „Kooperationserfahrung Bauverwaltung“ als Modell für weitere Kooperation dienen sollte. Im Zuge der Abschlusspräsentation wurden seitens der vier Gemeinden, Projektverantwortliche bestimmt. Für die konkrete Umsetzung wünschen wir viel Erfolg und gutes Gelingen!

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Empirische Sozialforschung: MOD, Jg. 2009

Rottenbach 2020 – Eine Bürgerbefragung für die Zukunft Speziell kleine Gemeinden sind gefordert, mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen ihre Aufgaben zu erfüllen. Dabei ist es wichtig, möglichst rasch und gezielt auf veränderte gesellschaftliche, wirtschaftliche und finanzielle Rahmenbedingungen zu reagieren oder diese proaktiv zu gestalten.

Was will perfoRm? Studierende des Studiengangs Management öffentlicher Dienstleistungen haben vor diesem Hintergrund im 3. und 4. Semester ein Projekt mit der Gemeinde Rottenbach (Bezirk Grieskirchen), unter der Leitung von Dr. Ursula Rami, realisiert. Zielsetzung war, eine Grundlage für die strategische Ausrichtung der ländlichen Gemeinde bis zum Jahr 2020 zu erarbeiten. Die Ergebnisse sollen die Verantwortungsträger bei der Erstellung einer Vision, auf Basis der Bedürfnisse und Vorstellungen der Bürgerinnen und Bürger, unterstützen. Folgende Fragen sollten dabei beantwortet werden: >> Welches Bild haben die Bürgerinnen und Bürger von Rottenbach? >> Was fehlt in der Gemeinde? >> Welchen Beitrag kann ich als Bürgerin/Bürger dazu leisten? >> Welchen Beitrag kann die Gemeinde dazu leisten? Unter diesen Gesichtspunkten haben die Studierenden den Namen der Studie mit „perfoRm“ (Perspektiven für den Ort Rottenbach und seine Menschen) festgelegt.

Auftakt Bei einem ersten Besuch am 29. Oktober 2010 in der Gemeinde Rottenbach informierten Bürgermeister Roman Anzengruber und Amtsleiterin Martina König über das aktuelle wirtschaftliche, kulturelle und gesellschaftliche Leben, Vereine, Sehenswürdigkeiten, Gemeindeeinrichtung sowie über die Struktur der Gemeinde und über laufende Projekte. Diese Informationen bildeten die Grundlage für die weitere Vorgehensweise.

Auf dem Weg... Gabriele Sturmlehner, Christoph Aumayr, Studierende MOD Jg. 2009

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Um zu erfassen, welche Erwartungen die Gemeindebürgerinnen und Gemeindebürger in

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Rottenbach an das Zusammenleben haben und womit sie zufrieden oder unzufrieden sind, wurden mit ausgewählten Bürgerinnen und Bürgern in einer qualitativen Vorstudie teilstrukturierte Experteninterviews durchgeführt. Die daraus gewonnenen Ergebnisse bildeten die Grundlage für die Entwicklung eines standardisierten Interviewleitfadens (quantitative Hauptstudie), der an die Rottenbacher Bevölkerung (807 Personen über 16 Jahre) verteilt wurde. Die Beteiligung an der Befragung war mit einer Rücklaufquote von 34,2 % vergleichsweise hoch. 265 Fragebögen (das sind 32,8 %) konnten tatsächlich in das Ergebnis der Untersuchung einfließen.

... zum Ziel Zehn Monate später, am 29. Juni 2011, wurden die Ergebnisse schließlich in Rottenbach präsentiert und diskutiert. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Rottenbacherinnen und Rottenbacher ihre eigene Gemeinde eher als Familien-, Kinder- und Freizeitgemeinde sehen und nicht als Tourismus- oder Industriegemeinde. Nach Wunsch der Bevölkerung sollte dieses Bild auch beibehalten und ausgebaut werden. Qualität vor Quantität trifft sicherlich zu. Landwirtschaftliche Betriebe sollen sich eher auf hochwertige Produkte und Vermarktung im örtlichen Kaufhaus sowie auf Landschaftspflege konzentrieren als auf Großproduktion für den Weltmarkt. Kritisch bemerkt wurde von den Befragten das bestehende Angebot für Jugendliche und Senioren, hier sollte die Gemeinde weitere Maßnahmen setzen. Außerdem wünschen sich viele der Befragten mehr Informationen über das aktuelle Geschehen in der Gemeinde. Insgesamt besteht aber eine sehr hohe Zufriedenheit mit der Allgemeinsituation in Rottenbach. Die Rottenbacherinnen und Rottenbacher fühlen sich in ihrer Gemeinde sehr wohl. Bestärkt durch dieses gute Zeugnis dankte Bürgermeister Anzengruber den Studierenden und Frau Dr. Rami für die Umsetzung und die Ergebnisse. Von Seiten der Fachhochschule führte Prof. (FH) Dr. Anton Riedl die Wichtigkeit solcher praktischen Studien als Ergänzung zu den theoretisch erlernten Kenntnissen aus.

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International Best Practice: SGI, Jg. 2010

Linz – Bern – Thun – Bern – Ehrendingen – Zürich & zurück So war die Reiseroute der 3tägigen Exkursion in die Schweiz angelegt. Rund 1600 km später und reich an Erfahrungen sind die Master-Studierenden wieder nach Linz zurück gekehrt. Hier eine Zusammenfassung der besuchten Einrichtungen:

Der Berner Zytgloggeturm

Ratssekretär Trees am Berner „Speaker’s Corner“

Thuner Altstadt mit Blick zum Schloss

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Der erste Tag: Bern & Thun Unter dem Titel „Die Schweiz in Bewegung – eine Standortbestimmung“ erläuterte Prof. Dr. Reto Steiner der Universität Bern, welche Reformen auf kommunaler Ebene in den letzten Jahren vorangetrieben worden sind. Steiner sieht die Schweizer 2551 Gemeinden als Versuchslaboratorium für Reformen: Fusionen haben stark zugenommen und zu attraktiveren Standorten mit höherer Autonomie geführt. Auch die Einführung von Managementinstrumenten wie vor allem Finanzplanung, E-Government, Outsourcing und strategische Ausrichtung werden mehrheitlich positiv bewertet, wenngleich es dazu Machtpromotoren braucht. Zu den politischen Reformen zählen höhere Entschädigungen von Exekutivmitgliedern, kleinere Exekutiven, veränderte Kompetenzen. Die Effizienz hängt hier primär von der konstruktiven Zusammenarbeit zwischen den Gewalten und Parteien ab. Mit seiner ansteckenden Begeisterung für Verwaltungsfragen war es ein besonders gelungener Auftakt. Im Land der direkten Demokratie gibt es relativ wenige Hemmschwellen, wenn es um EDemocracy geht. Jan Fivaz, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Kompetenzzentrum für Public Management der Universität Bern, stellte die Ergebnisse aus dem Forschungsprojekt zu „Smartvote“ (www.smartvote.ch) vor. Es handelt sich um eine so genannte Online-Wahlhilfe, die vor dem Urnengang die Entscheidungsfindung unterstützen sollte. Die wahlwerbenden Kandidaten füllen zu verschiedenen Themen ihre Positionen aus. Der potenzielle Wähler kann mit Beantwortung eines Fragebogens seine Übereinstimmung mit den jeweiligen Kandidaten erkennen. 2007 stellte Smartvote knapp eine Million dieser Wahlempfehlungen aus. Das System wird gut akzeptiert und von 15 % der Wähler genutzt. Die Evaluierung

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zeigte, dass es meist von „Mitte-Wählern“ genutzt wird, als Informationsquelle gesehen wird, zur Diskussion anregt und bei zwei Drittel der Wähler die Wahlentscheidung beeinflusst hat. Mit dem Projekt „Moderne Verwaltung Thun“ ist es der schmucken Stadt am Thuner See gelungen, sich für die Zukunft zu wappnen: Restrukturierung der Verwaltungsorganisation von 23 auf 13 Abteilungen, Konzentration auf Kernaufgaben durch Ausgliederung, Einführung von Outputsteuerung mit Globalbudgets auf Produktebene, eine strukturierte Steuerung durch ein Planungs-, Informations- und Berichtswesen etc. Wie das konkret funktioniert, erläuterte Christian Meier, Controller und stellvertretender Finanzverwalter der Stadt. So wurde z. B. das Globalbudget mit einem BonusMalus-System versehen, um das Kostenbewusstsein zu fördern. Obwohl schon viel Positives geschehen ist – wie die Evaluierung aus 2009 bestätigt –, sieht Meier noch Handlungsbedarf z. B. in Richtung integrierte Kostenrechnung. Zentrale Erfolgsfaktoren sind für ihn die motivierten MitarbeiterInnen, der Einbezug aller Beteiligten und die Veränderung in „verdaubaren Schritten“.

Der zweite Tag: Bern & Ehrendingen Patrick Trees, MA/MAS, Ratssekretär gab einen umfassenden Einblick in die – im Juni noch laufende – Parlamentsrechtsrevision des Kantons Bern. Ausgehend von der Unzufriedenheit des Parlaments über die große Abhängigkeit von Regierung und Verwaltung, setzen die Veränderungsvorschläge einerseits methodischer Natur an, sodass die Gesetze künftig nicht mehr von der Verwaltung, sondern vom Parlament selbst geschrieben werden sollten. Wesentlich sind auch eine verständlichere Sprache der Gesetze und ein effizienter Ratsbetrieb. Andererseits betrifft die inhaltliche Änderung die Stärkung der Gewaltentrennung. Unter der Bezeichnung „Neue Verwaltungsführung im Kanton Bern (NEF)“ wurden die Ideen des New Public Management seit 1994 breit umgesetzt. Jetzt wurde einevaluiert, ob und in-

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wieweit sich die Erwartungen hinsichtlich strategische Führung und Steuerung, Leistungs- und Wirkungsorientierung, Kunden- und Qualitätsorientierung sowie Wettbewerbsorientierung erfüllt haben. Die Ergebnisse präsentierte Frau Alexandra Heeb, geschäftsführende Sekretärin der Finanzkommission. Es zeigt sich, dass sich die Politik nicht im Detail mit NEF auseinandersetzt. Die Finanzkommission hingegen sieht Vorteile (Transparenz, Bewusstseinsbildung, strategische Aufgabenüberprüfung), wenngleich die Erwartungen noch höher gewesen wären. Auch die Steuerung von Verwaltungsleistungen über Indikatoren erweist sich als schwierig. Die Evaluierung hat viele Verbesserungspotenziale aufgezeigt, die in die Parlamentsrechtsrevision einfließen werden. Kulturverbindend: eine gemeinsame Flagge in Ehrendingen – mit Bürgermeister Renato Sinelli

Zürcher Dienstfahrräder

Die Studierenden im Verwaltungszentrum Werd der Stadt Zürich, mit (2. v.l.n.r.) Dr. Theo Haldemann, Renate Kaufmann und Ivano Pernigo.

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Gemeindefusionen sind in der Schweiz in den letzten Jahren vermehrt zu finden. So auch die Fusion von Oberehrendingen und Unterehrendingen zur Gemeinde Ehrendingen im Jahr 2006. Gemeindepräsident Renato A. Sinelli (Bürgermeister) erläuterte, dass es bereits 1990 erste Überlegungen gab, ausschlaggebend war allerdings eine Bürgerbefragung 2003, in der sich 80 % der TeilnehmerInnen positiv zu einer Fusion äußerten. Daraufhin wurde der Prozess mit professioneller Unterstützung in die Wege geleitet. Sinelli ist überzeugt, dass es in einer Amtsperiode abgeschlossen sein muss. Das positive Resümee von Politik (Gewicht in der Region ist enorm gestiegen), Verwaltung (Steigerung der Professionalität und Attraktivität, Kosteneinsparungen) und Bevölkerung hat uns überzeugt.

Der dritte Tag: Zürich Am letzten Tag der Exkursion lernten wir von den Erfahrungen der Stadt Zürich. Wirkungsorientierte Verwaltungsführung (kurz WOV) wurde von Dr. Theo Haldemann, Leiter Controlling, vorgestellt, der seit der Einführung die Umsetzung begleitet.. Im Leitbild 2025 findet sich der Grundsatz „effizient und qualitätsbewusst handeln“, der sich u.a. in der Strategie „politische Prioritätensetzung und mittelfristige Zielerreichung“ ausdrückt. Eine der Maßnahmen zur Umsetzung ist die Verbesserung durch die (Integrierte) Aufgaben- und Finanzplanung (I)AFP. Die Erfahrungen zeigen, dass ein gezieltes Agenda-Setting mit der Abfolge von Strategie, Plan, Budget kombiniert mit konkreten Planungsrichtlinien und Budgetplafonds zu einer besseren Steuerung und letztendlich einer besseren poltischen Handlungsfähigkeit führen. Erfolgsentscheidend ist, so Haldemann, die „Übersetzung“ von poltischen Prioritäten in betriebliche Maßnahmen und dezentrale Verantwortungen.

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Das „Grundmodell: Werterhaltung im Tiefbauamt“ geht von einem nachhaltigen Lebenszyklusmodell aus, sodass ideale Zeitpunkte z. B. für die Sanierung von Straßen (über 730 km), 112 Brücken, 128 Stützmauern usw. ermittelt werden können. Die Kooperation mit anderen Versorgern, die ihre Netze unter der Straße haben, ermöglicht einen ressourcenschonenden Umgang nach dem Motto: „So gut wie nötig, statt so gut wie möglich“. Die Bemühungen zeigen Wirkung: die Ermittlung der Entwicklung des Mittelbedarfs und des Zustandes des Züricher Straßennetzes sind eine wichtige Entscheidungsgrundlage für die Politik.. Für die mit dem Modell möglich gewordene managementorientierte Steuerung und die Kostentransparenz hat das Tiefbauamt im Jahr 2005 den Speyerer Qualitätspreis erhalten, wie Frau Renate Kaufmann, zuständige Bereichscontrollerin, nicht ohne Stolz ausführte. Ivano Pernigo, Leiter der Fachstelle Beschaffungskoordination, präsentierte das Lead-BuyerKonzept der Stadt Zürich. Gemäß dem Leitsatz „Zürich kauft gut und günstig“ wurde 2002 - 2006 das Projekt initiiert und Teilprojekten rund um Fahrtendienste, Arbeitskleidung, Verbrauchsmaterial oder Honorare abgewickelt. Bald schon wurde klar, dass die Beschaffung in eine Strategie eingebettet werden sollte (2007), die auf der Idee der Nachhaltigkeit fußt. Organisatorisch wurden für die Beschaffungskoordination so genannte „Lead Buyer“ bestellt, die für bestimmte Güter und Dienstleistungen von der Koordination der Bedarfe bis hin zur Betreuung der Lieferanten verantwortlich sind. Unterstützt wird ihre Arbeit durch eine interne Beschaffungsplattform. Die Fachstelle steuert mittels Balanced Score Card und Controlling. Dass die dezentrale, koordinierte Beschaffung ein Erfolgsprojekt ist, zeigen die bereits erzielten Einsparungen von rund 20 Millionen CHF. Und, es gibt weitere Potenziale, wie Pernigo verrät.

Resumé Wir wurden bei allen Einrichtungen herzlichst empfangen und konnten viele wertvolle Impulse mitnehmen. Auch das Rahmenprogramm kam nicht zu kurz. Von der Schönheit der einzelnen Orte überzeugten wir uns bei den Stadtrundgängen. Wir sind sicher, dass wir gerne in die Schweiz zurück kommen werden! Franziska Cecon [email protected]

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Public und Nonprofit Management: MOD, Jg. 2009

Mit Strategie zum Erfolg – der Erfolgsplan der OÖ GKK Themenfeldern zufriedene KundInnen, solide Finanzen, Geschäftsprozesse und Kooperation sowie MitarbeiterInnen und Innovation ableiten. Die Strategie wird jährlich überarbeitet. Aktuell sind daraus 39 Ziele formuliert, die sich in der BSC wieder finden. Als Bindeglied zur tatsächlich operativen Umsetzung fungiert genau dieser „Erfolgsplan“, der allen MitarbeiterInnen bekannt ist. Mit Zielvereinbarungen und Mitarbeitergesprächen wird die laufende Umsetzung der Ziele sicher gestellt.

Werteorientierte Unternehmensführung Frau Monika Biberauer, MBA (1. Reihe, 1.v.l.) gab den Studierenden aus MOD, Jg. 2009 Einblick in die strategische Steuerung in der OÖ GKK.

Die Oberösterreichische Gebietskrankenkasse (OÖ GKK) bietet für knapp 1,2 Millionen Personen einen Versicherungsschutz. Sie ist damit hinter Wien die zweitgrößte Krankenkasse. Für rund 1,8 Milliarden Euro finanziert sie Leistungen, wovon Krankenhauskosten, Ärzte und Medikamente die drei größten Positionen ausmachen. Heute kann die OÖ GKK die besten Ergebnisse, gemessen am Reinvermögen, vorweisen und hat im österreichweiten Vergleich bei höchstem Leistungsniveau die geringsten Verwaltungskosten nach Salzburg.

Trendwende Richtung Erfolg Das war nicht immer so. In den 1990er Jahren war die OÖ GKK in der Krise. Den Startschuss zu Innovationen und zur Trendwende gab das Projekt „GKK 2000“, das einen umfassenden Organisationsentwicklungsprozess in Gang setzte und neue Managementinstrumente einführte. Seither sind z. B. Controlling, Mitarbeitergespräche, Management by Objectives (Zielvereinbarungen), Kundenmonitoring mit einer konsequenten Orientierung am Kunden gut verankert. Zentral für die Steuerung auf Erfolgskurs ist die Balanced Score Card, die als „OÖ GKK Erfolgsplan“ bezeichnet wird. „Ein für alle verständlicher Name trägt zur Akzeptanz bei“, weiß Frau Monika Biberauer, die die zentrale Ansprechperson ist.

Strategisch steuern Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon [email protected] Dr. Christoph Andlinger [email protected]

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Ausgehend von Mission und Leitbild, die sich auch aus dem gesetzlichen Auftrag ergeben, ist die Vision handlungsleitend. Innovation und Kooperation stehen hier ganz oben. Daraus lässt sich die strategische Ausrichtung mit den vier

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Dass die OÖ GKK auf Erfolgskurs ist und die Managementinstrumente tatsächlich mit „Leben“ erfüllt sind, hängt zu einem guten Teil auch mit der gelebten Kultur im Haus zusammen. In der Wertefibel wird festgehalten, dass Menschlichkeit, Professionalität, Zusammenarbeit, Verantwortung, Wirtschaftlichkeit und Transparenz in der OÖ GKK wichtige Grundsätze darstellen. Den Führungskräften kommt hier eine zentrale Vorbildfunktion zu. Wie wichtig die MitarbeiterInnen sind, drückt sich auch in kleineren Projekten aus. So wurde z. B. mit dem Projekt „Gesunde KassenkollegInnen“ die Versorgung mit Trinkbrunnen im Haus initiiert und neue, ergonomiefreundliche Bildschirme angeschafft.

Gut gerüstet Die OÖ GKK ist auf einem guten Weg und geht die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen aktiv an, bestätigt Frau Biberauer. Die Komplexität nimmt deutlich zu, man denke hier z. B. an die Gruppenbesteuerung. Die KundInnen werden mündiger und erwarten beste Leistungen. Gleichzeitig werden die (monetären) „Verteilungskämpfe“ intensiver, wie auch die Spitalsreform zeigt. Zudem ist es schwieriger gerade für die ländlichen Räume Vertragsärzte zu finden. Intensiv wird auch an der Einführung der Elektronischen Krankenakte (ELGA) gearbeitet. Dass die OÖ GKK gut gerüstet ist, diese Herausforderungen zu bewältigen, davon konnten sich die Studierenden bei einem Besuch in der Gruberstraße ein Bild machen. Für die interessanten Ausführungen und die breite Diskussion möchten wir uns nochmals sehr herzlich bedanken!

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Public und Nonprofit Management: MOD, Jg. 2009

Als es nur noch eine Polizei gab

Generalmajor Andreas Pilsl – ein vorbildlicher Reformer mit Leib und Seele

Christoph Aumayr, Student MOD Jg. 2009

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Wissen Sie, wie lange es die Gendarmerie in Österreich nicht mehr gibt? Bereits seit 6 Jahre ist zumindest der Name Geschichte. Es war am 1. Juli 2005, als mit der Zusammenlegung der Gendarmerie und der Polizei eine große Reform der österreichischen Sicherheitsbehörden stattgefunden hat. Ein Lehrausgang führte die Studierenden des Studiengangs Management öffentlicher Dienstleistungen zum Landespolizeikommando für Oberösterreich. Public Management und Change Management kennen die Studierenden durch die Lehrveranstaltungen am Campus besonders gut - theoretisch. Es sind aber die praktischen Beispiele, die die Theorie noch greifbarer und verständlicher machen. Was das heißt, konnten die Studierenden in einem interessanten Lehrausgang mit den Lehrveranstaltungsleitern Prof. Dr. Cecon und Dr. Andlinger miterleben. Beim Landespolizeikommando erwartete die Studierenden kein geringer als Landespolizeikommandant Generalmajor Andreas Pilsl persönlich. Er begrüßte die Studierenden ungewöhnlich locker und stellte die Organisation der Polizei sowie deren Veränderungen dar. Großes Augenmerk legte er auf die eingangs erwähnte strukturelle Reform der Polizei durch die Zusammenlegung mit der Gendarmerie. Es handelt sich um das größte Verwaltungserneuerungsprojekt der zweiten Republik. Davon direkt betroffen waren mehr als 27.000 Bedienstete österreichweit. Die Reform bewirkte in Oberösterreich folgende Änderung: Waren bisher für die Städte Linz, Wels und Steyr drei Bundespolizeidirektionen mit jeweils unterstellten Zentralinspektoraten und Kriminalbeamteninspektoraten zuständig, so war für das restliche Oberösterreich das Landesgendarmeriekommando mit 6 Unterabteilungen verantwortlich. Daneben existierte auch ein Zentralinspektorat der Zollwache. Aus diesen 12 Organisationseinheiten wurde ein Landespolizeikommando für Oberösterreich mit fünf Abteilungen. Generalmajor Pilsl führte aus, dass eine Reform dieser Größenordnung wie erwartet nicht von jedermann gleichermaßen begrüßt worden war. Während die ehemaligen Gendarmeriebediensteten ihren bisherigen Namen vermissten, bemerkten die Bediensteten der Polizei, dass außer ihrem Namen kein Stein auf dem anderen geblieben war und die „neue Polizei“ eigentlich eine Gendarmerie nach altem System war. Tatsächlich versuchte

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Generalmajor Andreas Pilsl mit den Studierenden und den Lehrveranstaltungsleitern Dr. Christoph Andlinger und Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon

man das bewährte Gendarmeriesystem auch auf Bereiche der bisherigen Polizei umzulegen. Als Herausforderung galt dabei die verschiedenen Dienstsysteme der Bediensteten unter einen Hut zu bringen. Vor allem in entlegenen ländlichen Bereichen bestehen klarerweise andere Notwendigkeiten als beispielsweise in der Landeshauptstadt Linz. Die Führungsstruktur wurde praktisch halbiert, sodass aus den beiden parallelen Schienen eine straffe Organisation wurde. Herr Pilsl betonte mehrmals, wie wichtig ihm der Streifendienst ist. Durch die Veränderungen war es möglich, effektiv mehr Beamte „auf die Straße“ zu bekommen, dort wo sie von der Bevölkerung wahrgenommen und natürlich auch gebraucht werden. Eine weitere Veränderung betraf die Verantwortlichkeiten der Wachzimmer: Im alten System war für jede Schicht ein anderer Kommandant, also eine Art „Schichtleiter“, verantwortlich. Dies führte dazu, dass selten über das Schichtende hinaus geplant werden konnte. Durch die neue Struktur gibt es für jedes Wachzimmer einen zuständigen Kommandanten mit Stellvertreter. Im Anschluss stellte sich Generalmajor Pilsl den kritischen Fragen der Studierenden. Detail am Rande: Entgegen der subjektiven Wahrnehmung, konnte man durch die EU-Erweiterungen keine erhöhte Kriminalität feststellen. Eine kurze Führung durch die Einsatz- und Notrufzentralen, sowie dem Büro des Landespolizeikommandanten folgte. Beeindruckt durch die Ressourcen und Schlagkraft der Polizei bedankten sich die Studierenden und wünschten Herrn Pilsl alles Gute, der kurz darauf seine Väterkarenz angetreten hatte.

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Diplomarbeiten

Services of General Interest Titel der Diplomarbeit und AutorIn Employer Branding – Positionierung der Finanzverwaltung am Beispiel der Region Mitte als attraktiver Arbeitgeber für Lehrlinge (Bany Melanie) Wissensmanagement für die Stadtforschung Linz – Auswahl geeigneter WissensmanagementMethoden und -Tools (Gassner Markus) Kooperation und Kommunikation in der Stadtentwicklung (Gierlinger Gabriele) Persönliches Wäscheservice für Klienten der mobilen Pflege (Gruber Ulrike) Gemeindekooperation im kommunalen Rechnungswesen (Hinterplattner Christoph) Die Mauthausener Befreiungsfeiern in den Oberösterreichischen Nachrichten (1946 – 2010) (Hutterberger Harald)

Empirische Grundlagen zur Optimierung der „Abgaben der Sozialversicherungsbeiträge“ für Dienstgeber aus den Sonderkontonummernbereichen der oö Gebietskrankenkasse (Kuchernig Christian) Die Erstellung einer Prozesslandkarte am Beispiel der oberösterreichischen Straßenmeistereien (Riederer Michaela)

Investitionsrechnung in der Energiewirtschaft am Beispiel des Kraftwerks Neuhofen I (Scheinecker Christian)

Gemeindekooperation im kommunalen Rechnungswesen (Schöngruber Adolf)

1. Reihe sitzend (v.l.n.r.): Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon, Studiengangsleiter Prof. Dr. Markus Lehner, Prokuristin FH OÖ Regina Aichinger, Gemeinderat Erich Kaiser MA, 2. Landtagspräsidentin Gerda Weichsler-Hauer, Vizebürgermeisterin Christiana Dolezal, Bundesrätin Notburga Astleitner, Simone Ritter, Markus Gassner, Christian Kuchernig, Studiengangsassistentin Birgit Wasmeyer, Adolf Schöngruber 2. Reihe stehend: Prof. (FH) Dr. Paul Brandl, Prof. (FH) Dr. Anton K. Riedl, Prof. (FH) Dr. Klaus Hubatka, Dr. Johannes Kriegel, Prof. (FH) Dr. Renate Kränzl-Nagl, Prof. (FH) Dr. Thomas Prinz, Bettina Giesriegl, Astrid Loidl, Marlene Mayer, Katharina Scharitzer, Christina Babitz, Katharina Schachinger, Melanie Bany, Ulrike Gruber, Michaela Riederer, Bettina Wächter, Prof. (FH) Dr. Brigitta Nöbauer, Schiller, a.Univ.-Prof. Dr. René Andessner 3. Reihe stehend: Herbert Katzlinger, Romina Holzmann, Melanie Watzinger, Barbara Tiefenthaler, Markus Nubaumer, Christoph Hinterplattner, Harald Hutterberger, Gabriele Gierlinger, Martina Fellner, Christian Scheinecker, nicht im Bild: Dieter Böhm

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Sponsion: SGI, Jg. 2009

Herzlichen Glückwunsch! Der dritte Jahrgang des Studiengangs „Services of General Interest“ mit den Schwerpunkten Public Management und erstmals auch Gesundheitsmanagement hat erfolgreich im Juli das Studium abgeschlossen! Zum Master of Arts in Business gratulieren wir sehr herzlich und wünschen weiterhin alles Gute und viel Erfolg!

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Bachelorarbeiten

Management öffentlicher Dienstleistungen Für den erfolgreichen Studienabschluss sind zwei Bachelorarbeiten zu verfassen. Sie zeigen, dass der Studierende in der Lage ist, eine Fragestellung unter Verwendung wissenschaftlicher Methoden selbständig zu erarbeiten. Die Themenvielfalt reicht - wie das Studium selbst - von Personal bis Recht, von Controlling bis E-Government. Die

Wenn Sie Interesse an einer dieser Arbeiten haben, wenden Sie sich bitte an die Pädagogische Koordinatorin des Studienzweigs MOD: Franziska Cecon, [email protected].

Titel der Bachelorarbeit und AutorIn Interne Budgetierung und medizinische Leistungsplanung in öffentlichen Krankenanstalten (Mayer Sabine) Errichtung Bauhof und Altstoffsammelzentrum durch Gemeinde oder KG (Mayr Christine)

EGovernment

Produkthaushalt - Ein ergebnisorientiertes Steuerungsinstrument für die österreichische Verwaltung!? (Schick Gabriele) Selbstbewertung in Gemeinden als Beitrag zur Verwaltungsmodernisierung, insbesondere E-Government (Eder Gerda)

Emp. Sozialforschung

Controlling

Fachbereich

folgende Liste gibt einen Überblick. Ausgewählte Arbeiten werden im Anschluss vorgestellt.

Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel von VertretungsNetz und pro mente Oberösterreich (De Lorenzo Claudia)

Papierlose Gemeindeverwaltung am Beispiel der Gemeinde Neukirchen an der Vöckla (Schick Gabriele) E-Government - elektronisches Formularwesen in der Kommunalverwaltung (Riegler Hermine)

Die integrative Berufsausbildung des Magistrats Linz im Fokus: Die Perspektive der Experten (Gschwandtner Ursula) Zufriedenheitserhebung in der Gemeinde Eberstalzell (Mayr Christine)

Innovation, Organisation & Prozesse

Innovationsmanagement am Beispiel der Oberösterreichischen Gebietskrankenkasse (Pernkopf Daniela) Optimierung der kundenorientierten Verwaltung durch Prozessmanagement am Beispiel ausgewählter Prozesse der Marktgemeinde Micheldorf (Eder Gerda) Outsourcing und Contracting out aus kleinen Gemeinde ist nicht mehr wegzudenken (Ennsberger Günther) Ausgliederung des Wohnungswesens im kommunalen Bereich - Motive und Herausforderungen bei der Gründung einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung anhand des Beispiels der GWG Gemeinnützige Wohnungsgesellschaft der Stadt Steyr (Hinterreiter Doris)

Marketing

Strategien für eine Clearingstelle für unterstützende Systeme in der Betreuung und Pflege für die Versorgungsregion 42 (Wels-Stadt, Wels-Land, Grieskirchen, Eferding) (Hinterreiter Doris) Kommunikationskonzept zur Gewinnung und Bindung von Privatkunden am Beispiel einer Zweigstelle der Oberbank AG (Oberklammer Anna) Strategisches Marketingkonzept mit Empfehlungen für die Vermarktung am Beispiel des OÖTV (Selinger Regina) Marketingkonzept für das Event- und Innovationszentrum am SolarCampus in Eberstalzell (Weiss Elisabeth) Stadtmarketing am Beispiel der Stadtgemeinde Vöcklabruck (De Lorenzo Claudia) Akquisition von aktiven und ordentlichen Mitgliedern am Beispiel UTC Wels (Selinger Regina)

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Personalmanagement

Fachbereich

Titel der Bachelorarbeit und AutorIn "Welcome on board" - Analyse des Recruitings mit speziellem Fokus auf Identifikation und Bindung in der ganz ersten Phase am Beispiel der Caritas in Oberösterreich (Kamleitner Petra) Väterkarenz in Bezug auf Unternehmen und Personalmanagement (Sevcik Veronika) Landesgesetzliche Grundlagen für das Dienst- und Besoldungsrecht der Vertragsbediensteten der oberösterreichischen Statutarstädte (Mayer Sabine) Karriereförderung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des Bundes (Oberklammer Anna) Mitarbeiterbindung - Entwicklung eines Maßnahmenkonzeptes zur Bindung von hochqualifizierten MitarbeiterInnen (Weiss Elisabeth)

Interkommunale Zusammenarbeit im Bereich des Personenstands- und Staatsbürgerschaftswesens (Riegler Hermine)

Public Management

Benchmarking Interkommunaler Leistungsvergleich der Nachbargemeinden Manning - Pilsbach - Ungenach (Ennsberger Günther)

Interkommunale Zusammenarbeit Erweiterungsstrategien eines bestehenden Gemeindeverbandes am Beispiel des Gemeindeverbandes Betriebsansiedlung Kronstorf-Hargelsberg, B309" (Stadlbauer Markus) Generalmajor Andreas "Interkommunale Pilsl – ein vorbildlicher Reformer

Nahversorgung - zum Erhalt der ländlichen Region (Gschwandtner Ursula) mit Leib und Seele Der kommunale Bürgerhaushalt - Aspekte und Möglichkeiten zur Anwendung des Bürgerhaushalts in einer österreichischen Kleingemeinde (Kamleitner Petra) Die Verwaltungsreform als Wahlkampfthema (Sevcik Veronika) Strategisch entwickelte regionale Raumplanung als Bindeglied zwischen örtlicher und überörtlicher Raumordnung (Stadlbauer Markus)

Recht

Die Direktvergabe in Oberösterreich (Pernkopf Daniela)

1. Reihe sitzend (v.l.n.r.): LAbg. Mag. Silke Lackner, 2. Landtagspräsidentin Gerda Weichsler-Hauer, Vizebürgermeisterin Christiana Dolezal, Bundesrätin Notburga Astleitner, Prokuristin FH OÖ Regina Aichinger, Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon, Studiengangsleiter Prof. Dr. Markus Lehner 2. Reihe stehend: Studiengangsassistentin Dominika Leichtfried, Prof. (FH) Dr. Thomas Prinz, Prof. (FH) Dr. Renate Kränzl-Nagl, Markus Stadlbauer, Hermine Riegler, Ursula Gschwandtner, Claudia De Lorenzo, Christine Mayr, Sabine Mayer, Günther Ennsberger, Doris Hinterreiter, Gabriele Schick, Prof. (FH) Dr. Brigitta Nöbauer 3. Reihe stehend: Prof. (FH) Dr. Christian Szücs, Elisabeth Weiss, Regina Selinger, Gerda Eder, Anna Oberklammer, Petra Kamleitner, Daniela Pernkopf, Katrin Pesendorfer, Petra Mayrhofer; nicht im Bild: Veronika Sevcik

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Sponsion: MOD, Jg. 2008

Herzlichen Glückwunsch! Der zweite Jahrgang des Studienzweigs „Management öffentlicher Dienstleistungen“ hat erfolgreich im Juli das Studium abgeschlossen! Wir gratulieren sehr herzlich und wünschen weiterhin viel Erfolg!

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Bachelorarbeit: Daniela Pernkopf

Die Direktvergabe in Oberösterreich

Daniela Pernkopf, BA Absolventin MOD Jg. 2008 Spardabank Linz [email protected]

Download: http://webopac.fh-linz.at/dokumente/ bachelorarbeit_Pernkopf.pdf

Die öffentliche Hand ist ein bedeutender Investor und daher versucht die EU eine einheitliche Vorgehensweise bei der Vergabe von Aufträgen sicherzustellen, wobei hier vor allem der Schaffung eines echten Wettbewerbs und dem Diskriminierungsverbot eine große Bedeutung zukommt. Die nationale Umsetzung erfolgt durch das Bundesvergabegesetz 2006, sowie durch Landesgesetze und der ÖNORM A-2050. Aufgrund der Vielzahl an Auftragsarten ist die praktische Anwendung nicht ganz einfach. In erster Linie gilt es eine Trennung zwischen Bau-, Lieferund Dienstleistungsaufträgen zu schaffen. Als weitere Folge kann dann eine Unterteilung in Oberund Unterschwellenbereich vorgenommen werden. Diese Unterteilung ist entscheidend dafür, ob eine Ausschreibung EU-weit oder national durchgeführt werden muss. Je nach Auftragshöhe können unterschiedliche Verfahrensarten angewandt werden, welche sich nach deren Komplexität unterscheiden. Bei der Direktvergabe handelt es sich um ein vereinfachtes Vergabeverfahren, welches bei einem geringen Auftragsvolumen angewandt werden kann. Somit wird eine formfreie Vergabe an ein ausgewähltes Unternehmen ermöglicht. Das

Auftragsvolumen zur Anwendung der Direktvergabe wurde von der Bundesregierung bis Ende 2011 von € 40.000 auf € 100.000 angehoben (Schwellenwertverordnung 2009) und soll, aufgrund der Wirtschaftskrise, die Konjunktur beleben. Ob durch diese Erhöhung mehr Aufträge als geplant vergeben wurden und ob die gewünschte Konjunkturbelebung tatsächlich stattgefunden hat, untersuchte Frau Pernkopf anhand von Interviews in ausgewählten Städten des Zentralraums. Es konnte festgestellt werden, dass durch die Schwellenwertverordnung 2009 nicht mehr Aufträge als geplant vergeben wurden. Es war jedoch eine einfachere, unbürokratischere und raschere Abwicklung möglich. Da es sich bei dem Vergaberecht um eine sehr schwierige und komplexe Rechtsmaterie handelt, sehen die Befragten eine erhebliche Erleichterung in der Abwicklung durch die Schwellenwertverordnung 2009. Durch die Erhöhung der Betragsgrenzen bei der Direktvergabe, haben die öffentlichen Organisationen mehr Autonomie erhalten und sind in gewissen Entscheidungen freier. Diese gewonnene Autonomie möchten die Befragten erhalten.

Bachelorarbeit: Anna Oberklammer

Kommunikationskonzept zur Gewinnung und Bindung von Privatkunden Da sich die moderne Wettbewerbswelt in einem starken Wandel befindet, ändern sich auch die Anforderungen an ein modernes MarketingManagement und deren Umsetzung. Die individuelle Ansprache von potenziellen Kundengruppen, die Vermittlung einer einheitlichen Botschaft, sowie die Wahl geeigneter Kommunikationsinstrumente spielen eine bedeutende Rolle. Nur so kann sich eine Organisation von ihrer Konkurrenz abheben. Das gilt insbesondere auch für den Bankensektor. Anna Oberklammer, BA Absolventin MOD Jg. 2008 Oberbank AG [email protected]

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Für eine ausgewählte Zweigstelle einer Bank beantwortete Frau Oberklammer folgende Fragestellungen: >> Welche Kundengruppen sollten gezielt angesprochen werden? >> Welche Kommunikationsinstrumente können für die Gewinnung sowie die Bindung von Privatkunden eingesetzt werden? >> Welche Unterschiede gibt es in der Anwendung des Dienstleistungs-Marketing zwischen öffentlichem und privatem Bereich?

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Bereits im Vorfeld wurde von der Verfasserin dieser Arbeit eine IST-Analyse mittels eines Fragebogens durchgeführt. Die Ergebnisse aus dieser Primärforschung ebenso wie die Theorie zur „integrierten Kommunikation“ wurden herangezogen, um ein Konzept für die untersuchte Zweigstelle zu erstellen. Zentrale Themen der integrierten Kommunikation sind die Identifizierung der Zielgruppen, die Bestimmung der Wirkungsziele, die Wahl der Kommunikationswege sowie die Festlegung des MarketingMix. Ziel des ausgearbeiteten Kommunikationskonzeptes ist es, durch maßgeschneiderte Maßnahmen, jede der ausgewählten Zielgruppen individuell auf ihrem Weg von der Bewusstseinsbildung bis hin zur tatsächlichen Kaufentscheidung zu begleiten.

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Bachelorarbeit: Elisabeth Weiss

Marketingkonzept für das ZukunftsZentrum am SolarCampus in Eberstalzell

Elisabeth Weiss, BA Absolventin MOD Jg. 2008 WebDynamite IT Solutions GmbH [email protected]

Am Gelände des SolarCampus der Energie AG Oberösterreich in Eberstalzell befindet sich nicht nur Österreichs größtes Sonnenkraftwerk, sondern auch die außergewöhnlichen Veranstaltungsräumlichkeiten des ZukunftsZentrums. Die Energie AG Oberösterreich Fair Energy GmbH, eine 100%ige-Tochtergesellschaft der Energie AG Oberösterreich, hat die Errichtung des SolarCampus umgesetzt und ist für den operativen Betrieb der Infrastruktur zuständig. Der modern ausgestattete Präsentationsraum dient derzeit vorwiegend als Informations- und Kompetenzzentrum für Zukunftsthemen im Energiebereich und wird dabei in erster Linie konzernintern als Präsentationsplattform genutzt. Die Räumlichkeiten des ZukunftsZentrums haben nicht nur das Potenzial für interne Zwecke, sondern könnten auch auswärtigen Firmen einen exklusiven Rahmen für

Seminare, Konferenzen oder andere Veranstaltungen bieten. Die vorliegenden Bachelorarbeit zeigt auf, wie sich das ZukunftsZentrum am SolarCampus als Veranstaltungsstätte etablieren kann und welche Maßnahmen für eine Vermietung und Vermarktung erforderlich sind. Im Fokus dieser Marketingkonzeption steht die systematische und praxisorientierte Anwendung des Marketing-Managementprozesses. Die Ergebnisse aus den Analysen, aus dem strategischen und operativen Planungsprozess, sowie aus den durchgeführten Experteninterviews bilden eine fundierte Grundlage, um das ZukunftsZentrum am Eventmarkt zu positionieren. Der operative Marketingmix zeigt abschließend konkrete Ideen für Handlungsmaßnahmen auf, welche für eine erfolgsorientierte Vermietung und Vermarktung förderlich erscheinen.

Bachelorarbeit: Gerda Eder

Selbstbewertung in Gemeinden als Beitrag zur Verwaltungsmodernisierung, insb. E-Government

Gerda Eder, BA Absolventin MOD Jg. 2008 Marktgemeinde Micheldorf [email protected]

Download: http://webopac.fh-linz.at/dokumente/ bachelorarbeit_Eder.pdf

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Die öffentliche Verwaltung ist verstärkt damit konfrontiert, sich zu einem modernen, effizienten und kundenorientierten „Dienstleistungsunternehmen“ zu entwickeln. Um dies erreichen zu können, ist es notwendig, dass sie sich vermehrt mit Informations- und Kommunikationstechniken sowie mit dem Begriff Qualitätsmanagement auseinandersetzt. Letzteres soll u.a. dazu beitragen, eine Organisation hinsichtlich ihrer Stärken und Verbesserungspotenzialen besser zu kennen, sowie die Effizienz und Effektivität von öffentlichen Dienstleistungen zu steigern. Die vorliegende Bachelorarbeit befasst sich mit der Thematik, wie Selbstbewertungen und EGovernment zur Modernisierungen von öffentlichen Verwaltungen beitragen können. Es werden dazu verschiedene Methoden und Modelle von Qualitätsbewertungssystemen aufgezeigt, die eine ganz-

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heitliche Betrachtung von Organisationen ermöglichen oder sich auf E-Government spezialisieren. Im Praxisteil wird anhand der Marktgemeinde Kremsmünster dargestellt, welche Erfahrungen sie in Bezug auf E-Government und Qualitätsmanagement bereits gemacht hat. Konkret wird darauf eingegangen, wie die beiden Selbstbewertungsmodelle „Common Assessment Framework“ und „eLoGoAssess“ in der Praxis ablaufen und durch gezielte „Aktionspläne“ die Weiterentwicklung fördern können. Im letzten Teil der Arbeit zeigt Frau Eder, dass EGovernment zu Recht als Wegbegleiter bei Verwaltungsmodernisierungen fungiert. Sie schlägt vor, die Selbstbewertungsinstrumente speziell für die Anforderungen (kleinerer) Gemeinden zu adaptieren, sodass ihre Attraktivität und Verbreitung zunimmt.

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Bachelorarbeit: Markus Stadlbauer

Erweiterungsstrategien für einen bestehenden Gemeindeverband Arbeiten Gemeinden über ihre Grenzen hinweg mit anderen Gemeinden zur gemeinsamen Aufgabenbewältigung zusammen, so stehen ihnen verschiedene Organisationsformen zur Verfügung, die von der losen informellen Zusammenarbeit bis hin zu privat- bzw. öffentlich-rechtlich institutionalisierten Formen reichen. Zu letzteren gehört der Gemeindeverband gemäß Bundes-Verfassungsgesetz, der im Zentrum dieser Bachelorarbeit steht. Markus Stadlbauer, BA Absolvent MOD Jg. 2008 Gemeinde Hargelsberg [email protected]

Der Gemeindeverband „Interkommunale Betriebsansiedlung Kronstorf-Hargelsberg, B309“ ist aufgrund sehr erfreulicher Entwicklungen an seinen Kapazitätsgrenzen angekommen. Zudem eröffnet die neue Verkehrsanbindung neue Potenziale. Es stellt sich daher die Frage, welche Erweiterungsmöglichkeiten gegeben sind, um auch zukünftig vorhandene Optimierungspotenziale zu heben? Basierend auf einer gründlichen Literaturrecherche und Experteninterviews wurde der Gemeindever-

band mit seinen Voraussetzungen und Konsequenzen, seinen Vor- und Nachteilen eingehend vorgestellt. Anschließend hat Herr Stadlbauer fünf Szenarien der Erweiterung erarbeitet und anhand von Expertenmeinungen einer Bewertung unterzogen. Kriterien dafür waren u.a. die zu erzielenden Synergieeffekte für die Region, Regelungen hinsichtlich der Vorleistungen oder eine einfache Administration. Die Ergebnisse der Bachelorarbeit liefern eine wertvolle Entscheidungsgrundlage für die nächsten Schritte in der Region und für die beteiligten Gemeinden. Insgesamt hat sich bestätigt, dass gegenseitiges Vertrauen und der Wille zur gemeinsamen Zielerreichung die wichtigsten Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche formale interkommunale Zusammenarbeit sind, oder frei nach Becker: „Den Netzwerken gehört die Zukunft!“

Bachelorarbeit: Günther Ennsberger

Interkommunaler Leistungsvergleich in 3 Vöcklabrucker Gemeinden

Günther Ennsberger, BA Absolvent MOD Jg. 2008 Gemeinde Manning [email protected]

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Benchmarking in der öffentlichen Verwaltung ist ein Vergleichsverfahren zwischen Verwaltungseinheiten mehrerer Gemeinden. Den eigenen Standort bestimmen zu können und aus den Erfahrungen anderer zu lernen, sind wesentliche Elemente des Benchmarkings. Mithilfe dieses interkommunalen Leistungsvergleichs soll die Lücke zwischen dem eigenen IST-Status und der Bestmarke (Benchmark) geschlossen werden. Durch stetige Orientierung am Besten soll die eigene Leistungsfähigkeit kontinuierlich gesteigert werden. Im theoretischen Teil dieser Bachelorarbeit wird der Vergleichsprozess Benchmarking näher beschrieben und vor allem auf die Ziele, die Vorteile und den Nutzen näher eingegangen. Neben Erfolgsfaktoren für effektives Benchmarking werden auch die Risikofaktoren dargestellt.

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Der Benchmarking-Prozess selbst wird im praktischen Teil zwischen den drei Nachbargemeinden im Bezirk Vöcklabruck Manning, Pilsbach und Ungenach durchgeführt. Herr Ennsberger analysiert in der Bachelorarbeit die Themenfelder Finanzen und Abfallwirtschaft anhand ausgewählter Kenngrößen, wie z. B. Restmüllmengen, Abfuhrintervalle oder Benützungsgebühren. Im Sinne des Benchmarkings – mit seinem Aspekt des wechselseitigen Lernens – werden abschließend Empfehlungen für Einsparungs- und Verbesserungspotentiale aufgezeigt und z.B. Kooperationsmöglichkeiten vorgeschlagen, um eine Effizienzsteigerung erreichen, die wiederum die angespannte Situation der öffentlichen Haushalte entlasten und die Leistungsfähigkeit steigern helfen sollte.

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Bachelorarbeit: Hermine Riegler

Gemeindekooperation zwischen Großraming und Maria Neustift im Personenstandswesen

Hermine Riegler, BA Absolventin MOD Jg. 2008 Gemeinde Großraming [email protected]

Die beiden Nachbargemeinden Großraming und Maria Neustift wollen mit der gemeindeübergreifenden Kooperation künftig verstärkt Synergien nutzen. Ihre schwierige finanzielle Situation zwingt sie, ihre Leistungen, Strukturen und Prozesse zu überdenken und innovative Lösungsansätze zu einer effizienteren Aufgabenerfüllung zu finden. Durch die Nutzung von gemeinsamen Potenzialen soll eine Win-Win-Situation für die Kooperationspartner erzielt werden. Die grundsätzliche Bereitschaft und der Wille der beteiligten Akteure, die Gleichbehandlung der Kooperationspartner, gemeinsame Zielsetzungen und Lösungen, das Bewusstsein für die Notwendigkeit von Maßnahmen, gegenseitiges Vertrauen, offene Kommunikation und Information aller Beteiligten sind die Rahmenbedingungen, die bereits in der Anfangsphase dieser Kooperation berücksichtigt wurden. In der vorliegenden Bachelorarbeit wurden Modelle der Kooperation im Personenstandswesen erarbeitet. Aufbauend darauf werden die Bereiche des Rechnungswesens und der Bauverwaltung analysiert, Verbesserungsmöglichkeiten identifiziert und Anregungen für künftige Kooperationsbereiche abgeleitet.

Erkenntnisse aus der Ist-Analyse Im Bereich der Personenstandsverwaltung wurden qualitative und quantitative Erhebungen durchgeführt, ausgewertet und zwei Vorschläge zur Zusammenarbeit formuliert:

Download: http://webopac.fh-linz.at/dokumente/ bachelorarbeit_Riegler.pdf

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Variante 1: Standesamts- und Staatsbürgerschaftsverband Der Errichtung eines StaV/StbV liegt ein wesentlich aufwändigeres Verfahren zugrunde und hat auch weitreichendere Folgen, hinsichtlich Haushaltsführung, Kostenaufteilung, Verbandsorganisation sowie im Falle der Auflösung des Gemeindeverbandes. Die Zusammenführung der Datenbanken beider Gemeinden ist unumgänglich, verursacht allerdings einen hohen Aufwand. Aufgrund der eher geringen Fallzahlen beider Gemeinden scheint

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der Aufwand, den ein Gemeindeverband nicht nur bei der Errichtung, sondern auch bei der Weiterführung verursacht, verhältnismäßig hoch. Variante 2: Zusammenarbeit auf Grund einer Vereinbarung der beiden Gemeinden Wesentlich einfacher zeigt sich die zweite Variante, die durch eine gegenseitige Bestellung der Standesbeamten erfolgt. Die Standesbeamten erhalten wechselseitig einen Zugang zu den Datenbanken und agieren jeweils von der eigenen Gemeinde aus. Dabei kann der zusätzliche Arbeitszeitbedarf erheblich geringer gehalten werden. Die Leistungsverrechnung erfolgt nach dem tatsächlich erbrachten Aufwand. Ein eigener Haushalt muss hier nicht geführt werden. Insgesamt scheint diese Variante wegen der Einfachheit und auf Grund der geringen Fallzahlen beider Gemeinden sehr gut geeignet, um die Aufgaben der beiden Standesämter gemeinschaftlich zu erfüllen.

Mehr Servicequalität ohne Autonomieverlust Als Maßnahme zu noch mehr Bürger- und Serviceorientierung wurde eine „Checkliste zur standesamtlichen Eheschließung“ mit allen relevanten Informationen zu den Vorbereitungen auf eine Hochzeit, Kosten, Trauungsablauf, Namensrecht sowie zu den erforderlichen Meldepflichten nach der Trauung, erstellt. Mit der Checkliste kann der Prozess geringfügig beschleunigt werden, was wiederum eine Vereinfachung für die Verwaltung und Entlastung für die MitarbeiterInnen bedeutet. Eine Zusammenarbeit im Bereich des Personenstandswesens ist eine Kooperation der Verwaltung und beeinträchtigt in keiner Weise die Autonomie der beiden selbständigen Gemeinden. Die Aufgaben werden gemeinsam besser erbracht und Kosten können gespart werden. Für welche der Varianten sich die beteiligten Gemeinden schließlich entscheiden, wird von den Gemeinderäten im September fixiert. Ein Start mit 1.1.2012 wäre vorgesehen.

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