Gründung und Franchising 2007/2008 - Franchise-net

Detlef Kutta, Karsten Mühlhaus (Hrsg.)

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Erfolgreich Selbstständig 2008/2009 Selbstständig arbeiten, sein eigener Herr sein ist für viele Angestellte, aber auch aus der Arbeitslosigkeit heraus eine echte Alternative. Ganz gleich, ob Sie Ihre eigene Geschäftsidee verwirklichen oder als Franchisenehmer in ein bewährtes Konzept einsteigen, Sie brauchen neben dem Branchen-Know-how profundes Gründerwissen.

BusinessVillage Göttingen, 2008 272 Seiten ISBN 9783938358801 Art-Nr.: 771

Von der Wahl der Rechtsform, der Fördermittelbeschaffung, dem Erstellen des Businessplans, der Vorbereitung auf das Bankgespräch bis zu Anlaufstellen und Informationsquellen für Gründer erfahren Sie alles, was Sie für die Planung und die Realisierung Ihres eigenen Unternehmens wissen müssen. Dieses Buch ist – auch für Gründungswillige ohne umfassende betriebswirtschaftliche Kenntnisse – der ideale Wegbegleiter. In einem großen Sonderteil finden Sie erprobte und erfolgreiche Franchisesysteme mit Wachstumspotenzial. Das Internetportal www.franchise-net.de mit seinen Experten stellt mit diesem Buch einen unentbehrlichen Ratgeber für Gründungsinteressenten bereit.

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BusinessVillage – Update your Knowledge! Zukunftstrend Empfehlungsmarketing

BusinessVillage Göttingen, 2008 122 Seiten ISBN 9783938358634 Art-Nr. 753

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2., umfassend erweiterte Auflage Empfehlungsmarketing schlägt klassisches Marketing. Massenwerbung wird zunehmend zur Plage und Werbebotschaften verpuffen wirkungslos. Wer konsumieren oder investieren will, glaubt eher den Botschaften seiner Freunde und Kollegen als den Hochglanzbroschüren. Aktive Empfehler sind die besten Verkäufer – hochwirksam und zum Nulltarif. Ganz gleich welcher Branche Sie angehören: Ihr Erfolg hängt maßgeblich davon ab, was der Markt und die Kunden über Sie sagen – online wie offline. Und am Anfang und am Ende eines jeden Verkaufsgespräches steht die Empfehlung – das Ziel aller Marketing- und Vertriebsanstrengungen – der effizienteste Weg zu neuen Kunden. Doch wie macht man seine Angebote empfehlenswert? Während Viral- und Mundpropaganda-Marketing sich meist auf adhoc-Maßnahmen beschränken, setzt Empfehlungsmarketing auf nachhaltigen Erfolg. Dazu braucht es ein solides Fundament: Spitzenleister, die auch tatsächlich Spitzenleistungen erbringen. Auf einer Basis von Vertrauen und Begeisterung werden genau diese Leistungen dann vehement weiterempfohlen. Anne M. Schüller zeigt in dieser zweiten umfassend erweiterten Auflage, wie facettenreich das moderne Empfehlungsmarketing heute ist, welche Gewinnpotenziale darin stecken und wie Sie Ihr Empfehlungsgeschäft Schritt für Schritt entwickeln. Kompakt und locker zu lesen bietet dieses Buch wertvolle Tipps, nützliche Checklisten, viele Beispiele und eine Fülle von Anregungen mit hohem praktischem Nutzen.

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Detlef Kutta, Karsten Mühlhaus (Hrsg.)

Gründung und Franchising 2007/2008 Erfolgreich selbstständig

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Detlef Kutta, Karsten Mühlhaus (Hrsg.) Gründung und Franchising 2007/2008 Erfolgreich selbstständig Göttingen: BusinessVillage, 2005 ISBN-13: 978-3-938358-65-8 1. Auflage 10.000 Stück © BusinessVillage GmbH, Göttingen Bestellnummer Druckausgabe Bestellnummer PB-717 ISBN-13: 978-3-938358-65-8 Bezugs- und Verlagsanschrift BusinessVillage GmbH Reinhäuser Landstraße 22 37083 Göttingen Telefon: +49 (0)5 51 20 99-1 00 Fax: +49 (0)5 51 20 99-1 05 E-Mail: [email protected] Web: www.businessvillage.de Layout und Satz Sabine Kempke Coverfoto www.fotolia.de, Urheber: cico Druck und Bindung GGP Media GmbH, Pößneck

Copyrightvermerk Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ergebnisse usw. wurden von dem Autor nach bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages. Er übernimmt deshalb keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene Unrichtigkeiten. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.

Liebe Leserin, lieber Leser, Rund 500.000 Menschen wagen hierzulande jedes Jahr den Schritt in die Selbstständigkeit. Der eine gründet ein Unternehmen, weil er eine zündene Idee hat, die andere will der Arbeitslosigkeit entkommen, ein dritter verspricht sich ein höheres Einkommen, wenn er auf eigene Rechnung arbeitet, und die vierte will sich nicht länger mit unfähigen Vorgesetzten herumärgern. Jeder Gründer hat sein eigenes Motivationsbündel. Was alle eint, ist der Optimismus, es zu schaffen und der Wille, seine Zukunft selbst zu gestalten. Wir leben in spannenden Zeiten. Die Wirtschaft wächst wieder. Die Stimmung ist optimistischer als noch vor ein paar Monaten. Im Internet hat sich mit dem Web 2.0 ein ganz neuer Typus von Unternehmen etabliert. Die Herausforderungen des Klimawandels und die Bereitschaft der Menschen, mehr für eine gesunde Lebensweise auszugeben, lassen neue Produkte und Dienstleistungen entstehen. Wer seine Augen und seinen Geist offenhält, erkennt an jeder Ecke neue Geschäftsideen und Verdienstmöglichkeiten. Doch wer erfolgreich gründen will, braucht nicht nur branchenspezifisches Know how, er braucht auch spezielles Gründerwissen. Um dieses Gründerwissen geht es in diesem Buch. Es ist von Praktikern für die Praxis geschrieben. Kurz und prägnant erhalten Sie einen Überblick über alle Aspekte der Geschäftsgründung. Auf dieser Basis können Sie aufbauen, planen und Ihre Selbstständigkeit weiter entwickeln. Ein Buch, das vom franchise-net herausgegeben wird, beinhaltet naturgemäß auch umfangreiche Informationen über Franchising. Warum ist Franchising für Gründer so interessant? Weil Franchising wie ein Turbolader für die eigene Existenz wirkt. Das Geschäftskonzept ist erprobt, der Markenname bei den Kunden schon bekannt, statt Einzelkämpfer ist man Teil einer Gemeinschaft. Dies sind nur einige wenige Vorteile. Dafür muss man aber zum Beispiel auf seinen eigenen Namen über dem Ladenlokal verzichten. Und auch im Franchising ist nichts umsonst. Franchisegeber lassen sich ihre Leistungen natürlich bezahlen. Wenn Sie dieses Buch gelesen haben, sind Sie fit für Ihr eigenes Unternehmen, mit Franchising oder ohne. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg als Unternehmer! Die Herausgeber

(Detlef Kutta)

(Karsten Mühlhaus)

Vorwort

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Teil 1: Gründer Know-how

1. Vor dem Start .......................................................................................... 8 Bin ich eine Unternehmerpersönlichkeit? ..................................................... 8 Marketing: Der Blick auf den Kunden als Schlüssel zum Erfolg ....................... 26 Erfolgsfaktor Standort ............................................................................ 35 GmbH & Co – Welche Rechtsform ist die Richtige?....................................... 41 Wo bekommen Sie Rat und Unterstützung? ................................................ 50 Es geht los: Die Gewerbeanmeldung .......................................................... 55 2. Das liebe Geld – Finanzierung, Steuern,Buchhaltung ................................. 60 Ihr Finanzkonzept – oder: Woher kommt das Geld?...................................... 60 Entwicklung des kurzfristigen Finanzplanungssystems .................................. 71 Beispiel einer kurzfristigen Finanzplanung ................................................. 78 Exkurs: Professionelles Forderungsmanagement .......................................... 93 Die Bank als Partner und Geldgeber .........................................................107 Buchführung und Rechnungswesen – so klappt’s ........................................114 Wichtige Steuern, die Sie kennen sollten ..................................................124 Versicherungen für Existenzgründer .........................................................130 Exkurs: Wichtig für Ihren Erfolg – Der Businessplan....................................139 Was gehört in einen Businessplan? ..........................................................140 Der Staat zahlt Ihren Computer...............................................................142 Online-Vertrieb für Existenzgründer .........................................................144 Werden Sie Chef – Informationen sind das A und O für den Erfolg .................149 Teil 2: Franchise Know-how Vorwort ..............................................................................................152 Franchise – Existenzgründung mit System.................................................155 Der Ursprung und die Entwicklung des Franchisings....................................157 Gemeinsam zum Erfolg ..........................................................................159 Franchisepraxis ....................................................................................164 Das Franchise-ABC: Die Schlüsselbegriffe im Franchising .............................184 Nicht überall wo „Franchising“ drauf steht, ist auch „Franchising“ drin! ........187 Das franchise-net – Die erste Adresse im Internet für Informationen rund ums Franchising ...................................................................................190

Inhalt

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Teil 3: Erfolgreiche Franchisebranchen Training und Beratung ...........................................................................198 Wellness- und Beauty ............................................................................202 Unterricht und Weiterbildung..................................................................206 Bringdienste – Home Delivery .................................................................210 Fenster und Türen .................................................................................214 Systemgastronomie ...............................................................................218 Frauenfitness .......................................................................................222 Vertrieb von Häusern.............................................................................226 Handwerk und Handel............................................................................230 Sonnenstudios .....................................................................................234 Autoglaserei ........................................................................................238 IT-Händler ...........................................................................................242 Buchhaltung ........................................................................................246 SB-Bäckereien ......................................................................................250 Paket- und Kurierdienste ........................................................................254 Großhandel mit Speiseölen und -fetten ....................................................258 Lackschädenbeseitigung ........................................................................262 Zeitarbeit ............................................................................................266 Einzelhandel mit Wein und Spirituosen.....................................................270 Kaffeebars – Kaffeeautomaten ................................................................274 Vertrieb von Glückwunschkarten ..............................................................278 Einzelhandel mit Tiernahrung und Tierzubehör ..........................................282

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Teil 1: Gründer Know-how

1. Vor dem Start von Werner Lippert

Bin ich eine Unternehmerpersönlichkeit? Für Personen, die beruflich unabhängig werden wollen, gibt es viele Wege, diesen Wunsch zu realisieren. Ein besonders überlegenswerter und lohnender Weg, der jedoch nicht risikofrei ist und insbesondere während der Aufbauphase viel von der Gründerperson abverlangt, kann der Schritt in die berufliche Selbstständigkeit sein. Grundvoraussetzung ist jedoch, dass dieser Weg sorgfältig überlegt und geplant wird. Wer ihn gehen will, sollte sich zuerst über die eigenen Motive, über mögliche Probleme und Belastungen klar werden; er sollte umfassende Informationen sammeln und fachlichen Rat in Anspruch nehmen.

Motive für die Selbstständigkeit Welche Motive können für die Gründung eines eigenen Unternehmens von Bedeutung sein? ü Ein Einzelhandelskaufmann möchte von den Weisungen seines Chefs unabhängig werden. Er will über die Zusammensetzung des Warensortiments, die Art der Werbung sowie über die Höhe seines Einkommens selbst entscheiden können und seine Ziele in eigener Regie verwirklichen. Er eröffnet ein Einzelhandelsgeschäft. ü Ein Kraftfahrzeugmeister möchte seine Ansichten über einen zeitgemäßen Kundenservice in einer eigenen Werkstatt realisieren. Er macht sich selbstständig. ü Eine Fremdsprachenkorrespondentin, die aufgrund familiärer Verpflichtungen nicht in Vollzeit ihrer Tätigkeit nachgehen kann, möchte sich, alternativ zu ihrer bisherigen angestellten Tätigkeit, mit einem eigenen Übersetzungsbüro nebenberuflich selbstständig machen. So kann sie Familie und Beruf besser verbinden. Erst für einen späteren Zeitraum ist eine Haupterwerbstätigkeit vorgesehen. Die Motive sich selbstständig zu machen, sind sehr vielfältig und können hier nur beispielhaft aufgeführt und allgemein herausgearbeitet werden. Es gibt jedoch bestimmte Grundmotive, die sicherlich für jeden Unternehmensgründer auslösende Faktoren für den Schritt in die berufliche Selbstständigkeit sind. Folgende Gründe können unter anderem ausschlaggebend sein, um sich selbstständig zu machen: ü das Streben nach persönlicher Unabhängigkeit, ü das Streben nach Selbstständigkeit, ü ein höheres Einkommen,

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ü die Verwirklichung einer Geschäftsidee, ü das Besetzen einer Marktnische.

Menschen, die neue Wege gehen, glauben fest daran, die Dinge aus eigener Kraft beeinflussen zu können. Sie sind davon überzeugt, das eigene Leben selbstwirksam planen und gestalten zu können.

Voraussetzungen für die Selbstständigkeit Möglicherweise wissen Sie schon genau, was Sie wollen, haben also bereits eine Geschäftsidee im Hinterkopf, die sich zu realisieren lohnt. Vielleicht sind Sie auch noch auf der Suche nach einer Marktnische, die Sie besetzen könnten. Es gibt viele Informationsquellen über Neuheiten, die im Rahmen einer Geschäftsidee vermarktet werden könnten. Eine Vielzahl von Büchern und Fachzeitschriften informiert über neue Trends und Strömungen, die in den kommenden Jahren das Leben in unserer Gesellschaft bestimmen und prägen werden. Seit einigen Jahren hat die Entwicklung des E-Commerce durch das Internet rasant Fahrt aufgenommen. Das ist jedoch nur ein Beispiel von neuen Vertriebsmöglichkeiten, die die Grundlage sein können, um eine Existenz zu gründen und erfolgreich aufzubauen. Die neuen Medien müssen grundsätzlich in die Gründungsüberlegungen mit einbezogen werden. Sie sollten sich intensiv und umfassend mit den vertrieblichen Möglichkeiten, die das Internet bietet, vertraut machen. Der erfolgreiche Geschäftsaufbau erfordert eine solide Planung und durchdachte Vorgehensweise, damit aus der Geschäftsidee kein „Flop“ wird und die Träume vom eigenen Geschäft nicht bereits in der Planungsphase zunichte gemacht werden. Generell sollten Sie Ihre persönlichen Stärken und Schwächen gegenüberstellen, damit Sie sich ein grundlegendes Bild über sich selbst machen können. Dazu sollten Sie sich die Fragen stellen: Was bringe ich an fachlicher Kompetenz mit? Passt mein Wissens- und Erfahrungsprofil zu den Anforderungen, die eine Realisierung der Geschäftsidee verlangt? Sie sollten sich von Anfang an darauf einstellen, dass Sie ständig dazulernen müssen. Diese Bereitschaft sollten Sie grundsätzlich mitbringen. Ohne eine gezielt durchgeführte Weiterbildung werden Sie Ihr gestecktes Ziel kaum erreichen.

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Die Gründung einer selbstständigen Existenz bietet einen Zuwachs an persönlichem und beruflichem Spielraum. Sie schafft auf der anderen Seite aber auch eine Fülle von neuen Herausforderungen und sicherlich eine Menge neuer Probleme und Belastungen. Dazu sollten Sie sich die Frage stellen, ob Sie diese Belastungen auf sich nehmen wollen, oder besser, ob Sie dies überhaupt können. Fragen Sie sich, ob Sie Ihre Ziele auch in Zeiten beruflicher Unsicherheit hartnäckig und zielorientiert verfolgen. Durchsetzungsfähigkeit und Beharrlichkeit sind wesentliche Eigenschaften, die von einem Unternehmer verlangt werden. Tagesarbeitszeiten bis zu 14 Stunden sind für einen Selbstständigen keine Seltenheit.

Der Grundstein für eine erfolgreiche selbstständige Tätigkeit wird bereits in der Planungsphase gelegt. Die Anforderungen sind hoch. Existenzgründer, besonders jedoch Existenzgründerinnen, haben oftmals zwei Aufgaben zu erfüllen: Auf der einen Seite die hohen Anforderungen, die der Unternehmensaufbau an sie stellt, und auf der anderen Seite die Forderungen, die durch die Familie entstehen. Fehlt hier das grundsätzliche Einverständnis der Familie mit den Anforderungen, die an die Gründerin beziehungsweise natürlich auch an den Gründer gestellt werden, so wird die psychische Belastung durch diese Ansprüche dazu führen, dass die Kräfte erlahmen und die gestellte Aufgabe nicht gemeistert werden kann. Wer jedoch die Anforderungen, die das Existenzgründungsvorhaben verlangt, und die der Familie in Einklang bringen kann, hat schon gute Voraussetzungen geschaffen, die ersten drei bis fünf Jahre zu überstehen und seine Existenz langfristig zu sichern.

Alleinstellungsmerkmale müssen eine Geschäftsidee auszeichnen Eine Idee ist nur dann langfristig Erfolg versprechend, wenn sie sich in wesentlichen Punkten von den Konkurrenzangeboten unterscheidet. Sie muss mindestens ein Alleinstellungsmerkmal aufweisen, um das Interesse der potenziellen Käufer auf sich zu ziehen. Verlassen Sie deshalb ausgetretene Pfade, die von vielen „Nachahmern“ benutzt werden können. Trauen Sie sich auch zu, ins Ungewisse aufzubrechen und neue, etwas ausgefallene Ideen, die vielleicht zuerst auf Unverständnis stoßen, zu realisieren und in Ihr Gesamtangebot mit einzubauen. In der Sozialpsychologie spricht man von „Paradigmenpionieren“, die Althergebrachtes, das bekannt, aber in stark besetzten Geschäftsfeldern stattfindet, in Frage stellen und Neues wagen. Lösen Sie sich von einem Sicherheitsdenken, das Sie nur selbst blockiert und den

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Zugang zu neuen Ideen und Verhaltensweisen hemmt. Nur wenn Sie neue Ideen mit Bewährtem verbinden, werden Sie langfristig Erfolg haben.

Entwickeln Sie Visionen für sich und Ihr Unternehmen Um mit Althergebrachtem teilweise zu brechen und neue Wege zu gehen, ist es sinnvoll, Visionen zu entwickeln, die in die Zukunft gerichtet sind. Setzen Sie sich übergeordnete Ziele, die nicht vom Tagesgeschehen abhängen, sondern langfristig strategisch angelegt sind. So machen Sie sich unabhängiger von dem ständigen Auf und Ab, das die tägliche Arbeit mit sich bringt. Leitsätze helfen, die Vision in zukunftsorientierte Bahnen zu lenken und die definierten Ziele in der täglichen Praxis umzusetzen. Verbinden Sie die Tagesarbeit mit Ihren mittel- und langfristigen Unternehmenszielen. Was versteht man unter Visionen? Visionen sind Bilder, die in die Zukunft projiziert werden. Sie helfen Orientierungspunkte zu finden, zu fixieren und Ziele für Sie selbst und Ihr Unternehmen zu definieren. Sie gehen damit auch eine Verpflichtung ein, diese Ziele zu verfolgen. Visionen sollten immer den Glauben an das Unternehmen, die Produkte und Dienstleistungen sowie die Leistungskraft besonders herausstellen. Mit der Vision verbunden ist Fantasie und Intuition, die auf langfristigem Denken basieren. Die Vision muss den Nutzen, den der potenzielle Kunde haben soll, betonen. Es sollten die zukünftigen Geschäftsfelder abgesteckt und die dazu notwendigen personellen und sachlichen Voraussetzungen geprüft werden. Ansprüche an Produktqualität und Serviceleistungen sollten, eingebunden in strategische Überlegungen, bereits gedanklich vorgeplant werden. Definieren Sie übergeordnete Ziele, die Sie erreichen wollen und schaffen Sie ein Idealbild für Ihr Unternehmen, auch wenn es in der Realität nicht erreichbar scheint.

Werden Sie zum Paradigmenpionier! Paradigmen sind Werte, die im Denken und Handeln des Menschen fest verankert sind. Sie bestimmen sein Verhalten gegenüber seinem sozialen Umfeld und geben ihm eine feste Bindung zu den bestehenden Werten. Paradigmen sorgen für Sicherheit, da das private und geschäftliche Leben Konstanten aufweist, die langfristige Gültigkeit besitzen und eine feste Planungsbasis für das Leben bieten.

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Wenn Sie sich selbstständig machen, fallen diese Sicherheitskonstanten in Ihrem Lebensplan fast vollständig weg, da Selbstständigkeit, im Gegensatz zu einem Arbeitnehmerdasein, immer mit unkalkulierbaren Risiken verbunden ist. Die Zukunft ist nur bis zu einem bestimmten Grad planbar. Diese Unabwägbarkeiten können zu Unsicherheit und Zukunftsängsten führen, die eine optimistische Zuversicht für zukünftige Aufgaben und deren Bewältigung einengen. Befreien Sie sich deshalb von unproduktiven Denkschemen und emotionalem Ballast, die nur zu Verunsicherung führen und Ihre Leistungsfähigkeit entscheidend beeinträchtigen können. Seien Sie ein Paradigmenpionier der Althergebrachtes infrage stellt, neue Wege geht und dafür auch die Verantwortung übernimmt. Kreativität ist eine wichtige Eigenschaft, die einen Unternehmer auszeichnen sollte, denn nur mit neuen Ideen können Sie sich von der Konkurrenz abheben und damit neue Käufergruppen gewinnen und alte erhalten. Nur wenn Sie mit neuen Angeboten im Markt erscheinen, die sich in wesentlichen Punkten von den Konkurrenzangeboten unterscheiden, werden Sie Ihre Leistung aus der Masse herausheben können. Haben Sie neue Ideen entwickelt, die Ihnen einen Wettbewerbsvorsprung ermöglichen, fangen alle anderen Mitbewerber fast bei Null an. Deren bisherige Erfolge werden damit stark relativiert. Immer kürzer werdende Marktzyklen lassen den Nachahmern nur noch wenig Raum, ausreichende Gewinne zu generieren, da neue Produkte bereits entwickelt und marktgerecht gestaltet werden. „Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben!“ Diese Aussage eines ehemaligen russischen Politikers wird immer mehr an Bedeutung gewinnen. Nicht das größere wird den Rahm abschöpfen, sondern das schneller im Markt agierende Unternehmen wird sich durchsetzen. Je schneller und gravierender die Veränderungen den Markt sichtbar kennzeichnen und prägen, desto wichtiger werden innovative Merkmale eines Angebotes. Die ständige Verkürzung der Produktlebenszyklen wird diesen Trend noch verstärken. Was heute als modern angesehen wird, kann morgen schon Out sein. Es bedarf ständiger Schlüsselreize, um die potenziellen Käufer zu aktivieren und für das Angebot zu interessieren. Dies schafft der Unternehmer jedoch nur dann, wenn er ständig versucht, sein Angebot zu verbessern und dem Kunden damit deutlich macht, dass dieser durch den Erwerb des Produktes beziehungsweise der Dienstleistung einen Nutzen beziehungsweise Zusatznutzen erlangen kann, der seine Bedürfnisse befriedigt. Deshalb: Seien Sie ein Pionier und gehen Sie da, wo es notwendig und sinnvoll erscheint, neue Wege, um so einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz zu

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erreichen und zu halten. Überprüfen Sie ständig Ihr Angebot auf Schwachstellen, die einer Verbesserung bedürfen und arbeiten Sie Vorteile heraus, die Ihr Angebot positiv von den Konkurrenzangeboten unterscheiden. Mit diesen Alleinstellungsmerkmalen sollten Sie besonders in Ihren Werbeaussagen punkten und ständig auf diese Vorteile für den Kunden hinweisen. Schaffen Sie neuen Nutzen, um so Ihre Kunden für Ihr Angebot zu begeistern.

Die Unternehmerpersönlichkeit Fast jeder, der ein Unternehmen gründen will, wird sich sicherlich auch die Frage stellen, ob der Weg in die berufliche Selbstständigkeit die richtige Wahl ist. Dazu stellt sich folgende Frage: „Muss man zum Unternehmer geboren sein?“ Grundsätzlich eignet sich jeder zum Unternehmer, der bereit ist, hohen persönlichen Einsatz zu bringen und die volle Verantwortung für sein Handeln zu übernehmen. Ausreichendes Fachwissen, finanzielle Reserven, Belastbarkeit und persönliches Engagement, dazu noch eine zum Umfang und Konzept passende Vision für die Zukunft sind darüber hinaus wichtige Faktoren, um ein Geschäft erfolgreich aufbauen zu können. Zudem muss sich der zukünftige Unternehmer mit wichtigen betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Aspekten der Unternehmensführung auseinander setzen, um sein Unternehmen erfolgreich aufbauen zu können. Jeder angehende Selbstständige sollte jedoch bedenken, dass nachteilige Einflüsse immer wieder für Hindernisse sorgen, die den erfolgreichen Geschäftsaufbau behindern oder gar verhindern können. Nachteilige Einflüsse auf eine erfolgreiche Existenzgründung können sowohl in der Person des Gründers liegen, als auch im Umfeld des Gründers ihre Ursachen haben. Folgende Beispiele sollen dies verdeutlichen: ü Der Gründer ist starken Motivationsschwankungen unterworfen. Die psychische Stabilität ist nicht in ausreichendem Maße vorhanden. ü Der Geschäftsaufbau wird nicht kontinuierlich und zielorientiert durchgeführt. ü Die physische Leistungsfähigkeit ist – aufgrund von externen Einflüssen – gemindert. ü Die fachlichen Voraussetzungen reichen nicht aus, um das Unternehmen mittelund langfristig im Markt stabilisieren zu können. ü Die fachliche Weiterbildung wird vernachlässigt. ü Die Familie ist nicht bereit, moralische und/oder materielle Unterstützung zu leisten.

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ü Gesetzliche Bestimmungen erschweren die Durchführung des Unternehmensaufbaus. All diese ungünstigen Einflüsse, denen ein Existenzgründer ausgesetzt sein kann, sollten bereits in die Vorüberlegungen mit einbezogen werden, bevor das Unternehmen gegründet wird. Spielregeln sollten im Umgang mit dem Gründungsumfeld (Familie/Mitgründer) und mit sich selbst festgelegt werden.

Wie wichtig sind persönliche Eigenschaften der Gründerperson? Auf der Homepage des Bundeswirtschaftsministeriums ist unter der Rubrik „Unternehmer für Deutschland“ Folgendes zu lesen: „Unser Land braucht Menschen mit Kreativität, Visionen und Fähigkeiten, um diese in Form von neuen Produkten, Prozessen und Dienstleistungen am Markt umzusetzen.“ Dieses Plädoyer für eine „Kultur der Selbstständigkeit“ soll den Deutschen Mut machen, Bedenken und Pessimismus zur Seite zu schieben, und den Entschluss erleichtern, eine selbstständige Existenz zu gründen. Leider ist in Deutschland der Mut zur Selbstständigkeit wesentlich schwächer ausgeprägt als in anderen vergleichbaren Ländern. Die Selbstständigenquote zeigt deutlich, dass wir im internationalen Vergleich noch erheblich hinterherhinken. Gründungskultur kann sich jedoch nur dann entwickeln, wenn bereits im Ausbildungsbereich eine positive Darstellung der Selbstständigkeit aufgezeigt wird, die keine Vorurteile gegen die Selbstständigkeit aufkommen lässt, sondern die selbstständige Existenz als eine Möglichkeit aufzeigt, die gewählt werden kann, um die berufliche und private Existenz zu sichern. Die Gründung eines eigenen Unternehmens muss unbedingt in ihrer Wertigkeit mindestens auf der Ebene des beruflichen Status eines Arbeitnehmers stehen. Ein Scheitern als Selbstständiger darf nicht als Makel, sondern muss vielmehr als wichtiger Erfahrungswert angesehen werden. So lange Menschen in unserem Land Angst haben müssen, als Versager dazustehen, wenn es mit der Selbstständigkeit auf Anhieb nicht klappt und ins Hintertreffen – auch im emotionalen Bereich – gegenüber einem Arbeitnehmer kommen, wird sich an dem generell passiven beziehungsweise ablehnenden Verhalten gegenüber der Selbstständigkeit kaum etwas ändern. Schon der Mut sich selbstständig zu machen und eigene Wege zu gehen, muss bereits als eine begrüßenswerte Aktion gesehen werden. Das Leben in die eigenen Hände zu nehmen muss einen Wert gewinnen, der die Selbstständigkeit attraktiv macht und als besondere Leistung in unserer Gesellschaft anerkannt wird.

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Die positive Einstellung zur Selbstständigkeit muss bereits in der Ausbildungsphase gefördert werden! Natürlich ist klar, dass nicht jeder von seiner Persönlichkeitsstruktur zum Unternehmer geeignet ist. Sogenannte Soft Skills wie zum Beispiel Kommunikationsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, Beharrlichkeit, Ausdauer, Kreativität und Fantasie, also persönliche Eigenschaften, müssen in einer bestimmten Ausprägung vorhanden sein, um als Unternehmer langfristigen Erfolg haben zu können. Auch der Mut ein überschaubares Risiko einzugehen, ist unentbehrlich, um überhaupt in den Prozess der Selbstständigkeit zu gelangen. Nicht jeder bringt diese Eigenschaften in ausreichendem Maße mit. Dazu kommen noch emotionale und psychische Defizite, die ein selbstbewusstes Handeln und Entscheiden verhindern. Wie bereits erwähnt, der Mut zur Selbstständigkeit mit all seinen Facetten sollte bereits in der Ausbildungsphase an Schulen, Hochschulen und sonstigen Bildungseinrichtungen entfacht und positiv vermittelt werden. Leider ist unsere Ausbildungsstruktur noch nicht darauf hin abgestimmt. Ausbildungspläne und Ausbildungsinhalte hinken noch stark den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Veränderungen und Notwendigkeiten hinterher. Was muss man mitbringen, um als Unternehmer seinen Weg gehen zu können? Welche persönlichen Eigenschaften müssen vorhanden sein? Aus dem Katalog von positiven Eigenschaften, die einen Unternehmer besonders auszeichnen sollten, möchte ich drei besonders herausheben: Motivation, Risikobereitschaft und Kreativität. Wobei Eigenschaften wie Kommunikationsfähigkeit, Mut, Belastbarkeit, Durchsetzungsvermögen, Begeisterungsfähigkeit, Selbstbewusstsein und andere kaum geringere Bedeutung haben. Motivation Motive sind Antriebskräfte, die unser Handeln steuern. Selbstmotivation ist eine der Grundvoraussetzungen, um geschäftlichen beziehungsweise beruflichen Erfolg zu haben. Von selbst geht nichts. Wenn wir den Erfolg nicht bewusst wollen, wird er sich auch nicht einstellen. Die Psychologie spricht hier von Motivation. Grundvoraussetzung, um motiviert zu sein, ist das Definieren und Setzen von erreichbaren Zielen. Die Ziele (zum Beispiel Anerkennung, Selbstverwirklichung, Einkommen) müssen attraktiv genug sein, um Anstrengungen auf sich zu nehmen, damit diese definierten Ziele auch erreicht werden können.

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Jeder Mensch hat Motive, die ihn antreiben. Antriebserlebnisse, also die Beziehung zwischen Motiven und dem aktiven Verhalten von Personen, sind Grundvoraussetzung für den persönlichen und finanziellen Erfolg. Ohne ausgeprägte Antriebserlebnisse wären Ziele, die in der Regel mit Hindernissen und eventuell auch mit Frustrationen verbunden sind, nicht zu erreichen. Insbesondere emotionale Einflüsse wie zum Beispiel die Sehnsucht nach Anerkennung und Prestige sind Triebfedern für das Erreichen gesteckter Ziele. Abraham Maslow hat die hierarchische Struktur der Bedürfnisse beschrieben und den Zusammenhang von Motiven und Bedürfnissen herausgearbeitet. Folgende Stufen der Bedürfnisse hat Maslow herausgestellt und erklärt (siehe Abbildung 1 auf der folgenden Seite). Für den geschäftlichen Erfolg als Unternehmer ist sicherlich das Leistungsmotiv der vierten Stufe auf der Bedürfnisskala wichtig, um zielorientiert handeln zu können. Auf dieser Stufe ist auch die Motivlage des Existenzgründers angesiedelt, da der Leistungsgedanke für den Selbstständigen besondere Bedeutung haben muss, um gesteckte Ziele erreichen zu können. Wichtig, ja geradezu für den langfristigen Erfolg unentbehrlich, ist, dass wir die Aufgaben, die zu erfüllen sind, mit Freude und innerer Hingabe bewältigen und lösen. In der Psychologie wird dies als intrinsische Motivation bezeichnet. Also etwas um seiner selbst willen tun. Nicht die Aussicht auf Erfolg und Belohnung bewirkt die Motivation, sondern die Freude an der Aufgabe steht im Mittelpunkt. Im Gegensatz dazu steht die extrinsische Motivation, die Ziele anstrebt, die von außen gesetzt werden. Hier ist in erster Linie an Belohnung, Prestige und materielle Entlohnung zu denken. Optimal wäre natürlich, dass beide Motivationsarten in ihrer Intensität übereinstimmen. Das heißt: Auf der einen Seite sind wir von unserer Tätigkeit begeistert, auf der anderen Seite erhalten wir Anerkennung und materielle Entlohnung. Beide ergänzen sich in ihrer Intension und Wirkung. Eine weitere wichtige Grundlage für eine langfristige Motivation ist, für sein Handeln auch die Verantwortung zu übernehmen – auch wenn dies nachteilige Konsequenzen persönlicher oder beruflicher Art haben kann.

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Selbstverwirklichung

Wertschätzungsbedürfnisse (zum Beispiel Anerkennung, Achtung)

Wachstumsbedürfnisse/ -motive

Defizitbedürfnisse/ -motive

Soziale Bedürfnisse (zum Beispiel Gruppenzugehörigkeit, Kontakt, Liebe) Sicherheitsbedürfnisse (zum Beispiel Schutz vor Gewalt, Vorsorge, gesichertes Mindesteinkommen, Arbeitsplatzsicherheit) Abbildung 1: Die Bedürfnispyramide von Maslow

Physiologische Bedürfnisse (zum Beispiel Hunger, Durst, Schlaf, Atmung, Kleidung)

Risikobereitschaft Wer das Risiko scheut, dem kann guten Gewissens eine Karriere in einem Großunternehmen empfohlen werden, da dieser Status, im Gegensatz zum Selbstständigen, zumindest durch einen Arbeitsvertrag mit bestimmten Schutzklauseln tarifrechtlicher und gesetzlicher Art gesichert ist. Für Menschen, die Sicherheit in ihrer Werteskala ganz oben angesiedelt haben, wäre es noch besser, im öffentlichen Dienst eine Angestellten- oder Beamtenkarriere anzustreben. Risikobereitschaft ist eine der Grundlagen für den Erfolg als Selbstständiger. Kein Unternehmen kann aufgebaut werden, ohne dass das Risiko des Scheiterns gegeben ist. Das heißt jedoch nicht, dass der Existenzgründer sich fatalistisch nach dem Motto verhalten sollte: „Es wird schon irgendwie gut gehen!“ Eine auf realistischen Daten basierende Planung und systematische Vorgehensweise muss die Grundlage jeden Handelns sein. Wer sich selbstständig macht, sollte jedoch wissen, dass das Risiko mit seinem Vorhaben zu scheitern auch zum Unternehmertum gehört. Die vielen Insolvenzen und Pleiten, die jedes Jahr bekannt werden, zeigen ja in drastischer Weise, dass Pleiten und Firmenauflösungen zu unserer unternehmerorientierten Wirtschaftsordnung

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gehören. Ohne sie wäre – überspitzt formuliert – eine ständige Erneuerung unserer Volkswirtschaft nicht möglich und denkbar. Entscheidend für eine gesunde Entwicklung ist auch hier, wie in vielen Bereichen, dass der Saldo von Auflösungen und Neugründungen eine positive Entwicklung nimmt und ein deutliches Plus an neuen Unternehmen ergibt, um so den Gesamtbestand an selbstständigen Existenzen in unserer Volkswirtschaft langfristig zu sichern. Das Risiko des Scheiterns, ob mit dem gesamten Unternehmen oder in Teilbereichen, muss der Unternehmer bewusst in Kauf nehmen. Und trotz Planung und Kontrolle des Geschäftsablaufs und der geschäftlichen Aktivitäten muss er es in seinen Lebensentwurf mit aufnehmen und, was besonders wichtig ist, auch emotional verarbeiten können. Als Fazit kann festgehalten werden, dass Sie sich letztendlich nur auf sich selbst verlassen können, denn auch als Arbeitnehmer haben Sie keine Sicherheit vor Arbeitsplatzverlust, wie ja viele Beispiele auf dem Arbeitsmarkt beweisen. Trauen Sie sich viel zu und Sie werden viel gewinnen. Das gilt besonders für Ihre emotionale Stabilität, die sich besonders in einem gesunden Selbstbewusstsein äußern wird. Kreativität Kreativität ist die Verknüpfung von Elementen, die aus verschiedenen Richtungen und Bereichen kommen, um neue Problemlösungen zu finden und sie in geschäftlichen Erfolg umzuwandeln. Während man allgemein Kreativität mit künstlerischer Arbeit in Verbindung setzt, die von materiellem Erfolg frei ist und um ihrer selbst Willen durchgeführt wird, wird im beruflichen Bereich unter Kreativität die marktgerechte Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen verstanden, die dem potenziellen Kunden einen Nutzen bringen. Darüber hinaus gehört auch die Vermarktung in diese Kategorie. Im harten Wettbewerb wird kreative Vermarktung immer mehr an Bedeutung gewinnen, um einen Wettbewerbsvorsprung gegenüber der Konkurrenz zu erreichen und zu behaupten. Auch die Verknüpfung verschiedener Daten und Fakten zu neuen Angeboten und kommunikativen Aussagen, zum Beispiel in der Werbung, kann ein kreativer Akt sein, vorausgesetzt, die Werbebotschaften kommen beim Kunden an und werden als interessant und wichtig erkannt. Kreativität bedeutet im unternehmerischen Bereich: Entwicklung von Produkten und Dienstleistungsangeboten, die Alleinstellungsmerkmale gegenüber den Konkurrenzangeboten aufweisen und

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als nutzenbringend erkannt werden. Folglich muss sich beim Kunden ein Besitzwunsch entwickeln, der letztendlich zum Erwerb des Produktes beziehungsweise der Dienstleistung führt. Die Entwicklung neuer Angebote ist nur ein Teil der kreativen Unternehmensführung, der andere Teil muss immer in Zusammenhang mit der Vermarktung der Produkte und Dienstleistungen gesehen werden. Was Kreativität bedeutet, kann auch durch folgende Aussage verdeutlicht werden:

Wenn wir uns für viele Dinge interessieren, entdecken wir Neues, das uns zu neuen Erkenntnissen führt, die uns viele neue Chancen eröffnen. Neugierde ist letztendlich der Nährstoff für alles Kreative.

Erfolgsfaktoren für den Gründungsstart 1. Erfolgsfaktor: Formulieren Sie Ihre Unternehmensziele Für jedes Unternehmen, insbesondere jedoch für jedes neue Unternehmen, ist es wichtig, Ziele und Teilziele zu formulieren und festzulegen. Sinnvoll ist es, diese Ziele schriftlich zu formulieren, damit sie nicht in Vergessenheit geraten. Eine Prioritätenliste nach kurz-, mittel- und langfristigen Zielen hilft, die anstehenden Aufgaben zu systematisieren, zu ordnen und zu kontrollieren. Machen Sie jedoch nicht den Fehler, die Teilziele so fein herauszuarbeiten, dass Sie unflexibel und unelastisch eingeengt werden und nur noch schwer auf Veränderungen reagieren können. In der Betriebspraxis sollten Ziele immer nur Orientierungshilfen sein, die bei Bedarf jederzeit neu der Situation angepasst werden können. Die Realität macht so manchen Plan zunichte. 2. Erfolgfaktor: Finden Sie Ihre optimale Unternehmensgröße Wenn Sie ein neues Unternehmen gründen, fangen Sie in der Regel klein an. Das heißt jedoch nicht, dass Sie sich in Ihrem Denken und Verhalten auch klein machen sollten. Seien Sie von Ihren Ideen überzeugt, denn Sie wollen ja auch expandieren und eventuell sogar in eine mittlere Unternehmensgröße hineinwachsen. Zu viel Bescheidenheit ist in einem konkurrenz-orientierten Markt eine nicht sonderlich erfolgversprechende Eigenschaft. Versuchen Sie die Organisation und Ihr finanzielles Engagement der Unternehmensgröße anzupassen. Zu große Sprünge, insbesondere während der Aufbauphase, schließen immer das Risiko mit ein, die Balance zwischen Sicherheit und Risiko zu verlieren. Auch persönliche Eitelkeiten, der Versuch als besonders dynamisch und risikobereit zu gelten, bergen immer die Gefahr, die

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Realität aus den Augen zu verlieren. Organisch gewachsene Organisationen haben oftmals einen langfristigen Bestand gegenüber Unternehmen, die kurzfristig „alles auf eine Karte setzen“ und damit die Bodenhaftung verlieren können. Der „Neue Markt“ mit den vielen neu gegründeten IT-Unternehmen Ende der neunziger Jahre ist sicherlich ein nicht nachahmenswertes Beispiel, wie Unternehmen, die sehr schnell wachsen und damit auch viel Geld „verbrennen“, genau so schnell wieder aus dem Markt verschwinden. Denken Sie daran, dass Sie auch viele Fehler während der Aufbauphase machen werden; Sie zahlen weniger „Lehrgeld“ wenn Sie Step by Step Ihr Unternehmen „organisch“ wachsen lassen. Kleine finanzielle Flops können dann auch leichter verkraftet werden. Insbesondere während der Gründungs- und Aufbauphase werden Fehler häufig gemacht. Daraus kann man lernen und es danach besser machen. Zukünftig werden die Banken genauer prüfen, wenn Kreditanfragen kommen, denn die neuen Eigenkapitalrichtlinien nach Basel II haben den Banken in Bezug auf Unternehmensbonitätsprüfung und Kreditwürdigkeitsprüfung klare Vorgaben gesetzt, wenn es um die Kreditvergabe geht. 3. Erfolgsfaktor: Vergessen Sie niemals Ihre Kunden Vergessen Sie niemals: Kunden sind Ihr wichtigstes Kapital. Sie sollten bei Ihren Überlegungen immer im Mittelpunkt stehen. Ausgefeilte Marketingstrategien und vor allem ein gut funktionierender Kundenservice sind heute wesentliche Voraussetzungen, um im Markt erfolgreich agieren zu können. Die Zukunft gehört der systematischen Kundenpflege. Deshalb sollten Sie Ihre Mitarbeiter auf die Erwartungen des immer selbstbewusster auftretenden Kunden beziehungsweise Verbrauchers einschwören. Das kundenorientierte Verhalten aller Mitarbeiter muss Grundlage für die langfristige Beziehung zum Kunden werden. Kurzfristige Gewinnaspekte sollten in den Hintergrund treten. 4. Erfolgsfaktor: Fördern und fordern Sie Ihre Mitarbeiter Der Mitarbeiter wird immer mehr zum wertvollsten Kapital des Unternehmens. Teambildung von gut ausgebildeten und motivierten Mitarbeitern ist eine der wichtigsten Aufgaben unternehmerischer Tätigkeit. Die an die Mitarbeiter gestellten Anforderungen und Aufgaben werden immer komplexer und anspruchsvoller. Dies trifft auf fast alle Branchen zu. Die betriebliche Weiterbildung wird immer wichtiger, um den Anforderungen gerecht zu werden, die zum Beispiel neue Techniken wie E-Commerce via Internet verlangen. Die Märkte verändern sich rasant und damit auch die qualitativen Anforderungen, die an die Mitarbeiter, aber auch an den Unternehmer, gestellt werden. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Personal den beruflichen Erfordernissen

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entsprechend weitergebildet wird, damit Sie auch langfristig durch engagierte und motivierte Mitarbeiter am Markt erfolgreich agieren können. Natürlich sollten Sie auch Ihre eigene Weiterbildung nicht vernachlässigen. 5. Erfolgsfaktor: Schaffen Sie ein einheitliches Firmenbild Unter Firmenimage versteht man ein einheitliches Erscheinungsbild eines Unternehmens. Unter diesem einheitlichen Erscheinungsbild tritt es nach außen hin in Erscheinung. Mit einem einheitlichen, unverwechselbaren Stil, gepaart mit einem einprägsamen Firmensignet signalisieren Sie dem Kunden ein abgerundetes Firmenimage, um so Vertrauen in die Produkte beziehungsweise Dienstleistungen des Unternehmens zu schaffen. Das Firmenlogo sollten Sie in allen Marketing- und Werbemaßnahmen konsequent einsetzen. Im Sinne der „Coporate Identity“ sollte das Geschäftsdesign sowie Briefbogen und Rechnungsformular einheitlich gestaltet sein. Das ist durch ein einheitliches Signet und einheitliche Unternehmensfarben am besten gewährleistet. 6. Erfolgsfaktor: Finden Sie die Balance zwischen Familie und Beruf Viele Existenzgründer müssen während der Aufbauphase die Balance herstellen zwischen den Anforderungen, die der Geschäftsaufbau mit sich bringt und den Bedürfnissen der Familie, die nicht ganz auf den Firmengründer beziehungsweise die Firmengründerin verzichten will. Dabei gibt es sehr oft familiäre Probleme wegen des begrenzten Familienetats und der knappen Zeit, die der Gründer beziehungsweise die Gründerin für die Familie noch zur Verfügung hat. Insbesondere das kaum noch stattfindende Familienleben kann zu Konflikten führen, die sich sowohl negativ auf das Familienleben als auch auf den erfolgreichen Geschäftsaufbau auswirken. Der Unternehmensgründer muss dem Unternehmen oftmals seine volle Kraft und Zeit zur Verfügung stellen, um im Wettbewerb bestehen zu können. Besonders während der Aufbauphase ist ein fast hundertprozentiges Engagement Voraussetzung, um das Unternehmen im Markt etablieren zu können. Findet der Existenzgründer nicht die Balance zwischen Familie und Unternehmen, so ist ein Scheitern des Unternehmensaufbaus fast schon vorprogrammiert. Auf der anderen Seite gehen solche Konflikte auch an Beziehungen im privaten Bereich nicht spurlos vorüber. Sprechen Sie deshalb noch während der Planungsphase mit allen, die durch die Existenzgründung betroffen sein werden. Sind bereits in dieser Phase zukünftige Konflikte erkennbar, so sollten Sie Ihr Vorhaben nochmals überdenken und die Familie stärker

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in Ihre Überlegungen mit einbeziehen. Beruflicher Erfolg ist nur dann sinnvoll, wenn das Umfeld, sprich die Familie, auch einen Nutzen aus der neuen beruflichen Entwicklung ziehen kann. Eventuell wäre die Aufnahme eines Partners der „Königsweg“, um Konflikte vermeiden zu können. Bedenken Sie jedoch, dass die falsche Partnerwahl auch im geschäftlichen Bereich Krisen auslösen kann, die ebenfalls einen Großteil der seelischen und kreativen Kraft des Gründers abschöpfen. Der erfolgreiche Geschäftsaufbau ist damit zumindest gefährdet. 7. Erfolgsfaktor: Bauen Sie Ihr Netzwerk auf Wenn Sie ein eigenes Unternehmen gründen wollen, lassen Sie sich beraten! Betrachten Sie Beratung nicht als Nachhilfeunterricht, sondern als Entscheidungshilfe. Informationsdefizite sind einer der häufigsten Insolvenzursachen. Fragen Sie erfahrene Berater, die sich in der Branche auskennen, aber auch solche, die Ihnen flankierend Rat zu steuerlichen und rechtlichen Fragen geben können. Beratung ist nicht nur in der Phase der Unternehmensgründung wichtig, sondern darüber hinaus während der ersten Aufbaujahre von besonderer Bedeutung für den langfristigen Erhalt des eigenen Unternehmens. Achten Sie jedoch bei aller Unterstützung durch Berater darauf, dass Sie nicht zu viele Planungsarbeiten abgeben. Sie sollten die wichtigsten Planungspunkte immer selbst bearbeiten. Die Erstellung eines Businessplans wird heute von fast allen Geldgebern, ob Kreditinstitut, Beteiligungsgesellschaft oder auch Business-Angels erwartet. Die Ausarbeitung eines Geschäftsplans sollte immer vom Existenzgründer selbst durchgeführt werden. Er sollte immer als Chefsache angesehen werden.

Woran Existenzgründer scheitern können ü Mangelnder persönlicher Einsatz Persönliches Engagement für eine Aufgabe ist in vielen Bereichen Grundlage für den beruflichen, aber auch persönlichen Erfolg. Wer glaubt, wie ein Angestellter eines Unternehmens mit einem Achtstundentag seine Arbeit leisten zu können, wird die gestellte Aufgabe, ein Unternehmen erfolgreich aufzubauen und im Markt langfristig zu etablieren, nicht bewältigen. Für den Unternehmer gibt es keine Arbeitszeitregelungen, die vom Gesetzgeber für den Arbeitnehmer vorgegeben werden. Die Arbeitszeit für den Selbstständigen richtet sich nicht nach gesetzlichen oder

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tarifrechtlichen Bestimmungen, sondern ausschließlich nach den Bedürfnissen des Kunden und den wettbewerblichen Bedingungen des Marktes. ü Nicht ausreichende Marktkenntnisse Die sicherlich wichtigste aber auch schwierigste Aufgabe des Unternehmers, insbesondere die des Existenzgründers, ist es, potenzielle Kunden für sein Angebot zu interessieren und letztlich den Kauf durchzuführen. Dazu ist eine unabdingbare Voraussetzung, den Markt und seine Teilnehmer mit den entsprechenden „Spielregeln“ zu kennen. Ein langfristiger geschäftlicher Erfolg kann sich nur dann einstellen, wenn der Unternehmer aufgrund seiner Aktivitäten das Kundeninteresse auf sein Warenbeziehungsweise Dienstleistungsangebot lenkt. Ein Unternehmer, der über einen längeren Zeitraum im Markt erfolgreich sein will, bietet Leistungen an, die vom Kunden nachgefragt werden. Das beste Produkt oder die originellste Dienstleistung wird nicht den erhofften Erfolg bringen, wenn der Kunde für die Leistung nicht gewonnen werden kann. Der Kunde kauft in der Regel nur dann, wenn er einen Nutzen für sich erkennt. Er muss bereit sein, für Ihr Angebot den von Ihnen geforderten Preis zu zahlen. Nur so kann ein ausreichender Ertrag erzielt und das Untenehmen langfristig im Markt etabliert werden. Sie sollten das Ohr immer im Markt haben, um Trends zu erkennen und schnell und flexibel auf Veränderungen des Käuferverhaltens beziehungsweise des Käufergeschmacks reagieren zu können. Grundsätzlich sind folgende Faktoren für den Markterfolg wichtig: Ein marktgerechtes Produkt- und Dienstleistungsprogramm sowie umfassende und tiefgreifende Marktkenntnisse, Zielgruppen und potenzielle Kunden, die klar definiert sind, einen kundenorientierten und zeitgemäßen Kundenservice, eine auf die jeweilige Zielgruppe abgestimmte Preisgestaltung und eine zielgruppengerechte Werbung, verbunden mit einer informationsorientierten Verkaufsförderung sowie eine unverwechselbare Gestaltung des Firmenbildes, die eine hohe Wiedererkennung Ihres Unternehmens und Ihrer Leistungen ermöglicht. Es ist zudem unentbehrlich die Leistungen, die Konkurrenten am Markt anbieten, zu kennen, um auf dem Markt erfolgreich agieren zu können.

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ü Nicht ausreichendes fachliches und kaufmännisches Wissen und Können Fachliches und kaufmännisches Wissen und Können sind grundsätzliche Bedingungen und unabdingbare Voraussetzung für den langfristigen Erfolg als selbstständiger Unternehmer. Wichtige kaufmännische Kenntnisse wie zum Beispiel im betrieblichen Rechnungswesen (Kalkulation, Kostenrechnung, Buchführung) sowie Kenntnisse im Bereich Personalwesen, insbesondere in den Teilbereichen Mitarbeiterplanung und -gewinnung mit den dazugehörigen arbeitsrechtlichen Bestimmungen, sind die Voraussetzung für erfolgreiches Handeln als Unternehmer. Darüber hinaus sollte jeder, der Personalverantwortung trägt, mit den Grundregeln der Mitarbeiterführung, aber auch deren Kontrolle, vertraut sein. Dies ist notwendig, um damit einen wichtigen Bereich der Unternehmensführung, nämlich die Betreuung und Förderung von Mitarbeitern, erfolgreich gestalten zu können. Werden öffentliche Finanzierungshilfen für die Gründung beantragt, müssen ohnehin kaufmännische und fachliche Qualifikationen nachgewiesen werden, um überhaupt staatliche Fördermittel genehmigt zu bekommen. Defizite im kaufmännischen Bereich lassen sich durch die Teilnahme an Kursen bei den Industrie- und Handelskammern, den Handwerkskammern, bei Volkshochschulen oder bei anderen Bildungsträgern ausgleichen. ü Undurchsichtige und mangelhafte Finanzplanung und -kontrolle Neben den oben genannten Qualifikationen, über die jeder Unternehmensgründer in ausreichendem Maße verfügen sollte, ist ein Bereich besonders herauszuheben, der geradezu Grundlage für die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens ist, nämlich fundierte Kenntnisse in Finanzierungs- und Investitionsfragen. Dazu gehören insbesondere die laufende Planung und Kontrolle der betrieblichen Einnahmen und Ausgaben mit der dazugehörigen Liquiditätsplanung und -kontrolle. Darüber hinaus sollte jeder Unternehmer Zahlen beziehungsweise Daten aus der kurzfristigen betrieblichen Erfolgsrechnung sowie aus der Bilanz interpretieren und für seine Planung auswerten können. Ebenso wichtig ist es, die Spielregeln von Banken zu kennen und den richtigen Umgang mit diesen zu üben, um bei Kreditverhandlungen als gleichberechtigter Partner auftreten zu können. Solide Kenntnisse über allgemeine und spezifische Finanzierungsfragen, wie zum Beispiel über Kreditarten oder Gepflogenheiten der Kreditvergabe mit den dazugehörigen Richtlinien beziehungsweise Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) der Banken, bringen dem Unternehmer die notwendige Sicherheit für Gespräche mit dem Kundenberater der Bank und schaffen ein gutes Verhandlungsklima.

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Vor- und Nachteile der Selbstständigkeit Vorteile der Selbstständigkeit ü Entscheidungen werden selbstständig getroffen. ü Unabhängiges Arbeiten ist möglich. ü Das Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit wird gefördert. ü Das vorausschauende Handeln wird entwickelt. ü Selbststrukturiertes Arbeiten ist möglich. ü Risikoorientiertes Denken wird gefördert. ü Kreative und innovative Veranlagungen werden ausgebildet. ü Festgelegte Arbeitszeiten gehören der Vergangenheit an. ü Ein höheres Einkommen als in abhängiger Beschäftigung ist die Regel. ü Der Aktivitätsspielraum wird nicht eingeengt durch betriebsinterne Vorschriften, Stellenbeschreibungen usw. Nachteile der Selbstständigkeit ü Hohe psychische und physische Belastung ist zu erwarten. ü Großes Durchhalte- und Stehvermögen ist erforderlich. ü Ein wesentlich höheres Risiko als in abhängiger Beschäftigung ist gegeben. ü Kein „sicheres“ Einkommen vor allem während der ersten Jahre der selbstständigen Tätigkeit ist garantiert. ü Die Freizeit mit Familie, Hobby usw. schrumpft. ü Keine Sonderleistungen durch den Arbeitgeber liegen vor. ü In der Regel besteht kein Anspruch auf Arbeitslosengeld, wenn der Geschäftsaufbau scheitern sollte.

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Marketing: Der Blick auf den Kunden als Schlüssel zum Erfolg Grundsätzliches zur Marktbearbeitung „Der Kunde ist König!“ Diese „Weisheit“ gilt nicht nur für etablierte Unternehmen, sondern im besonderen Maße auch für neue Existenzen, die ihre Aktivitäten insbesondere auf die Gewinnung von Kunden und den Aufbau eines Kundenstammes konzentrieren müssen, um mittel- und langfristig einen zur Existenzsicherung notwendigen Ertrag erwirtschaften zu können. Das Unternehmen wird sich nur dann weiterentwickeln, wenn eine ausreichende Nachfrage nach Produkten beziehungsweise Dienstleistungen vorhanden ist. Die Bereitstellung von qualitativ anspruchsvollen Produkten und Dienstleistungen ist die eine Seite der Unternehmensleistungen, die andere ist die Gewinnung von Kunden in einem konkurrenzorientierten Markt. Am Anfang aller Überlegungen sollte die Frage stehen, welche Kundengruppen Sie erreichen wollen, um die akquisitorischen und werblichen Aktivitäten bündeln zu können. Darüber hinaus ist es unerlässlich, die Konkurrenz und deren Leistungsangebot zu kennen, um flexibel und schnell auf deren Marktverhalten zu reagieren. Sie sollten folgende Überlegungen anstellen: Kundengruppen ü Welche Zielgruppe will ich erreichen? ü Welches Marktpotenzial umfasst diese Gruppe? ü Welche Bedürfnisse und Wünsche hat die Zielgruppe? ü Wird sich die Nachfrage so entwickeln, dass ich zukünftig einen ausreichenden Ertrag erwirtschaften kann? ü Wie groß ist das Einzugsgebiet? ü Wie ist die Kaufkraft im Einzugsgebiet einzuschätzen? ü Welche Altersstruktur liegt im Einzugsgebiet vor? Konkurrenz ü Wo befinden sich Konkurrenzbetriebe im Einzugsgebiet? ü Welches Leistungsangebot bieten sie an? ü Wie setzt sich ihr Leistungsangebot zusammen und welche Qualität haben die Produkte und Dienstleistungen?

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ü Bietet die Konkurrenz einen besonderen Kundenservice, der die Kunden langfristig an sie bindet? ü Auf welchen Gebieten können Sie die Konkurrenz übertreffen? ü Welche Preispolitik betreiben die Konkurrenten? ü Welches Preisniveau ist im Einzugsgebiet üblich? ü Bestimmt ein Großanbieter das Preisniveau? ü Wie können Sie reagieren, wenn die Konkurrenz versucht, über den Preis die Kunden an sich zu binden? ü Welche werblichen Anstrengungen unternehmen die Konkurrenzfirmen? ü Wo liegen ihre Stärken, wo ihre Schwächen?

Der Kunde muss den Nutzen Ihrer Leistung für sich erkennen Ein langfristiger Erfolg kann sich nur dann einstellen, wenn der Unternehmer aufgrund seiner Aktivitäten das Kundeninteresse auf sein Waren- beziehungsweise Dienstleistungsangebot lenkt. Ein Unternehmer, der über einen längeren Zeitraum erfolgreich sein will, bietet Leistungen an, die vom Kunden nachgefragt werden. Das beste Produkt oder die originellste Dienstleistung wird nicht den erhofften Erfolg bringen, wenn der Kunde für die Leistungen nicht gewonnen werden kann. Der Kunde kauft in der Regel nur dann, wenn er einen Nutzen für sich erkennt. Er muss bereit sein, für Ihr Angebot den von Ihnen geforderten Preis zu bezahlen. Nur so können Sie Gewinn erzielen und das Unternehmen langfristig im Markt etablieren. Der Markt unterliegt ständigen Veränderungen. Der rasche Wandel ist typisch für die moderne Wettbewerbswirtschaft. Was heute noch ein großer Renner ist, kann morgen schon zum „Ladenhüter“ werden. Oder umgekehrt: Was heute kaum Absatz findet, kann morgen schon kräftige Umsätze bescheren. Sie sollten das Ohr daher immer am Markt haben, um Trends zu erkennen und schnell und flexibel auf Veränderungen des Käuferverhaltens beziehungsweise des Käufergeschmacks reagieren zu können.

Marketing: Wichtigstes Element der Kundengewinnung „Marketing kann als Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und zukünftigen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten verstanden werden. Dies hat den Zweck, sowohl kurz-, mittel- und langfristige Kundenbedürfnisse als auch Unternehmensziele zu erfüllen.“

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Wichtige Faktoren des Marketings sind im Wesentlichen: ü Absatzplanung und Absatzorganisation ü Ermittlung der Vertriebswege (Direktvertrieb, Verkauf über Reisende, Vertrieb über Groß- und Einzelhändler) ü Verkauf über Absatzmittler wie Handelsvertreter und Kommissionäre ü Preis- und Konditionenpolitik (Rabatte, Skonto, Liefer- und Zahlungsmodalitäten) ü Werbung und Verkaufsförderung, Public Relations ü Servicedienstleistungen Märkte unterliegen ständigen Veränderungen Der Markt ist ständigen Veränderungen unterworfen, das Kundenverhalten von ständigen Schwankungen geprägt. Was heute begehrt ist, kann morgen schon out sein. Modetrends bestimmen – insbesondere bei der jüngeren Generation – das Kaufverhalten, während konjunkturelle Schwankungen zu Nachfragestaus führen. Gleichzeitig werden untere Einkommensschichten durch hohe Ausgaben in der privaten Lebensführung (Miete, Versicherungen, Lebensunterhalt) gezwungen, auf Luxusgüter zu verzichten. Sie als Existenzgründer werden daher – bevor Sie Ihr Geschäft eröffnen – nicht umhinkönnen, Markterkundung zu betreiben. Markterkundung bezieht sich auf die Gewinnung von Informationen über den Markt oder ein bestimmtes Marktsegment. Dies ist keine Wissenschaft, sondern eine Aneinanderreihung von Fakten, die über die Branche im gesamten Markt Auskunft erteilt. Damit geben sie dem Unternehmen Entscheidungshilfen an die Hand, um sich im Markt richtig zu verhalten. Quellen der Markterkundung können sein: ü Gespräche mit Lieferanten und Kunden ü Berichte von Außendienstleuten ü Besuche von Messen und Ausstellungen ü Marktberichte und Wirtschaftsbriefe von Banken und Sparkassen ü Brancheninformationen von Verbänden ü Verbandsstatistiken und Branchenvergleichszahlen ü Statistiken der Statistischen Landesämter oder des Statistischen Bundesamtes ü Wirtschaftsberichte von Tageszeitungen und Wirtschaftsmagazinen ü Beobachtung von Konkurrenzunternehmen bezüglich ihrer Marktstrategie

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ü Beobachtung der Konkurrenz anhand von Werbemitteilungen (Handzettel, Zeitungsbeilagen, Prospekte, Kataloge) ü Beobachtung des Käuferverhaltens regional und überregional ü Anzahl von Konkurrenten anhand von Adressbüchern Durch Marktbeobachtung zum Unternehmensprofil Wenn die gewonnen Informationen gefiltert und ausgewertet worden sind, lässt sich ein umfassendes und detailliertes Profil über den potenziellen Kundenkreis und dessen Kaufverhalten sowie über Konkurrenten, die in dem Einzugsgebiet auftreten, anfertigen. Darüber hinaus können Informationen über konjunkturelle Entwicklungen, die sowohl vom Binnenmarkt als auch von internationalen Veränderungen abhängen, sowie über die allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklungen in der Region und über regionale Grenzen hinaus gewonnen werden. Schließlich bewirkt die Markterkundung, dass Trends und Strömungen, die in folgenden Jahren das Kaufverhalten breiter Bevölkerungsschichten bestimmen dürften, rechtzeitig erkannt werden, um so das Unternehmen langfristig auf eine „gesunde“ Basis zu stellen. Dem Unternehmensgründer stehen eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung, mit deren Hilfe er seine Produkte beziehungsweise Dienstleistungen im Markt etablieren kann. Machen Sie Ihr Produkt- und Leistungsprogramm zukunftsfähig ü Bieten Sie Produkte beziehungsweise Dienstleistungen an, die noch von keinem Konkurrenten angeboten werden. Besetzen Sie eine Marktnische, die Ihnen einen ausreichenden Ertrag sichert. Bieten Sie hingegen keine Leistungen an, die wegen des harten Wettbewerbs keine ausreichenden Gewinne bringen, da bei einer Vielzahl von Wettbewerbern im Marktsegment der Wettbewerb in der Regel über den Preis ausgetragen wird. ü Eine grundlegende Unternehmereigenschaft besteht darin, Zukunftstrends und Modeströmungen zu erkennen. Nehmen Sie Leistungen mit in Ihr Angebot auf, die zukünftig einen guten Absatz erwarten lassen. Machen Sie sich jedoch nicht allein von Produkten abhängig, die zwar kurzfristig eventuell einen interessanten Umsatz- und Gewinnzuwachs versprechen, mittel- und langfristig aber als „Ladenhüter“ unnötig Kapital binden, da neue Modeerscheinungen bei den Kunden gefragt sind und das Kaufverhalten bestimmen.

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ü Die gute Mischung macht’s letztlich: Führen Sie ein Sortiment, das sowohl langfristig nachgefragte Artikel enthält als auch solche, die als Mode- und Trendartikel kurzfristige Umsatzschübe bewirken. ü Ein erfolgreicher Unternehmer versucht sich stets in die Lage seiner Kunden zu versetzen. Er versucht sein Angebot mit deren Augen zu sehen und hinterfragt, welchen Nutzen die Kunden aus seinem Angebot ziehen können. Es nützt Ihnen wenig, wenn Sie das von Ihnen bereitgestellte Sortiment/Dienstleistungsangebot selbst als interessant und umsatzträchtig sehen, der Käufer jedoch keinen Nutzen für sich erkennen kann und deshalb die Leistung nicht in Anspruch nimmt. Nur wenn Ihr Angebot auf den Käufergeschmack ausgerichtet ist, der Preis vom potenziellen Kunden als angemessen betrachtet und die Serviceleistungen als vorteilhaft erkannt werden, können Sie damit rechnen, dass Ihr Produkt- oder Dienstleistungsangebot die zur Existenzsicherung benötigten Umsätze und Erträge abwerfen wird. ü Sie sollten auch daran denken, dass Luxusartikel oftmals nur dann gekauft werden, wenn sie ein bestimmtes, mit dem Markenartikel verbundenes Preisniveau aufweisen. Der Kunde akzeptiert für höherwertige Produkte und Dienstleistungen einen angemessenen Preis, ist also durchaus bereit, einen höheren Preis zu bezahlen, wenn die Qualität, die mit dieser Artikelgruppe verbunden wird, auch zu erkennen ist. Entziehen Sie sich jedoch dem reinen Preiswettbewerb, der nur zu Gewinnrückgang und sinkenden Erträgen führt und so das Unternehmensergebnis schmälert. Bieten Sie Ihre Produkte und Dienstleistungen also niemals zu billig an. Der Preis ist zwar ein bestimmendes, aber nicht allein entscheidendes Kriterium für die Kaufentscheidungen des Kunden. Werbung als wichtigster Kommunikationsfaktor „Werbung will durch gezielte Maßnahmen den umworbenen Menschen zu einem bestimmten Handeln bewegen. Der Umworbene soll durch die Werbemaßnahme veranlasst werden, sich für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu entscheiden.“ Der Bekanntheits- und Qualitätsgrad (Image) Ihres Unternehmens und der von Ihnen angebotenen Produkte beziehungsweise Dienstleistungen lässt sich durch gezielte Werbemaßnahmen steigern. Es gilt nach wie vor der Grundsatz: „Werbung kostet Geld, nicht werben kostet Kunden!“ Durch den gezielten Einsatz der einzelnen Werbeinstrumente können Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens herausstellen.

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Planen Sie Ihren Werbeetat so, dass Sie ein optimales Aufwands-/Leistungsverhältnis erreichen. Besonderen Wert sollten Sie auf eine umfangreiche Eröffnungswerbung legen. Die Möglichkeiten dazu sind vielfältig: Anzeigen oder Beilagen in Tageszeitungen oder Stadtteilanzeigern, Handzettel beziehungsweise Wurfsendungen, die in die Briefkästen der Haushalte im Einzugsgebiet verteilt oder den Passanten an belebten Plätzen in die Hand gegeben werden, usw. Werben Sie entsprechend der Größe Ihres Unternehmens. Vermeiden Sie dabei Streuverluste durch unsinnige Werbeaktionen. Werbung im Rahmen des Marketing-Mix Im Rahmen des sogenannten Marketing-Mix spielt die Werbung eine herausragende Rolle. Werbung muss auf eine psychologisch positive Art auf den Umworbenen wirken. Die Hauptaufgaben der Werbung sind darin zu sehen, den potenziellen Kunden beziehungsweise Kundengruppen zu informieren, zu überzeugen und zu gewinnen. Der Verkauf soll durch die Werbung vorbereitet und der potenzielle Käufer auf ein Produkt oder eine Dienstleistung positiv eingestimmt werden. Für den Kleinbetrieb steht nicht die Imagewerbung im Vordergrund, sondern vielmehr die unmittelbare Kundengewinnung. Auf den Umworbenen wirken verschiedene Faktoren ein, die den Kaufentschluss des potenziellen Kunden herbeiführen sollen. Um dies zu erreichen, muss Folgendes verstärkt beachtet werden: ü Werbung muss Aufmerksamkeit erregen. ü Werbung muss wahrgenommen werden. ü Werbung soll durch stete Wiederholung im Gedächtnis haften bleiben. ü Werbung soll die Fantasie des Umworbenen anregen und seine Gefühle ansprechen. ü Werbung muss sich einheitlich darstellen. ü Werbung muss nach den Grundsätzen der Wirtschaftlichkeit geplant und durchgeführt werden. ü Werbung muss einer ständigen Erfolgskontrolle unterliegen.

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Den Kundennutzen klar herausstellen Für Ihren unternehmerischen Erfolg ist entscheidend, ob Sie innerhalb eines überschaubaren Zeitraums Ihr Unternehmen und die Leistungspalette in der von Ihnen umworbenen Zielgruppe bekannt machen können. Dazu ist es notwendig, diese Zielgruppe richtig, das heißt mit den geeigneten Werbemitteln und Werbebotschaften, anzusprechen. Machen Sie potenzielle Kunden auf Ihre Leistung aufmerksam und wecken Sie den Bedarf, indem Sie den Kundennutzen gezielt und klar herausstellen. Achten Sie darauf, dass Ihr Unternehmen in die Gesamtwerbung mit eingebettet und dadurch ein positives Firmenimage aufgebaut wird. Ein gleich bleibendes Erscheinungsbild erhöht auf jeden Fall den Erinnerungswert und Bekanntheitsgrad. Lassen Sie sich auch ein Firmenlogo entwerfen, mit dem Sie in der Öffentlichkeit werbewirksam auftreten. Werbung benötigt den Wiederholungseffekt, um den potenziellen Kunden für sich beziehungsweise die umworbene Ware zu gewinnen. Nur wer regelmäßig für sein Produkt oder seine Dienstleistung wirbt, kann davon ausgehen, dass die Werbebotschaft langfristig beim Verbraucher haften bleibt. Werbeziele müssen definiert werden Werbeziele müssen definiert werden, um den bestmöglichen Erfolg aus den durchgeführten Werbemaßnahmen zu garantieren. Das oberste Ziel muss dabei immer sein, den potenziellen Kunden so anzusprechen, dass er sich für das angebotene Produkt beziehungsweise die Dienstleistung interessiert und sich schließlich durch den Kauf dafür entscheidet. Darüber hinaus gibt es weitere Werbeziele: ü Information des Verbrauchers über die Produkt- und Dienstleistungspalette des Unternehmens ü Gewinnung neuer Kunden ü Festigung des Kundenstammes ü Rückgewinnung abgewanderter Kunden ü Erhöhung des Warenumschlages und damit des Umsatzes ü Räumungsverkauf vorhandener Warenbestände ü Allgemeine Informationen potenzieller Kundengruppen über das Waren- und Dienstleistungsangebot ü Verkaufsunterstützung für den Außendienst ü Gegenaktionen zur Konkurrenzwerbung

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Zehn wichtige Marketing-Tipps für Existenzgründer TIPP 1: Marketing ist nur dann planbar, wenn die Marketingziele genau definiert werden. Sie müssen ständig Fragen stellen. Zum Beispiel: Welche Ziele sollen mit der Maßnahme erreicht werden? Ziele sollten so vorformuliert beziehungsweise vorgegeben werden, dass sie in Bereichen, die den Absatz betreffen, messbar sind. Messbar ist zum Beispiel die Umsatz- und Gewinnentwicklung bei einzelnen Produkten, bei Kundengruppen, die mit dem Angebot erreicht werden sowie die Kundenschichtung, die mit den Werbemaßnahmen angesprochen werden sollen. Daneben gibt es auch „immaterielle“ Ziele wie Erhöhung des Bekanntheitsgrades oder auch positive Bewertungen des Produkt- und Leistungsprogramms durch die Kunden. TIPP 2: Achten Sie besonders darauf, dass Ihr Produkt- und Leistungsprogramm nicht mit einer Vielzahl von Konkurrenzprodukten kollidiert und in einem bereits besetzten Markt kaum Absatzchancen hat. Belegen Sie eine Marktnische, die Ihnen auch ausreichende Umsätze ermöglicht. Achten Sie beim Aufbau Ihres Sortiments auf den Kundengeschmack. Ergänzen Sie Ihr Programm mit Angeboten, die auch zukünftig noch nachgefragt werden. Trennen Sie sich aber auch von „Ladenhütern“, die kaum Umsätze bringen und nur Mittel binden, die anderweitig besser und Gewinn bringender eingesetzt werden könnten. TIPP 3: Der Preis spielt eine wichtige Rolle dabei, den Kunden für Ihr Angebot zu gewinnen. Er ist aber nicht das alleinige Kriterium für den Kunden, wenn es darum geht, sich für ein Angebot zu entscheiden. Entziehen Sie sich dem reinen Preiswettbewerb, indem Sie Ihren Produkten einen zusätzlichen Nutzen verschaffen, der Ihr Angebot durch ein oder mehrere Merkmale vom Konkurrenzangebot abhebt beziehungsweise unterscheidet. TIPP 4: Der Kunde entscheidet sich für ein Angebot, wenn dadurch seine individuellen Bedürfnisse befriedigt werden können. Er verlangt individuelle Problemlösungsangebote. Nur so kann eine Bindung des Kunden an das Unternehmen bewirkt und gefestigt werden. Er wird, indem er Präferenzen für das Unternehmen und das Produkt- und Leistungsprogramm entwickelt, zum Stammkunden. TIPP 5: Um im sich Wettbewerb durchsetzen zu können, sollten Sie sich auf höchstens drei Merkmale beschrämken, die Ihr Angebot auszeichnen und von Wettbewerbsangeboten unterscheidet. Ziel ist die klare Entwicklung eines eigenen Profils, mit dem Sie sich und Ihr Angebot von der Konkurrenz unterscheiden. Sie sollten auch diese Unterschiede in Ihren Werbeaussagen klar herausstellen.

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TIPP 6: Wer sich im Wettbewerb durchsetzen will, muss die Stärken und Schwächen der Konkurrenz kennen. Dieser Anspruch ist, ebenso wie die Kenntnis der Bedürfnisse und Wünsche der Kunden, eine unentbehrliche Voraussetzung für den Absatzerfolg. TIPP 7: Alleinstellungsmerkmale müssen vom Kunden auch tatsächlich wahrgenommen werden, um einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz erlangen zu können. Aufgabe der Absatzwerbung ist es. diese Vorteile zu kommunizieren ist. Diese rückt die Vorteile und damit den Nutzen für den Kunden in den Mittelpunkt der werblichen Aussagen. Der Kunde beziehungsweise der potenzielle Kunde muss diese besonderen Merkmale, die mit seinen Bedürfnissen und Wünschen übereinstimmen müssen, erkennen, um eine Kaufentscheidung treffen zu können. TIPP 8: Bei der Kaufentscheidung des Kunden steht nicht das Produkt oder die Dienstleistung im Vordergrund, sondern der Nutzen beziehungsweise Zusatznutzen. Die Chancen im Wettbewerb erhöhen sich beträchtlich, wenn der Kunde Vorteile durch den Erwerb des Produktes für sich erkennen kann. TIPP 9: Sie müssen herausfinden, was der Kunde braucht, damit seine Bedürfnisse und Wünsche befriedingt werden, um ihm ein passendes Angebot machen zu können. Durch Markterkundung und Marktforschung lassen sich Rückschlüsse auf das Käuferverhalten gewinnen. Wichtig ist, Signale, die der Markt im Allgemeinen und der Kunde im Speziellen aussendet, richtig zu deuten und das Angebot entsprechend auf die Kundenbedürfnisse auszurichten. TIPP 10: Die beste und preisgünstigste Werbung sind Referenzen, die von zufriedenen Kunden weitergegeben werden. Versuchen Sie deshalb, Ihre Kunden auf allen Ebenen Ihres Produkt- und Dienstleistungsangebotes zufrieden zu stellen. Entwickeln Sie Ihr Unternehmen und damit auch Ihre Angebote weiter. Ständige Verbesserung der Qualität und Ausführung ziehen den Erfolg nach sich. Empfehlungen Ihrer Leistungen sind die Folge.

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Wichtig: Förderungen und Zuschüsse sichern! Kosten der Markterschließung können auch durch öffentliche Fördermittel der KfW Mittelstandsbank im Rahmen eines Betriebsmittelkredits finanziert werden! Förderfähig sind ü Kosten für die Beratung und Erstellung eines Werbekonzeptes ü Maßnahmen zur Anknüpfung konkreter Geschäftskontakte ü Kosten für einmalige Informationserfordernisse bei der Erschließung neuer Märkte (zum Beispiel Marktanalyse) ü Kosten für die Teilnahme an oder den Besuch von geschäftlich wichtigen Messen oder Ausstellungen ü Kosten für die Ausbildung von Handelsvertretern (Quelle: KfW Mittelstandsbank)

Erfolgsfaktor Standort Die Wahl des richtigen Standorts gehört mit zu den wichtigsten Grundüberlegungen der meisten Unternehmensgründer. Besonders großen Einfluss hat der Standort als Erfolgsfaktor ü in den meisten Bereichen des Einzelhandels wie Lebensmitteleinzelhandel, Bäckereien, Schuhe, Bekleidung, etc. ü in Dienstleistungsbereichen und Handwerksbranchen mit einem hohen Anteil an Laufkundschaft wie Frisör, Autowerkstatt, Änderungsschneiderei. ü in der Gastronomie und Hotelbranche Der spätere wirtschaftliche Erfolg ist nur dann möglich, wenn die Standortwahl nach überwiegend objektiven Gesichtspunkten erfolgt. Eine einmal getroffene Standortentscheidung lässt sich bei falscher Einschätzung kaum revidieren. Der Standort darf nicht als unabhängiger Faktor von anderen Daten gesehen werden. Der Gründer muss beachten, dass die Standortqualität seines Unternehmens direkt Einfluss auf den geschäftlichen Erfolg hat. So ist unmittelbar die Umsatzhöhe und indirekt der Gewinn von dem gewählten Standort abhängig. Der zukünftige Unternehmer sollte die verschiedenen Faktoren einer Standortwahl möglichst so zu kombinieren versuchen, dass das Verhältnis von Aufwand und Ertrag den günstigsten Verlauf nehmen kann.

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So sollte ein Einzelhandelsgeschäft – um hier zur Verdeutlichung einen Teilaspekt des vorher Gesagten herauszugreifen, nehmen wir eine Boutique als Beispiel – nicht in einem Wohngebiet eröffnet werden, dessen Bewohner gewohnt sind, ihre Kleidung in Kaufhäusern oder Ladengeschäften in der Innenstadt oder innenstadtähnlichen Zentren zu kaufen. Hier ist es sicherlich angebracht, das Einzelhandelsgeschäft in einer belebten Straße in der Innenstadt zu errichten, in der ein von den Ansprüchen und Einkommensverhältnissen her gesehen „gemischtes“ Publikum verkehrt. Anders sieht es dagegen bei Artikeln beziehungsweise Produkten des täglichen Gebrauchs aus (Bäckereien, Metzgereien, Lebensmittelgeschäft usw.), die von Kaufgewohnheiten dieser Art unabhängig sind und auch von allen Einkommensschichten regelmäßig benötigt und gekauft werden. Hier ist es sicherlich vorteilhafter seinen Standort in einem abgeschlossenen Wohngebiet zu wählen. Genauso sieht es bei Handwerksbetrieben aus, deren Aufgabe es ist, kurzfristige und schnelle Dienstleistungen auszuführen (zum Beispiel Schlüsselschnelldienste, Schuhschnellservice). Der Standort sollte nicht abseits von Personenströmen gewählt werden, sondern kundennah und schnell erreichbar in der verkehrsmäßig günstig gelegenen Innenstadt oder an innenstadtähnlichen Plätzen großer Vorstädte.

Eine falsche Standortentscheidung, die realisiert worden ist, lässt sich aus finanziellen und aus vertragsrechtlichen Gründen kaum revidieren. Anders sieht es dagegen bei Handwerksbetrieben aus, deren Aufgabe es in erster Linie ist, Gegenstände zu fertigen und Dienstleistungen zu erbringen, die von kurzen Absatzwegen weitgehend unabhängig sind. Hier kann durchaus ein Standort am Rande der Städte in sogenannten Industriegebieten oder in Handwerkerhöfen gewählt werden. Die Ertragslage ist nicht so eng mit dem Standort verknüpft, wie das etwa bei dienstleistungsorientierten Handwerksbetrieben und Einzelhandelsgeschäften der Fall ist. Bei lohnintensiven Produktionsbetrieben stehen dagegen andere Gesichtspunkte im Vordergrund: billiges Bauland, günstige Tarifgebiete oder eine große Anzahl von qualifizierten Fachkräften in bestimmten Regionen. Diese Fragen spielen auch bei großen Handwerksbetrieben eine wichtige Rolle.

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Was soll bei der Wahl des Standortes besonders beachtet werden? Dazu zwei ausgewählte Branchenbeispiele: Handel Der Handel ist sehr stark absatzorientiert. Das Erreichen einer möglichst großen Anzahl potenzieller Kunden und direkter sowie unmittelbarer Kontakt zu ihnen, das heißt kurze Absatzwege, ist für eine gute Umsatz- und Ertragslage unerlässlich. Der Einzelhandel lebt im Wesentlichen, falls ein Sortiment des täglich wiederkehrenden Bedarfs geführt wird, von der sogenannten Laufkundschaft, die zum Beispiel morgens auf dem Weg zur Arbeitsstätte „beim Händler an der Ecke“ Zeitungen, Zeitschriften, Zigaretten usw. kauft. Es ist daher klar, dass ein Einzelhandelsgeschäft mit dieser Sortimentspalette an Standorten errichtet werden sollte, die einen unmittelbaren Kontakt zum Kunden zum Beispiel in Wohnvierteln, an Straßenbahnund Bus-haltestellen und ähnlichen Stellen gewährleisten. Anders sieht es bei Geschäften aus, die ein Sortiment führen, das nur periodisch gekauft wird, zum Beispiel Schuhe, Textilien usw. Hier wäre die günstigere Geschäftslage in der „City“ mit ihren belebten Straßen und Plätzen zu finden. Aufgrund der Parkplatznot findet man Geschäfte mit periodisch gekauftem Warensortiment auch des Öfteren in Einkaufszentren in Stadtrandlage. Zusammenfassend können Einzelhandelsgeschäfte nach der Nachfragehäufigkeit wie folgt unterschieden werden: 1. Einzelhandelsgeschäfte, die einen direkten und unmittelbaren Kontakt zum Lebensraum des potenziellen Kunden haben und ein Warensortiment des täglichen Bedarfs führen. Welche Geschäftsarten sind das zum Beispiel: ü Lebensmittelgeschäfte ü Bäckereien ü Metzgereien ü Zeitungs- und Tabakgeschäfte Günstige Standorte: ü geschlossene Wohngebiete ü Straßenbahn-, Bus- und U-Bahn-Haltestellen ü Umgebung größerer Firmen und Behörden

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2. Einzelhandelsgeschäfte, die einen direkten Kontakt zu Personenströmen in belebten Einkaufszentren der Innenstadt haben. Man spricht hier von Geschäften mit einem Sortiment des periodisch wiederkehrenden Bedarfs, deren Waren nicht regelmäßig gekauft werden. Welche Geschäftsarten sind das unter anderem: ü Schuhgeschäfte ü Schmuckgeschäfte ü Sportartikelgeschäfte ü Glaswarengeschäfte Günstige Standorte: ü belebte Geschäftsstraßen in der City ü innenstadtähnliche Plätze in großen Vorstädten ü Einkaufszentren am Rande der Städte Bevor jedoch eine Standortentscheidung getroffen wird, sollten einige zusätzliche Fragen beantwortet werden: ü Wo will ich mein Geschäft eröffnen? In welcher Stadt? In welchem Ortsteil? In welcher Straße? ü Welchen Kundenkreis will ich ansprechen? ü Ist ausreichend Kaufkraft im Einzugsgebiet vorhanden? Ist die Einkommensstruktur für mein Warensortiment vorhanden? ü Welche Konkurrenzgeschäfte befinden sich bereits im Einzugsgebiet? ü Ist der potenzielle Kundenkreis groß und kaufkräftig genug, damit auch dann, wenn mehrere Konkurrenzgeschäfte im Einzugsgebiet vorhanden sind, eine zufriedenstellende Umsatz- und Ertragslage mittel- und langfristig erreicht werden kann? ü Wie ist die Wettbewerbssituation im Einzugsgebiet? Wie viele Konkurrenzgeschäfte gibt es und in welcher Entfernung liegen diese von meinem Standort? ü Welche besonderen Merkmale (Ausstattung, Schaufenstergestaltung, Fassadenverkleidung) zeichnet die Konkurrenz aus? ü Durch welche vorteilhafte und individuelle Gestaltung kann ich mich von der Konkurrenz unterscheiden? ü Welche öffentlichen Verkehrsmittel und -verbindungen sind in Standortnähe oder werden in Kürze fertiggestellt? ü Sind ausreichend Parkplätze vorhanden?

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ü Welche verkehrstechnischen und baulichen Maßnahmen sind kurz- und mittelfristig geplant?

Handwerk Der Standort des Handwerksbetriebes ist, falls er zur „schnellen“ Dienstleistung hin orientiert ist oder wenn er als „gemischter“ Handwerks- und Dienstleistungsbetrieb eingerichtet ist, an kurze Absatzwege gebunden. Es können grundsätzlich unterschieden werden: a) standortabhängige Betriebe, deren Absatzmöglichkeiten am günstigsten im Stadtzentrum sind. Das heißt, dienstleistungsorientierte Handwerksbetriebe, die einen schnellen und prompten Kundenservice bieten und b) standortunabhängige Betriebe, die häufig in Industriegebieten an der Peripherie der Städte vorzufinden sind. Die Ertragslage ist bei diesen Handwerksbetrieben nicht unmittelbar vom Standort abhängig. Welche grundsätzlichen Fragen können sich hierzu stellen? Bei standortabhängigen Betrieben gelten im Wesentlichen die gleichen Fragestellungen wie zum Einzelhandel. Bei standortunabhängigen Betrieben: ü Ist die Werkstattkapazität für eine flexible Anpassung an den Auftragsbestand ausreichend? ü Sind Strom-, Wasser und Kanalanschlüsse vorhanden? ü Sind die wesentlichen Bestimmungen des Bundes-Immissionsschutzgesetzes und der Gewerbeordnung bekannt? ü Habe ich mich über die Facharbeitersituation in der Stadt, im Landkreis informiert? ü Werde ich die benötigten Fachkräfte bekommen? Die vorher aufgeführten Fragen sollen und können nur als Denkanstöße und Orientierungshilfe dienlich sein. Jeder, der vor Eröffnung eines eigenen Unternehmens mit der sicherlich nicht leichten Frage konfrontiert wird: „Welcher Standort ist der

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richtige?“, sollte sich selbst Fragen beantworten, die auf seine ganz spezifische Situation zugeschnittenen sind. Darüber hinaus ist zu empfehlen, einen Fachmann mit der Erstellung eines Standortgutachtens zu beauftragen. Betriebsberatungen werden durch Zuschüsse zu den Beratungskosten durch öffentliche Stellen gefördert. Informationsstellen: ü Industrie- und Handelskammern ü Handwerkskammern ü Unternehmensberater ü Innungen ü Fachverbände

Standortbewertung Wollen Sie sich über Ihren zukünftigen Standort ein Bild machen und haben mehrere Standorte zur Auswahl, so kann ein einfaches Standortbewertungsschema, wie auf der nächsten Seite zu sehen, durchaus Entscheidungshilfe leisten. Sie bewerten die einzelnen Standortfaktoren nach A (sehr gut bis gut), B (mittel) und C (nicht geeignet). Aus der Bewertung der einzelnen Faktoren ergibt sich dann ein durchaus aussagekräftiges Standortprofil. Für jeden Standort, der in Frage kommt, können Sie ein Profil erstellen, diese gegenüberstellen und ihre Entscheidung für den günstigsten Standort vorbereiten. Für umfangreiche Standortbewertungen sollten Sie Rat und Hilfe von fachlich kompetenter Stelle einholen. Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern, Verbände und Innungen nennen Ihnen fachlich geeignete Gutachter beziehungsweise Berater.

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Standortbewertung (Standortprofil) Standortfaktoren

A

B

C

Kaufkraft Kundennachfrage Konkurrenz Passantenfrequenz Verkehrslage Einzugsgebiet Expansionsmöglichkeiten Kosten Grundstückskosten Kundenparkplätze Geschäftslage

GmbH & Co – Welche Rechtsform ist die Richtige? Der Gesetzgeber hat durch die Bestimmungen des Handelsgesetzbuches (HGB) für den Unternehmer die Möglichkeit geschaffen, die Rechtsform seines Unternehmens den unternehmerischen Zielen anzupassen. Dabei kann er als Einzelunternehmer auftreten oder unter verschiedenen Gesellschaftsformen wählen. Bei der Wahl der Rechtsform sollten nicht alleine steuerliche oder haftungsbedingte Kriterien den Ausschlag geben, sondern es müssen auch betriebswirtschaftliche Gesichtspunkte berücksichtigt werden. Ebenso ist es für den Gründer wichtig, durch eine geschickte Vertragsgestaltung eine bestmögliche Ausgangsbasis im Verhältnis zu anderen Gesellschaftern und gegenüber Dritten – im innerbetrieblichen und außerbetrieblichen Bereich – zu schaffen.

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Es lassen sich folgende Rechtsformen unterscheiden: Einzelunternehmen Personengesellschaften ü Offene Handelsgesellschaft (OHG) ü Kommanditgesellschaft (KG) ü Stille Gesellschaft ü Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (BGB-Ges.) ü Partnerschaftsgesellschaft Kapitalgesellschaften ü Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) ü Aktiengesellschaft (AG) Gemischte Gesellschaft ü GmbH & Co. KG Die Rechtsformen unterscheiden sich im Wesentlichen durch ü die Haftung der Inhaber gegenüber Dritten, ü die Anzahl der am Unternehmen beteiligten Personen, ü die Finanzierung des Unternehmens (Kredite, Einlagen der Gesellschafter, Beteiligungen), ü die steuerliche Belastung, ü die Gewinnbeteiligung des Inhabers beziehungsweise der Gesellschafter.

Merkmale der Rechtsformen Einzelunternehmen ü das Geschäftskapital bringt der Inhaber alleine auf, ü die betrieblichen Entscheidungen werden vom Inhaber alleine getroffen, ü Erfolg und Misserfolg sind vom Inhaber alleine zu verantworten; er trägt das volle unternehmerische Risiko, ü die Haftung gegenüber Gläubigern ist unbeschränkt; der Einzelunternehmer haftet mit seinem gesamten Privat- und Geschäftsvermögen, ü die Kreditfähigkeit ist sehr begrenzt, da die Haftung nur im Rahmen des eigenen Vermögens möglich ist,

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ü die Expansion des Unternehmens ist oft nur durch die Umwandlung in eine Personengesellschaft möglich. Personengesellschaften ü Das Geschäftskapital wird von zwei oder mehreren Personen (Gesellschaftern) aufgebracht, ü für Gesellschaftsschulden haften mehrere Personen entweder als Vollhafter mit dem gesamten Vermögen oder als Teilhafter mit der Kapitaleinlage, ü die Geschäftsführung und Vertretung obliegt in der Regel allen vollhaftenden Gesellschaftern, jedoch kann durch vertragliche Vereinbarung davon abgewichen werden. Kapitalgesellschaften Hier sollen nur die Merkmale der GmbH herausgearbeitet werden, da die Rechtsform der Aktiengesellschaft bei kleinen und mittleren Unternehmen in der Regel nicht vorkommt. ü Die Schuldenhaftung erstreckt sich nur auf das Geschäftskapital, ü die Geschäftsführer müssen nicht identisch mit den Gesellschaftern sein, ü die Kreditfähigkeit ist durch die Teilhaftung stark eingeengt. Welche Gründe können dazu führen, ein Einzelunternehmen in eine Gesellschaft umzuwandeln? ü Kapitalmangel, ü Stärkung des Kreditrahmens aufgrund der größeren Haftungsbasis (Einlagen der Gesellschafter), ü Risikoverteilung, Arbeitsteilung, ü Haftungsbeschränkung (GmbH), persönliche Gründe (Alter, Nachfolgerprobleme).

Die Rechtsformen im Einzelnen Einzelunternehmen Das Einzelunternehmen ist die am häufigsten gewählte Rechtsform. Eigentümer und Geschäftsführer ist in einer Person vereint. Das Kapital bringt der Inhaber selbst auf. Er trägt das Geschäftsrisiko und führt das Unternehmen alleine. Erst ab einem gewissen Umfang des Unternehmens, wenn für die ordnungsgemäße Abwicklung des Geschäftsbetriebes eine kaufmännische Einrichtung notwendig ist, besteht für den Inhaber die Verpflichtung, die Firma in das Handelsregister eintragen zu lassen.

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Nichtkaufleute brauchen nicht in das Handelsregister eingetragen zu werden. Die Rechtsform des Einzelunternehmens ist besonders dann zu empfehlen, wenn für die Geschäftsgründung nur wenig Kapital zur Verfügung steht. Gründung: Die Eintragung in das Handelsregister ist nur dann erforderlich, wenn das Unternehmen eine bestimmte Größe erreicht hat. Haftung: Vollhaftung des Inhabers mit dem gesamten Privat- und Geschäftsvermögen. Geschäftsführung: Inhaber und Geschäftsführer sind eine Person. Firmierung: Wird das Unternehmen in das Handelsregister eingetragen, so kann ein Firmenname in Form einer Sach-, Personen-, Fantasiefirma oder auch einer Mischfirma gewählt werden. Nichtkaufleute, die sich freiwillig in das Handelsregister eintragen lassen, müssen Zusätze verwenden, die eine Erlangung der Kaufmannseigenschaft kennzeichnen. Als Zusatz muss die Bezeichnung „eingetragener Kaufmann beziehungsweise Kauffrau“ oder eine allgemein verständliche Abkürzung dieser Bezeichnung („e.K.“, „e.Kfm.“ oder „e.Kfr.“) geführt werden. Rechtsgrundlagen: §§ 17–37 HGB Stille Gesellschaft Beabsichtigt der Kaufmann seinen Betrieb zu vergrößern oder hat er für seine zukünftigen Geschäfte keinen ausreichenden Kapitalsockel, so kann er einen stillen Gesellschafter aufnehmen, der eine Kapitaleinlage leistet, die in das Vermögen des Unternehmers übergeht. Dieses Gesellschaftsverhältnis ist nach außen nicht sichtbar, das heißt, es wird nicht in das Handelsregister eingetragen. Der stille Gesellschafter wird am Unternehmensgewinn beteiligt. Die Verlustbeteiligung kann vertraglich ausgeschlossen werden. Gründung: Durch formlosen Vertrag. Die stille Beteiligung wird nicht in das Handelsregister eingetragen. Haftung: Die Haftung des stillen Gesellschafters beschränkt sich auf seine Einlage, falls dies nicht vertraglich ausgeschlossen wird.

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Geschäftsführung: Der stille Teilhaber hat keinen Einfluss auf die Geschäftsführung. Er ist jedoch berechtigt, in die Bilanz und andere Unterlagen Einsicht zu nehmen. Firmierung: Die stille Beteiligung wird im Firmennamen nicht sichtbar. Rechtsgrundlagen: §§ 230–237 HGB Offene Handelsgesellschaft (OHG) Die Gesellschaftsform der OHG bietet sich an, wenn mindestens zwei Personen ein Handelsgewerbe betreiben wollen. Die Rechtsform der OHG ist dann zu empfehlen, wenn die Gesellschafter beabsichtigen, im Unternehmen aktiv mitzuarbeiten und bereit sind, für Verbindlichkeiten des Unternehmens unbeschränkt und gesamtschuldnerisch zu haften. Die Gesellschafter sollten selbst am stärksten daran interessiert sein, dass der Geschäftserfolg durch das engagierte Mitwirken aller gelingen kann. Dabei ist sehr darauf zu achten, dass die Partner sich gut in der Geschäftsführung ergänzen, da durch die volle und gesamtschuldnerische Haftung gegenseitige Zuverlässigkeit und Vertrauenswürdigkeit grundlegend wichtig sind. Sind Geschäfte beabsichtigt, die voller Risiken stecken, ist die Gesellschaftsform der OHG nicht zu empfehlen. Hier wäre es sicherlich eher angebracht, eine Rechtsform zu wählen, die eine persönliche Haftung der Gesellschafter ausschließt, und sich nur auf die Kapitaleinlage der Gesellschafter beschränkt. Zu empfehlen wäre in einem solchen Fall die Rechtsform der Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH). Gründung: Die OHG entsteht durch einen formlosen Vertrag. Er regelt die Rechtsverhältnisse nach innen (Innenverhältnis) und nach außen (Außenverhältnis). Die Eintragung in das Handelsregister ist zwingend vorgeschrieben, und muss von jedem Gesellschafter vorgenommen werden. Haftung: Volle persönliche, unbeschränkte und gesamtschuldnerische Haftung der Gesellschafter. Geschäftsführung, Vertretung: Jeder Gesellschafter ist grundsätzlich berechtigt, an der Geschäftsführung teilzunehmen. Durch Vertrag können jedoch Geschäftsführungsbefugnisse eingeschränkt werden. Diese Regelung gilt ebenso für die Vertretung.

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Firmierung: Als Firmenbezeichnung kann eine Personen-, Sach- oder Fantasiefirma sowie eine Mischfirma gewählt werden. Als Rechtsform muss der Zusatz „Offene Handelsgesellschaft“ oder „OHG“ geführt werden. Rechtsgrundlagen: §§ 105–160 HGB Kommanditgesellschaft (KG) Die Rechtsform der KG bietet sich dann besonders an, wenn der Unternehmer die Einschränkung seiner unternehmerischen Entscheidungsfreiheit verhindern möchte, jedoch zur Erweiterung seiner Kapitalbasis Teilhafter aufnimmt, die ihre Einlage leisten und in Höhe dieser Einlage für die Schulden des Unternehmens haften. Die Teilhafter (Kommanditisten) werden am Unternehmensgewinn beteiligt. Der vollhaftende Gesellschafter (Komplementär) haftet dagegen auch mit seinem Privatvermögen. Zur Mitarbeit im Unternehmen ist der Kommanditist weder berechtigt noch verpflichtet. Ihm steht jedoch ein Kontrollrecht zu, das Einblick in die wichtigsten Bücher geben soll. Die Kommanditgesellschaft eignet sich besonders für kleine und mittlere Familienbetriebe. Gründung: Die KG entsteht im Innenverhältnis durch einen Vertrag. Im Außenverhältnis durch die Eintragung in das Handelsregister. Die Anmeldung zum Handelsregister ist von allen Gesellschaftern vorzunehmen (Voll- und Teilhafter). Haftung: Der Komplementär haftet den Gesellschaftsgläubigern gegenüber unbeschränkt, der Kommanditist dagegen nur mit seiner Einlage. Geschäftsführung, Vertretung: Jeder Komplementär ist berechtigt in der Geschäftsführung mitzuarbeiten und das Unternehmen nach außen zu vertreten. Die Kommanditisten sind davon ausgeschlossen. Firmierung: Als Firmenbezeichnung kann eine Personen-, Sach- oder Fantasiefirma sowie eine Mischfirma gewählt werden. Als Rechtsform muss der Zusatz „Kommanditgesellschaft“ oder „KG“ geführt werden. Rechtsgrundlagen: §§ 161–177 HGB

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Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) Aufgrund der beschränkten Haftung der Gesellschafter ist die Rechtsform der GmbH sehr beliebt. Die Haftung der Gesellschafter erstreckt sich nur auf die Kapitaleinlage. Der Rückgriff auf das Privatvermögen der Gesellschafter durch die Gesellschaftsgläubiger ist rechtlich nicht möglich. Die GmbH ist eine Handelsgesellschaft mit einer eigenen Rechtspersönlichkeit (juristische Person), die zu jedem gesetzlich zulässigen Zweck gegründet werden kann. Erst durch die Eintragung in das Handelsregister ist die Gründung wirksam. Das Mindeststammkapital der GmbH beträgt 25.000 Euro, wovon 12.500 Euro eingezahlt sein müssen. Bei Sachgründungen, das heißt, wenn Maschinen, Fahrzeuge oder eine Büroausstattung eingebracht werden, wird ein Sachgründungsbericht mit Unterlagen verlangt, aus denen die Sacheinlagenbewertung ersichtlich ist. Das Registergericht prüft die Richtigkeit der Angaben. Gründung: Der Gesellschaftsvertrag ist formlos, muss jedoch notariell beglaubigt werden. Die Gesellschaft muss in das Handelsregister eingetragen werden. Die GmbH kann auch als Ein-Mann-GmbH gegründet werden. Haftung: Die Haftung beschränkt sich auf das Gesellschaftsvermögen. Werden vor der Eintragung in das Handelsregister Geschäfte für die GmbH getätigt, so haften die Gesellschafter auch mit ihrem Privatvermögen für die Gesellschaftsverbindlichkeiten. Geschäftsführung, Vertretung: Die Geschäftsführer werden durch die Gesellschafterversammlung bestimmt. Es kann einer oder mehrere Geschäftsführer das Unternehmen leiten und nach außen vertreten. In der Regel sind die Geschäftsführer auch Gesellschafter der GmbH. Firmierung: Die Firma kann dem Gegenstand des Unternehmens (zum Beispiel Harald Huber Metallwarenhandel GmbH) entnommen werden und den Namen mindestens eines Gesellschafters enthalten. Es darf auch „gemischt“ der Name des Gesellschafters und der Gegenstand des Unternehmens verwendet werden. Die Bezeichnung „GmbH“ muss immer im Firmennamen erscheinen. Rechtsgrundlagen: GmbH-Gesetz GmbH & Co. KG Der besondere Vorteil der GmbH & Co. KG ist in der Haftungsbeschränkung zu sehen. Die steuerlichen Vorteile sind dagegen in den Hintergrund getreten.

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Die GmbH tritt bei der GmbH & Co. KG als Komplementär auf. Damit wird erreicht, dass die Haftung auf das Vermögen des Unternehmens beschränkt bleibt. Gründung: Die GmbH & Co. KG entsteht durch einen Gesellschaftsvertrag. Die Eintragung in das Handelsregister ist zwingend vorgeschrieben. Haftung: Die GmbH haftet als Komplementär unbeschränkt, die Kommanditisten dagegen nur mit ihrer Einlage. Geschäftsführung, Vertretung: Die Geschäftsführung obliegt der GmbH, zu deren Vertretung nach innen und außen ein Geschäftsführer ernannt wird. Firmierung: Die Firma der GmbH & Co. KG enthält den Namen des Komplementärs (=GmbH) mit einem Zusatz, der das Gesellschaftsverhältnis andeutet. Namen der Kommanditisten erscheinen nicht im Firmennamen. Rechtsgrundlagen: wie KG Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR) Die GbR ist eine Vereinigung, in der sich mehrere Personen zusammenschließen, um einen gemeinsamen Zweck zu verfolgen. Grundlage hierfür ist ein formloser Gesellschaftsvertrag. In der Namensgebung der GbR müssen mindestens zwei Gesellschafter mit ihren Vor- und Zunamen auftauchen. Besonders Kleingewerbetreibende oder Freiberufler schließen sich häufig zur GbR zusammen. Gründung: Die Gesellschaft entsteht durch einen formlosen schriftlichen Vertrag. Die Eintragung in das Handelsregister ist nicht erforderlich. Haftung: Die Gesellschafter haften gesamtschuldnerisch und unbeschränkt mit dem Privat- und Geschäftsvermögen für die Verbindlichkeiten der Gesellschaft. Geschäftsführung: Steht grundsätzlich jedem Gesellschafter zu. Durch Vertrag können jedoch Gesellschafter mit der Geschäftsführung beauftragt, andere davon ausgeschlossen werden.

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Firmierung: Die Vor- und Zunamen von mindestens zwei Gesellschaftern müssen in der Namensgebung verwendet werden. Zusätze, die auf den Tätigkeitsbereich hinweisen, sind erlaubt. Rechtsgrundlagen: §§ 705–740 BGB Partnerschaftsgesellschaft (PartG) Die Partnerschaftsgesellschaft ist eine Gesellschaftsform, in der sich Angehörige Freier Berufe (Ärzte, Patentanwälte, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Ingenieure, Architekten und andere) zusammenschließen, um gemeinsam ihren Beruf auszuüben. Die PartG ist rechtlich selbstständig, und somit auch Träger von Rechten und Pflichten. Gründung: Die Anmeldung muss im Partnerschaftsregister vorgenommen werden. Dazu ist jeder Gesellschafter verpflichtet. Erst durch die Eintragung ist die Partnerschaftsgesellschaft gegründet. Eine notarielle Beurkundung ist nicht erforderlich. Haftung: Für die Verbindlichkeiten der Partnerschaftsgesellschaft haften die Partner als Gesamtschuldner gegenüber den Gläubigern. Eine andere vertragliche Regelung ist möglich. Geschäftsführung/Vertretung: Jeder Gesellschafter ist berechtigt, an der Geschäftsführung teilzunehmen. Jeder Gesellschafter kann grundsätzlich alleine allgemeine Tagesgeschäfte durchführen, es sei denn, der Partnerschaftsvertrag schließt einzelne Gesellschafter von Geschäftsführungsbefugnissen aus. Firmierung: Der Name der PartG ist keine Firma unter der ein Kaufmann seine Handelsgeschäfte betreibt und nach außen auftritt. Die Namensgebung muss mindestens einen Namen des Partners enthalten und die Bezeichnung „Partner“ oder „Partnerschaftsgesellschaft“ sowie die Berufsbezeichnung aller Partner. Zum Beispiel Huber, Jung, Berger Partnerschaftsgesellschaft, Dipl.-Ingenieur, Dipl.-Betriebswirt, Dipl.-Volkswirt. Rechtsgrundlagen: PartG

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Die „kleine“ Aktiengesellschaft Bei der sogenannten „kleinen“ Aktiengesellschaft handelt es sich weder um eine eigene Rechtsform, noch gibt es Abgrenzungskriterien zur herkömmlichen Aktiengesellschaft. Als eine Alternative zur „großen“ AG kann die Gründung einer „kleinen“ AG sinnvoll sein, wenn nicht die Gründung einer GmbH bevorzugt wird. Die Bezeichnung „kleine“ bezieht sich nicht auf den zu erwartenden Umsatz oder die Mitarbeiterzahl, sondern auf die Zahl der Anteilseigner und die Herabsetzung des Mindestnennbetrages der Aktie auf einen Euro und andere Modifikationen. Gegründet werden kann sie von einem Alleinaktionär und Vorstand in Personalunion, der aber von drei Aufsichtsräten kontrolliert werden muss. Zur Gründung einer „kleinen“ AG genügt eine formlose Mitteilung an das Handelsregister. Die Mindeststammeinlage beträgt ebenso wie bei der „großen“ AG 50.000 Euro. Dennoch ist die Aktiengesellschaft eher für größere Unternehmen konzipiert, die einen erheblichen Kapitalbedarf haben. Für Existenzgründer ist diese Rechtsform im Vergleich zur GmbH nicht sehr zu empfehlen. Wenn der Existenzgründer die Haftung auf seine Kapitaleinlage beschränken möchte, so ist – wie bereits erwähnt – die Rechtsform der GmbH eventuell der bessere Weg. Rechtsgrundlagen: Aktiengesetz

Wo bekommen Sie Rat und Unterstützung? Wenn Sie sich für die berufliche Selbstständigkeit entschieden haben, dann gilt es, Informationen zu sammeln und fachkundigen Rat einzuholen, um so das Risiko, das mit jeder Existenzgründung verbunden ist, zu minimieren. Fachverbände, Banken, Steuerberater, Rechtsanwälte, Gründungsberater aber auch eine Vielzahl von öffentlichen Stellen und Organisationen geben Rat und Hilfe zu vielen Themen rund um die Existenzgründung. Bei Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern, Banken und Sparkassen, dem Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit, den Wirtschaftsministerien der einzelnen Bundesländer, bei der KfW-Mittelstandsbank und deren Beratungszentren, den Fach- und Branchenverbänden, Wirtschaftschaftsförderungsgesellschaften, kommunalen Beratungsstellen und Kommunen, den Agenturen für Arbeit und bei einer Vielzahl von Organisationen, Gründerinitiativen und Businessplan-Wettbewerben sowie Selbsthilfeorganisationen kann sich der zukünftige Unternehmer umfassende und fundierte Informationen, Ratschläge, Hinweise und Tipps holen. Besonders über

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das Internet kann man schnell und kostengünstig Gründungsinformationen abrufen und für sein Vorhaben nutzen. Dazu kommen noch eine Reihe von Fachbüchern, Fachzeitschriften und Periodikas, die das Informationsangebot abrunden. An nützlichen Informationen mangelt es am allerwenigsten, die Engpässe entstehen durch die noch immer zu geringe Aufbereitung und Bewertung der Unterlagen und die damit verbundene Fokussierung auf das Wesentlichste. Mit der Förderbank gibt die Bundesregierung einen vollständigen und aktuellen Überblick über die Förderprogramme des Bundes, der Länder und der Europäischen Union für die gewerbliche Wirtschaft. Die Förderprogramme werden nach einheitlichen Kriterien dargestellt und zusammengefasst, unabhängig von der Förderebene oder dem Fördergeber. Durch das Internet wird darüber hinaus die Möglichkeit gegeben, umfassende und detaillierte Informationen der unterschiedlichen Programmanbieter von Förderinformationen durch eine breit angelegte Vernetzung bereitzustellen. Die Förderbank wird damit als zentrale Informationsquelle sowohl für Existenzgründer als auch für Unternehmer und Berater zur Verfügung gestellt. (Internet: www.kfw-foerderprogramm.de und www.bmwa.bund.de) Eine sehr empfehlenswerte Informationsquelle für den zukünftigen Existenzgründer ist der Besuch von Fachmessen und Ausstellungen. Sie sind Plattform und Schaufenster für Neuheiten aller Art. Messeunterlagen sind eine unentbehrliche Fundgrube für Anregungen und neuen Ideen. Außerdem lassen sich Trends erkennen, die in den kommenden Jahren das Kaufverhalten breiter Bevölkerungsschichten bestimmen könnten. Erste Anlaufstelle ist der Ausstellungs- und Messeausschuss der Deutschen Wirtschaft (AUMA) in Berlin (Internet: www.auma.de), aber natürlich auch die regionalen und überregionalen Messeveranstalter. Erste Ansprechstelle sollte auch die örtliche Industrie- und Handelskammer beziehungsweise Handwerkskammer sein, die Ihre Gründungsidee einer ersten Prüfung hinsichtlich ihrer Tragfähigkeit unterzieht. Die Gründungsberatung reicht dabei von der passenden Unternehmensrechtsform zu Standortfragen, über steuerliche Sachverhalte bis zur „richtigen“ Finanzierung durch Bankkredite und öffentliche Finanzierungshilfen. Sie sollten dieses Gründungs-Know-how unbedingt anzapfen und sich damit eine breite Wissensbasis zum Thema „Existenzgründung“ schaffen.

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Industrie- und Handelskammern Die Industrie- und Handelskammer ist das gesetzliche Vertretungsorgan der gewerblichen Wirtschaft im jeweiligen Kammerbezirk. Die einzelnen Abteilungen der IHK geben dem Gewerbetreibenden Rat und Hilfe, zum Beispiel zu Fragen des Wirtschafts- und Steuerrechts. Sie informieren über zollrechtliche Bestimmungen sowie spezifische und allgemeine Fragen des Außenhandels, geben Auskunft zu Standort- und Niederlassungsfragen, vermitteln geeignete Unternehmensberater für unternehmensspezifische Problemlösungen und helfen bei der Antragstellung auf öffentliche Fördermittel. Für zukünftige Selbstständige werden Existenzgründungskurzberatungen durchgeführt, die den Schritt in die Selbstständigkeit erleichtern sollen. Für Personen, die ein Unternehmen übernehmen möchten, haben die Industrie- und Handelskammern eine Existenzgründungsbörse eingerichtet, die Inhaber von Unternehmen, die ihren Betrieb aufgeben beziehungsweise veräußern möchten, mit potenziellen Nachfolgern zusammenführt. Um die Nachteile kleiner Unternehmen im technologischen Bereich auszugleichen, wurden von den Industrie- und Handelskammern im gesamten Bundesgebiet Technologie- und Innovationsberatungsstellen eingerichtet, die dem technologieorientierten Unternehmen detaillierte und umfassende Beratungs- und Vermittlungsdienste anbieten. Die IHK-Technologie- und Innovationsberatung erfolgt dabei regional, branchenübergreifend, vermittelnd und koordinierend. Schwerpunkte sind: ü Informationsveranstaltungen, Firmengespräche und Seminare über neue Produkte, Verfahren und Lizenzangebote ü Hilfestellung bei der Suche nach Kooperationspartnern aus Wirtschaft und Verwaltung ü Kontaktvermittlung im Inland durch die IHK-Technologiebörse und eine Kooperationsbörse des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK) ü Unterstützung bei der Beantragung öffentlicher Fördermittel für Innovationsvorhaben.

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Handwerkskammern Für eine individuelle Beratung sind bei den Handwerkskammern Informationsstellen eingerichtet, die dem zukünftigen oder bereits bestehenden Handwerksbetrieb eine qualifizierte und umfassende Beratungshilfe anbieten. Das Beratungs- und Informationsangebot umfasst im Wesentlichen folgende Bereiche: ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü

Existenzgründungsberatung Finanzierung Rechnungswesen EDV-Beratung Standortfragen Unternehmensführung Organisation Arbeits- und Fertigungsplanung Innovationsberatung Energieeinsparberatung Exportberatung

Ebenso geben die bei den Handwerkskammern beschäftigten Fachberater Auskunft über allgemeine und spezifische Fragen zu Technologie und Innovation. Sie bieten Hilfen insbesondere zu folgenden Maßnahmen: ü ü ü ü ü ü ü

Unterstützung bei Neu- und Weiterentwicklung Erkennen von nutzbaren Entwicklungsansätzen Allgemeine Informationsbeschaffung Prüfen und Erschließen von Förderungsmöglichkeiten Schaffen der erforderlichen Antragsvoraussetzungen Formulierungshilfe bei technischen Beschreibungen Kontaktvermittlung zu Beratungs- und Informationsstellen, wie zum Beispiel wissenschaftliche Institute oder Spezialberater

Die Kosten der Beratung werden durch öffentliche Mittel und zum Teil auch durch Kammern und Fachverbände abgedeckt.

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Freie Berater Freie Unternehmensberater beziehungsweise Beratungsgesellschaften bieten – wie die vorher genannten Beratungsorganisationen – Beratungshilfen allgemeiner und spezieller Art an. Sie werden von den bereits erwähnten Organisationen für Beratungsleistungen herangezogen oder, aufgrund entsprechender Referenzen, für Beratungsleistungen direkt vom zu Beratenden in Anspruch genommen.

Beratungsförderung für Existenzgründung und Existenzaufbau Um die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen zu steigern, werden vom Bund Beratungsleistungen zu Existenzgründungs- und Existenzaufbauberatung sowie allgemeine Unternehmensberatungen finanziell durch Zuschüsse gefördert. Mithilfe der Existenzgründungsberatung soll festgestellt werden, ob das Gründungsvorhaben zu einer langfristig tragfähigen Vollexistenz führt. Die Existenzaufbauberatung dient dazu, zusammen mit dem Unternehmer Entscheidungshilfen zu erarbeiten, Verbesserungsvorschläge auszuarbeiten und zur Realisierung der Vorschläge beizutragen.

Existenzgründungs- und Existenzaufbauberatung Gefördert werden Beratungen vor der Gründung einer selbstständigen gewerblichen oder freiberuflichen Existenz sowie Beratungen innerhalb von zwei Jahren nach der Gründung der selbstständigen Existenz über alle wirtschaftlichen, technischen, finanziellen und organisatorischen Probleme der Unternehmensführung. Antragsberechtigt sind natürliche Personen, die sich durch die Gründung eines neuen Unternehmens, durch Unternehmensübernahme oder durch eine tätige Beteiligung selbstständig machen wollen. Dazu gehören auch die freien Berufe. Zuschüsse für die Existenzaufbauberatung können rechtlich selbstständige Unternehmen, die im letzten Geschäftsjahr bestimmte Umsatzgrenzen nicht überschritten haben, beantragen. Die Förderung besteht in der Gewährung eines Zuschusses zu den Beratungskosten, die dem Antragsteller vom Berater in Rechnung gestellt werden. Zu den Beratungskosten gehören neben dem Honorar auch die Auslagen und Reisekosten des Beraters, nicht jedoch die Umsatzsteuer. Die gesamten Beratungskosten müssen vorab vom Antragsteller an den Berater in voller Höhe ausgezahlt werden. Der Zuschuss beträgt

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bei Existenzgründungs- und Existenzaufbauberatungen 50 Prozent der in Rechnung gestellten Beratungskosten. Für die Existenzgründungs- und Existenzaufbauberatung kann ein Höchstzuschuss von 1.500 Euro gewährt werden. Förderungsfähige Beratungen können nur von selbstständigen Beratern oder Beratungsunternehmen, die für eine hilfreiche Beratung die erforderliche Qualifikation besitzen, durchgeführt werden. Die Anträge auf Gewährung eines Zuschusses sind nach Beendigung der Beratung bei einer Leitstelle einzureichen. Aus dem Beratungsbericht muss eindeutig hervorgehen, durch welche Maßnahmen das Gründungsvorhaben zu einer tragfähigen Vollexistenz führen kann. Informationsstellen: ü Industrie- und Handelskammern ü Handwerkskammern ü Unternehmensberater

Es geht los: Die Gewerbeanmeldung Jeder Gewerbebetrieb muss beim zuständigen Gewerbeamt angemeldet werden. Rechtsgrundlage hierfür ist die Gewerbeordnung (GeWo) mit einer Reihe von Nebengesetzen. Freie Berufe wie Rechtsanwälte, Ärzte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater usw. unterliegen den Bestimmungen der GeWo jedoch nicht. Für sie gelten besondere Berufsordnungsregelungen. Über die Gewerbeanmeldung werden in der Regel folgende Behörden informiert: ü Finanzamt ü Industrie- und Handelskammer ü Berufsgenossenschaft ü Statistisches Landesamt ü Handwerkskammer (bei Handwerksberufen) ü Handelsregistergericht

Anzeigepflichtige Gewerbe Anzeigepflichtig sind selbstständige Betriebe eines stehenden Gewerbes, einer Zweigniederlassung oder einer selbstständigen Zweigstelle. Das gilt auch für den Handel mit Automaten, für Lotterien und Ausspielungen sowie für den Betrieb von Wettannahmestellen.

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Anzeigepflichtig ist auch die Verlegung eines Betriebes, der Wechsel eines Gewerbes oder die Ausdehnung auf andere Waren oder Dienstleistungen sowie die Aufhebung des Betriebes. Die Anmeldung bei der Gewerbebehörde (Gemeinde, Bürgermeisteramt) muss vom Gewerbetreibenden persönlich, unter Vorlage eines gültigen Personalausweises, vorgenommen werden.

Erlaubnispflichtige Gewerbe Neben der Anzeigepflicht des Gewerbes, die für jede Gewerbeart gilt, gibt es auch Gewerbearten, die einer besonderen Erlaubnispflicht unterliegen. Die Gewerbeerlaubnis ist, zusammen mit der Gewerbeanmeldung, bei der zuständigen Gewerbebehörde einzureichen. Dies ist wiederum persönlich, mit gültigem Personalausweis, vorzunehmen. Darüber hinaus muss ein polizeiliches Führungszeugnis und ein Auszug aus dem Gewerberegister vorgelegt werden. Einzelhandel ü Milchhandel (Milchhandelserlaubnis erforderlich, Sachkundenachweis notwendig), ü Arzneimittelhandel (Sachkundenachweis erforderlich, Selbstbedienungsverbot), ü Waffenhandel (Waffenhandelserlaubnis, Sachkundenachweis erforderlich). Reisegewerbe Darunter ist jedes Gewerbe zu verstehen, das seine Waren an verschiedenen Orten anbietet (sogenannter ambulanter Handel). Man unterscheidet: Reisegewerbetätigkeiten, die das Mitführen einer Reisegewerbekarte für folgende Tätigkeiten verlangt: ü Verkauf und Ankauf von Waren, ü Anbieten von gewerblichen Waren, ü Darbietungen von Schaustellungen, Musikaufführungen, unterhaltende Vorstellungen oder sonstige Leistungen. Reisegewerbetätigkeiten, die keine Reisegewerbekarte erfordern, sondern nur anzeigepflichtig sind (§ 55). Dazu zählen unter anderem folgende Tätigkeiten: ü gelegentliche Veranstaltungen: Messen, Ausstellungen, öffentliche Feste, ü die Vermittlung von Versicherungs- und Bausparverträgen, ü die Tätigkeit als Handlungsreisender im Auftrag eines Gewerbetreibenden.

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Gaststättengewerbe Wer ein Gaststättengewerbe betreiben will, muss hierfür die Erlaubnis einholen. Das gilt für folgende Bereiche: ü Getränke, die zum Verzehr an Ort und Stelle verabreicht werden, ü zubereitete Speisen, die an Ort und Stelle zubereitet werden, ü Beherbergungsbetriebe, wenn für die Dauer einer Veranstaltung an einer ortsfesten Betriebsstätte Speisen und Getränke verabreicht werden. Die Erlaubnis wird nicht erteilt, wenn ü der Antragsteller, die erforderliche Zuverlässigkeit nicht besitzt, insbesondere dann, wenn er dem Trunke erlegen ist, ü die Betriebs- und Personalräume für den Betrieb nicht geeignet sind, ü der Gewerbebetrieb dem öffentlichen Interesse entgegensteht, ü der Antragsteller nicht an einem lebensmittel- und hygienerechtlichen Unterricht der Industrie- und Handelskammer teilgenommen hat. Rechtsgrundlage: Gaststättengesetz Vermittlungsgewerbe Wer gewerbsmäßig Verträge über Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte, gewerbliche Räume, Wohnräume, Darlehen sowie Kapital- und Vermögensanlagen vermittelt, unterliegt der Erlaubnispflicht. Vor Erteilung der Gewerbeerlaubnis werden von der zuständigen Behörde die persönliche Zuverlässigkeit und die Vermögensverhältnisse des Antragstellers geprüft. Außerdem müssen ausreichende Sicherheiten bereitgestellt werden, die das Vermögen des Auftraggebers absichern sollen. Industriebetrieb Die Erlaubnispflicht besteht nur in ganz bestimmten Fällen. So zum Beispiel für die Herstellung von Waffen und Arzneimitteln. Besonders genehmigungspflichtig sind Anlagen, die auf die Umwelt schädigend einwirken können. Rechtsgrundlagen: Gewerbeordnung, Bundes-Immissionschutzgesetz

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Handelsregister Das Handelsregister ist ein öffentliches und amtliches Verzeichnis aller Kaufleute. Es wird vom zuständigen Amtsgericht geführt. Die Inhaber oder die Gesellschafter müssen persönlich ihren Namen, den Namen der Firma und alle wichtigen Rechtsverhältnisse angeben. Die Unterschriften müssen notariell beglaubigt werden. Jedermann ist berechtigt, in das Handelsregister Einblick zu nehmen. Die Öffentlichkeit soll sich über die Rechtsverhältnisse von Kaufleuten und Handelsbetrieben unterrichten können. Die Eintragungen werden im Bundesanzeiger und in der Tagespresse am Ort des Amtsgerichts bekannt gegeben. Rechtsgrundlagen: §§ 8–16 Handelsgesetzbuch

Handwerksrolle Die Handwerkskammer führt ein Verzeichnis, in das selbstständige Handwerker eingetragen werden. Voraussetzung für die Eintragung ist, dass der selbstständige Handwerker im zu betreibenden Handwerk oder in einem verwandten Handwerk die Meisterprüfung abgelegt hat oder ihm eine Ausnahmebewilligung von der zuständigen Verwaltungsbehörde – nach Anhörung der Handwerkskammer – erteilt worden ist. Ein Handwerksbetrieb liegt dann vor, wenn er handwerksähnlich betrieben wird und vollständig oder in wesentlichen Tätigkeiten ein Gewerbe umfasst, das in Anlage A zur Handwerksordnung aufgeführt ist. Auch in Anlage B zur Handwerksordnung aufgeführte handwerksähnliche Betriebe sind in die Handwerksrolle einzutragen. Beginn und Beendigung eines handwerksähnlichen Gewerbes muss der Handwerkskammer angezeigt werden. Über die Eintragung in die Handwerksrolle wird eine Handwerkskarte ausgestellt, die zusammen mit der Gewerbeanmeldung bei der am Ort zuständigen Behörde vorzulegen ist. Rechtsgrundlagen: Handwerksordnung (HandwO)

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Berufsgenossenschaft Die Berufsgenossenschaften sind Träger der gesetzlichen Unfallversicherung. Der Unternehmer ist nach der Reichsversicherungsordnung verpflichtet, seinen Betrieb innerhalb einer Woche nach Veröffentlichung bei der fachlich zuständigen Berufsgenossenschaft anzumelden. Dies gilt auch, wenn er keine Arbeitnehmer beschäftigt, weil in manchen Branchen die gesetzliche Pflichtversicherung nicht nur für die Beschäftigten besteht, sondern auch für den Unternehmer. Die gesetzliche Unfallversicherung ist eine Haftpflichtversicherung der Arbeitgeber. Sie soll Arbeitsunfälle verhüten und nach Eintritt eines Schadensfalls den Verletzten, seine Angehörigen und seine Hinterbliebenen entschädigen. Die Hilfen beziehen sich auf folgende Leistungen: ü Wiederherstellung der Erwerbsfähigkeit ü Arbeits- und Berufsförderung, Erleichterung der Verletztenfolge ü Leistungen in Geld an den Verletzten, seine Angehörigen und seine Hinterbliebenen ü Abgesichert ist der Arbeitnehmer nicht nur für die Unfallfolgen im Betrieb ü Auch der Weg von und zur Arbeit unterliegt dem Versicherungsschutz Die Anmeldung bei der fachlich zuständigen Berufsgenossenschaft kann formlos erfolgen, jedoch müssen folgende Punkte aufgeführt sein: ü Gegenstand und Art des Unternehmens, ü die Zahl der Versicherten, ü der Eröffnungstag des Unternehmens.

Vor dem Start

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2. Das liebe Geld – Finanzierung, Steuern, Buchhaltung von Werner Lippert

Ihr Finanzkonzept – oder: Woher kommt das Geld? Grundsätzliches zur Finanzierung Die Finanzierung befasst sich in erster Linie mit der Beschaffung von Kapital und der Sicherung der kurz-, mittel- und langfristigen Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens. Primäres Ziel ist es, dem Unternehmen ausreichend Kapital für notwendige Investitionen im Anlage- und Umlaufvermögen zur Verfügung zu stellen. Ein weiteres wichtiges Ziel ist auch, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und gegenüber den Kreditgebern zu sichern. Denn nur bei ausreichender Liquidität (Zahlungsfähigkeit) ist das Unternehmen in seinem Bestand gesichert. Die Überwachung der Finanzströme im Unternehmen ist Aufgabe der Finanzplanung. Mit Hilfe der Finanzplanung wird der kurz-, mittel- und langfristige Kapitalbedarf beziehungsweise Investitionsbedarf eines Unternehmens ermittelt. Ein wichtiger Teil der Finanzplanung ist die sogenannte Liquiditätsplanung, mit deren Hilfe der Unternehmer rechtzeitig Schwachstellen im Finanzgefüge des Unternehmens erkennen kann, um die Unterdeckung der anfallenden Ausgaben durch entsprechende Einnahmen zu verhindern. Damit lässt sich auch eine optimale Finanzierungsform ermitteln, um so Deckungslücken ausgleichen zu können. Zu nennen ist hier in erster Linie die Inanspruchnahme eines Lieferantenkredits oder eines Betriebsmittelkredits. In der Regel wird zur flexiblen Deckung von Finanzierungslücken ein Kontokorrentkredit verwendet.

Ermittlung der Gründungsausgaben und deren Finanzierung Eine der wichtigsten Aufgaben des Unternehmensgründers besteht darin, den Mittelbedarf anhand einer Kapitalbedarfsübersicht für das benötigte Anlage- und Umlaufvermögen festzustellen. Dazu müssen die benötigten Mittel zum Beispiel für Büroeinrichtung, Ladeneinrichtung, Maschinen, Kraftfahrzeuge und anderes sowie die Höhe der Anschaffungskosten aufgelistet werden. Ebenso ist eine Übersicht zu erstellen, die die einzelnen Posten für das Warensortiment sowie die voraussichtlichen Anlaufkosten ersichtlich macht. Unter Anlaufkosten versteht man Ausgaben, die in der Regel einmalig während der Gründungsphase anfallen, zum Beispiel Kosten für den Notar, Eintragung in das Handelsregister und Grundbuch, Mietkaution, Ausgaben für die Gewerbeanmeldung, Gründungsberatungshonorare, Gebühren für

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Existenzgründungsseminare sowie Ausgaben für die Eröffnungswerbung. Unberücksichtigt bleiben hier noch die laufenden Betriebsausgaben, die in einem überschaubaren Zeitraum durch vorhandene Eigenmittel, erste Verkaufserlöse oder durch kurzfristige Kontokorrentkredite abgedeckt werden sollten. Dem Kapitalbedarf für das Anlage- und Umlaufvermögen muss die Mittelherkunft (Finanzierungsquellen für das Anlage- und Umlaufvermögen) gegenübergestellt werden. Dazu sollte der Gründer umfassende Informationen über öffentliche Finanzierungshilfen einholen. Ebenso sollte er abklären, welche Eigenmittel für das Gründungsvorhaben eingesetzt werden können.

Finanzierung ist als wichtiges Steuerungs- und Kontrollinstrument immer: Chefsache!

Geldquellen ausfindig machen Um den Kapitalbedarf für die Gründungsinvestitionen abdecken zu können, müssen Geldquellen ausfindig gemacht werden. Es bieten sich in erster Linie Gründungsfinanzierungshilfen des Bundes und der einzelnen Bundesländer, Kontokorrentkredite, Investitions- und Betriebsmittelkredite der Kreditinstitute und eigene Mittel an. Eigene Mittel müssen ohnehin für das Gründungsvorhaben vorhanden sein, um überhaupt öffentliche Finanzierungshilfen beantragen zu können. In unserer folgenden Gründungsübersicht (Gründungsbilanz) wird ein Unternehmerkapital („ERP-Kapital für Gründung“), ein Unternehmerkredit – beide von der KfW Mittelstandsbank – sowie ein Landes-Gründungsdarlehen eingeplant. Gemäß den Richtlinien zur Gewährung des ERP-Kapitals für Gründung muss der Anteil an eigenen Mitteln am Gesamtinvestitionsvolumen mindestens 15 Prozent ausmachen, um in den Genuss des Unternehmerkapitals zu kommen. Der Anteil des Unternehmerkapitals als eigenkapitalähnliches Darlehen kann höchstens 25 Prozent an den gesamten Investitionskosten betragen. Da das Unternehmerkapital wie Eigenkapital behandelt wird, bilden eigene Mittel und Unternehmerkapital zusammen das gesamte Eigenkapital. Das Fremdkapital setzt sich in unserem Beispiel aus dem Unternehmerkredit, einem Landes-Gründungsdarlehen und einem von der Hausbank gewährten Kontokorrentkredit zusammen.

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Beispiel einer Gründungsbilanz In der Gründungsbilanz wird von einem Kapitalbedarfsvolumen von 100.000 Euro ausgegangen. Es setzt sich aus dem Anlagevermögen (Büro- und Ladeneinrichtung, Maschinen, Kraftfahrzeug), der ersten Warenausstattung und den Anlaufkosten zusammen (siehe Tabelle). Die Gegenüberstellung des Kapitalbedarfs und der zur Deckung benötigten Finanzierungsmittel zeigt auch, aus welchen Quellen die Mittel bezogen und wie sie verwendet werden können. Dies geschieht am zweckmäßigsten in einer Gründungsübersicht, wie sie hier dargestellt ist. Die Gründungsbilanz in der hier gewählten Form darf jedoch nicht mit der Eröffnungsbilanz, wie sie für Kaufleute (in das Handelsregister eingetragene Einzelfirmen, Personengesellschaften, GmbHs) zwingend vorgeschrieben ist, gleichgesetzt werden, da diese gesetzlichen Regelungen und Formvorschriften unterliegt und von einem Fachmann (Steuerberater) erstellt werden muss.

Gründungsbilanz (in Euro) Kapitalbedarf

Finanzierung

Anlagevermögen Maschinen

Eigenkapital 5.000

Eigene Mittel

15.000 25.000

Büroeinrichtung

10.000

Unternehmerkapital

Ladeneinrichtung

20.000

(„Kapital für Gründung“)

Kraftfahrzeug

15.000 Fremdkapital Unternehmerkredit

25.000

Waren

40.000

Landes-Gründungsdarlehen

10.000

Betriebsmittel

10.000

Kontokorrentkredit

25.000

Umlaufvermögen

(Anlaufkosten) 100.000

100.000

Die Kreditaufnahme sollte gut durchdacht sein. Eine zu „sorglose“ Kreditaufnahme für Investitionsvorhaben, deren Verwendung nicht den gewünschten Erfolg nach sich zieht, kann das Unternehmen gefährden. Die Rückzahlungsfähigkeit von Zinsen und Tilgungsbeträgen (Kapitaldienst) hat – zusammen mit den Steuerzahlungen – absolute Priorität vor anderen Ausgaben.

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15 Kardinalfehler, die Sie bei der Finanzierung vermeiden sollten: 1. Unzureichende Kapitalausstattung 2. Zu späte Verhandlungen mit den Banken 3. Keine öffentlichen Finanzierungshilfen beantragt 4. Hohe Lieferantenverbindlichkeiten 5. Mangelhafte Kapitalbedarfsplanung 6. Mangelhafte Liquiditätsplanung 7. Zu hohe finanzielle Belastung durch den Kapitaldienst für aufgenommenes Fremdkapital 8. Ausreizen aller Sicherheiten 9. Geringe Eigenkapitalbasis 10. Nichtbeachtung der wichtigsten Finanzierungsregeln (siehe unten) 11. Hoher Forderungsbestand 12. Hohe Verbindlichkeiten 13. Rückstände bei Finanzamt und Krankenkasse 14. Kein effizientes Mahnwesen 15. Hohe Fixkostenbelastung

Finanzierungs-Grundregeln Folgende Finanzierungs-Grundregeln werden in der Praxis von den Banken in die Kreditvergabeprüfung mit einbezogen: 1. Finanzierungs-Grundregel: Decken Sie das Anlagevermögen mindestens durch Eigenkapital und Fremdkapital mit einer Laufzeit von vier Jahren und länger. 2. Finanzierungs-Grundregel: Finanzieren Sie das Umlaufvermögen mit kurzfristigem Fremdkapital (beispielsweise mit einem Kontokorrentkredit). Langfristig gebundenes Umlaufvermögen wie zum Beispiel Teile der Vorräte sollten ebenso wie das Anlagevermögen mit Eigenkapital und mit langfristigem Fremdkapital finanziert werden. 3. Finanzierungs-Grundregel: Beschaffen Sie sich genügend kurzfristige Mittel, um das häufig schwankende Umlaufvermögen jederzeit finanzieren zu können.

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4. Finanzierungs-Grundregel: Die Verschuldung Ihres Unternehmens sollte in einem vernünftigen Verhältnis zum Ertrag stehen.

Bausteine der Gründungsfinanzierung Wer sich selbstständig machen will, benötigt in der Regel, neben einem Grundstock an eigenen Mitteln, auch fremdes Kapital. Eine besonders interessante Geldquelle sind öffentliche Finanzierungshilfen, die eine besonders günstige Finanzierungsvariante darstellen. Die KfW Mittelstandsbank hat einige Förderprodukte in ihrem Programm, die sich insbesondere durch zinsgünstige Darlehen, lange Laufzeiten und tilgungsfreie Anlaufjahre auszeichnen und ergänzend zu den eigenen Mitteln und einem Kredit der Hausbank für den Gründungs-Finanzierungs-Mix eingesetzt werden können. Folgende Bausteine können Sie für die Finanzierung Ihres Gründungsvorhabens einsetzen: 1. Baustein: Eigenkapital Der Gründer muss grundsätzlich eigene Mittel in den Finanzierungs-Mix des Gründungsvorhabens mit einbringen. In den alten Bundesländern sind dies 15 Prozent der gesamten Investitionssumme; für die neuen Bundesländer gilt eine modifizierte Regelung, das heißt, hier genügen 7,5 Prozent an der Gesamtinvestitionssumme. 2. Baustein: ERP-Kapital für Gründung („Unternehmerkapital“) für die ersten beiden Jahre Das gesamte Eigenkapital kann durch dieses Produkt auf maximal 40 Prozent der Gesamtinvestitionssumme aufgestockt werden. Unternehmerkapital hat als nachrangiges Darlehen Eigenkapitalfunktion, haftet also bei einem eventuellen Kreditausfall, der Hausbank des Kreditnehmers gegenüber. Gefördert werden: Gewerbliche oder freiberufliche Existenzgründungen, der Kauf eines Unternehmens sowie der Erwerb einer tätigen Beteiligung. Vorteile: Keine Sicherheiten, Nachrangdarlehen, lange Laufzeiten, tilgungsfreie Anlaufzeiten. 3. Baustein: ERP-Unternehmerkredit Dieses Förderprodukt kann zusätzlich zu dem Unternehmerkapital (Baustein II) in Anspruch genommen werden – jedoch nur bis zu 75 Prozent der Gesamtinvestitionssumme. Unter bestimmten Bedingungen können sogar bis zu 100 Prozent der gesamten Investitionssumme gefördert werden. Gefördert werden: Gewerbliche und freiberufliche Existenzgründung, Kauf eines Unternehmens und der Erwerb einer

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tätigen Beteiligung, Festigungs- und Erweiterungsinvestitionen, Betriebsverlagerungen. Vorteile: Zinssatz unter allgemeinen Marktkonditionen, Zinssatz für zehn Jahre oder für die Gesamtlaufzeit fest, vorzeitige Darlehensrückzahlung möglich, kombinierbar mit anderen ERP-Darlehen. Variante: Unternehmerkredit – Betriebsmitteldarlehen Finanzierung von Betriebsmitteln (zum Beispiel Markterschließungskosten, Produktentwicklung), Zinssatz unter allgemeinen Marktkonditionen, fester Zinssatz während der Laufzeit. 4. Baustein: Hausbankdarlehen Eine eventuelle noch vorhandene Finanzierungslücke kann auch durch einen Kredit der Hausbank aufgefüllt werden. 5. Spezielle Bausteine für Kleingründungen (Quelle: KfW Mittelstandsbank): Start-Geld: Finanziert werden Gründungsvorhaben bis zu einem Investitionsvolumen von 50.000 Euro. Finanziert werden neben Investitionen auch Betriebsmittel, und zwar bis zu 100 Prozent. Die Förderung ist auch dann möglich, wenn das Vorhaben vorerst nur als Nebenerwerb betrieben wird, jedoch mittelfristig auf eine Vollerwerbstätigkeit ausgerichtet ist. Gefördert werden gewerbliche und freiberufliche Existenzgründungen, Kauf eines Unternehmens und der Erwerb einer tätigen Beteiligung. Achtzigprozentige Haftungsfreistellung. Mikro-Darlehen: Förderung von Kleingründungen bis zu 25.000 Euro. Förderung einer gewerblichen oder freiberuflichen Existenzgründung. Kauf eines Unternehmens oder der Erwerb einer tätigen Beteiligung. Achtzigprozentige Haftungsfreistellung, Förderung auch in der Festigungsphase möglich.

Unternehmerkapital „Kapital für Gründung“ Existenzgründer und junge Unternehmen können bis zwei Jahre nach der Geschäftsaufnahme eigenkapitalähnliche Mittel in Form langfristiger Nachrangdarlehen beantragen. Gefördert werden Gründungs- beziehungsweise Investitionsvorhaben, die eine nachhaltig tragfähige selbstständige Existenz (gewerblich und freiberuflich) als Haupterwerb erwarten lassen. Diese Art der Förderung hat drei entscheidende Vorteile:

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Erstens: Eigenkapitalähnlich bedeutet, dass dieses Darlehen dem Eigenkapital zugerechnet wird. Die Eigenkapitalbasis des Unternehmens wird dadurch gestärkt. Die weitere Aufnahme von Fremdkapital wird dadurch erleichtert. Zweitens: Für das Nachrangdarlehen haftet die KfW gegenüber der Bank unbeschränkt in voller Höhe der Darlehenssumme für die Rückzahlung. Der Bank wird dadurch die Entscheidung, dem Antrag zuzustimmen leichter gemacht. Ist das Unternehmen im Krisenfall nicht mehr in der Lage das Darlehen plus Zinsen an die Bank zurückzuzahlen, muss die Bank gegenüber der KfW nicht für die Rückzahlung der Summe aufkommen. Schließlich ist ein dritter Vorteil: Der Gründer beziehungsweise Unternehmer muss keine Sicherheiten stellen. Er muss aber über die für das Vorhaben erforderliche fachliche und kaufmännische Qualifikation sowie über eine ausreichende unternehmerische Entscheidungsfreiheit verfügen. Was wird gefördert? Das „ERP-Kapital für Gründung“ fördert betriebsnotwendige Investitionen (zum Beispiel Grundstücks- und Gebäudekosten, Kosten für Betriebs- und Geschäftsausstattung) und branchenübliche Markterschließungsaufwendungen. Auch die Beschaffung beziehungsweise Aufstockung des Warenlagers kann mitfinanziert werden. Wie wird gefördert? 15 Prozent der gesamten Investitionssumme sollte der Antragsteller aus eigenen Mitteln erbringen. Diese Eigenmittel lassen sich mit dem Nachrangdarlehen auf maximal 40 Prozent des Kapitalbedarfs anheben, wobei der absolute Höchstbetrag bei 500.000 Euro pro Antragsteller liegt. Der Rest wäre durch die Hausbank zu finanzieren. Bei Festigungsinvestitionen in den neuen Bundesländern und Berlin (Ost) kann das „ERP-Kapital für Gründung“ unter Anrechnung anderer öffentlicher Mittel gegebenenfalls auf bis zu 75 Prozent der förderfähigen Kosten aufgestockt werden. In den ersten vier Jahren steigt der Zinssatz unabhängig vom jeweiligen Risiko von null Prozent im ersten Jahr auf 5 Prozent im vierten Jahr. Die Laufzeit des Nachrangdarlehens beträgt maximal fünfzehn Jahre, wobei nach spätestens sieben Jahren mit der Tilgung begonnen werden muss.

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Gründungsprogramme der Bundesländer Die einzelnen Bundesländer bieten – ebenso wie der Bund – Gründungsfinanzierungshilfen an, die den Start in die berufliche Selbstständigkeit für Existenzgründer erleichtern sollen. Die Förderung ist in den einzelnen Bundesländern unterschiedlich gestaltet und den jeweiligen regionalen und wirtschaftlichen Erfordernissen angepasst. Die Förderung besteht unter anderem aus zinsgünstigen, langfristigen Darlehen. Ebenso können Ausfallbürgschaften übernommen werden. Informationsstellen sind die Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern, Wirtschaftsministerien und Kreditinstitute.

Unternehmerkredit Mit dem Unternehmerkredit fördert die KfW Mittelstandsbank Investitionen mittelständischer Unternehmen der gewerblichen Wirtschaft und der freien Berufe mit zinsgünstigen Darlehen. Der Zinssatz kann für einen längeren Zeitraum festgeschrieben werden. Was wird gefördert? Der Unternehmerkredit ist für Investitionen in Deutschland vorgesehen, die einer langfristigen Mittelbereitstellung bedürfen und einen nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg erwarten lassen. Finanzierbar sind: ü Grundstücke und Gebäude, Baumaßnahmen ü Kauf von Maschinen, Anlagen und Einrichtungsgegenständen ü Beschaffung und Aufstockung des Material-, Waren- und Ersatzteillagers ü Übernahme von bestehenden Unternehmen und Erwerb von tätigen Beteiligungen Zur Finanzierung von Betriebsmitteln kann das Programm „Unternehmerkredit“ – Betriebsmittelvariante – herangezogen werden. Wer wird finanziert? Existenzgründer im Bereich der gewerblichen Wirtschaft und der freien Berufe (einschließlich der Heilberufe), die über die erforderliche fachliche und kaufmännische Qualifikation für die unternehmerische Tätigkeit verfügen.

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In- und ausländische Unternehmen der gewerblichen Wirtschaft, die sich mehrheitlich in Privatbesitz befinden. Konditionen des Unternehmerkredits: ü Der Höchstbetrag liegt in der Regel bei fünf Millionen Euro. ü Der Unternehmerkredit kann in der Regel bis zu 75 Prozent der förderfähigen Investitionskosten abdecken. ü Die Kreditlaufzeit beträgt bis zu zehn Jahren bei höchstens zwei tilgungsfreien Anlaufjahren. ü Die Darlehen müssen vom Kreditnehmer banküblich abgesichert werden. Welche Sicherheiten dafür in Frage kommen, muss zwischen Bank und Kreditnehmer vereinbart werden. ü Eine teilweise Haftungsfreistellung kann vereinbart werden. ü Die Anträge müssen stets vor Beginn des Vorhabens bei der Hausbank gestellt werden.

Start-Geld Gründer mit geringem Finanzierungsbedarf haben vielfach Probleme, die geeignete Finanzierung zu finden. Hierbei kann das DtA-Start-Geld der Gründer- und Mittelstandsbank (KfW Mittelstandsbank) des Bundes Hilfestellung leisten. Vorteile für den Gründer: ü Günstige Finanzierungsmöglichkeiten aus einem Topf, denn 100 Prozent der Investitions- und Betriebsmittelaufwendungen können mit diesem Darlehen gefördert werden (auch bei geringen Sicherheiten ist eine Förderung möglich!). ü Durch ein festes Bearbeitungsentgelt wird ein zusätzlicher Anreiz für die Banken zur Finanzierung kleinerer Vorhaben geschaffen. Antragsberechtigt sind Gründer, die sich im Bereich der gewerblichen Wirtschaft oder als Angehörige der Freien Berufe einschließlich der Heilberufe selbstständig machen. Hierbei kann es sich zunächst um einen Nebenerwerb handeln. Die Gründung kann in Form der Neugründung oder der Betriebsübernahme oder durch die Übernahme einer stillen Beteiligung (mit Geschäftsführungsbefugnis) erfolgen. Gefördert werden sowohl Sachinvestitionen zum Beispiel Betriebs- und Geschäftsausstattung, Kosten für den Umbau und die Renovierung sowie Warenlager und Betriebsmittel.

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Darlehenshöhe für das Finanzierungsvolumen beläuft sich auf maximal 50.000 Euro. Der Antragsteller darf nicht bereits selbstständig sein. Mit dem zu finanzierenden Vorhaben soll bei der Antragstellung noch nicht begonnen worden sein. Die Kombination mit anderen öffentlichen Fördermitteln ist nicht möglich. Auch bei fehlenden Sicherheiten ist eine Finanzierung möglich, da die KfW zusammen mit dem Europäischen Investitionsfonds (EIF) obligatorisch eine achtzigprozentige Haftungsfreistellung gewährt. Dies bedeutet, dass die KfW und der EIF der Hausbank im Fall der Zahlungsunfähigkeit einen Teil des Ausfallbetrages erstattet.

Konditionen für das Start-Geld: Laufzeit: bis zu zehn Jahre, davon bis zu zwei Jahre tilgungsfrei Finanzierungsanteil: bis zu 100 Prozent der Investitions- und Betriebsmittelaufwendungen Auszahlung: 96 Prozent Höchstbetrag: 50.000 Euro Sicherheiten: banküblich; achtzigprozentige Entlastung durch die KfW und den EIF

Mikro-Darlehen Viele Unternehmen werden als Kleingründungen begonnen. Sie werden sehr oft als Nebenerwerb oder aus der Arbeitslosigkeit heraus gegründet. Auch steigt der Anteil an Dienstleistungsunternehmen, die traditionell einen geringen Finanzierungsbedarf haben. Daher hat die KfW Mittelstandsbank des Bundes speziell für solche Kleingründungen ein Förderprodukt mit einem schnellen und unbürokratischen Antrags- und Entscheidungsverfahren entwickelt. Mit dem Mikro-Darlehen können auch erneute Unternehmensgründungen „als zweite Chance“ finanziert werden. Voraussetzung ist, dass Verpflichtungen aus der ersten Gründung das Vorhaben nicht belasten. Antragsberechtigt sind natürliche Personen, insbesondere Arbeitslose, Ausländerinnen und Ausländer sowie Aussiedler und Spätaussiedler, die die deutsche Staatsangehörigkeit besitzen. Auch kleine Unternehmen im Bereich der gewerblichen Wirtschaft und der freien Berufe mit bis zu zehn Beschäftigten werden gefördert.

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Finanziert werden gewerbliche und freiberufliche Existenzgründungen, Kauf und Pacht eines Unternehmens sowie die Übernahme einer tätigen Beteiligung. Gefördert wird auch eine anfängliche Nebenerwerbstätigkeit, wenn für später eine Vollerwerbstätigkeit vorgesehen ist. Die Förderung erstreckt sich auch auf eine Festigungsphase von bis zu drei Jahren nach Aufnahme der Selbstständigkeit. Darlehenshöhe beläuft sich auf 25.000 Euro. Zusammen mit eigenen Mitteln kann damit die Existenzgründung realisiert werden. Eine Kombination mit anderen öffentlichen Produkten ist jedoch nicht möglich. Auch bestehende Unternehmen mit maximal zehn Beschäftigten können dieses Angebot für ihre Investitionen während der ersten drei Jahre nach der Gründung nutzen. Auch bei Sicherheitsengpässen ist eine Finanzierung möglich, da die KfW zusammen mit dem Europäischen Investitionsfonds (EIF) obligatorisch eine achtzigprozentige Haftungsfreistellung gewährt.

Konditionen für das Mikro-Darlehen: Laufzeit: bis zu fünf Jahre, davon sechs Monate tilgungsfrei Finanzierungsanteil: bis zu 100 Prozent der Investitions- und Betriebsmittelaufwendungen Auszahlung: 100 Prozent Höchstbetrag: 25.000 Euro Sicherheiten: banküblich; achtzigprozentige Entlastung durch KfW und den EIF (Quelle der staatlichen Förderprogramme: KfW Mittelstandsbank; www.kfw-mittelstandsbank.de)

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Entwicklung des kurzfristigen Finanzplanungssystems Wird nach den Schwierigkeiten gefragt, die Existenzgründer im Rahmen ihrer Unternehmensgründungsplanung haben, so wird immer wieder auf Finanzierungsprobleme und die damit verbundenen Fragen hingewiesen. Das hängt sicherlich zum einen mit der Unkenntnis vieler Gründer über allgemeine und spezifische Finanzierungsfragen zusammen, aber auch mit dem geringen Informationsstand darüber, wie und wo öffentliche Finanzierungshilfen beantragt werden können. Außerdem sollte jeder, der sich selbstständig machen will, wissen, wie eine möglichst detaillierte und aussagefähige kurzfristige Finanzplanung erstellt wird. Das heißt, die systematische Planung der zu erwartenden Einnahmen und Ausgaben und deren fristgemäße Gegenüberstellung innerhalb einer bestimmten Planungsperiode. Folglich ist jedem Unternehmensgründer zu empfehlen, sich insbesondere mit Finanzierungsfragen zu beschäftigen, um so Basiswissen, auch im Hinblick auf Kreditverhandlungen mit der Bank, zu erlangen. Durch ausreichende Grundkenntnisse über den Finanzierungsbereich schafft sich der Gründer einen Über- und Einblick in die sicherlich nicht leicht verständliche Materie Finanzierung und Finanzplanung und macht somit Zusammenhänge und Problematik der Unternehmensfinanzierung für sich transparent und verständlich. Die Folge wiederum ist eine positive Einstellung zu allen Fragen, die im Rahmen der finanziellen Planung und Kontrolle wichtig sind. Eines der wichtigsten Planungsinstrumente für ein Unternehmen ist die Erstellung eines kurzfristigen Finanzplans und dessen ständige Kontrolle. Im Mittelpunkt der kurzfristigen Finanzplanung steht der Liquiditätsplan, das heißt, die fristgemäße Überwachung der betrieblichen (und privaten) Einnahmen und Ausgaben innerhalb eines bestimmten Planungszeitraums – höchstens jedoch für ein Jahr. Die Gegenüberstellung der Einnahmen und Ausgaben innerhalb einer Zeitperiode, zum Beispiel innerhalb eines Monats oder eines Quartals, ermöglicht der Geschäftsleitung, rechtzeitig Schwachstellen im Finanzplanungsgefüge zu erkennen und durch geeignete Maßnahmen die Einnahmen- und Ausgabenströme so zu lenken, dass eine ausreichende Deckung der Ausgaben durch entsprechende Einnahmen gewährleistet ist.

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Die kurzfristige Finanzplanung besteht aus verschiedenen Teilplänen, die aufeinander aufbauen und mit den Zahlenwerten voneinander abhängen.

Die kurzfristige Finanz- und Liquiditätsplanung Die kurzfristige Finanz- und Liquiditätsplanung besteht aus verschiedenen Teilplänen, deren Aufgabe insbesondere darin zu sehen ist, die Einnahmen- und Ausgabenströme zu lenken und gemäß ihren Fristen zu überwachen. Zentraler Plan der kurzfristigen Finanzplanung ist der Liquiditätsplan, der aus den Teilplänen Umsatzerlösplan und Ausgabeplan Daten bezieht. Durch die fristgemäße Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben wird eine permanente Überwachung der Zahlungsströme innerhalb einer bestimmten Planperiode erreicht. Folgende Teilpläne gehören zu dem gesamten Planungssystem: Umsatzerlösplan Im Umsatzerlösplan werden die zu erwartenden Zahlungseingänge aus geplanten Umsätzen festgehalten. Die Umsatzerlöse werden nach Produkt- beziehungsweise Artikelgruppen unterteilt und monatlich ausgewiesen, wobei bei Verkäufen mit Zahlungsziel eventuelle Zahlungsrückflussverzögerungen mit eingeplant werden müssen. Die geplanten Umsatzerlöse müssen deshalb auf die einzelnen Monate, in denen sie vermutlich eingehen, verteilt werden. Um eine möglichst realistische Planung der entsprechenden Werte zu ermöglichen, müssen gewisse „Vorleistungen“, die eine richtige zeitliche Zahlungseingangsplanung ermöglichen, erbracht worden sein. ü Das Erstellen eines Absatzplans, das heißt, die Ermittlung der voraussichtlichen Absatzmenge sämtlicher Produkte und die daraus erzielbaren Umsätze für jeden Planmonat. ü Die Einbeziehung von Zahlungszielen an den Kunden und die dadurch entstehende zeitliche Verzögerung der Zahlungseingänge. Das heißt, wenn der geplante Umsatzzeitpunkt im Januar liegen wird, so muss eine realistische Zeitspanne, die eventuell noch bis in den Februar hineinreicht, für Zahlungsrückflüsse mit berücksichtigt werden.

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Ausgabenplan Im Ausgabenplan werden sämtliche betriebsbedingten Ausgaben nach Kostenarten erfasst, wobei eine möglichst detaillierte Unterteilung zweckmäßig ist, um so, bei einem späteren Vergleich mit den tatsächlich entstandenen Ausgaben (Ist-Werte), zu starke Abweichungen von den Planwerten feststellen und rechtzeitig für die zukünftige Planung berichtigend eingreifen zu können. Dabei ist wiederum von Bedeutung, ob selbst Zahlungsziele in Anspruch genommen werden können oder ob die Lieferantenrechnungen sofort beglichen werden müssen. In diesem Zusammenhang soll auch darauf hingewiesen werden, dass Lieferantenkredite sehr teure Kredite sind und die Inanspruchnahme vom jeweiligen Liquiditätsstand abhängig ist. Das heißt, ist ein ausreichendes Guthaben vorhanden, sei es durch einen Kontokorrentkredit oder auch durch vorhandene Eigenmittel, so ist es aus Rentabilitätsgesichtspunkten ratsam, die angebotenen Skontierungsmöglichkeiten in Anspruch zu nehmen. Die Ausgaben müssen lückenlos erfasst werden Bei Erstellung des Ausgabenplans ist darauf zu achten, dass die Ausgaben möglichst lückenlos erfasst werden. Dies soll verhindern, dass eine Vielzahl von kleinen Ausgabebeträgen in ihrer Summe einen wesentlichen Kostenblock ergeben, der auf Grund der einzelnen Kleinbeträge nicht beachtet wird, was letztendlich auch ein „schiefes Bild“ bei der Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben zur Folge haben kann. Die monatlichen Ausgaben, die im Ausgabenplan festgehalten sind, gehen ebenfalls in die Liquiditäts- und Erfolgsplanung ein. Im Liquiditätsplan werden sie den geplanten Einnahmen gegenübergestellt, um somit einen monatlichen Überschuss oder einen monatlichen Fehlbetrag ermitteln zu können. Wichtige Ausgabenarten sind zum Beispiel: ü Löhne/Gehälter/Lohnnebenkosten ü Waren ü Mieten ü Verwaltungs- und Vertriebskosten ü Versicherungen (betrieblich) ü Betriebssteuern ü Investitionen ü Leasinggebühren

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Betreiben Sie ein aktives Kostenmanagement!

Liquiditätsplan Wie bereits angemerkt, ist die Gegenüberstellung von Gesamteinnahmen und Gesamtausgaben im Liquiditätsplan eine der wichtigsten Aufgaben innerhalb der kurzfristigen Finanzplanung. Die kurzfristige Liquiditätsplanung stellt nicht nur Einnahmen und Ausgaben in ihren zeitlichen Fristen gegenüber, sondern macht vor allem auch sichtbar, welche und wie viele „flüssige“ Mittel am Ende eines Monats, am Ende eines Quartals und am Ende eines Wirtschaftsjahres übrig bleiben. Sämtliche geplanten Einnahmen (verfügbare Mittel), ob betrieblicher oder außerbetrieblicher Art, werden den gesamten betrieblichen und außerbetrieblichen Ausgaben gegenübergestellt. Zum Beispiel können folgende Mittel in das Unternehmen hineinfließen oder den Finanzkreislauf des Unternehmens verlassen: Mittelzufluss ü Kassenbestände ü Bank- und Postbankguthaben ü Umsatzerlöse ü Verfügbare Darlehen ü Sonstige Einnahmen ü Privateinlagen Mittelabfluss ü Personalkosten ü Wareneinkäufe ü Mieten ü Verwaltungs- und Vertriebsausgaben ü Betriebliche Steuern ü Betriebliche Versicherungen ü Kreditkosten (Zins + Tilgung) ü Sonstige Ausgaben ü Investitionen ü Privatentnahmen

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Durch die Gegenüberstellung der zukünftigen Einnahmen und Ausgaben während eines bestimmten Zeitraums (Monat, Vierteljahr), wird eine eventuell entstehende Überdeckung, das heißt, der Überschuss der Einnahmen über die Ausgaben, ermittelt oder ein eventuell auftretender Fehlbetrag, die Unterdeckung der Ausgaben durch nicht ausreichende Einnahmen, im entsprechenden Planungszeitraum. Die Liquiditätsplanung ermöglicht der Geschäftsleitung, vorab geeignete Maßnahmen – falls ein Fehlbetrag in der Planung ausgewiesen ist – zu ergreifen, um so die kurzfristige Zahlungsfähigkeit zu sichern. Eine wichtige Aufgabe der Liquiditätsplanung ist auch festzustellen, welche Kreditarten beziehungsweise welcher Kreditrahmen zum Ausgleich der Fehlbeträge herangezogen werden kann, und ob der verfügbare Kredit ausreichen wird, um Liquiditätsengpässe ausgleichen zu können. Die wichtigste Kreditart, um kurzfristige Defizite ausgleichen zu können, ist sicherlich der Kontokorrentkredit, der auch in der Regel kurzfristig verfügbar ist. Erfolgsplan Im Gegensatz zur Liquiditätsplanungsrechnung wird durch die kurzfristige Erfolgsplanungsrechnung der betriebliche Gewinn oder Verlust ermittelt. Wichtige Größe ist der Rohgewinn, der die nach Abzug des Warenwertes von den Umsatzerlösen verbleibenden Mittel ersichtlich macht. Mithilfe des folgenden vereinfachten Schemas kann der betriebliche Erfolg ermittelt werden: Umsatzerlöse –

Wareneinsatz

=

Rohgewinn

Eine weitere wichtige Größe ist das Betriebsergebnis, das durch den Abzug der betrieblichen Ausgaben (ohne Wareneinsatz) vom Rohgewinn ermittelt wird.

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Rohgewinn –

Löhne/Gehälter

–

Sozialabgaben

–

Mieten

–

Schuldzinsen

–

Verwaltungsausgaben

–

Vertriebsausgaben

–

sonstige Kosten

=

Betriebsergebnis (Gewinn/Verlust) vor Steuern

Der Rohgewinn wird ermittelt, indem der Einheitswert der Waren von den Umsatzerlösen (Zahlungseingängen) abgezogen wird. Vom Rohgewinn müssen dann sämtliche betrieblichen Ausgaben abgezogen werden, um so das Betriebsergebnis ermitteln zu können. Die kurzfristige Erfolgsrechnung ist noch keine Gewinn-und-Verlust-Rechnung, mit der das tatsächliche Jahresergebnis (Betriebsgewinn beziehungsweise -verlust) eines Unternehmens innerhalb einer bestimmten Zeitperiode ermittelt werden kann, sondern vielmehr ein Hilfsmittel für den Unternehmer, den Gewinn- und Kostenverlauf des Unternehmens schnell und übersichtlich zu erfassen. In der kurzfristigen Erfolgsrechnung erscheinen nur betriebsbedingte Aufwendungen, die zum Beispiel für die Anschaffung einer neuen Maschine vorgesehen sind und über mehrere Jahre abgeschrieben werden müssen. Sie werden hier nicht erfasst. Abschreibungen werden – auf Grund der schwierigen Zuordnung auf die einzelnen Planabschnitte – als Aufwand erst am Ende des Wirtschaftsjahres in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung (Jahres-Erfolgsrechnung) beziehungsweise in der einfachen Überschussrechnung ausgewiesen. Erstellungszweck der kurzfristigen Erfolgsrechnung ist – ebenso wie bei anderen Teilplänen – negative Trends der Einnahmen- und Ausgabenströme eines Unternehmens feststellen zu können. Das heißt, damit lassen sich negative Kosten- und Gewinnentwicklungen leichter erkennen, die das Unternehmen gefährden könnten. Der Unternehmer kann mit Hilfe dieses Planungs- und Kontrollinstruments schnell Gegenmaßnahmen einleiten.

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Die Planwerte genau in Cent und Euro zu ermitteln, ist in dem hier beschriebenen Planungssystem nicht von Bedeutung, da eine exakte Planung der einzelnen Kosten und Umsatzerlöse nur zur Unübersichtlichkeit beitragen würde. Exakte Werte werden in der sogenannten Ist-Kontrolle festgehalten (tatsächlich entstandene Ausgaben und Einnahmen) und den Planwerten als ständiges Kontrollsystem gegenübergestellt.

Das kurzfristige Finanzplanungssystem im Überblick Umsatzerlösplan Im Umsatzerlösplan werden die voraussichtlichen Zahlungseingänge aus geplanten Umsätzen pro Zeiteinheit (zum Beispiel monatlich) festgehalten. Die geplanten Umsatzerlöse werden in die jeweilige Monatsspalte des Liquiditäts- und Erfolgsplans übertragen. Ausgabenplan Fristgemäße Eintragung der voraussichtlichen betrieblichen Ausgaben: Personalkosten, Mieten, Geschäftsversicherungen, betriebliche Steuern, Kreditkosten, Verwaltungs- und Vertriebsausgaben, Waren und anderes. Die geplanten Ausgaben werden in die Monatsspalten des Liquiditäts- und Erfolgsplans übertragen. Liquiditätsplan Im Liquiditätsplan werden die gesamten betrieblichen und privaten Mittel des Unternehmens beziehungsweise des Unternehmers den gesamten Ausgaben im betrieblichen und privaten Bereich gegenübergestellt, um damit die Unter- und Überdeckung der Gesamtausgaben ermitteln zu können. Dadurch kann auch festgestellt werden, ob Liquidität oder ein Fehlbetrag innerhalb einer bestimmten Zeitperiode ausgewiesen wird. Die Liquiditätsplanung ist der wichtigste Baustein des Finanzplanungssystems, weil von der ständigen Zahlungsfähigkeit der Bestand des Unternehmens unmittelbar abhängt. Umsatzerlösplan und Ausgabenplan liefern nur die Daten für den Liquiditätsplan, treten also in ihrer Wichtigkeit etwas hinter die Ermittlung der ständigen Zahlungsfähigkeit zurück. Erfolgsplan Ermittlung des voraussichtlichen betrieblichen Gewinns (oder Verlusts) innerhalb einer bestimmten Zeitperiode (zum Beispiel monatlich). Ermittlung wichtiger Plangrößen innerhalb der Erfolgsrechnung: Rohgewinn und Betriebsergebnis.

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Beispiel einer kurzfristigen Finanzplanung Umsatzerlösplanung Im Umsatzerlösplan werden sämtliche voraussichtlichen Zahlungsrückflüsse aus geplanten Warenverkäufen erfasst. Zweckmäßig ist die Unterteilung in einzelne Produktgruppen oder detaillierter in einzelne Produkte. Für unser Beispiel genügt eine Grobunterteilung in Produktgruppen, um die Systematik verständlich zu machen. Da die kurzfristige Finanzplanung ein Jahr nicht übersteigen sollte, wird die Planübersicht in zwölf Monatsspalten unterteilt, um die Aussagefähigkeit zu erhöhen. In die einzelnen Monatsspalten werden dann die auf jeden Monat entfallenden Umsätze jeder Produktgruppe eingetragen. Da zu Beginn der selbstständigen Tätigkeit keine Erfahrungswerte aus vergangenen Wirtschaftsperioden über die Nachfragehäufigkeit einzelner Produkte beziehungsweise Produktgruppen vorliegen, sollten neben Schätzungen auch Daten vergleichbarer Unternehmen mit eingebracht werden. Liegen bereits Branchenkenntnisse des Gründers vor, so ist die Planung natürlich wesentlich einfacher durchzuführen. In unserem Beispiel auf der folgenden Seite werden für die ü Produktgruppe A die günstigsten Umsatzerwartungen unterstellt (50 Prozent am Gesamtumsatz), ü gefolgt von der Produktgruppe B mit 30 Prozent, ü der Produktgruppe C mit 10 Prozent und ü den Produktgruppen D und E mit jeweils 5 Prozent. Der Gesamtumsatz der Produktgruppen A, B, C, D und E muss anteilig – je nach Umsatzerwartung in den einzelnen Planmonaten – aufgeteilt werden. Entwicklung der Umsätze in den einzelnen Planmonaten Wie aus dem Umsatzerlösplan zu ersehen ist, wird mit einem langsamen Anlaufen der Umsatztätigkeit gerechnet, da der Aufbau eines Kundenstammes und die laufende Gewinnung neuer Kunden eine in der Regel langwierige und langfristige Angelegenheit ist; größere Umsätze lassen sich erst nach einer längeren Anlaufzeit realisieren. Ebenso müssen bei der Planung saisonale Schwankungen in der Umsatzentwicklung mit berücksichtigt werden. So hat ein Großteil der Branchen mit den sogenannten Sommerloch zu kämpfen, das besonders in den Monaten Juli/August zu erheblichen Umsatzrückgängen führen kann. Im Gegensatz dazu werden in vielen Branchen in

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den Monaten November/Dezember (Vorweihnachts- und Weihnachtgeschäft) im Verhältnis zu den übrigen Monaten überproportional hohe Umsätze erzielt. Beispiel: Umsatzerlösplan (in Tausend Euro) Produkt

J

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

A

1,0

2,0

4,0

5,0

8,0

8,0

2,0

2,0

B

0,6

1,2

2,4

3,0

4,8

4,8

1,2

C

0,2

0,4

0,8

1,0

1,6

1,6

0,4

D

0,1

0,2

0,4

0,5

0,8

0,8

E

0,1

0,2

0,4

0,5

0,8

Summe

2,0

4,0

8,0

10,0

16,0

Summe

8,0

10,0

20,0

30,0

100,0

1,2

4,8

6,0

12,0

18,0

60,0

0,4

1,6

2,0

4,0

6,0

20,0

0,2

0,2

0,8

1,0

2,0

3,0

10,0

0,8

0,2

0,2

0,8

1,0

2,0

3,0

10,0

16,0

4,0

4,0

16,0

20,0

40,0

60,0

200,0

Ausgabenplanung Im Ausgabenplan werden sämtliche betriebsbedingten Ausgaben festgehalten. Sie sind in die entsprechende Monatsspalte gemäß dem voraussichtlichen Fälligkeitstermin nach Kostenarten einzutragen. In unserem Ausgabenplan werden folgende Kostenarten aufgeführt, die für jedes Unternehmen mehr oder weniger von Bedeutung sind:

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Gehälter sind fixe Kosten, die durch tarifrechtliche Vereinbarungen bestimmt sind und über einen längeren Zeitraum unverändert bleiben. Sie können in der Kostenplanung mit gleich bleibenden Beträgen erfasst werden. In unserer Ausgabenplanung ist ein Mitarbeiter mit einem monatlichen Gehalt von 2.000 Euro vorgesehen. Sozialabgaben sind ebenfalls gesetzlich geregelt und von der Einkommenshöhe abhängig. Sozialabgaben sind: Kranken-, Renten-, Arbeitslosen- und Pflegeversicherungsbeiträge. 400 Euro entsprechen dem AG-Anteil an der Sozialversicherung. Der AN-Anteil ist in den 2.000 Euro Bruttogehalt enthalten. Wareneinsatz: Der Wareneinsatz ist von der Umsatzhöhe abhängig, das heißt, er ist in seiner Höhe variabel. In unserem Ausgabenbeispiel wird ein Wareneinsatz von 50 Prozent vom geschätzten Jahresumsatz (200.000 Euro) eingeplant. Die zeitliche Zuordnung des Warenbezugs auf die einzelnen Planmonate entsprechend ihrer voraussichtlichen Zahlungsfälligkeit ist im Gründungsjahr besonders schwierig und kann nur geschätzt werden, da dem Gründer Erfahrungswerte aus vergangenen Planperioden fehlen. Der einzige Wert, der annähernd bekannt ist, ist die Ausgabenhöhe für die erste Warenausstattung. In unserem Kapitalbedarfsplan werden hierfür 40.000 Euro angesetzt, die durch öffentliche Finanzierungshilfen weitgehend abgedeckt werden sollten. Aufbauend auf die erste Warenausstattung, dürfen die Wareneinkäufe für die folgenden Umsatzmonate nur Nachbestellungen oder Sortimentsergänzungen für das bereits vorhandene Warensortiment sein. Es werden in den Planmonaten Februar bis August nur geringe Ausgaben für Wareneinkäufe beziehungsweise Warennachbestellungen angesetzt. Mieten: Mieten sind – ebenso wie Personalkosten – fixe Kosten, die in der Planung als gleich bleibende Beträge eingesetzt werden können. Steuern: Unter dieser Rubrik wird vorerst nur die Kfz-Steuer für betrieblich genutzte Fahrzeuge eingetragen. Sonstige betriebsbedingte Steuern, wie die Gewerbesteuer, bleiben im Gründungsjahr noch unberücksichtigt, da diese vom Unternehmensertrag ermittelt werden. Versicherungen können in gleicher Höhe erfasst werden, da sich die Prämien über einen längeren Zeitraum nicht verändern werden.

80 | Das liebe Geld – Finanzierung, Steuern, Buchhaltung

Zinsen/Tilgung: Hier werden nur Zinsen für eingeplante Kredite eingetragen, da die Tilgung der öffentlichen Darlehen in der Regel erst ab einigen Jahren einsetzt und nur der Kreditzins im ersten Jahr fällig wird. Im Ausgabenplan werden die Zinsen vierteljährlich erfasst. Um die Zinsbelastung durch den relativ teuren Kontokorrentkredit zu senken, sollte neben den ständigen Zahlungseingängen auf dem Kontokorrentkonto ein in Anspruch genommener Kontokorrentkredit ständig durch Sonderzahlungen auf das Geschäftskonto nach und nach zurückgeführt werden. Investitionen: Bevor ein Unternehmen eröffnet wird, muss anhand eines Kapitalbedarfsplans festgestellt werden, welche Güter für das Anlage- und Umlaufvermögen benötigt werden. Die hierfür entstehenden Investitionsausgaben müssen ebenfalls im Ausgabenplan festgehalten werden. Unser Beispiel sieht vor, dass diese Ausgaben im Planmonat Januar anfallen werden: Maschinen

5.000 Euro

Büroeinrichtung

10.000 Euro

Ladeneinrichtung

20.000 Euro

Kraftfahrzeug

15.000 Euro

Investitionssumme

50.000 Euro

Sonstige Ausgaben: Unter dieser Rubrik können alle Ausgaben zusammengefasst werden, die unter den anderen Kostenarten nicht aufgeführt sind; so zum Beispiel Leasinggebühren, die sogenannten Anlaufkosten für die Eröffnungswerbung, Mietkautionen, Notargebühren, Beratungshonorare und anderes.

Das liebe Geld – Finanzierung, Steuern, Buchhaltung

| 81

Beispiel: Ausgabenplan (in Tausend Euro) Kosten-

J

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

24,0

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

4,8

Waren

40,0

0,5

0,5

1,0

1,5

1,5

0,5

0,5

6,0

8,0

15,0

25,0

100,0

Mieten

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

24,0

1,0

0,5

0,5

0,8

1,2

1,0

0,2

0,2

0,8

1,5

2,5

3,0

13,2

Vertrieb

1,2

1,0

0,7

1,0

1,4

1,5

0,3

0,3

0,9

2,0

3,0

4,0

17,3

Steuern

-

-

0,1

-

-

0,1

-

-

0,1

-

-

0,1

0,4

0,2

0,2

0,2

0,2

0,2

0,2

0,2

0,2

0,2

0,2

0,2

0,2

2,4

-

-

1,1

-

-

1,1

-

-

1,1

-

-

1,1

4,4

50,0

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

50,0

10,0

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

10,0

6,6

7,5

7,4

8,7

9,8

5,6

5,6 13,5 16,1 25,1 37,8

arten Gehälter/ Löhne Sozialabgaben

Verwaltung

Versicherungen Kreditkosten Investitionen Sonstige Ausgaben

Gesamt106,8 ausgaben

Summe

250,5

Liquiditätsplanung Um den Geschäftsbetrieb eines Unternehmens aufrechterhalten zu können, müssen ständig kurzfristig verfügbare Geldmittel vorhanden sein, um Lieferantenrechnungen, Gehälter, Mieten usw. fristgemäß bezahlen zu können. Damit dies gewährleistet ist, ist die ständige Überwachung der Zahlungsfähigkeit grundsätzlich wichtig. Wichtigstes Hilfsmittel hierfür ist, wie bereits mehrmals angemerkt, die Liquiditätsrechnung, die voraussichtliche Einnahmen und Ausgaben in ihrer Fristigkeit und Höhe ermittelt.

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A: Liquide Mittel Hier werden bereits vorhandene, „flüssige“ Mittel eingetragen. Ein Kassenbestand ist nicht ausgewiesen. Dagegen wird ein Bank- und Postbankguthaben von 10.000 Euro eingetragen. B: Einnahmen Unter diese Rubrik werden sämtliche voraussichtlichen Einnahmen erfasst, die sich aus Warenverkäufen ergeben, und voraussichtlich verfügbare Darlehen, die für Gründungsausgaben und zur Deckung der laufenden Ausgaben vorgesehen sind. Ebenso werden unter „Privateinzahlungen“ Einlagen erfasst, die aus dem Privatvermögen des Gründers kommen, und unter „Sonstige Einnahmen“ alle Vermögenswerte, die als außerordentliche Einnahmen anzusehen sind (zum Beispiel Nebeneinkünfte). In einer Gründungsbilanz (siehe unten) wird von einem Kapitalbedarfsvolumen von 100.000 Euro ausgegangen. Es setzt sich aus dem Anlagevermögen (Büro- und Ladeneinrichtung, Maschinen, Kraftfahrzeug), der ersten Warenausstattung und den Anlaufkosten zusammen. Dabei zeigt die Gegenüberstellung des Kapitalbedarfs und der zur Deckung benötigten Finanzierungsmittel auch, aus welchen Quellen die Mittel bezogen und wie sie verwendet werden können. Dies geschieht am zweckmäßigsten in einer Gründungsübersicht, wie sie unten dargestellt ist. Gründungsbilanz (in Euro) Kapitalbedarf Anlagevermögen Maschinen Büroeinrichtung Ladeneinrichtung Kraftfahrzeug Umlaufvermögen Waren Betriebsmittel (Anlaufkosten)

Summe

Finanzierung

5.000 10.000 20.000 15.000

40.000 10.000

100.000

Eigenmittel Eigene Mittel (15 %) Unternehmerkapital (25 %) (Kapital für Gründung)

Fremdmittel Unternehmerkredit (25 %) Landes-Gründungsdarlehen (10 %) Kontokorrentkredit der Hausbank (25 %) Summe

15.000 25.000

25.000 10.000 25.000

100.000

Das liebe Geld – Finanzierung, Steuern, Buchhaltung

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In unserer Planung werden die im Finanzierungsplan ausgewiesenen öffentlichen Gründungsdarlehen (zusammen 35.000 Euro) unter „Darlehen“ eingetragen, und Eigenmittel, die zur Gründungsfinanzierung benötigt werden, unter der Rubrik „Privateinzahlungen“ (15.000 Euro). Um eine „optische“ Trennung von Fremdkapital (Unternehmerkredit, Landes-Gründungsdarlehen) und dem Unternehmerkapital (ERP-Kapital für Gründung), das von der Haftungsseite her gesehen wie Eigenkapital behandelt wird, zu erreichen, wird das Unternehmerkapital unter „Sonstige Einnahmen“ aufgeführt. (Öffentliche Gründungsprogramme siehe ab Seite 64). C: Verfügbare Mittel Liquide Mittel („A“) und Einnahmen („B“) addiert ergeben die voraussichtlichen gesamtverfügbaren Mittel, die zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes vorhanden sein sollten. Die gesamten Einnahmen aus dem betrieblichen und privaten Bereich müssen den Gesamtausgaben aus der Betriebs- und Privatsphäre gegenübergestellt werden. D: Ausgaben Den Gesamteinnahmen stehen Gesamtausgaben gegenüber, die durch ausreichende Geldzuflüsse gedeckt sein müssen, um so nicht kurzfristig in einen Liquiditätsengpass zu geraten. Unter „Ausgaben“ werden die laufenden Kosten eines Unternehmens in ihrer monatlichen Fristigkeit aufgeführt, ebenso Tilgungsrückführung für Darlehen. Unter der Rubrik „Privatentnahmen“ schließlich tragen Sie den sogenannten kalkulatorischen Unternehmerlohn – ein, das heißt, die Entnahmen für private Zwecke (Lebensunterhalt, Miete für Privatwohnung, Rücklagen für Einkommensteuernachzahlungen usw.). In unserem Beispiel wird in den ersten sechs Monaten keine Privatentnahme vorgenommen, da unterstellt wird, dass ausreichende finanzielle Reserven zur Absicherung von privaten Zahlungsverpflichtungen vorhanden sind. Ab dem Planungsmonat Juli muss so viel Umsatz gemacht werden, dass Privatentnahmen (in unserem Beispiel 6.000 Euro monatlich) aus den Unternehmenserträgen möglich sind. E: Gesamtausgaben Betriebliche Ausgaben und Privatentnahmen ergeben zusammen die Gesamtausgaben innerhalb einer Planperiode. Sie werden den gesamtverfügbaren Mitteln („C“) gegenübergestellt. Zieht man nun die Gesamtausgaben („E“) ab, so lässt sich leicht feststellen, ob noch ausreichend Liquidität zur Bildung von Eigenkapital vorhanden sein wird. In unserer Planungsrechnung liegt voraussichtlich nur in den Monaten

84 | Das liebe Geld – Finanzierung, Steuern, Buchhaltung

Januar und Oktober eine Unterdeckung der Gesamtausgaben vor. Am Jahresende wird voraussichtlich ein Überschuss von 25.100 Euro übrig bleiben. F: Überdeckung/Unterdeckung Wie bereits festgestellt, ergibt die Gegenüberstellung von Gesamteinnahmen und Gesamtausgaben in den Monaten Januar und Oktober einen Fehlbetrag, der durch den Einsatz des Kontokorrentkredits kurzfristig ausgeglichen werden kann. Von der zuständigen Hausbank wird voraussichtlich ein Kontokorrentkredit über 25.000 Euro eingeräumt, der zur teilweisen Deckung der Ausgaben eingesetzt werden sollte. In unserer Liquiditätsrechnung bleibt ein Liquiditätsüberschuss von 5.200 Euro (Januar) übrig. Aus Gründen der Fortschreibungssystematik von Planmonat zu Planmonat ist es sinnvoll, die so ermittelte Liquidität unter „Bank- und Postbankguthaben“ des Folgemonats zu übertragen.

Beispiel: Liquiditätsplan • 1. Haljahr (in Tausend Euro) J

F

M

A

-

-

M

J

Kassenbestand

-

-

Bank- und Postbankguthaben

10,0

5,2

2,6

3,1

5,7

13,0

Summe

10,0

5,2

2,6

3,1

5,7

13,0

A: Liquide Mittel

B: Einnahmen Umsatzerlöse

10,0

16,0

16,0

Darlehen

35,0

2,0 -

4,0 -

8,0

-

-

-

Privateinzahlungen

15,0

-

-

-

-

-

Sonstige Einnahmen

25,0

-

-

-

-

-

Summe

77,0

4,0

8,0

10,0

16,0

16,0

C: Verfügbare Mittel (A + B)

87,0

9,2

10,6

13,1

21,7

29,0

D: Ausgaben Gehälter/Löhne

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

Sozialabgaben

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

Waren

40,0

0,5

0,5

1,0

1,5

1,5

Mieten

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

Verwaltung

1,0

0,5

0,5

0,8

1,2

1,0

Das liebe Geld – Finanzierung, Steuern, Buchhaltung

| 85

J Steuern

F

-

Versicherungen

M

0,2

0,1 0,2

A -

0,2

J

0,2

0,1 0,2

0,2

Zinsen

-

-

-

-

Tilgung

-

-

-

-

-

-

Sonstige Ausgaben

10,0

-

-

-

-

-

Zwischensumme

56,8

Investitionen

50,0

-

-

-

-

-

Privatentnahmen

-

-

-

-

-

-

E: Gesamtausgaben

1,1

M

6,6

106,8

7,5

7,4

1,1

8,7

9,8

6,6

7,5

7,4

8,7

9,8

2,6

3,1

5,7

13,0

19,2

(+) Überdeckung

-

(–) Unterdeckung

19,8

-

-

-

-

-

G: Ausgleich durch Kontokorrentkredit

25,0

-

-

-

-

-

13,0

19,2

-

-

F:

5,2

H: Liquidität I: Fehlbetrag

-

2,6 -

3,1 -

5,7 -

Beispiel: Liquiditätsplan • 2. Halbjahr (in Tausend Euro) J

A

S

O

N

D

Kassenbestand

-

-

-

-

-

-

Bank- und Postbankguthaben

19,2

11,6

4,0

0,5

-

8,9

Summe

19,2

11,6

4,0

0,5

-

8,9

4,0

A: Liquide Mittel

B: Einnahmen Umsatzerlöse

16,0

20,0

40,0

60,0

Darlehen

-

-

-

-

-

-

Privateinzahlungen

-

-

-

-

-

-

Sonstige Einnahmen

-

-

Summe C: Verfügbare Mittel (A + B)

4,0

-

-

-

-

4,0

4,0

16,0

20,0

40,0

60,0

23,2

15,6

20,0

20,5

40,0

68,9

86 | Das liebe Geld – Finanzierung, Steuern, Buchhaltung

J

A

S

O

N

D

Gehälter/Löhne

2,0

2,0

2,0

2,0

Sozialabgaben

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

Waren

0,5

0,5

6,0

8,0

15,0

25,0

Mieten

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

Verwaltung

1,0

0,5

0,5

0,8

1,2

1,0

Vertrieb

0,3

0,3

0,9

2,0

3,0

4,0

Steuern

-

Versicherungen

0,2

-

0,2

Zinsen

-

-

Tilgung

-

-

Sonstige Ausgaben

-

-

Zwischensumme

5,6

Investitionen

-

Privatentnahmen E: Gesamtausgaben

5,6 -

0,1

-

0,2 1,1 -

0,2

2,0

-

0,2

-

-

-

-

2,0

0,1 0,2 1,1 -

-

-

-

-

13,5

16,1

25,1

37,8

-

-

-

-

6,0

6,0

6,0

6,0

6,0

6,0

11,6

11,6

19,5

22,1

31,1

43,8

8,9

25,1

4,0

11,6 -

-

-

1,6

-

-

G: Ausgleich durch Kontokorrentkredit

-

-

-

1,6

-

-

H: Liquidität

11,6

-

8,9

25,1

I: Fehlbetrag

-

-

-

-

4,0 -

0,5

-

(+) Überdeckung (–) Unterdeckung

F:

0,5 -

Liquidität als Basis für den Unternehmenserfolg Unter Liquidität versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, notwendige Zahlungsverpflichtungen fristgerecht zu tätigen. Das heißt, es muss dem Unternehmer beziehungsweise dem Unternehmen jederzeit kurzfristig verfügbares Geld für betriebliche Ausgaben zur Verfügung stehen. Der Unternehmer muss stets in der Lage sein, seine Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen. Die Zahlungsfähigkeit ist eine Grundvoraussetzung für die Existenzerhaltung beziehungsweise Existenzsicherung. Das trifft in besonderem Maße auf neu gegründete Unternehmen zu, die sehr oft noch nicht die zur Sicherung der Existenz notwendigen Eigenmittel erwirtschaftet haben und für den kurzfristigen Zahlungsausgleich

Das liebe Geld – Finanzierung, Steuern, Buchhaltung

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der Verbindlichkeiten auf fremde Geldmittel (Kredite, Lieferantenkredite) zurückgreifen müssen. Um die kurzfristige Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens ersichtlich zu machen, muss ein Liquiditätsplan, der die gesamten verfügbaren Mittel und gesamten Ausgaben gegenüberstellt, ausgearbeitet werden, um so sicherzustellen, dass keine Fehlbeträge (Unterdeckung) in der Einnahmen-und-Ausgaben-Struktur des Unternehmens den Unternehmensbestand gefährden. Um einen Überblick über die Geldmittel eines Unternehmens zu erhalten und um die Liquiditätslage untersuchen zu können, werden die Vermögenswerte eines Unternehmens formal wie folgt geordnet: Liquidität 1. Ordnung: Zu ihr gehören Vermögensteile, die unmittelbar für Zahlungen verwendet werden können. Dazu gehören im Wesentlichen Kassenbestände, Bank- und Postbankguthaben, Schecks, diskontfähige Wechsel und Wertpapiere. Liquidität 2. Ordnung: Bei der Liquidität zweiter Ordnung kommen zu den oben genannten Vermögensteilen noch leicht verkäufliche Wertpapiere, Forderungen aus Warenlieferungen und nicht diskontierbare Wechsel und Wertpapiere (Aktien, Anleihen) hinzu. Das sind Vermögensteile, die nicht gleich zur Zahlung verwendet werden, jedoch leicht verflüssigt werden können. Liquidität 3. Ordnung: Bei der Liquidität dritter Ordnung kommen zusätzlich die gesamten Roh-, Hilfs- und Betriebs- sowie fertigen und unfertigen Erzeugnisse hinzu. Nicht einbeziehen darf man den „eisernen“ Bestand an Materialien und das notwendige Anlagevermögen. Reichen die flüssigen Mittel nicht aus, um kurzfristig fällige Verbindlichkeiten begleichen zu können, so kommt das Unternehmen in Zahlungsschwierigkeiten, die eventuell eine kostspielige Umfinanzierung zur Folge haben können. Ist die Umfinanzierung nicht möglich, so bleibt nur – falls vorhanden – die Verflüssigung von Vermögensteilen oder die Aufnahme von Gesellschaftern, um die finanzielle Situation, und damit die Liquidität, zu verbessern.

88 | Das liebe Geld – Finanzierung, Steuern, Buchhaltung

Ein kritischer Zeitpunkt für jedes Unternehmen ist das dritte Jahr nach der Unternehmensgründung. In diesem Jahr rutschen viele Unternehmen in die Liquiditätsfalle. Eine Pleite ist oft die Folge. Folgende Probleme und Engpässe können sich ergeben: ü Das erste Geschäftsjahr wird in der Regel mit Verlust abgeschlossen. ü Im zweiten Jahr wird die Bilanz beziehungsweise Einnahmen-Ausgaben-Rechnung für das erste Geschäftsjahr erstellt. Aufgrund des Verlustes im Gründungsjahr werden vom Unternehmer keine Steuern bezahlt. ü Im dritten Jahr wird die Bilanz für das zweite Geschäftsjahr erstellt. Wenn im zweiten Geschäftsjahr ein Gewinn ausgewiesen wird, werden Nachzahlungen für die Einkommensteuer fällig. Zusätzlich erhöhen sich die Beträge für die Einkommensteuervorauszahlung. Darüber hinaus beginnt die Tilgung für öffentliche Förderdarlehen. Im dritten Jahr nach der Existenzgründung entstehen, aufgrund der oben genannten Entwicklung, sprunghafte Ausgaben, die unbedingt vorausschauend mit eingeplant werden müssen, um nicht in eine Liquiditätsfalle zu tappen. Das Zusammentreffen von Tilgungsleistung und Einkommensteuerzahlung beziehungsweise -vorauszahlung verursacht Ausgaben, die häufig nicht aus den laufenden Einnahmen gedeckt werden können. Beziehen Sie deshalb diese Belastungen in Ihre mittelfristige Planung mit ein, um rechtzeitig gegensteuern zu können. Wichtig ist demnach ü Das Anlegen finanzieller Reserven ü Vereinbarungen mit der Bank zu treffen, den Kreditrahmen bei Bedarf kurzfristig aufstocken zu können. ü Ausloten, welche Geldgeber noch infrage kommen könnten, um den zu erwartenden Kapitalengpass ausgleichen zu können. Grundlage hierfür ist eben auch, einen Liquiditätsplan zu erstellen, der die regelmäßige Überwachung von Einnahmen und Ausgaben übersichtlich darstellt. Die permanente Kontrolle der Finanzen ist Grundlage für Ihre ständige Zahlungsfähigkeit.

Das liebe Geld – Finanzierung, Steuern, Buchhaltung

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Tipps, wie Sie die Liquidität erhalten und verbessern Ausgabenkontrolle Eindeutige Prioritäten für Ausgaben festlegen, ohne den normalen Geschäftsbetrieb dadurch einzuengen! Durch eine exakte Ausgabenkontrolle die Kosten in den Griff bekommen, denn Gewinne werden nicht nur über höhere Umsätze erzielt, sondern sind immer mehr von der Kostenhöhe abhängig. Privatentnahmen Passen Sie die Privatentnahmen an die Ertragskraft des Unternehmens an. Die Privatentnahmen sollten in einem vertretbaren Verhältnis zum erwirtschafteten Gewinn stehen. Laufend überhöhte Entnahmen gefährden den Bestand des Unternehmens und gehören mit zu den häufigsten Insolvenzursachen. Einkauf „Schon beim Einkauf beginnt der Gewinn.“ Dies muss besonders dann beachtet werden, wenn Umsätze aufgrund der Wettbewerbssituation, Wirtschaftslage usw. nicht nachhaltig erhöht werden können. Es sollten Angebote von verschiedenen Lieferanten eingeholt, Rabattsätze durch größeren Mengenbezug erhöht und neue Einkaufsquellen ausfindig gemacht werden. Investitionen Verschieben von nicht unbedingt notwendigen Investitionen auf einen anderen Zeitpunkt, der aufgrund der Ertragslage beziehungsweise Liquiditätssituation die Investitionen zulässt. Leasing prüfen! Leasing Die Möglichkeiten prüfen, Wirtschaftsgüter zu leasen, statt zu kaufen! Leasing bietet gegenüber dem Kauf einige wichtige Vorteile: Die Liquidität wird durch eine zu starke Kapitalbindung nicht geschmälert, das Kreditlimit bei der Bank bleibt erhalten, fest vorgegebene Mietraten schaffen eine gleich bleibende Grundlage für die Kosten- und Liquiditätsrechnung. Nachteil ist darin zu sehen, dass Leasing eine relativ teure Finanzierungsform ist.

90 | Das liebe Geld – Finanzierung, Steuern, Buchhaltung

Kreditaufnahme Die Kreditaufnahme sollte gut durchdacht sein. Eine zu „sorglose“ Aufnahme eines Kredites für Investitionsvorhaben, dessen Verwendung nicht den gewünschten Erfolg nach sich zieht, kann das Unternehmen gefährden. Die Rückzahlungsfähigkeit von Zinsen und Tilgungsbeträgen (Kapitaldienst) hat, zusammen mit den Steuerzahlungen, absolute Priorität vor anderen Ausgaben und verlangt schon deshalb einen ausreichenden Gewinn. Zahlungsziele „Gute“ Kunden sollten durch Zahlungsziele belohnt werden. Die Gewährung von großzügigen Rabatten und Skonti sollte sich jedoch vor allem an den Gewinnaussichten orientieren. Mahnwesen Überwachung der noch offenen Rechnungen (offene Posten) nach Fristigkeit und Höhe! Ein gut organisiertes Mahnwesen sorgt für schnelle Liquidität. Mahnen Sie Rechnungen auch dann fristgemäß an, wenn es sich um Kunden handelt, die in der Regel ihre Rechnungen pünktlich bezahlen. Es kommt nicht selten vor, dass erst dann die Rechnung beglichen wird, wenn ein sogenanntes „Erinnerungsschreiben“ an den Kunden geschickt worden ist. Lastschrifteinzug Kunden, mit denen langfristige Geschäftsverbindungen bestehen, sollten für den Lastschrifteinzug der Rechnungsbeträge gewonnen werden. Damit bestimmen Sie den Zeitpunkt der Zahlungseingänge und haben somit eine exakte Grundlage für die Umsatzerlösplanung (Zahlungseingangsplanung) und die Liquiditätsplanung. Rechnungstellung Schicken Sie die Rechnungen nicht separat von der Warenlieferung, sondern möglichst zusammen mit der Warensendung an den Kunden. Der Kunde fühlt sich dann eher dazu verpflichtet, die Rechnung umgehend zu begleichen. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass die Rechnung exakte und lückenlose Angaben enthält, die eine Reklamation des Kunden ausschließen und somit Zahlungsverzögerungen verhindern.

Das liebe Geld – Finanzierung, Steuern, Buchhaltung

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Lagerbestände Durch Sonderverkäufe zu hohe Lagerbestände abbauen! Achten Sie darauf, dass durch Waren, die sich nur langsam verkaufen (sogenannte Ladenhüter) nicht Kapital gebunden wird, das anderweitig verwendet wesentlich rentabler eingesetzt werden könnte. Versuchen Sie das Bestellvolumen dem voraussichtlichen Bedarf anzupassen. Postgebühren Portokosten sind – insbesondere bei Unternehmen, die sehr umfangreich Direktwerbung betreiben – ein großer Kostenfaktor. Informieren Sie sich deshalb genau über einschlägige Bestimmungen für Postgebühren. Bei allen Postagenturen erhalten Sie entsprechendes Informationsmaterial zu den aktuellen Gebühren auf Anfrage kostenlos. Telefonverkauf Versuchen Sie die Waren/Dienstleistungen per Telefon zu verkaufen – falls die Angebotspalette dazu geeignet ist. Telefonischer Verkauf ist schneller und spart Zeit, es lassen sich sehr rasch weite Entfernungen überbrücken, und er ist vor allem wesentlich kostengünstiger als der Besuch beim Kunden. Verkauf per Nachnahme Sollten sie die Ware per Nachnahme versenden können, so ist dies sicherlich der schnellste Weg, an Ihr Geld zu kommen. Die Ware wird vom Postboten beziehungsweise von der Spedition dem Kunden nur dann ausgehändigt, wenn dieser den Rechnungsbetrag sofort bei Auslieferung begleicht.

Liquidität, das heißt, die Fähigkeit des Unternehmers, Zahlungsverpflichtungen fristgemäß zu erfüllen, hat absoluten Vorrang vor anderen unternehmerischen Zielen wie zum Beispiel Rentabilität und Sicherheit. Dies gilt besonders während der Aufbauphase des Unternehmens. Die ständige Überwachung der Zahlungsfähigkeit ist eine der wichtigsten unternehmerischen Aufgaben.

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Exkurs: Professionelles Forderungsmanagement Lange Zahlungsfristen und Zahlungsausfälle gefährden die eigene Liquidität Die schlechte Zahlungsmoral der Kunden sorgt in vielen Unternehmen für rote Zahlen. Die Liquidität ist gefährdet. Das Unternehmen kann unverschuldet selbst insolvent werden, wenn die ausstehenden Rechnungen nur teilweise oder überhaupt nicht bezahlt werden. Schleppendes Zahlungsverhalten und Zahlungsfristen von mehreren Monaten werden immer noch als normal angesehen. Vor allem junge Unternehmen scheuen sich häufig, die ihnen zustehenden Forderungen nachdrücklich geltend zu machen. Denken Sie daran, dass jedem Geschäft eine zweiseitige Verpflichtung zugrunde liegt: Sie liefern, der Kunde muss die Rechnung begleichen! Mahnen Sie bei Zahlungsverzug sofort, und scheuen Sie sich auch nicht, in letzter Konsequenz den Klageweg zu gehen. Sie sollten sich überlegen, ob Sie auf einen Kunden, der nicht zahlen will, zukünftig verzichten sollten. Wenn Sie mit einem Kunden größere Geschäfte abschließen, sollten Sie sich vorher über ihn erkundigen. Einsicht in Schuldnerlisten oder auch die Auskunft Ihrer Hausbank kann hier bereits helfen, schlechte von guten Kunden zu unterscheiden und entsprechend Ihre Geschäftsbeziehungen zu selektieren und durchzuführen. Denken Sie auch daran, dass ein Auftrag nur dann erfolgreich ist, wenn der Gegenwert für Ihre Leistung auf Ihrem Konto sichtbar wird. Gerade für Sie als Existenzgründer ist es überlebenswichtig, dass regelmäßig Geld auf Ihr Konto eingeht, um die ohnehin oftmals schwierige Situation der zu geringen Liquidität in den Griff zu bekommen. Ihre Aufgabe ist es nicht, als Geldgeber für andere Unternehmen aufzutreten, dafür ist immer noch deren Bank zuständig. Gegebenenfalls müssen Sie auch mal einen Auftrag ablehnen, wenn das Risiko besteht, dass Ihre Forderungen uneinbringlich werden könnten. Um hier Abhilfe zu schaffen, hat die Bundesregierung das Gesetz zur Beschleunigung fälliger Zahlungen verabschiedet. Dieses Gesetz hat folgende wichtige Eckpunkte: ü Der Kunde kommt in Zahlungsverzug, wenn er 30 Tage nach Erhalt der Rechnung beziehungsweise 30 Tage nach dem Fälligkeitsdatum die Rechnung nicht beglichen hat. ü Nach Ablauf der 30 Tage können Verzugszinsen von 5 Prozent über dem Basiszinssatz vom Auftragnehmer berechnet werden. ü Die Rechnung kann wegen unwesentlicher Mängel nicht verweigert werden.

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ü Sind sich Auftragnehmer und Auftraggeber uneinig darüber, ob die Leistung wie vereinbart erbracht wurde, kann der Auftragnehmer einen öffentlich bestellten und vereidigten Gutachter zum Beispiel der Industrie- und Handelskammer beziehungsweise Handwerkskammer hinzuziehen. Wird dabei festgestellt, dass die Lieferung mangelfrei erstellt wurde, erhält der Auftragnehmer eine Bescheinigung darüber ausgestellt. ü Lehnt der Auftraggeber auch dann die Begleichung seiner Schuld ab, so kann der Auftragnehmer vor Gericht gehen. Dort erfolgt in einem relativ kurzen Zeitraum, unter Vorlage der Bescheinigung und des Kauf- beziehungsweise Leistungsvertrags, ein Urkundenprozess. Fällt das Urteil für den Auftragnehmer positiv aus, so kann er die Vollstreckung beantragen. Die Vollstreckung ist allerdings nur vorläufig. Wenn der Schuldner Einspruch einlegt, muss erst ein endgültiges Urteil abgewartet werden.

Deshalb: Um die eigene Liquidität so weit wie möglich sicherzustellen, ist es unbedingt notwendig, dass Forderungsausfälle so gering wie möglich gehalten und, vor allem, berechenbar gemacht werden.

Lösungswege zur Sicherung Ihrer Forderungen und damit Ihrer Liquidität Prüfen Sie die Bonität Ihrer Kunden Wenn Sie Zahlungsziele einräumen, weil es in der Branche so üblich ist oder weil der Kunde seine „Marktmacht“ ausspielt, sollten Sie zumindest externe Auskünfte über diese Kunden einholen. Kunden mit schlechter Bonität sollten Sie keinen Kredit einräumen. In letzter Konsequenz wäre es besser, auf das Geschäft verzichten. Räumen Sie Ihren Kunden zeitlich gestaffelte Zahlungsziele ein Wenn Sie Zahlungsziele einräumen, dann bieten Sie dem Kunden auch immer die Möglichkeit, Skonto in Anspruch zu nehmen, um so sein Zahlungsverhalten nachhaltig zu beeinflussen oder gar zu steuern. Sinnvoll ist die zeitliche Staffelung der Skontierungsmöglichkeiten (zum Beispiel „zahlbar 10 Tage 3 Prozent, 20 Tage 2 Prozent, 30 Tage rein netto“). Bei größeren Geschäften können Sie auch eine Bankbürgschaft zur Absicherung Ihrer Forderungen verlangen.

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Der schnellste Weg zu Ihrem Geld: Lastschriftverfahren, Nachnahme oder Vorkasse Kunden, mit denen langfristige Geschäftsverbindungen aufgebaut werden sollen, sollten für das Lastschriftverfahren gewonnen werden. Das Lastschriftverfahren ist eine bequeme Form des bargeldlosen Zahlungsverkehrs zur Begleichung von Forderungen. Dabei ermächtigt der Zahlungspflichtige den Zahlungsempfänger, die fälligen Forderungen über eine Lastschrift von seinem Konto einzuziehen. Das Lastschriftverfahren eignet sich besonders für wiederkehrende Zahlungen in wechselnder Höhe oder auch für die regelmäßigen Rechnungen eines Lieferanten. Natürlich ist es auch ein sicherer Weg, die Gegenleistung für gelieferte Waren möglichst umgehend zu erhalten, wenn sie per Nachnahme geliefert wird. So wird mit der Warenübergabe gleichzeitig der Rechnungsbetrag zuzüglich Gebühr fällig. Die Lieferung der Ware gegen Vorkasse ist ebenfalls ein Weg, möglichst schnell und sicher Geld in die Kasse zu bekommen. Rechnungen möglichst sofort nach erbrachter Leistung stellen Wenn Sie Ihre vereinbarte Leistung erbracht haben, zögern Sie nicht, unverzüglich Ihre Forderungen in Rechnung zu stellen. Achten Sie dabei besonders auf eine korrekte und vollständige Aufzählung Ihrer erbrachten Leistungen, und stellen Sie sicher, dass die jeweils vereinbarten Preise in Rechnung gestellt worden sind. Jede Ungenauigkeit, jeder Fehler in Ihrer Rechnung kann von Ihrem Kunden dazu genutzt werden, die Zahlungen hinauszuschieben oder zu verweigern. Was gehört in eine Rechnung: ü Vollständiger Name und Anschrift des leistenden Unternehmens und des Leistungsempfängers ü Steuernummer oder Umsatzsteueridentifikationsnummer ü Ausstellungsdatum der Rechnung ü Fortlaufende Rechnungsnummer ü Menge und handelsübliche Bezeichnung der gelieferten Gegenstände oder Art und Umfang der sonstigen Leistung ü Zeitpunkt der Lieferung beziehungsweise Leistung ü Nach Steuersätzen und -befreiung aufgeschlüsseltes Entgelt ü Im Voraus vereinbarte Minderung des Entgelts ü Entgelt und hierauf entfallender Steuerbetrag sowie Hinweis auf Steuerbefreiung

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Mahnen Sie überfällige Rechnungen rechtzeitig und konsequent an In den Debitoren steckt viel Liquidität, wenn Sie die Rechnungen systematisch überwachen und nach Einräumung eines angemessenen Zahlungszeitraums oder gleich nach Beendigung eines eventuell eingeräumten Zahlungsziels schriftlich auf die Fälligkeit hinweisen. Dabei sollten Sie nicht davor zurückschrecken, auch gute Kunden umgehend an fällige Rechnungen zu erinnern. Rechtsgrundlage zur Erstellung einer Rechnung mit genannten formalen Inhalten, ist das Umsatzsteuergesetz (§ 14 Abs. 4 und 5). Danach ist der Unternehmer, der eine Leistung an einen anderen Unternehmer ausführt, seit 1. Januar 2004 grundsätzlich verpflichtet, eine Rechnung mit oben aufgelisteten Punkten auszustellen. Auch über steuerbefreite Umsätze ist eine Rechnung auszustellen. Als Rechnung gilt auch eine Gutschrift, die vom Leistungsempfänger ausgestellt wird. Wenn Sie oben genannte Voraussetzungen erfüllt haben, so ist zumindest die Möglichkeit, dass der Kunde den Rechnungsbetrag wegen formaler Mängel der Rechnung nicht begleicht, ausgeschlossen. Darüber hinaus sollten Sie noch folgende Bedingungen klären, um Ihren Zahlungsanspruch realisieren zu können: ü ü ü ü ü

Wurde die Ware vollständig an den Kunden geliefert? Wann wurde die Rechnung an den Kunden versandt? Gibt es berechtigte Reklamationen des Kunden? Wurde dem Kunden das vereinbarte Zahlungsziel gewährt? Wurde die Rechnung richtig gebucht?

Erinnern Sie Ihren Kunden konsequent an fällige Rechnungen Oftmals ist die unkonventionelle Vorgehensweise der schnellste und sicherste Weg, an Ihre Außenstände zu gelangen. Rufen Sie Ihren Kunden doch einfach an und fragen Sie nach dem Verbleib des fälligen Rechnungsbetrages. Freundlich „verpackt“, mit der entsprechenden Nachhaltigkeit, bewirkt diese Methode oftmals, dass ein Rechnungsbetrag umgehend überwiesen wird. Vielleicht ist es ein Kunde, der keine ordentliche Buchhaltung beziehungsweise Kreditorenliste erstellt hat. Setzen Sie dem Kunden einen Termin, bis wann der Rechnungsbetrag überwiesen werden muss. Sollte dies nicht fruchten, so schicken Sie ihm nochmals ein freundlich gehaltenes „Erinnerungsschreiben“, bis wann der Rechnungsbetrag endgültig auf Ihrem Konto

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eingegangen sein muss. Sollte dann nach dem festgelegten Zeitpunkt noch immer kein Geld auf Ihrem Konto sein, so können Sie mit dem Kunden eventuell eine Ratenzahlung vereinbaren. Ein härterer Schritt wären gerichtliche Maßnahmen oder Sie beauftragen ein Inkassounternehmen mit dem Forderungseinzug. Vertriebsmitarbeiter in das Inkasso mit einbinden Machen Sie Ihren Vertriebsmitarbeitern klar, dass erst mit dem Zahlungseingang ein Geschäft abgeschlossen ist. Schon während des Verkaufsgesprächs sollte der Kunde dahingehend beeinflusst werden, dass Bestandteil der Vereinbarungen auch die pünktliche Überweisung des Rechnungsbetrages ist. Lassen Sie bereits im Verkaufsgespräch klären, ob der Kunde Skonto beansprucht oder lieber ein längeres Zahlungsziel – jedoch nicht länger als 30 Tage – haben möchte. Versuchen Sie vor allem, die Entscheidung des Kunden auf die für Sie günstigste Zahlungsweise zu lenken. Eventuell können Sie die Vertriebsmitarbeiter mit dem Inkasso der Forderungen beauftragen.

Finanzielle Reserven zur Überbrückung der Zahlungsverzögerungen anlegen Um die Zeit zwischen Rechnungsstellung und Zahlungseingang überbrücken zu können, sollten Sie ausreichenden Spielraum auf Ihrem Kontokorrentkonto haben. Sprechen Sie mit Ihrem Kundenberater der Bank darüber, ob eventuell kurzfristig der Kontokorrentkredit ausgeweitet werden kann, um kurzfristige Liquiditätsengpässe durch diese Maßnahme vorübergehend auszugleichen.

Hinweise auf das Forderungsausfallrisiko in Ihren Außenständen Wie kann man erkennen, dass Forderungen gefährdet sind? Natürlich kann nicht immer erkannt werden, wenn der Kunde nicht zahlungsfähig ist oder gar vor der Pleite steht. Es gibt jedoch gewisse Warnzeichen, die einen Liquiditätsmangel und beginnende Zahlungsunfähigkeit deutlich signalisieren: ü ü ü ü ü ü

Auftragsstornierungen Nachgiebige Preisverhandlungen Häufung der Auskunftsanfragen von Banken und Lieferanten Häufiger Personalwechsel im Management Außergewöhnliche Investitionen Krise einer speziellen Branche und allgemeiner Konjunkturrückgang

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ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü

Negative Einflüsse aus dem privaten Umfeld Schleppende Zahlungen Überschreitung des Zahlungsziels Der Wunsch des Kunden nach längeren Zahlungszielen Der Kunde nimmt Skontoabzug nicht mehr wahr Erhöhung der Zahlungen mit Wechsel Unpünktliche Akzepteinlösung Bitte um Wechselprolongation Zahlung erst nach Mahnung Besonders extreme Maßnahmen (Wechselprotest, Scheckrückgaben, Pfändungen, Forderungsklagen)

Sollten mehrere dieser Warnsignale auf Ihren Kunden zutreffen, so wäre es angebracht, nur noch gegen Vorkasse zu liefern. Ist der Kunde damit nicht einverstanden, so verzichten Sie lieber auf das Geschäft. Sie ersparen sich damit viel Ärger und Unannehmlichkeiten. Außerdem schützen Sie sich vor finanziellen Verlusten, die letztendlich auch den Bestand Ihres Unternehmens gefährden können. Finden Sie die richtige Balance zwischen Konsequenz und Kompromiss Versuchen Sie bei Ihrem „Mahnverhalten“ die Balance zwischen konsequentem Mahnen und differenzierter Vorgehensweise zu finden. Versuchen Sie herauszufinden, bevor Sie den gerichtlichen Mahnweg beschreiten, warum der Kunde nur zögerlich zahlen will. Vielleicht ist er nur deshalb nachlässig in seinem Zahlungsverhalten, weil er keine Terminierung seiner offenen Verbindlichkeiten hat oder generell eine „schlampige“ Aufbewahrung buchhaltungsrelevanter Belege. Wenn dieser Mangel behoben werden kann, wird der Kunde vielleicht zu einem „guten“ Zahler und damit auch zu einem verlässlichen Kunden. Liegt jedoch das zögerliche Zahlungsverhalten an einem ständigen Liquiditätsengpass, so sollten Sie sich überlegen, ob Sie grundsätzlich nur gegen Vorkasse liefern oder gar die geschäftlichen Kontakte zu diesem Kunden abbrechen, um so das eigene Unternehmen vor Verlusten zu schützen. Erstellen Sie einen „Offene-Posten-Überwachungsplan“ Durch die Erstellung eines Offene-Posten-Überwachungsplans können Außenstände leicht überwacht werden. Dabei sollten Sie besonders darauf achten, dass die Rechnungserstellung und die Rechnungsversendung an den Kunden zeitlich mit der erbrachten Leistung übereinstimmt, um möglichst schnell den Rechnungsbetrag überwiesen zu bekommen.

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Das außergerichtliche und gerichtliche Mahnverfahren Außergerichtliches Mahnverfahren Unter Mahnung wird allgemein die Aufforderung eines Gläubigers an den Schuldner verstanden, seine Verbindlichkeiten zu erfüllen. Die Mahnung unterliegt keinen Formvorschriften. Sie beginnt in der Regel mit einem außergerichtlichen Mahnverfahren. Der Gläubiger fordert den Schuldner schriftlich zur Zahlung des Rechnungsbetrages auf, indem er ihn zunächst an seine Zahlungsverpflichtungen in einem freundlich gefassten „Ton“ erinnert. Reagiert der Kunde nicht auf das sogenannte „Erinnerungsschreiben“, und der offene Betrag geht auf dem Gläubigerkonto nicht ein, so folgen schriftliche Mahnungen, die als solche klar zu erkennen sein müssen. Kommt der Schuldner weiterhin seinen Zahlungsverpflichtungen nicht nach, obwohl er mehrmals angemahnt worden ist, so kann der Gläubiger ein gerichtliches Mahnverfahren anstrengen. Der Ablauf des außergerichtlichen Mahnverfahrens ist gesetzlich nicht vorgeschrieben und liegt im Ermessen des Lieferanten. Art und Weise der Durchführung werden durch die Zielsetzung bestimmt, einen pünktlichen Zahlungseingang zu erreichen, ohne dass der Kunde für zukünftige Geschäfte verloren geht. Bevor Sie mit dem eigentlichen außergerichtlichen Mahnverfahren beginnen, sollten Sie Ihren Kunden mit einem freundlich gehaltenen „Erinnerungsschreiben“ an seine Zahlungsverpflichtung erinnern. Danach ist folgender Ablauf üblich: 1. Mahnung mit Fristsetzung und Erinnerung an die Zahlung mit der Bitte um Überweisung. 2. Mahnung mit erneuter Fristsetzung und Hinweis auf die entstehenden Kreditkosten. 3. Mahnung mit erneuter Fristsetzung und Mitteilung über die Enttäuschung über die Nichtzahlung. 4. Letzte Mahnung und Androhung, die Zahlung gerichtlich einziehen zu lassen. Gerichtliches Mahnverfahren Das gerichtliche Mahnverfahren wird durch einen Antrag des Gläubigers auf Erlass eines Mahnbescheides beim zuständigen Amtsgericht eröffnet. In dem Mahnbescheid wird der Schuldner durch das Gericht aufgefordert, innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens seine Schulden zu begleichen oder dem Gericht mitzuteilen, ob er Widerspruch gegen den Mahnbescheid einlegt. Legt der Schuldner Widerspruch

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gegen den Mahnbescheid ein, so wird das Verfahren in einen Zivilprozess übergeleitet. Legt der Schuldner keinen Widerspruch gegen den Mahnbescheid ein, kommt aber auch seinen Zahlungsverpflichtungen gegenüber dem Gläubiger nicht nach, so kann dieser beim Amtsgericht den Erlass eines Vollstreckungsbescheides beantragen. Aufgrund dieses Bescheides kann der Gläubiger seine Forderungen zwangsweise durch eine Zwangsvollstreckung eintreiben lassen, falls der Schuldner nicht innerhalb eines festgelegten Zeitraums seine Schulden bezahlt oder Einspruch einlegt. Der Mahnbescheid ist eine durch das Gericht ausgesprochene Zahlungsaufforderung an einen säumigen Schuldner. Der Antrag auf Erlass des Mahnbescheids ist bei dem Amtsgericht des Antragstellers zu stellen. Die Höhe des Streitwertes spielt keine Rolle für die sachliche Zuständigkeit.

Erfolgsplanung Mithilfe der kurzfristigen Erfolgsplanungsrechnung kann der voraussichtliche Unternehmensgewinn/-verlust ermittelt werden. Dabei sind zwei Größen von Bedeutung: Rohgewinn: Er gibt Aufschluss darüber, wie viele finanziellen Mittel nach Abzug des Wareneinsatzes zur Deckung der laufenden Kosten noch zur Verfügung stehen werden. Betriebsergebnis, das den voraussichtlichen betrieblichen Gewinn (vor Steuern) oder Verlust ausweist. Die Abschreibungen für das Anlagevermögen sind hier noch nicht berücksichtigt, da eine Zuordnung auf die einzelnen Planmonate problematisch ist. Das geschieht erst am Jahresende; bei Kaufleuten in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung, und bei Nichtkaufleuten (Kleingewerbetreibende), die nicht in das Handelsregister eingetragen sind, in der Einnahmen-Ausgaben-Rechnung (Überschussrechnung). Der Erfolgsplanungsrechnung liegt folgendes Schema zugrunde:

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Umsatzerlöse –

Wareneinsatz

=

Rohgewinn

–

Personalkosten

–

Mietkosten

–

Verwaltungsausgaben

–

Vertriebsausgaben usw.

=

Betriebsergebnis (Gewinn/Verlust)

Erklärung der Erfolgsplanungsrechnung In den Erfolgsplan werden die monatlichen Umsatzerlöse, die dem Umsatzerlösplan entnommen werden können, in die jeweilige Monatsspalte übertragen. Von den Umsatzerlösen wird der monatliche Wareneinsatz abgezogen. Entscheidend für unsere Erfolgsplanungsrechnung ist hierbei nicht der Wareneinsatzanteil von durchschnittlich 50 Prozent, der im Jahresergebnis ausgewiesen wird, sondern die voraussichtliche Höhe und der Zeitpunkt der Ausgaben für zu beziehende Waren. Dies ergibt den voraussichtlichen Rohertrag (Rohgewinn) pro Planmonat. Vom Rohertrag werden die prognostizierten laufenden betrieblichen Ausgaben (ohne Investitionen) abgezogen und so das vorläufige Betriebsergebnis (vor Steuern) ermittelt.

Break-even-Point Beginn der Gewinnphase eines Unternehmens nach einer Verlustphase. Für den Unternehmensgründer ist der BEP eine wichtige Größe im Rahmen der Finanzplanung und Finanzkontrolle, um feststellen zu können, wann die ersten Unternehmensgewinne erzielt werden beziehungsweise erzielt werden können. Grundlage hierfür ist die Erstellung einer Erfolgsplanungsrechnung, unterteilt in Zeiteinheiten (Woche, Monat, Quartal).

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Beispiel: Erfolgsplan (in Tausend Euro)

J

F

M

Umsatzerlöse

2,0

4,0

Wareneinsatz

40,0

= Rohertrag

–

A

M

J

J

A

S

O

N

D

8,0

10,0

16,0

16,0

4,0

0,5

0,5

1,0

1,5

1,5

-38,0

3,5

7,5

9,0

14,5

Summe

4,0

16,0

20,0

40,0

60,0

200,0

0,5

0,5

6,0

8,0

15,0

25,0

100,0

14,5

3,5

3,5

10,0

12,0

25,0

35,0

100,0

–

Gehälter/ Löhne

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

24,0

–

Sozialabgaben

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

0,4

4,8

– Mieten

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

24,0

– Verwaltung

1,0

0,5

0,5

0,8

1,2

1,0

0,2

0,2

0,8

1,5

2,5

3,0

13,2

– Vertrieb

1,2

1,0

0,7

1,0

1,4

1,5

0,3

0,3

0,9

2,0

3,0

4,0

17,3

– Steuern

-

-

0,1

-

-

0,1

-

-

0,1

-

-

0,1

0,4

0,2

0,2

0,2

0,2

0,2

0,2

0,2

0,2

0,2

0,2

0,2

0,2

2,4

-

-

1,1

-

-

1,1

-

-

1,1

-

-

1,1

4,4

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

10,0

0,5

2,6

7,3

6,2

-1,6

-1,6

2,5

3,9

14,9

22,2

-0,5

–

Versicherungen

– Zinsen –

=

Sonstige Ausgaben Betriebsergebnis (Gewinn/ Verlust)

10,0

-54,8 -2,6

Verbesserung der Einnahmen-Ausgaben-Planung durch Plan-IstVergleich Um einen möglichst großen Nutzen für zukünftige Planperioden erreichen zu können, müssen die vorgegebenen Plandaten den tatsächlich entstandenen Ist-Werten gegenübergestellt werden. Das geschieht durch den sogenannten Plan-Ist-Vergleich. Treten dabei zu große Differenzen auf, so müssen die Schwachstellen im Einnah-

102 | Das liebe Geld – Finanzierung, Steuern, Buchhaltung

men-und-Ausgaben-Gefüge herausgefiltert und analysiert werden, damit die Werte für zukünftige Planperioden den tatsächlich entstehenden zukünftigen Ist-Werten angepasst werden können. Starke Abweichungen der geplanten Werte von den tatsächlich entstandenen Werten können unter anderem folgende Ursachen haben: ü Die Umsatzerlöse gehen nicht im vorgesehenen Planabschnitt (zum Beispiel Woche, Monat) ein oder werden durch Auftragsstornierungen beziehungsweise Warenrücksendungen geschmälert. ü In der Ausgabenplanung wurden wichtige Ausgabenarten nicht erfasst oder zu niedrig angesetzt. ü Die Grundannahmen für die Planwerte haben sich geändert. Diese Veränderungen wurden in der Planung nicht berücksichtigt. ü Die einzelnen Teilpläne wurden nicht sorgfältig aufeinander abgestimmt. Dadurch sind Lücken entstanden, die eine aussagefähige Planung verhindern.

Wie Sie mit dem Finanzplanungssystem erfolgreich arbeiten Die einzelnen Teilpläne der kurzfristigen Finanzplanung sind mit ihren Zahlenwerten voneinander abhängig. Umsatzerlösplan, Ausgabenplan, Liquiditätsplan und Erfolgsplan müssen ständig aufeinander abgestimmt und, entsprechend den neuen Gegebenheiten, angepasst werden. Im Mittelpunkt der kurzfristigen Finanzplanung steht – wie bereits mehrmals festgestellt – der Liquiditätsplan, das heißt die fristgemäße Überwachung der betrieblichen und privaten Einnahmen und Ausgaben innerhalb einer bestimmten Planungsperiode. Die Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben innerhalb einer Zeitperiode, zum Beispiel innerhalb eines Monats oder eines Quartals, gibt dem Unternehmer die Möglichkeit, rechtzeitig Schwachstellen im Finanzplanungsgefüge zu erkennen. Durch geeignete Maßnahmen können die Einnahmen- und Ausgabenströme so gelenkt werden, dass kurzfristige Liquiditätsengpässe verhindert werden können. Umsatzerlösplan Ordnen Sie die einzelnen Produkte, entsprechend den zu erwartenden Umsatzerlösen, in die entsprechende Monatsspalte ein. Das umsatzstärkste Produkt (A) sollte ganz oben im Plan stehen. Dann das zweitstärkste Produkt (B) usw. Beachten Sie, dass sich nicht alle Produkte gleich gut verkaufen werden.

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Um den Anteil am Gesamtumsatz leichter erkennen zu können, ordnen Sie jedem Produkt den prozentualen Anteil am Gesamtumsatz zu. Arbeiten Sie mit Prozentsätzen, die grob die Relationen deutlich machen und die Gewichtung der einzelnen Produkte innerhalb des Gesamtumsatzes leichter ersichtlich machen. Bedenken Sie, dass, übers Jahr gesehen, nicht alle Monate gleich starke Umsätze bescheren werden. Wichtig ist festzuhalten, in welchen Monaten die Umsätze stagnieren und in welchen Monaten gute Umsatzmöglichkeiten gegeben sein werden. Dabei muss beachtet werden, dass in den ersten Monaten nur geringe Umsatzsteigerungen zu erwarten sind. Es müssen Kunden akquiriert werden, die erst mit Verzögerung Ihre Produkte kaufen werden. Werbung und verkaufsfördernde Maßnahmen wirken erst mit zeitlicher Verzögerung. Wichtig ist festzustellen, welche Produkte beziehungsweise Produktgruppen welchen Anteil am Gesamtumsatz haben werden. Für die Umsatzbringer sollten Sie besondere Werbemaßnahmen entwickeln, die den Umsatz dieser Produkte weiter forcieren und langfristig stabilisieren. Die Sommermonate sind erfahrungsgemäß keine starken Umsatzbringer. Während der Monate Juni, Juli, August haben viele Branchen mit dem sogenannten Sommerloch, das erfahrungsgemäß zu Umsatzrückgang beziehungsweise -stagnation führt, zu kämpfen. Wenn Sie im Januar Ihr Geschäft eröffnen und bis zum Mai keine nennenswerten Umsätze getätigt haben, so wird dies voraussichtlich auch in den Sommermonaten nicht besser werden. Hier zeigt sich, wie wichtig eine gut vorbereitete Eröffnungswerbung ist, um möglichst schnell akzeptable Umsätze realisieren zu können. Aufgaben: ü Tragen Sie Ihre Produkte beziehungsweise Produktgruppen mit A, B, C, D usw. in die entsprechende Produktspalte ein. ü Ordnen Sie diesen Produkten die prognostizierte Umsatzentwicklung in den einzelnen Planmonaten zu. ü Berücksichtigen Sie die verschiedenen Entwicklungsintervalle: Einführungsphase, Wachstumsphase, Sättigungsphase und Austritts beziehungsweise Modifikationsphase.

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ü Überprüfen Sie durch die Summe sowohl in den einzelnen Produktgruppen als auch den einzelnen Planmonaten, ob diese im Vergleich mit dem Ausgabenplan zu einer Unter- beziehungsweise Überdeckung der Ausgaben führen wird. ü Stellen Sie auch fest, welche Produkte nicht die zu erwartenden Umsätze bescheren werden. Planen Sie besondere Werbeanstrengungen oder nehmen Sie das Produkt aus Ihrem Programm.

Ausgabenplan Im Ausgabenplan werden alle Kosten, die im Gründungsjahr anfallen könnten, nach Kostenarten erfasst. Achten Sie besonders darauf, dass alle Ausgaben berücksichtigt werden. Orientieren Sie sich an der Checkliste Seite 16. Planen Sie auch Kleinausgaben mit ein, denn sie schlagen als heimliche Kostenverursacher in ihrer Summe nicht unerheblich zu Buche. Aufgaben: ü Tragen Sie die einzelnen Kosten in ihrer Wertigkeit und Höhe in die Spalte „Kostenarten“ ein. ü Ordnen Sie den einzelnen Kostenarten die entsprechenden Ausgaben in den jeweiligen Monatsspalten zu. ü Ermitteln Sie die prognostizierten Gesamtausgaben für die jeweiligen Monate; vergleichen Sie diese mit den prognostizierten Umsatzerlösen in den einzelnen Planmonaten. ü Sollte in dem einen oder anderen Monat eine Unterdeckung der Ausgaben errechnet werden, so müssen Sie die Kostenstruktur nochmals nach Schwachstellen überprüfen.

Liquiditätsplan Der Liquiditätsplan ist als „Masterplan“ des gesamten Planungssystems anzusehen. Hier werden alle verfügbaren Mittel den gesamten Ausgaben gegenübergestellt. Wie Sie aus unserem Beispiel in der Gegenüberstellung von Umsatzerlösplan und Ausgabenplan ersehen können, kann nur ein geringer Teil der Ausgaben durch die Umsatzerlöse in den einzelnen Planmonaten gedeckt werden. Weitere Mittel müssen hinzukommen, um in den einzelnen Planmonaten ein Defizit zu verhindern. Dazu ist es erforderlich, mögliche Geldquellen auszuloten. Das können eigene Mittel, öffentliche Fördergelder für Investitionen und Betriebsmittel, Hausbankdarlehen und ein Kontokorrentkredit sowie sonstige Einnahmen (zum Beispiel durch ein zusätzliches Einkommen) sein. Wie bereits festgestellt, ist es in der Regel unmöglich,

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in den ersten Monaten nach der Geschäftseröffnung einen Fehlbetrag durch zurückfließende Umsatzerlöse aus getätigten Warenverkäufen oder Dienstleistungen zu verhindern. Weitere Geldquellen müssen hinzukommen. Aufgaben: ü Stellen Sie im Liquiditätsplan alle Ausgaben und alle verfügbaren Mittel gegenüber. ü Falls eine Unterdeckung der Ausgaben errechnet wird, überlegen Sie, wo Sie Einsparungen vornehmen können oder wie und wo Sie noch weitere Mittel beschaffen können, um einen eventuell errechneten Fehlbetrag ausgleichen zu können. ü Verhindern Sie eine „Deckungslücke“ in den ersten Monaten Ihrer selbstständigen Tätigkeit. ü Schreiben Sie erwartete Überschüsse – aber auch Fehlbeträge – in den nächsten Monaten fort, bis Sie am Ende der Planmonate ein – möglichst positives – Ergebnis erhalten. Sollten Sie wie in unserem Beispiel am Jahresende eine Überdeckung der Ausgaben – also ein Plus der Einnahmen über die Ausgaben – ermitteln, so haben Sie gut gerechnet und im Sinne der ständigen Zahlungsfähigkeit gehandelt. Sollten Sie am Ende der Planperiode eine Unterdeckung der Ausgaben – also einen Fehlbetrag – ermittelt haben, so müssen Sie erneut rechnen und die einzelnen Planmonate nochmals durchdenken und neu berechnen. Mit einem Fehlbetrag, sowohl für die einzelnen Planmonate als auch für das gesamte Jahr, können Sie nicht zu Ihrer Hausbank gehen und einen Kredit beantragen. Der Bankberater wird Sie mit Sicherheit fragen, mit welchen Mitteln Sie die Deckungslücke ausgleichen werden.

Erfolgsplan Der Erfolgsplan ist als „kleine“ Gewinn-und-Verlust-Rechnung anzusehen. Hiermit können Sie den voraussichtlichen Unternehmensgewinn oder -verlust ermitteln. Hilfreich ist auch die Erfolgsplanung bei der Ermittlung des sogenannten Breakeven, das heißt, in welchem Monat das Unternehmen von der Verlust- in die Gewinnzone kommen kann. Wichtigste Größen der Erfolgsplanungsrechnung sind der Rohgewinn und das Betriebsergebnis, wobei diese Größen in der Erfolgsplanungsrechnung nur „interne“ Bedeutung haben. Sie sind nicht, wie das bei der formalen Gewinn-und-VerlustRechnung der Fall ist, Grundlage für die Besteuerung des Unternehmensertrags.

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Aufgaben: ü Tragen Sie prognostizierte Umsatzerlöse (entsprechend dem Umsatzerlösplan) in die entsprechenden Monatsspalten ein und ziehen Sie entsprechenden Wareneinsatz davon ab. So erhalten Sie den Rohgewinn. ü Vom Rohgewinn ziehen Sie alle weiteren Kosten ab, so können Sie den voraussichtlichen Gewinn oder Verlust ermitteln. ü Betrachten sie diese Form der Ertragsermittlung als „interne“ Hilfe für die monatliche Erfolgs- beziehungsweise Ertragsplanung.

Die Bank als Partner und Geldgeber Allgemeiner Umgang und Verhandlungen mit der Bank Schlüpfen Sie vorübergehend in die Rolle eines Bankberaters Stellen Sie sich vor, Sie sind Bankberater und müssen einen zukünftigen Existenzgründer, der von Ihnen für sein Gründungsvorhaben einen Kredit genehmigt bekommen möchte, sowohl sachlich als auch persönlich beurteilen. Folgender Ablauf wäre denkbar: Sie erhalten einen Anruf von einem Kunden, der Sie um einen Termin bittet, da er beabsichtigt, sich selbstständig zu machen. Sie empfangen den Kunden zu dem vereinbarten Termin. Nachdem er Ihnen sein Vorhaben kurz geschildert hat, eröffnet er Ihnen, dass er 50.000 Euro benötigt, um sein Gründungsvorhaben realisieren zu können. Persönlich macht der Kunde einen durchaus seriösen und in sich gefestigten Eindruck. Er hat auch einige Tausend Euro Eigenkapital angespart. Es stellt sich jedoch im Laufe des Gesprächs heraus, nachdem Sie ihn nach entsprechenden Sicherheit angesprochen haben, dass er keine oder nur geringe Kreditsicherheiten anbieten kann. Wie würden Sie dann weiter vorgehen? Würden Sie den Kunden höflich wieder verabschieden oder würden Sie sich etwas intensiver mit seinem Gründungsvorhaben beschäftigen, um herausfinden zu können, welche Möglichkeiten, trotz der fehlenden Sicherheiten, dennoch bestehen könnten, um ihm zu helfen, damit er seine Geschäftsidee realisieren kann? Wenn Sie ihm helfen möchten, werden Sie sicherlich sein Geschäftskonzept etwas genauer unter die Lupe nehmen, es prüfen und nach eventuellen Schwachstellen abklopfen. Ist das Konzept in sich schlüssig und damit nachvollziehbar für Sie, so steigen die Chancen des zukünftigen Existenzgründers, trotz der fehlenden Sicher-

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heiten einen Kredit genehmigt zu bekommen. Zumindest würden Sie die Geschäftsidee positiv bewerten und sich eventuell persönlich für den Kunden einsetzen. Was Sie jedoch immer erwarten werden, ist ein offenes Gespräch und klare Antworten auf Ihre Fragen. Die dadurch gewonnene Vertrauensbasis würden Sie sicherlich als unentbehrlich für eine weitere vertrauensvolle Zusammenarbeit ansehen. Auf der anderen Seite würden Sie Vorbehalte dem Kunden und seinem Vorhaben gegenüber aufbauen, wenn die von Ihnen gestellten Fragen nicht zufrieden stellend beantwortet werden können. Ebenso würde ein „schwammiges“, in sich nicht schlüssiges Konzept nicht zu einem positiven Ergebnis führen. Der Kredit würde letztendlich nicht genehmigt werden. Der Kunde wäre mit seinem Wunsch, ein Gründungsdarlehen zu erhalten, vorerst gescheitert.

Der persönliche Eindruck ist ein wichtiger Baustein für die Kreditentscheidung Das fiktive Vorgehen beziehungsweise der Rollentausch zeigt, wie wichtig der persönliche Eindruck für den positiven Verlauf der Kreditverhandlungen ist. Er muss zumindest auf einer Ebene mit der sachlichen Seite des Kreditgesprächs gesehen werden. Der Unternehmer ist schließlich für die Umsetzung seines Gründungskonzepts selbst verantwortlich. Das Unternehmen muss gegründet, aufgebaut und möglichst langfristig im Markt etabliert werden. Dazu bedarf es eines klaren Konzepts für die Gründungs- und Aufbauphase, das eindeutig die Handschrift des Gründers tragen muss. Der Kreditberater muss schon im Vorfeld der Gründung die positiven Unternehmereigenschaften erkennen können, die es wahrscheinlich erscheinen lassen, dass er der richtigen Person einen Kredit gewähren wird. Letztendlich hängt der unternehmerische Erfolg – oder Misserfolg – auch von den persönlichen Stärken und Schwächen der Gründerperson ab. Kann der Bankberater persönlich überzeugt werden, so besteht eine gute Chance, den gewünschten Kredit genehmigt zu bekommen, unabhängig davon, ob ausreichende Sicherheiten gestellt werden können oder nicht.

Der berufliche und fachliche Werdegang wird durchleuchtet Ebenso wichtig wie die persönliche und sachliche Seite, die ein Kreditgespräch prägen und kennzeichnen sollten, ist sicherlich die berufliche und fachliche Entwicklung des Existenzgründers. Der schulische und berufliche Werdegang spielt dabei eine wesentliche Rolle, um die fachliche Seite des Gründers beurteilen zu können.

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Aber auch berufliche Defizite werden hier deutlich erkennbar. Um öffentliche Darlehen beantragen zu können, müssen ohnehin grundsätzlich kaufmännische Kenntnisse nachgewiesen werden. Als Fazit kann festgestellt werden, dass die Summe, die sich aus den positiven persönlichen, fachlichen und sachlichen Faktoren ergibt, dazu führen wird, dass ein Kreditwunsch bewilligt werden kann. Achten Sie deshalb, bevor Sie mit Ihrem Bankberater verhandeln, besonders darauf, dass diese Faktoren gut durchdacht worden sind und Sie gut vorbereitet in das Kreditgespräch gehen. Fünf wichtige Basis-Bausteine für die erfolgreiche Zusammenarbeit mit Ihrer Hausbank: 1. Baustein: Die Zusammenarbeit mit Ihrer Bank (Hausbank) sollte von Vertrauen geprägt sein. Zeigen Sie sich offen für die Anliegen Ihrer Bank. Informieren Sie rechtzeitig Ihren Kundenberater über Veränderungen Ihrer finanziellen und persönlichen Situation. 2. Baustein: Verhindern Sie die Abhängigkeit von einem Kreditinstitut, indem Sie möglichst zu mehreren Banken Geschäftsbeziehungen unterhalten. 3. Baustein: Zeigen Sie Verständnis, wenn die Bank Auskunft über Ihre Situation fordert. Banken sind an strenge Bestimmungen und Vorschriften gebunden. 4. Baustein: Achten Sie bei der Auswahl Ihrer Bank nicht nur auf die Kreditkonditionen, sondern verstärkt auf eine qualitativ gute Zusammenarbeit und entsprechenden Kundenservice. 5. Baustein: Achten Sie darauf, dass die Bank in Krisenzeiten ein entsprechendes Kulanzverhalten Ihnen gegenüber zeigen wird. Tipps für ein erfolgreiches Kreditgespräch ü Gehen Sie nicht gleich zum nächstbesten Kreditinstitut, sondern suchen Sie sich eine Bank, die zu Ihnen und Ihrem Gründungsvorhaben passt. Die erste Anlaufstelle für Ihr Gründungsanliegen sollte dennoch Ihre Hausbank sein. Man kennt Sie und die Vermögensverhältnisse und kann deshalb Ihre finanzielle Situation gut einschätzen. ü Informieren Sie den Bankberater bereits bei der Terminvereinbarung, was Sie geplant haben. So kann sich Ihr Gesprächspartner im Vorfeld des Kreditgesprächs bestens vorbereiten.

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ü Führen Sie kein Kreditgespräch unvorbereitet. Stellen Sie die erforderlichen Unterlagen zusammen. Gehen Sie das Kreditgespräch bereits im Vorfeld mental durch. Das hilft, den „roten Faden“ während des Gesprächs zu behalten. Notieren Sie sich die wichtigsten Gesprächspunkte. ü Prüfen Sie jedoch auch Konditionen und Angebote anderer Kreditinstitute. Bedenken Sie allerdings, dass das günstigste Angebot nicht immer das beste ist. Das gesamte Angebot muss „stimmig“ sein! ü Zeigen Sie Selbstbewusstsein! Für die Bank sind Sie kein Bittsteller, sondern ein gleichberechtigter Kunde. Blickkontakt mit dem Gesprächspartner sowie eine offene Körperhaltung beweisen Souveränität im Umgang mit Kreditgebern. Gehen Sie offen auf Ihre Gesprächspartner zu! ü Treten Sie nicht als Bittsteller bei der Bank auf. Versuchen Sie klar und deutlich Ihr Gründungsvorhaben zu erklären. Denken Sie jedoch auch daran, dass Ihr Kundenberater gewissen internen Richtlinien unterliegt, über die er nicht so einfach hinweggehen kann. Insbesondere das Risiko muss von ihm anhand von Unterlagen geprüft werden, bevor eine Kreditzusage erteilt werden kann. Die Risikoabwägung (Basel II) bringt gewisse Einschränkungen seines Handlungsspielraums. ü Bedenken Sie, dass der Kundenberater kein Insiderwissen über Ihr Gründungsvorhaben hat. Geben Sie ihm klar strukturierte und für ihn nachvollziehbare Informationen. Stellen Sie die Unterlagen für das Kreditgespräch sorgfältig zusammen. ü Versuchen Sie bereits im Vorfeld der Gründung Ihr Unternehmen nach allen Seiten hin positiv darzustellen. ü Ein gut durchdachtes Planungskonzept (Marktchancen, Finanzierungs- und Kapitalbedarfsplan, Liquiditätsplan, Ausgaben-und-Einnahmen-Plan) gibt Ihnen zusätzliche Sicherheit. Sollte Ihr Kreditantrag abgelehnt werden, lassen Sie sich die Ablehnung schriftlich begründen, damit Sie die Schwachstellen überarbeiten können. ü Zeigen Sie Kompetenz, indem Sie gut vorbereitet in das Bankgespräch gehen, und versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten können. ü Halten Sie alle Gesprächsteile schriftlich fest und lassen Sie diese – wenn möglich – von Ihrem Bankberater bestätigen. Papier ist ja bekanntlich geduldig. Es kann auch als Beweismittel für das stattgefundene Beratungs- und Informationsgespräch herangezogen werden.

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Checkliste: Wichtige Unterlagen für die Kreditverhandlungen ü Persönlicher Lebenslauf ü Beruflicher Werdegang und Qualifikationsnachweis ü Kurze und präzise Darstellung Ihrer Geschäftsidee beziehungsweise Ihres Gründungsvorhabens in Form eines Geschäftsplans (Businessplan) ü Erläuterung der Marktchancen und der Marktstrategie ü Planung der Finanzen - Investitionsplanung - Ausgaben-und-Einnahmen-Planung - Liquiditätsplanung - Rentabilitätsvorschau ü Zukunftsaussichten Ihrer Geschäftsidee ü Vertragsentwürfe

Gut vorbereitete Gesprächspartner wirken immer kompetent!

Geschäftsbeziehungen zu Banken sollten langfristig angelegt sein Die Geschäftsbeziehung mit Ihrer Hausbank sollte langfristig angelegt ist. Kontinuität in den Geschäftsbeziehungen ist Grundlage für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Kunde und Bank. Ein Bankenwechsel ist oft schwierig und auch nicht zu empfehlen, da ein Vertrauensaufbau in der geschäftlichen Beziehung viel Zeit abverlangt sowie entsprechende Informationen, die der neuen Bank Aufschluss über Ihren geschäftlichen, aber auch persönlichen Hintergrund geben, erst vermittelt werden müssen. Daher ist es wichtig, rechtzeitig die Weichen für eine gute und dauerhaft vertrauensvolle Zusammenarbeit zu stellen.

Pflegen Sie Geschäftsbeziehungen zu mehreren Banken Sollten Sie jedoch mit mehreren Banken in Geschäftsverbindung stehen, so ergeben sich daraus gute Vergleichsmöglichkeiten über Konditionen und Leistungen der verschiedenen Kreditinstitute. Sie können deren Vorzüge dann gezielt nutzen. Natürlich vermindern Sie damit auch die Abhängigkeit von einer Bank und schaffen für sich eine bessere Verhandlungsposition. Bei einem gestörten Geschäftsklima mit Ihrer

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Hausbank können Sie Ihre Geschäftsbeziehungen mit den anderen Bankverbindungen intensivieren, ohne dass Sie eine neue Geschäftsverbindung aufbauen müssen. Es ist dennoch ratsam, einer Bank die Funktion der Hausbank zuzuweisen. Mit dieser Bank sollten Sie dann auch den Hauptteil Ihrer Geschäfte abwickeln. Der Vorteil ist, dass Sie dadurch für Ihre Hausbank ein wichtiger und bevorzugter Kunde sind. In Krisenzeiten können Sie dann auch mit der Unterstützung Ihrer Hausbank rechnen.

Gegenseitiges Vertrauen ist Grundlage für eine langfristige Zusammenarbeit Gegenseitiges Vertrauen ist die wichtigste Grundlage im Kreditgeschäft. Informieren Sie deshalb Ihre Bank rechtzeitig über Veränderungen Ihrer geschäftlichen und persönlichen Situation. Halten Sie deshalb auch laufend Kontakt zu Ihrem Bankberater. Informieren Sie den Bankberater darüber hinaus, wenn Sie neue Projekte planen. Zeigen Sie neue Entwicklungen auf, die eine geschäftliche Veränderung unerlässlich machen. Informieren Sie aber auch über Probleme und zu erwartende finanzielle Engpässe. Fundierte Aussagen, gepaart mit offenen Informationen über geplante Zukunftskonzepte, sind Grundlage jeder Zusammenarbeit. In wirtschaftlich angespannter Lage sollte ein offener, von Vertrauen geprägter Informationsfluss vorherrschen. Hinhaltetaktik und Verschleierung der eventuell momentan auftretenden Schwierigkeiten sollten immer vermieden werden. Spielen Sie mit offenen Karten und beweisen Sie, dass Sie auch in schwierigen Zeiten ein verlässlicher Partner sind. Versprechen Sie nicht mehr, als Sie tatsächlich halten können!

Der Bankberater unterliegt internen Vorschriften und Bestimmungen Der Bankbrater ist bei der Kreditvergabe an zahlreiche Vorschriften und Anweisungen gebunden. Er muss seine Entscheidungen intern vertreten und rechtfertigen. Zeigen Sie Verständnis, wenn er Unterlagen von Ihnen anfordert, die Ihm helfen, die richtige Entscheidung zu treffen. Wird Ihr Kreditantrag abgelehnt, so versuchen Sie die Ursachen dafür herauszufinden, um Ihr Konzept nach Schwachstellen abklopfen und so den Ursachen der Ablehnung auf den Grund gehen zu können.

Kreditwürdigkeitsprüfung durch die Bank Wer Kredite vergibt, vertraut darauf, dass der Kreditnehmer zukünftig in der Lage sein wird, Zinsen und Tilgungsbeträge (sogenannter Kapitaldienst) in vereinbarter Form, pünktlich und in voller Höhe zu leisten. Wenn der Kapitaldienst nach Überprüfung der Unterlagen als gesichert gelten kann, wird der Kreditnehmer als

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kreditwürdig eingestuft. Für die Banken – egal, ob öffentliche Finanzierungshilfen oder Investitions- oder Kontokorrentkredite (Betriebsmittelkredit) beantragt werden – sind folgende Kriterien von Bedeutung: Persönliche Voraussetzungen: ü Allgemeine persönliche und wirtschaftliche Verhältnisse ü Branchenkenntnisse ü Beruflicher Werdegang ü Schul-, Aus- und Weiterbildung ü Alter Sachliche Voraussetzungen: ü Beurteilung des Gründungskonzeptes (Businessplan) ü Gutachtliche Stellungnahme (zum Beispiel IHK, Wirtschaftsprüfung, Steuerberater) ü Marktchancen (Kunden, Konkurrenz, Marketing), Standort ü Bestehende Geschäftsverbindungen ü Einnahmen-und-Ausgaben-Planungsrechnung ü Liquiditätsplanungsrechnung ü Kapitalbedarfs- und Finanzierungsplanung ü Auszüge aus dem Handelsregister ü Auszüge aus dem Grundbuch ü Verträge (Miet- oder Pachtvertrag, Gesellschaftervertrag und anderes) ü Vorhandenes Eigenkapital ü Vorhandene Schulden ü Mitarbeit des Ehepartners ü Zusätzliches Einkommen des Antragstellers und seines Ehegatten Sicherheiten: ü Selbstschuldnerische Bürgschaft ü Ausfallbürgschaften einer Bürgschaftsbank, Kreditgarantiegemeinschaft, sonstige Stellen ü Grundschuld, Hypothek ü Kapitallebensversicherung mit Rückkaufwert, Risikolebensversicherung ü Bausparverträge (angespartes Kapital plus Zinsen) ü Festgelder, Sparguthaben, Sparbriefe (alle in voller Höhe) ü Festverzinsliche Wertpapiere (in der Regel 75 Prozent des Kurswertes)

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ü Aktien (circa 50 Prozent des Kurswertes – bei Standardwerten) ü Sicherungsübereignung von Maschinen, Fahrzeugen und anderem (Kreditgeber bleibt Eigentümer) ü Sicherungsabtretung von Forderungen der von Ihren Kunden noch nicht beglichenen Rechnungen (in der Regel nur zu einem geringen Prozentsatz des Forderungswertes!)

Buchführung und Rechnungswesen – so klappt’s Buchführung als Grundlage des betrieblichen Rechnungswesens Unter Buchführung versteht man die laufende Aufzeichnung aller Geschäftsvorfälle. Sie ist der wichtigste Bereich des betrieblichen Rechnungswesens und liefert die Grundlagen für die Kostenrechnung und die Kalkulation. Sie macht den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens sichtbar. Die Buchführung sollte deshalb in erster Linie als wertvolles Instrument zur Steuerung und Kontrolle des Betriebes gesehen werden und nicht als notwendiges Übel für die Steuerbehörden. Die Einrichtung einer Buchführung muss daher nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten, unter Berücksichtigung der steuerlichen Erfordernisse, erfolgen. Die Aufgaben der Buchführung sind im Wesentlichen zu sehen in der Feststellung der Vermögens- und Schuldensituation und in der lückenlosen und planmäßigen Aufzeichnung aller Veränderungen der Vermögens- und Schuldenwerte anhand der verschiedenen Belegarten. Darüber hinaus in der Ermittlung des Unternehmensergebnisses, also des Gewinns oder Verlusts, indem alle Aufwendungen und Erträge im Einzelnen erfasst werden. Sie liefert ebenso Zahlenwerte für die Kalkulation der Waren und Erzeugnisse sowie Daten für die innerbetriebliche Kontrolle. Ebenso ist sie Berechnungsgrundlage für Steuern und wichtiges Beweismaterial bei Rechtsstreitigkeiten mit Kunden und Lieferanten. Demnach ist die Buchführung eine lückenlose und planmäßige Aufzeichnung aller Geschäftsfälle eines Unternehmens auf der Grundlage des Belegwesens. Die Buchführung ist auch – wie bereits erwähnt – Grundlage für das gesamte Rechnungswesen. Jeder Kaufmann, dessen Gewerbebetrieb nach Art und Umfang einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert, ist zur „doppelten Buchführung“ verpflichtet. Er muss regelmäßig Abschlüsse machen und die Inventarverzeichnisse erstellen und fortschreiben. Für das Finanzamt ist diese Form der

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Buchführung erforderlich, wenn der Betrieb Umsätze im Kalenderjahr von mehr als 350.000 Euro oder einen Gewinn von mehr als 30.000 Euro aufweist. Angehörige der Freien Berufe und sogenannte Nichtkaufleute können ihren Gewinn (oder Verlust) durch eine Überschussrechnung nach § 4 Abs. 3 Einkommensteuergesetz (EStG) ermitteln. Bei dieser Ermittlungsmethode sind die Betriebseinnahmen und Betriebsausgaben in dem Wirtschaftsjahr anzusetzen, in dem sie zugeflossen beziehungsweise geleistet worden sind. Wer zur doppelten Buchführung verpflichtet ist oder freiwillig eine doppelte Buchführung durchführt, muss diese nach den „Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung“ tun. Die doppelte Buchführung umfasst die systematische Erfassung aller Aufwendungen und Erträge sowie die Darstellung aller Bestände. Anhand dieser Erfassungsmethode ist die komplette Darstellung der Vermögens- und Ertragslage des Unternehmens möglich. Durch die Buchführung werden alle Geschäftsvorfälle ü lückenlos ü in zeitlich richtiger Reihenfolge ü wertmäßig erfasst. Die gesammelten Zahlenwerte werden nach dem Einnahmen-/Ausgabenprinzip geordnet und gruppiert. Am Ende des Wirtschaftsjahres wird eine Gewinn- und Verlustrechnung (Erfolgsrechnung) erstellt, die den Gewinn oder Verlust des letzten Wirtschaftsjahres aufzeigt und deren Zustandekommen ersichtlich macht. Ebenso wird zum Ende des Wirtschaftsjahres ein Gesamtabschluss, die Schlussbilanz, erstellt. Dadurch wird die Vermögens- und Schuldenlage und deren Verschiebungen transparent gemacht. Für die Unternehmensleitung, ob Einzelunternehmer, Geschäftsführer einer Personengesellschaft oder einer GmbH, ist die Buchführung ein unerlässliches Instrument, um kurz-, mittel- oder langfristige Entscheidungen für das Unternehmen treffen zu können. Die Buchführung ist als wichtiges Hilfsmittel der Geschäftsleitung für folgende Bereiche anzusehen: ü Sie gibt Auskunft über die Umsatzhöhe und Umsatzgeschwindigkeit,

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ü sie macht die Vermögens- und Schuldenlage des Unternehmens sichtbar, ü sie gibt exakten Einblick in die Zahlungsbereitschaft des Unternehmens, ü sie ermittelt den Erfolg des Unternehmens und gibt Aufschluss über die Rentabilität des eingesetzten Kapitals (anhand der Erfolgsrechnung), ü sie liefert Berechnungsgrundlagen für die Kalkulation, ü sie ermöglicht Planungsrechnungen für zukünftige Unternehmensentscheidungen und ist generell wirksames Mittel zur Betriebskontrolle, ü sie ermittelt die Steuerberechnungsgrundlage für die Steuerbehörden (Finanzamt, Gemeindesteueramt), ü sie dient als Grundlage für Kreditverhandlungen mit Kreditinstituten.

Gesetzliche Grundlagen Zahlreiche Gesetze verpflichten den Unternehmer zur Buchführung. Das Handelsrecht verlangt von einem Kaufmann, dessen Gewerbebetrieb einen kaufmännisch eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert oder in das Handelsregister eingetragen ist, das Führen von Handelsbüchern nach den „Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung“. Auch besteht die Verpflichtung zur Anwendung der „doppelten Buchführung“ mit Abschluss (Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung), wenn der Gewerbetreibende mit seinem Betrieb folgende Grenzwerte erreicht hat (§ 141 Abgabenordnung (AO)): ü Umsatz im Kalenderjahr 350.000 Euro ü Gewinn im Wirtschaftsjahr 30.000 Euro. Diese Gewinnermittlungsmöglichkeiten haben Gewerbetreibende nur dann, wenn sie ins Handelsregister eingetragen sind. Für Kleingewerbetreibende (Nichtkaufleute), die unter den oben aufgeführten Werten liegen, genügt die einfache Form der Buchführung, die Einnahmen-Überschussrechnung. Das Gleiche gilt für Angehörige freier Berufe, die unabhängig von der Höhe ihres Umsatzes oder Gewinns ihren Gewinn mit der einfachen EinnahmenÜberschussrechnung ermitteln dürfen, falls sie nicht freiwillig Bilanzen erstellen und nach den „Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung“ Bücher führen (§4 (3) Einkommensteuergesetz (EStG)).

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Grundlegende Ausführungen zur Buchführungspflicht sind aus den §§ 238 ff. Handelsgesetzbuch (HGB) zu ersehen. Das HGB definiert die Buchführungspflicht in § 238 wie folgt:

Jeder Kaufmann ist verpflichtet, Bücher zu führen und in diesen seine Handelsgeschäfte und die Lage des Vermögens nach den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung ersichtlich zu machen. Die wichtigsten „Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung“ sind: ü die Eintragungen müssen in zeitlich richtiger Reihenfolge erfolgen, ü sie müssen sachlich und formell richtig sein, ü nichts darf unleserlich gemacht werden, ü sie müssen in Euro-Währung eingetragen sein, ü die Eintragungen dürfen nicht mit Bleistift gemacht werden, ü zu Beginn eines Handelsgewerbes oder am Anfang einer Wirtschaftsperiode ist ein Inventar und eine Bilanz zu erstellen. Davon lassen sich folgende Grundsätze ableiten: ü Bilanzwahrheit: Gegenstände dürfen nicht hinzuerfunden werden. ü Bilanzklarheit: Aktiva und Passiva müssen klar und übersichtlich sein. ü Bilanzidentität: der Abschluss des Vorjahres bildet den Ausgang für das folgende Wirtschaftsjahr (Schlussbilanz ist Eröffnungsbilanz des Folgejahres).

Aufzeichnungspflichten des Warenein- und Warenausgangs Wareneingang (§ 143 AO) Alle gewerblichen Unternehmen müssen folgende Wareneingänge gesondert aufzeichnen: ü Waren ü Rohstoffe ü unfertige Erzeugnisse ü Hilfsstoffe ü sowie Zutaten

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Dazu sind folgende Angaben vorgeschrieben: ü der Name und die Firma des Lieferanten ü der Tag des Wareneingangs oder das Datum der Rechnung ü die Anschrift des Lieferanten ü die handelsübliche Bezeichnung der Ware ü den Preis der Ware ü einen Hinweis auf den Beleg Es genügt, wenn der Wareneingang gesondert aufgezeichnet wird. Das kann bei Belegen in einer gesonderten Ablage erfolgen. Warenausgang (§ 144 AO) Die gesonderte Aufzeichnung des Warenausgangs ist besonders für Großhändler von Bedeutung. Aufzuzeichnen sind besonders alle Waren, die ü auf Rechnung, ü durch Tausch oder ü unentgeltlich geliefert werden. Das gilt jedoch nicht für Waren, die zum Zwecke der Weiterverwendung bestimmt sind. Folgende Angaben müssen enthalten sein: ü Tag des Wareneingangs ü das Datum der Rechnung ü der Name oder die Firmenbezeichnung des Abnehmers und dessen Unterschrift ü die handelsübliche Bezeichnung der Ware ü einen Hinweis auf den Beleg

Aufbewahrungsfristen von Unterlagen Folgende Unterlagen sind gesondert zehn Jahre aufzubewahren: ü Bücher und Aufzeichnungen ü Inventare ü Gewinn- und Verlustrechnungen sowie Bilanzen ü die dazugehörenden Arbeitsanweisungen und Organisationsunterlagen ü empfangene und abgesandte Handels- und Geschäftsbriefe ü Buchungsunterlagen: Lieferscheine, Rechnungen, Quittungen usw. ü sonstige, für die Besteuerung wichtigen Unterlagen.

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Mit Ausnahme der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung dürfen alle anderen Unterlagen auf Bild- und Datenträgern gespeichert und aufbewahrt werden, wenn nicht gegen die „Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung“ verstoßen wird und sie mit den empfangenen Handels- und Geschäftsbriefen sowie mit den Buchungsunterlagen bildlich übereinstimmen. Außerdem müssen die Daten jederzeit in lesbare Form gebracht werden können.

Behandlung von Buchungsunterlagen Für jeden Buchungsvorgang gilt grundsätzlich folgendes Belegprinzip: „Keine Buchung ohne Beleg!“ Dabei kann grundsätzlich unterschieden werden zwischen: Fremdbelegen, die von außen in das Unternehmen gelangen: ü Eingangsrechnungen ü Quittungen ü Gutschriftsanzeigen des Lieferanten ü Kassenberichte ü Bankbelege ü Postbelege usw. und Eigenbelegen, die im Unternehmen selbst erstellt werden: ü Durchschriften von Ausgangsrechnungen ü Quittungsdurchschriften ü Lohn- und Gehaltslisten ü Belege für Materialentnahmen ü Belege für Privatentnahmen (Eigenverbrauch) ü Berichtigungsbuchungen usw. Die sorgfältige Vorbereitung der Belege ist eine unerlässliche Voraussetzung ordnungsgemäßer Buchführung. Dazu gehören: Überprüfung der Belege auf ihre sachliche und rechnerische Richtigkeit.

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Bestimmung des Buchungsbeleges. Gehören zu einem Geschäftsvorfall mehrere Belege (zum Beispiel Banküberweisungen, Überweisungsvordrucke und Kontoauszüge), dann muss vorab bestimmt werden, welcher Beleg als Buchungsunterlage verwendet werden soll, um Mehrfachbuchungen zu vermeiden. Ordnen der Belege nach Belegarten (Belegsortierung) als Voraussetzung für Sammelbuchungen sowie eine ordnungsgemäße Ablage und Aufbewahrung der Belege: ü Ausgangsrechnungen ü Eingangsrechnungen ü Gutschriften an Kunden ü Gutschriften an Lieferanten ü Lohn- und Gehaltslisten ü Bankbelege ü Postbankbelege ü Kassenbelege ü Privatentnahmen ü Sonstige Belege Fortlaufende Nummerierung der Belege innerhalb jeder Belegart. Vorkontierung der Belege, indem man mithilfe eines Kontierungsstempels die Buchungssätze bereits auf den Belegen angibt.

Die Belegorganisation ist Voraussetzung ordnungsgemäßer Buchführung! Sammeln Sie alle Ausgabenbelege, die bereits in der Planungsphase der Existenzgründung anfallen (zum Beispiel Beratungshonorare, Reisekosten, Fachbücher, Postgebühren). Diese Vorkosten sind bereits Betriebsausgaben und können steuerlich geltend gemacht werden.

Gewinnermittlungsverfahren Das Einkommensteuergesetz (EStG) kennt folgende Gewinnermittlungsverfahren: Durch Einnahmen-Überschussrechnung (§ 4 (3)) Dieses Gewinnermittlungsverfahren wird von Kleingewerbetreibenden und den freien Berufen, die nicht freiwillig Bücher führen oder nicht dazu verpflichtet sind, durchgeführt.

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Vermögensvergleich (§ 5) Bilanzenvergleich: Eröffnungsbilanz/Schlussbilanz (§ 5) Die Buchführung wird hier nach den „Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung“ durchgeführt. Sie gilt für Kaufleute und sonstige Gewerbetreibende, die verpflichtet sind, Bücher zu führen und regelmäßig Abschlüsse zu machen oder dies freiwillig durchführen. Gegenüberstellung des Betriebsvermögens (§ 4 (1)) Dies geschieht am Anfang und am Ende eines Wirtschaftsjahres, vermehrt um die Einnahmen und vermindert um die Einlagen.

Einnahmen-Überschussrechnung Die Einnahmen-Überschussrechnung ist die zulässige Gewinnermittlungsmethode von Kleingewerbetreibenden und den freien Berufen. Gewerbetreibende, die nach handels- und steuerrechtlichen Vorschriften zur Führung einer ordnungsgemäßen Buchführung verpflichtet sind, dürfen keine Einnahmen-Überschussrechnung durchführen. Sie müssen eine Bilanz erstellen und die Systematik der doppelten Buchführung anwenden. Die Zulässigkeit für die Einnahmen-Überschussrechnung ist gegeben, wenn ü nach Handelsrecht der Gewerbebetrieb nicht in das Handelsregister eingetragen ist und ü nach Steuerrecht - der Umsatz unter 350.000 Euro im Kalenderjahr liegt oder - der Gewinn im Wirtschaftsjahr 30.000 Euro nicht übersteigt. Welche Anforderungen werden an die Mindestbuchhaltung gestellt? ü Keine Buchung ohne Beleg! ü Für Warengeschäfte ist ein Wareneingangsbuch oder sind mindestens die Aufzeichnungen in einer gesonderten Ablage zu führen. ü Aufbewahrungsfristen für Unterlagen sind zu beachten. ü Für abschreibungsfähige Wirtschaftsgüter ist ein gesondertes Bestandsverzeichnis zu führen. ü Private und betriebliche Ausgaben sind streng voneinander zu trennen.

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Vermögensvergleich: Eröffnungsbilanz/Schlussbilanz Besteht für den Selbstständigen nach handels- und steuerrechtlichen Bestimmungen die Pflicht zur Buchführung oder führt er freiwillig Bücher mit Bilanz, so muss er folgende Vorgänge beachten: ü Laufende Verbuchung aller Geschäftsvorfälle, das heißt, von Einnahmen und Ausgaben sowie von Forderungen und Verbindlichkeiten nach den „Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung“, unter Anwendung der „doppelten Buchführung“. ü Erstellen eines Inventars und einer Eröffnungsbilanz. ü Erstellen einer Schlussbilanz sowie einer Gewinn- und Verlustrechnung am Ende eines Wirtschaftsjahres.

Verluste, die im ersten Geschäftsjahr anfallen, können durch einen Verlustrücktrag in das erste Jahr vor dem Gründungsjahr zurückgetragen werden oder als Verlustvortrag in die Folgejahre nach dem Gründungsjahr. Sie können sich steuermindernd auswirken.

Die doppelte Buchführung Die doppelte Buchführung ermittelt den Erfolg durch die Gewinn- und Verlustrechnung sowie die Veränderung der Vermögens- und Schuldenlage durch die Bilanz. Durch dieses Verfahren ist die Gewähr gegeben, dass der ausgewiesene Gewinn beziehungsweise Verlust richtig errechnet wurde, da durch die Gegenüberstellung der buchungsfähigen Geschäftsvorfälle eine permanente Kontrolle auf den Aktiv- und Passivseiten erfolgt ist. Bei den Aktivkonten werden die Vermögenszunahmen im „SOLL“ gebucht und Vermögensabgänge im „HABEN“, während bei den Passivkonten die Verbuchung der Zunahmen auf der Habenseite und die Abgänge auf der Sollseite erfolgt.

Methoden der doppelten Buchführung Amerikanisches Journal Im amerikanischen Journal werden die laufenden Geschäftsvorfälle in zeitlich richtiger Reihenfolge festgehalten. Die verbuchten Zahlungseingänge und -abgänge werden am Monatsende aufaddiert und in summierter Form in das Hauptbuch übertragen. Das amerikanische Journal umfasst auf jeder Seite etwa 15 Kontenspalten (je 15 Soll- und Habenspalten).

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Durchschreibebuchführung Die Durchschreibebuchführung ist die modifizierte und auch rationalisierte Form des amerikanischen Journals. Die Modifizierung ist darin zu sehen, dass das Durchschreibejournal nur noch dreispaltig unterteilt ist, in Kundenforderungen (Debitoren), Verbindlichkeiten (Kreditoren) und Sachkonten. Jedoch ist durch das sofortige Verbuchen der Geschäftsvorfälle auf die Kontenkarten die Gesamtkapazität der Konten wesentlich erweiterbar. Damit ist auch der „Rationalisierungseffekt“ erklärt. Man braucht nicht, wie das beim amerikanischen Journal der Fall ist, beide Vorgänge, das Verbuchen in das Journal und auf die Kontokarte separat durchzuführen. Übertragungsfehler werden somit weitgehend ausgeschlossen. Wird zum Beispiel ein Kasseneingang verbucht, so erfolgt die Verbuchung auf der Sollseite und wird gleichzeitig, durch Auflegen auf das Journal in die Sachkontenspalte im „SOLL“ durchgeschrieben. Für die Gegenbuchung auf der Habenseite gilt dasselbe Prinzip. Die Kundenkarte wird aufgelegt und in die Habenspalte des Journals durchgeschrieben. Die umgekehrte Reihenfolge ist bei dem Geschäftsvorfall „Barzahlung an den Kunden“ (Kassenausgang) erforderlich. Gebucht wird auf der Liefererkarte im „SOLL“, mit Durchschrift in die Sollspalte des Journals und die Gegenbuchung auf der Sachkontenkarte im „HABEN“, mit gleichzeitiger Durchschrift in die Habenspalte des Journals. So wird auch die Systematik der doppelten Buchführung ersichtlich.

Wer ist zur „doppelten Buchführung“ verpflichtet? ü Kaufleute (Einzelkaufmann, OHG, KG), das heißt, alle Unternehmen, die ein selbstständiges Handelsgewerbe betreiben. ü Kapitalgesellschaften (GmbH, AG) ü Nichtkaufleute mit Umsätzen von mehr als 350.000 Euro im Kalenderjahr oder mit einem Gewinn aus Gewerbebetrieb von mehr als 30.000 Euro im Wirtschaftsjahr ü Nichtkaufleute, die sich freiwillig ins Handelsregister eintragen lassen ü Land- und Forstwirte bei einem Wirtschaftswert ihrer land- beziehungsweise forstwirtschaftlichen Flächen über 25.000 Euro

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Wichtige Steuern, die Sie kennen sollten Folgende Steuerarten sind für den Unternehmer im Wesentlichen von Bedeutung: Einkommensteuer Die Einkommensteuer ist die Steuer der natürlichen Personen und beruht auf dem Einkommensteuergesetz (EStG). Sie wird bei Einkünften aus selbstständiger Tätigkeit (Gewerbetreibende, Freiberufler) im Veranlagungsverfahren auf Grund der Steuererklärung ermittelt. Körperschaftsteuer Die Körperschaftsteuer ist die Einkommensteuer der juristischen Personen (GmbH, Aktiengesellschaft). Umsatzsteuer Die Umsatzsteuer ist eine Bundessteuer. Sie gehört zu den sogenannten indirekten Steuern. Steuerschuldner sind Unternehmer, das heißt natürliche und juristische Personen, die beruflich oder gewerblich selbstständig und nachhaltig zur Erzielung von Einnahmen tätig sind. Gewerbesteuer Bei der Gewerbesteuer ist der Gewerbebetrieb Gegenstand der Besteuerung. Besteuert wird der Gewerbeertrag. Der Steuerbescheid wird von der Gemeinde, an die die Steuer abzuführen ist, erlassen.

Einkommensteuer Die Einkommensteuer ist die Steuer der natürlichen Personen. Bei Personengesellschaften (Offene Handelsgesellschaft, Kommanditgesellschaft) und der GmbH entfällt die Einkommensteuer, doch unterliegen hier die Gewinnanteile der Gesellschafter der Besteuerung. Steuerpflichtig sind natürliche Personen, die ü im Inland ihren Wohnsitz haben (unbeschränkte Steuerpflicht)

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ü oder im Inland weder einen Wohnsitz noch ihren gewöhnlichen Aufenthalt haben, jedoch Einkünfte im Inland beziehen (beschränkt steuerpflichtig). Der Einkommensteuer unterliegen nach § 2 EStG folgende Einkunftsarten: ü Einkünfte aus Land- und Forstwirtschaft ü Einkünfte aus Gewerbebetrieb ü Einkünfte aus selbstständiger Arbeit ü Einkünfte aus nichtselbstständiger Arbeit ü Einkünfte aus Kapitalvermögen ü Einkünfte aus Vermietung und Verpachtung ü sonstige Einkünfte im Sinne des § 22 EStG Einkünfte, die diesen sieben Einkunftsarten nicht zuzurechnen sind, unterliegen nicht der Einkommensteuer. So sind zum Beispiel Schenkungen und Lotteriegewinne steuerfrei. Die Einkommensteuerveranlagung erfolgt in der Regel nach Ablauf eines Kalenderjahres beim zuständigen Finanzamt. Der Selbstständige hat dem Finanzamt eine eigenhändig unterschriebene Steuererklärung vorzulegen. Kaufleute (in das Handelsregister eingetragene Firmen) müssen eine Bilanz und eine Gewinn- und Verlustrechnung mit abgehen. Nichtkaufleute (Kleingewerbetreibende, die nicht im Handelsregister eingetragen sind) eine einfache Einnahmen-Ausgaben-Rechnung (Überschussrechnung).

Gewinnermittlung von Kleingewerbetreibenden durch die Überschussrechnung Diese Gewinnermittlungsmethode ist dann zulässig, wenn der Gewerbetreibende nicht in das Handelsregister eingetragen ist oder nach steuerrechtlichen Vorschriften folgende Grenzwerte nicht überschreitet: ü Umsatz im Kalenderjahr 350.000 Euro oder ü Gewinn im Wirtschaftsjahr 30.000 Euro. Steuerpflichtige, die ihre Gewinne durch die Überschussrechnung ermitteln, sind zwar nicht verpflichtet, nach den „Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung“ Bücher zu führen sowie ein Inventar und eine Bilanz zu erstellen, sie müssen jedoch auch einige wichtige Vorschriften beachten: ü Belegprinzip: „Keine Buchung ohne Beleg“

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ü Beachtung der Aufbewahrungsfristen ü das Führen eines Bestandsverzeichnisses für abschreibungsfähige Wirtschaftsgüter ü das Führen eines Wareneingangsbuches für Warengeschäfte Zusätzlich gilt: ü Privat- und Geschäftsausgaben sind streng zu trennen.

Tipps zum Thema Einkommensteuer ü Sammeln Sie alle Ausgabenbelege, die schon in der Planungsphase der Existenzgründung anfallen (zum Beispiel Beraterhonorare, Reisekosten, Fachbücher, Postgebühren). Diese Vorkosten sind bereits Betriebsausgaben und können sich steuermindernd auswirken. ü Verluste können mit anderen erzielten Einkünften verrechnet werden. ü Verluste, die im ersten Geschäftsjahr entstehen, können durch einen Verlustrücktrag (ein Jahr vor dem Gründungsjahr) oder einen Verlustvortrag (unbegrenzt) in die folgenden Jahre steuerlich mindernd verrechnet werden. ü Kommen Sie im zweiten oder dritten Geschäftsjahr in die Gewinnzone, so legen Sie sich einen ausreichenden Steueranteil zurück, um nicht dem Finanzamt gegenüber in Zahlungsschwierigkeiten zu geraten. Steuerschulden haben – zusammen mit den Abgaben an die Sozialversicherung und dem Kapitaldienst an die Banken – absolute Priorität vor anderen Ausgabenarten. ü Da es sehr schwierig ist, sich im Steuerdickicht alleine zurechtzufinden, sollten Sie sich rechtzeitig einen Steuerberater suchen.

Wie funktioniert der Verlustrücktrag und Verlustvortrag? Verluste, die im Gründungsjahr und eventuell in den Folgejahren entstehen, sind mit erzielten Einkünften zu verrechnen. Außerdem ist ein Verlustrücktrag und ein Verlustvortrag möglich. Weisen Sie im Gründungsjahr 2006 einen Verlust aus, können Sie diesen mit dem Gewinn des letzten Jahres, also für das Jahr 2005, verrechnen und so nachträglich vom Finanzamt zu viel gezahlte Steuern erstattet bekommen, unabhängig davon, ob bereits ein rechtswirksamer Steuerbescheid ergangen ist oder nicht. Sollte die Verrechnung mit dem Vorjahr einen Restverlust noch offen lassen, ist eine Verrechnung mit den folgenden Jahren nach dem Gründungsjahr möglich, und zwar

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unbegrenzt. (Siehe Tabelle Schema für die Gewinn- und Verlustermittlung von Kleingewerbetreibenden auf Seite 128.)

Körperschaftsteuer Die Körperschaftsteuer kann als Einkommensteuer der juristischen Personen angesehen werden. Neben anderen Unternehmensformen, die im Gründungsbereich keine Rolle spielen, unterliegt die GmbH einer unbeschränkten Steuerpflicht. Besteuerungsgrundlage ist der unternehmerische Gewinn innerhalb einer Wirtschaftsperiode. Die Ermittlung des steuerpflichtigen Einkommens richtet sich nach den Vorschriften des Einkommensteuergesetzes in Verbindung mit den Vorschriften des Körperschaftsteuergesetzes (§§ 8 – 22 KStG).

Gewerbesteuer Die Gewerbesteuer ist eine Objektsteuer. Persönliche Gesichtspunkte werden nicht berücksichtigt (Alter, Familienstand usw.). Jeder Inhaber eines Gewerbebetriebes unterliegt der Steuerpflicht, ausgenommen sind Betriebe der Land- und Forstwirtschaft. Die Gewerbesteuer ist für die Gemeinden die wichtigste Steuereinnahmequelle. Die Höhe der Gewerbesteuer wird von der Höhe des Gewerbeertrags bestimmt. Gewerbeertrag ist der Gewinn, der nach Einkommensteuer und Körperschaftsteuer ermittelt wird. Ein Freibetrag von 24.500 Euro wird bei Personengesellschaften und Einzelunternehmen berücksichtigt. Kapitalgesellschaften haben diese Vergünstigungen nicht. Gewerbesteuerzahlungen werden vom Finanzamt berechnet, jedoch an die Gemeindesteuerämter geleistet. Rechtsgrundlagen: Gewerbesteuergesetz

Umsatzsteuer Der Umsatzsteuer unterliegen nach § 1 UstG: ü Lieferungen und Leistungen, die ein Unternehmer im Inland gegen Entgelt im Rahmen seines Unternehmens ausgeführt hat. ü Der Eigenverbrauch: Er liegt vor, wenn ein Unternehmer im Inland Gegenstände aus seinem Unternehmen für private Zwecke nutzt. ü Einfuhr aus Drittländern in das Inland und innergemeinschaftlicher Erwerb (Einfuhrumsatzsteuer).

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Schema für die Gewinn- und Verlustermittlung von Kleingewerbetreibenden (Nichtkaufleuten)

Überschussrechnung gemäß § 4 (3) EStG: Betriebseinnahmen: Warenverkauf Dienstleistung Summe Betriebsausgaben: Personalkosten Personalnebenkosten Waren Telefon Kfz-Kosten Werbung Büromaterial Fachliteratur Portokosten Versicherungen (betriebliche) Schuldzinsen Leasinggebühren Abschreibungen (lt. Verzeichnis) Geringwertige Wirtschaftsgüter (lt. Verzeichnis) Sonstige Summe Gewinn/Verlust Betriebseinnahmen Betriebsausgaben Differenz

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Steuerpflichtig sind alle Unternehmer, die selbstständig eine nachhaltige Tätigkeit zur Erzielung von Einnahmen ausüben. Bemessungsgrundlage ist das Entgelt für Lieferungen und Leistungen. Der Steuersatz beträgt 19 Prozent. Einige Leistungen sind steuerfrei oder unterliegen einem geringeren Steuersatz von 7 Prozent. Sie sind in Anlage 1 UStG aufgeführt.

Besteuerung der Kleinunternehmer Die Umsatzsteuerveranlagung entfällt bei Kleinunternehmern, deren Jahresumsatz im Vorjahr 17.500 Euro nicht überstiegen hat und im laufenden Jahr voraussichtlich 50.000 Euro nicht übersteigen wird. Die Rechnungen von Kleinunternehmern dürfen die Umsatzsteuer nicht gesondert ausweisen. Zum Vorsteuerabzug sind sie ebenfalls nicht berechtigt. Der Kleinunternehmer kann jedoch dem Finanzamt bis zur Unanfechtbarkeit der Steuerfestsetzung erklären, dass er auf die Steuerbefreiung verzichtet. Er kann dann die Umsatzsteuer in seiner Rechnung gesondert ausweisen und vom Vorsteuerabzug Gebrauch machen. An diese Erklärung ist der Unternehmer jedoch fünf Jahre gebunden.

Mehrwertsteuerberechnung Bei der Umsatzsteuer werden Umsätze aus Warenleistungen und Dienstleistungen besteuert. Es wird nur die Wertschöpfung besteuert, das heißt der Aufschlag auf den Einkaufwert jeder Handelsstufe. Der Unternehmer darf die vom Lieferanten in Rechnung gestellte Vorsteuer vom Umsatzsteuerbetrag abziehen. Umsatzsteuer – Vorsteuer = Zahllast Beispiel einer Mehrwertsteuerberechnung (in Euro) Ein Großhändler kauft von einer Herstellerfirma einen Artikel für 500 Euro zuzüglich Umsatzsteuer. Er verkauft diesen Artikel an den Einzelhändler zum Verkaufspreis von 750 Euro zuzüglich Umsatzsteuer.

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Netto-Einkaufspreis des Großhändlers + 19 % Umsatzsteuer

500,00 95,00

Brutto-Einkaufspreis des Großhändlers

595,00

Aufschlag auf den Netto-Einkaufspreis

250,00

Netto-Verkaufspreis an den Einzelhändler + 19 % Umsatzsteuer

750,00 142,50

Brutto-Verkaufspreis an den Einzelhändler

892,50

Vorsteuerabzug: Umsatzsteuer aus Lieferungen an den Einzelhändler

142,50

- Vorsteuerabzug (Umsatzsteuer an Hersteller)

95,00

Zu zahlende Mehrwertsteuer an das Finanzamt (Zahllast)

47,50

Versicherungen für Existenzgründer Jeder, der sich selbstständig macht, sollte sich rechtzeitig gegen Risiken im privaten und betrieblichen Bereich durch geeignete Versicherungen absichern, um von Anfang an zu vermeiden, dass durch Unglücksfälle die Aufbauarbeit zunichte gemacht wird. Ebenso sollte die Familie durch ein privates „Versicherungspaket“ vom risikobelasteten Selbstständigsein des Unternehmers herausgenommen werden. Für den Selbstständigen stehen vier Bereiche im Vordergrund seiner Überlegungen: ü Absicherung der verminderten Erwerbsfähigkeit, ü Versorgung der Familienangehörigen, ü Absicherung des Lebensstandards im Alter, ü Existenzsicherung durch Minderung des unternehmerischen Risikos. Die verschiedenen Versicherungsarten lassen sich grundsätzlich wie unten aufgeführt unterteilen, wobei diese Aufzählung keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt. Es wird jedoch versucht, die wichtigsten Versicherungsarten zu nennen. Das sind: Private Versicherungen ü Lebensversicherung ü Krankenversicherung

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ü Haftpflichtversicherung ü Unfallversicherung ü Berufsunfähigkeitsversicherung Betriebliche Versicherungen ü Sachversicherung ü Ertrags-Ausfallversicherung ü Betriebs-Haftpflichtversicherung ü Teilhaber-Versicherung

Versicherungsverträge erst dann abschließen, wenn Versicherungsangebote von verschieden Versicherungsgesellschaften gegenübergestellt und verglichen worden sind. Die einzelnen Versicherer bieten zwar in etwa gleiche Leistungen, unterscheiden sich jedoch sehr oft in den hierfür zu zahlenden Prämien. (Preis-/Leistungsverhältnis prüfen!)

Private Versicherungen Lebensversicherung Die Lebensversicherung ist gekennzeichnet durch eine bei Vertragsabschluss in ihrer Höhe festgelegte Versicherungssumme, die zu einem bestimmten Zeitpunkt, zusammen mit angesammelten Gewinnanteilen, an den Versicherten ausbezahlt wird. Damit ist sozusagen die Grundvariante der Lebensversicherung beschrieben. Die Versicherungsgesellschaften bieten darüber hinaus Variationsmöglichkeiten an, die eine Lebensversicherung gerade für den Selbstständigen, besonders attraktiv macht. Damit wird für den Selbstständigen die Möglichkeit geboten, Risiken, die aufgrund der selbstständigen Tätigkeit gegeben sind, für die Familienangehörigen, für sich selbst und damit für den Bestand des Unternehmens durch „materielle“ Sicherheit weitgehend zu begrenzen. Wichtige Lebensversicherungsformen sind: ü Kapitallebensversicherung auf den Todes- und Erlebensfall, ü Kapitallebensversicherung auf den Todes- und Erlebensfall für zwei verbundene Leben, ü Risikolebensversicherung, auch in Verbindung mit einer BerufsunfähigkeitsZusatzversicherung (BUZ).

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Kapitallebensversicherung auf den Todes- und Erlebensfall Diese Versicherungsform erfüllt unter anderem zwei wichtige Aufgaben: ü Versorgung der Hinterbliebenen Tritt vor dem im Vertrag festgesetzten Auszahlungszeitpunkt der Tod des Versicherten ein, so wird für die Hinterbliebenen die vereinbarte Versicherungssumme fällig. Das Versorgungsrisiko für die Familienangehörigen wird damit weitgehend aufgehoben beziehungsweise stark gemindert. ü Altersversorgung Die Lebensversicherung ermöglicht einen akzeptablen Lebensstandard im Alter – zusätzlich zur gesetzlichen Rente. Erreicht der Versicherte das im Versicherungsvertrag festgesetzte Auszahlungsalter, so wird ihm die Versicherungssumme plus Gewinn- und Überschussanteile, die nach 30 Jahren Versicherungslaufzeit etwa die Höhe der vereinbarten Versicherungssumme erreichen kann, ausbezahlt. Die Versicherungsleistung kann jedoch auch in verrenteter Form, durch monatliche Rentenzahlungen an den Versicherten, erfolgen. Tritt vor diesem Fälligkeitsdatum die Berufsunfähigkeit des Versicherungsnehmers ein, so beginnt die Rentenzahlung ab dem Zeitpunkt der Berufsunfähigkeit. Kapitallebensversicherung auf den Todes- und Erlebensfall für zwei verbundene Leben Diese Versicherungsform ist dann interessant, wenn sich zwei Personen gegenseitig für eventuelle Unglücksfälle während der Versicherungslaufzeit absichern möchten. Dies kann im privaten Bereich zwischen den Ehepartnern oder im geschäftlichen Bereich zwischen den Geschäftspartnern erfolgen. Die Versicherungssumme wird fällig, wenn der Partner vor Vertragsablauf stirbt oder spätestens am Ende der Vertragslaufzeit. Sollten beide Partner gleichzeitig zu Tode kommen, so wird die Versicherungssumme den gesetzlichen Erben ausbezahlt. Risikolebensversicherung Eine weitere Versicherungsform, die aufgrund ihrer sehr günstigen Tarife während einer relativ kurzen Laufzeit einen sehr guten und preiswerten Versicherungsschutz bietet, ist die Risikolebensversicherung. Ebenso wie bei anderen Lebensversicherungsformen wird der Versicherungsnehmer am Gewinn der Gesellschaft beteiligt. Die Auszahlung der Gewinnanteile, nicht der Versicherungssumme, erfolgt nach Beendigung der Versicherungslaufzeit. Die Kumulierung des angesparten Kapitals,

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wie dies bei vorher genannten Lebensversicherungsformen der Fall ist, erfolgt hier nicht. Auch können die ohnehin niedrigen Versicherungsbeiträge nochmals gesenkt werden, wenn die Gewinnanteile gleich mit den Prämien verrechnet werden. Ferner sollte jeder prüfen, ob zusätzlich zur Risikolebensversicherung die Kombination Berufsunfähigkeits-Zusatzversicherung/Unfallversicherung mit eingeschlossen werden kann. Informieren Sie sich über diese Versicherungskombination, da diese für wenig Geld einen guten Versicherungsschutz für den Selbstständigen und seine Familienangehörigen bietet. Kapitallebensversicherung – Sicherheit für einen Bankkredit Um die Finanzierung des Anlage- und Umlaufvermögens sowie der allgemeinen Gründungskosten zu ermöglichen, benötigt der angehende Unternehmer neben Eigenkapital auch Fremdkapital. Dabei wird er nicht umhinkönnen, einen Teil der Vermögenswerte mit Bankkrediten zu finanzieren. Die Banken sind in der Regel nur dann zu einer Kreditvergabe bereit, wenn ausreichende Sicherheiten von Seiten des Kreditinteressenten vorhanden sind (Immobilien, Wertpapiere, Bürgschaften und andere). Nicht jeder, der ein eigenes Unternehmen gründen möchte, hat ausreichende Sicherheiten zu bieten. Einen Ausweg bietet der Abschluss einer Lebensversicherung, die der Bank als Sicherheit angeboten werden kann. Allerdings wird sie die Abtretung der Versicherung verlangen. Besteht bereits seit längerer Zeit eine Kapitallebensversicherung, so wird sich die Kreditwürdigkeit aufgrund der bereits aufgelaufenen Beträge noch erhöhen. Sie sollten sich nicht scheuen, verschiedene Kreditinstitute auf diese Art der Kreditsicherung anzusprechen. Private Krankenversicherung Die private Krankenversicherung dient dem Schutz nicht versicherungspflichtiger Personen, wie das beim Selbstständigen der Fall ist. Sie kann auch zusätzlich zur gesetzlichen Krankenversicherung abgeschlossen werden. Die privaten Versicherungen kommen in der Regel für folgende Aufwendungen im Krankheitsfall auf: ü Arztkosten und Zahnbehandlung ü Krankenhauskosten ü Kosten für Heilmittel (einschl. Brillen, Zahnersatz usw.) ü Krankenhaustagegeld ü Krankentagegeld

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Jeder Selbstständige, der bereits Pflichtmitglied bei einer gesetzlichen Krankenkasse ist, kann sich freiwillig weiterversichern. Welchen Versicherungsschutz bietet die private Krankenversicherung dem Versicherten? Die Vollkostenversicherung bietet ausreichenden Versicherungsschutz für die stationäre, ambulante und zahnärztliche Behandlung. Der Versicherungsschutz kann so gestaltet sein, dass ein voller Versicherungsschutz, mit oder ohne Selbstbeteiligung des Versicherten, abgeschlossen wird. Der Geltungsbereich der Vollkostenversicherung erstreckt sich auf Europa und kann auch auf außereuropäische Länder ausgedehnt werden. Zusätzlich kann noch eine Krankenhauszusatzversicherung von allen Mitgliedern der gesetzlichen Krankenkassen abgeschlossen werden, die Mehraufwendungen für stationäre Behandlungen abdecken soll. Die Verdienstausfallversicherung ist eine besonders wichtige Zusatzversicherung für den Selbstständigen. Bei längerer Krankheit ist es ihm nicht möglich, seinen Geschäften nachzukommen. Der dadurch entstehende Einkommensverlust kann durch diese Versicherung ausgeglichen werden. Für die Tage der Arbeitsunfähigkeit wird dem Versicherten vom Versicherer ein Krankentagegeld gezahlt. Private Unfallversicherung Für den Selbstständigen empfiehlt sich eine Unfallversicherung, die den Freizeitbereich abdeckt. Die gesetzliche Unfallversicherung deckt nur Unfallschäden und -folgen ab, die während der Arbeitszeit mit An- und Abfahrt zur Arbeitsstätte geschehen. In den Versicherungsschutz können folgende Leistungen mit eingeschlossen werden: Todesfallentschädigung, Invaliditätsentschädigung, Krankenhaustagegeld, Genesungsgeld und anderes. Wichtig ist, dass die Versicherungssumme hoch genug ist, um bei eintretender Invalidität nach einem Unfall, den Verlust der Arbeitskraft ausgleichen zu können. Die Versicherungsgesellschaften bieten auch einen sehr günstigen Familientarif, der die gesamte Familie mit einschließt. „Nur die private Unfallversicherung schützt umfassend vor den oft existenzbedrohenden Folgen eines schweren Unfalls. Sie ist unverzichtbar – und preiswert. Die meisten Unfälle geschehen in der Freizeit. Die gesetzliche Unfallversicherung greift

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hier nicht. Selbstständige und nicht Berufstätige …, tragen das mit einem Unfall verbundene Risiko sogar zu 100 Prozent selbst: Sie sind nicht gesetzlich unfallversichert. Nicht Berufstätige können in der Regel auch keine Berufsunfähigkeitsversicherung abschließen. Die Unfallversicherung ist hier die einzige Alternative. Sie schützt vor finanziellen Folgen von Unfällen.“ (Quelle: Gesamtverband der deutschen Versicherungswirtschaft e.V.) Private Haftpflichtversicherung Die private Haftpflichtversicherung deckt Schäden ab, die schuldhaft verursacht werden. Sie schützt jedoch auch vor unberechtigten Haftpflichtansprüchen von dritter Seite. Die Privathaftpflichtversicherung ist eine der wichtigsten Versicherungen für alle Personengruppen. Die Prämien sind gering, die Leistung im Schadensfall ist sehr hoch. Sie kann bis zu fünf Millionen Euro betragen, in Einzelfällen kann sie auch darüber hinausgehen.

Sie sollten sich unbedingt gegen die größten Risiken zuerst schützen. Die private Haftpflichtversicherung schützt vor Vermögensverlusten, wenn Sie oder ein Familienmitglied Dritten schuldhaft einen Schaden zufügen. Die Prämien sind relativ gering, die Leistung im Schadensfall dagegen sehr hoch (bis zu fünf Millionen Euro Deckung). Berufsunfähigkeitsversicherung Die BU-Versicherung ist eine der wichtigsten Versicherungen für den Selbstständigen. Sie ist auf eine Stufe mit der privaten Unfallversicherung zu stellen, denn die häufigsten Ursachen der Invalidität entstehen auf Grund von Krankheiten. Bei einer Berufsunfähigkeitsversicherung erhält der Versicherte eine monatliche Rente, wenn er seinen bisher ausgeübten Beruf nicht mehr ausüben kann. Eine BU-Versicherung kann entweder als Zusatzversicherung zur Kapital- beziehungsweise Risikolebensversicherung abgeschlossen werden oder als eigenständige Versicherung. Wichtig ist die Dauer der Rentenzahlung. Sie sollte vertraglich bis zur Altersrente vereinbart werden, um damit einen fließenden Übergang zum Rentenbeginn zu ermöglichen. Festlegen sollte man auch, ab welchem Grad der Berufsunfähigkeit die Versicherungszahlung einsetzen soll.

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Betriebliche Versicherungen Sachversicherungen Durch die Sachversicherung werden Objekte versichert: Maschinen, Gebäude, Warenlager, Betriebseinrichtungen usw. Die Versicherungshöhe sollte dynamisiert werden, das heißt, laufend den tatsächlichen Objektwerten angepasst sein. Wichtige Sachversicherungsarten sind: Ertragsausfall-Versicherung Die Ertragsausfall-Versicherung (Betriebsunterbrechungsversicherung) erstreckt sich auf Vermögensausfälle, die durch die Beschädigung und Zerstörung von Maschinen, Gebäuden, Warenlager und Betriebsausstattungen entstehen. Sie soll dem Unternehmer die durch die Betriebsunterbrechungen entstandenen Kosten und den entgangenen Gewinn ausgleichen. Das Unternehmen soll so gestellt werden, als hätte die Unterbrechung nicht stattgefunden. Einbruchdiebstahl-Versicherung Die Einbruchdiebstahlversicherung zahlt für das, was Einbrecher haben mitgehen lassen. Demolieren sie Ihre Geschäftseinrichtung, werden auch die Kosten für die Instandsetzung übernommen. Hier werden die Schäden erstattet, die durch Diebstahl, Zerstörung, Beschädigung von versicherten Sachen durch Diebstahl, Raub oder Vandalismus nach einem Einbruch entstanden sind. Versichert sind alle Waren und Wertgegenstände in Verkaufs-, Lager oder Büroräumen. Die Assekuranz zahlt, wenn die Gegenstände geklaut, beschädigt oder vollständig zerstört werden. Außerdem werden Einbruchdiebstahl an Türen und Schlössern ersetzt. Leitungswasserversicherung Die Assekuranz übernimmt die Kosten für Sachschäden, die durch austretendes Wasser aus Wasserleitungen beziehungsweise Heizanlagen entstehen. Versichert sind Gebäude, Büroeinrichtungen und Warenlager. Auch Frostschäden sind versichert. Sturmversicherung Sie kommt für Sachschäden an Gebäuden und beweglichen Sachen auf, die sich auf dem versicherten Grundstück befinden. Sie zahlt, wenn der Sturm das Dach abdeckt oder einen Baum umwirft, der die Fassade beschädigt. Die Versicherung übernimmt auch die Kosten für Sofortmaßnahmen, also zum Beispiel die provisorische Sicherung des beschädigten Daches.

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Feuerversicherung Sie ist für jeden Gewerbebetrieb unbedingt notwendig. Die Feuerversicherung deckt alle Schäden ab, die durch Brand, Explosion und Blitzschlag an Gebäuden, Betriebseinrichtung, Fuhrpark und Waren entstehen. Zusätzlich bezahlt die Assekuranz noch Kosten für Lösch- und Aufräumungsarbeiten.

Vermögensversicherung Betriebshaftpflichtversicherung Unter Haftpflicht wird allgemein die Verpflichtung verstanden, einen Schaden zu ersetzen, dem man einem anderen (Dritten) zugefügt hat, zum Beispiel durch Unvorsichtigkeit, Leichtsinn oder Vergesslichkeit. Dem Betriebsinhaber drohen Schadensersatzansprüche, wenn er zum Beispiel nicht für die nötige Sicherheit in seinem Betrieb sorgt und ein Kunde zum Beispiel wegen Bodenglätte oder einem herumliegenden Gegenstand hinfällt und sich dabei verletzt. Auch ist der Unternehmer für fehlerhafte Produkte oder mangelhafte Arbeitsausführung verantwortlich. Die Versicherung prüft, ob und in welcher Höhe Schadenersatzpflicht besteht, reguliert berechtigte Ansprüche und wehrt unberechtigte Schadenersatzansprüche ab. Bei einem Rechtstreit übernimmt die Versicherung die Prozesskosten sowie die Prozessabwicklung. Die Betriebshaftpflichtversicherung gehört mit zu den wichtigsten betrieblichen Versicherungen. Sie sollte auf jeden Fall abgeschlossen werden. Gesetzlich vorgeschrieben ist eine Haftpflichtversicherung nur für einige Berufsgruppen (zum Beispiel Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Rechtsanwälte, Notare, Ärzte, Zahnärzte). Sie verstoßen gegen ihre Berufspflichten, wenn sie nicht ausreichend gegen Haftpflichtansprüche abgesichert sind. Grundsätzlich sollte jedoch jeder Freiberufler, Händler oder Gewerbetreibende eine Haftpflichtversicherung abschließen.

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Praxis der Existenzgründung

Werner Lippert Werner Lippert ist einer der erfahrensten Experten für Existenzgründungsfragen im deutschsprachigen Raum. Nach seiner Ausbildung zum Industriekaufmann und dem Studium der Betriebswirtschaft an der Fachhochschule mit dem Schwerpunkt Marketing war Diplom-Betriebswirt Werner Lippert zunächst im Vertrieb eines namhaften Computerunternehmens tätig. Anfang der achtziger Jahre machte sich Werner Lippert mit einem Wirtschaftsverlag selbstständig. Themenschwerpunkte waren alle Bereiche der Existenzgründung. Mit selbst verfassten Publikationen, die im Eigenverlag zu diesem Themenkomplex erschienen sind, ist er einer der Pioniere auf den Gebieten der Existenzgründungsliteratur. Darüber hinaus publizierte er bei namhaften Verlagen verschiedene Ratgeberbücher zu diesem Thema. Seit 1990 ist Werner Lippert als Dozent in der Erwachsenenbildung tätig. In dieser Funktion führt er auch Schulungen zu allen relevanten Themen der Existenzgründung durch. Zusätzlich berät er angehende Existenzgründer in allen allgemeinen und spezifischen Bereichen, die für eine erfolgreiche Unternehmensgründung von Bedeutung sind. Ein weiterer wichtiger Schwerpunkt seiner Tätigkeit ist die Beratung und das Coaching von Kleinunternehmen in den Schlüsselbereichen Marketing und Vertrieb. Praxis der Existenzgründung – Erfolgsfaktoren für den Start Seit Jahren ist der Trend in die berufliche Selbstständigkeit ungebrochen. Meist spielen persönliche Motive eine Rolle. Dieser Ratgeber begleitet Sie kompetent in die berufliche Selbstständigkeit und unterstützt sie mit Checklisten und Übersichten. ISBN 978-3-938358-18-4

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Praxis der Existenzgründung – Die Finanzen im Griff Die Finanzen im Griff haben! Das ist die existenzielle unternehmerische Aufgabe. Dieser Leitfaden hilft Ihnen eine effiziente Planung und Kontrolle der Ein- und Ausgaben aufzubauen und hilft Ihnen die notwendige Liquidität für Ihr Unternehmen zu beschaffen. ISBN 978-3-938358-20-7 21,80 Euro Praxis der Existenzgründung – Marketing mit kleinem Budget Marketing mit kleinem Budget! Dieser Praxisratgeber zeigt Ihnen, wie Sie auch mit wenig Geld großes Marketing machen. Ein unverzichtbarer Ratgeber für alle Existenzgründer. ISBN 978-3-938358-19-1 21,80 Euro

Exkurs: Wichtig für Ihren Erfolg – Der Businessplan von Diplom-Volkswirt Marcel R. Theijs „Ja mach nur einen Plan!“, höhnt Bertold Brecht in der Dreigroschenoper, „Sei nur ein großes Licht!/Und mach dann noch ’nen zweiten Plan/Geh’n tun sie beide nicht“. Schon möglich, dass man mit dem tollen Businessplan, mit dem man sich wie ein zweiter Bill Gates in der Garage vorkam, auf dem Markt Schiffbruch erleidet. Achtzig Prozent aller Businesspläne, sagen Experten, sind unbrauchbar oder fehlerhaft. Und selbst wer alles genau durchgeplant hat, kann immer unsanft auf dem harten Boden der Realität landen. Aber ohne Businessplan geht es eben auch nicht. Niemand bekommt etwas geschenkt, schon gar nicht von der Bank. Darlehensgeber, Banken und Förderstellen wollen wissen, wem und wofür sie Kredite und Zuschüsse geben. Aber auch dem angehenden Gründer schadet es meistens nicht, wenn er die Super-Geschäftsidee, mit der er den Markt im Handstreich erobern will, erst einmal klar, präzise und auch für Außenstehende nachvollziehbar zu formulieren versucht. Oft sind die Startup-Unternehmer so von ihrer genialen technischen Innovation (oder ihrer eigenen Person) überzeugt, dass sie solide Finanzierungspläne für lästige Schikanen halten. Aber auch das tollste Produkt verkauft sich nicht von allein: Wer Erfolg haben will, muss sich in seine Kunden hineindenken können, zur rechten Zeit am richtigen Ort sein – und als erstes einen solide durchgerechneten Businessplan vorlegen. Natürlich kann man sich seine Chancen immer schön reden, die Zahlen schön rechnen und den Lebenslauf frisieren. Aber Banken können sehr wohl zwischen einem solide durchkalkulierten, seriös und schlüssig begründeten Businessplan und dem Werbeprospekt eines Selbstdarstellers unterscheiden. Der Businessplan ist das Gesellenstück des Existenzgründers: Hier darf und muss er schon mal zeigen, dass er kaufmännisch und strategisch denken, organisieren, planen und überzeugen, mit einem Wort: ein Unternehmen führen kann.

Was ist ein Businessplan? Ein Businessplan ist die klar strukturierte, kurze und prägnante Darstellung einer Geschäftsidee sowie der Weg und das Mittel, mit denen man diese auf dem Markt durchsetzen will. Seine Adressaten sind in der Regel Banken, Geldgeber, Förderinstitutionen und Behörden, die bei der Existenzgründung ein Wörtchen mitzureden haben.

Businessplan

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Was gehört in einen Businessplan? Jeder Businessplan ist anders, je nach Adressat, Branche, Planungshorizont, Zweck und Größe des zu gründenden Unternehmens. Im Businessplan eines einzelnen Existenzgründers oder eines kleineren Unternehmens sollten aber folgende Punkte auftauchen: Persönliche Angaben Lebenslauf, Qualifikationen und Motivationen der Gründerperson(en), Name, Standort, Rechtsform des geplanten Unternehmens. Geschäftsidee Beschreiben Sie das Alleinstellungsmerkmal Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung: Was kann ich, was andere nicht können? Ihre Geschäftsidee muss einen besonderen Nutzen für den Kunden haben, ein Extra, das Sie von allen Mitbewerbern unterscheidet. Marketing Erstellen Sie eine kleine Marktanalyse: Wo finde ich meine Kunden, wie will ich die Zielgruppe ansprechen? Was macht die Konkurrenz? Wie wollen Sie Ihr Produkt auf dem Markt durchsetzen (Preis- und Absatzstrategien, Vertriebskonzept, Werbung)?

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Betriebsausgaben Stellen Sie einen Plan Ihrer Startausgaben (Beratungs- und Anmeldekosten, Anlage- und Umlaufvermögen, Kredite, Zinsen etc.) auf. Kalkulieren Sie auch die Kosten Ihrer privaten Lebensführung mit ein. Umsatzplan Stellen Sie Kosten, Umsätze und Erträge nebeneinander. Zeigen Sie, welche Umsätze Sie mit welchen Produkten oder Kunden machen wollen. Die Zahlen müssen in sich konsistent und realistisch sein. Banken rechnen mit kalkulierten Risiken: Mit einem Worst-Case-Szenario können Sie unter Umständen mehr Punkte machen als mit grundlosem Optimismus. Finanzierungkonzept Ermitteln Sie aus der Differenz zwischen Betriebsausgaben und -einnahmen Ihren Kapital- und Finanzbedarf. Wieviel Eigenkapital können Sie aufbringen, wie viele Kredite müssen Sie aufnehmen? Kalkulieren Sie auch Reserven für Anlaufschwierigkeiten, unvorhergesehene Ausgaben und Durststrecken ein.

Liquiditäts- und Rentabilitätsvorschau Höhe- und Knackpunkt jedes Businessplans: Hier zeigt sich, ob der Existenzgründer nicht nur eine gute Geschäftsidee, sondern auch die Kompetenz für ihre Realisierung hat. Er muss zeigen können, dass sich sein Unternehmen – auch im Vergleich mit anderen Branchenkennziffern – mittel- und langfristig rechnet. Sie können Ihren Businessplan nach Belieben mit Anlagen (Lebensläufe, Vertragsentwürfe, technische Unterlagen, Gutachten, Fotos etc.) komplettieren. Wichtiger als wenig aussagekräftige Beilagen und Illustrationen ist aber das überzeugende Konzept. Zwanzig oder dreißig gut lesbare, auch optisch ansprechende Seiten mit harten Fakten und Zahlen zählen mehr als ein dickes Buch mit weitschweifigen Absichtserklärungen und bunten Tortendiagrammen. Die lokalen Handwerks- , Industrie- und Handelskammern sind in der Regel die erste Anlaufstelle für Existenzgründer. Sie helfen bei Recherchen und Marktanalysen und prüfen Ihren Businessplan auf seine Konsistenz und Tragfähigkeit. Lexware bietet jetzt in Zusammenarbeit mit der IHK Südlicher Oberrhein und der Handwerkskammer Freiburg ein kostenloses Online-Tool an, mit dem man schrittweise und interaktiv seinen eigenen Businessplan erstellen kann. Unter www.lexware-existenzgruender.de finden Sie alles, was man für einen erfolgreichen Businessplan braucht: Module für Kapitalbedarfs- und Gewinnberechnungen, Markt- und Risikoanalysen, Platz für das Firmenlogo und ein Gründer-ABC mit den wichtigsten Grundbegriffen.

Businessplan

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Der Staat zahlt Ihren Computer von Thorsten Stockmann Das Thema EDV stellt kleine Unternehmen häufig unter enormen Zugzwang. Einerseits ist die Nutzung von Informationstechnologien mit ausschlaggebend für den wirtschaftlichen Erfolg einer Firma. Andererseits haben gerade Kleinbetriebe kaum Ressourcen, um zielgerichtet IT-Werkzeuge anzuschaffen. Da die Arbeitsabläufe kleiner Unternehmen sehr unterschiedlich sind, gibt es keine allgemeingültige Antwort auf die Frage nach der „richtigen IT“. Allerdings lassen sich grundlegende Anforderungen definieren, die die IT-Ausstattung im Betrieb erfüllen muss: ü Die EDV muss dem Unternehmen helfen, Zeit zu sparen. Entsprechend müssen sich auch Hard- und Software mit geringem Aufwand und begrenzten IT-Erfahrungen einrichten und warten lassen. ü Die EDV muss zum Unternehmen passen. Für Großunternehmen konzipierte Software verfügt meist über eine Funktionsfülle, die ein Kleinunternehmen nicht nutzt. Kleine Unternehmen sollten daher auf IT-Werkzeuge zurückgreifen, die für ihre Unternehmensgröße oder gar ihre spezifische Branche zugeschnitten sind. ü Vorab bedarf es zudem einer genauen Analyse der Anforderungen des Unternehmens und der Arbeitsschritte, die durch IT unterstützt werden können. Wenn ein Mitarbeiter Firmendaten mehrfach erfassen muss, um sie in verschiedenen Anwendungen zu verarbeiten, ist ein EDV-System ineffizient. Zugleich sinkt in diesem Fall die Bereitschaft der Mitarbeiter, die IT-Struktur zu nutzen. Eine sorgfältige Analyse und professioneller Rat von Fachleuten im Vorfeld der ITAnschaffung hilft, neue geschäftliche Möglichkeiten zu entdecken und Stolperfallen zu umgehen, die bei der Einführung neuer IT-Systeme lauern können. Den Partner Ihres Vertrauens können Sie zum Beispiel auf den Webseiten der Hard- und Softwarehersteller finden. Eine weitere Hilfe ist der Fördermittel-Ratgeber. Mit dem Fördermittel-Ratgeber möchten Microsoft und seine Partner kleinen und mittelständischen Unternehmen einen Überblick über vorhandene Fördermittel für Informations- und Kommunikationstechnologien geben und sie bei der Beantragung unterstützen. Für Investitionen in Informations- und Kommunikationstechnologie stellen verschiedene Institutionen eine Vielzahl von Fördermitteln bereit. Bislang wissen allerdings nur wenige Unternehmen von den konkreten Finanzierungsmöglichkeiten. Laut einer Studie der Europäischen Union sind beispielsweise lediglich

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45 Prozent der kleinen und mittelständischen Unternehmen über die EU-Strukturfonds informiert. Bei dem Fördermittel-Ratgeber von Microsoft handelt es sich um die deutsche Variante des „EUGA“-Programms (European Union Grants Advisor). EUGA wurde von Microsoft und Partnern auf europäischer Ebene ins Leben gerufen und wird von Microsoft in allen 25 EU-Mitgliedstaaten umgesetzt. Die wichtigsten Förderarten sind Zuschüsse und Darlehen. Zuschüsse müssen nicht zurückgezahlt werden. Ihre Höhe bestimmt sich durch das Volumen des Projektes, das gefördert werden soll. Bei Darlehen handelt es sich um zinsgünstige Kredite, die dem Antragsteller für einen bestimmten Zeitraum gewährt werden und die in ihrer Gesamtheit zurückgezahlt werden müssen. Fördermittelprogramme gibt es bei der Europäischen Union (EU), bei Bund und Ländern. Diese Programme werden von der EU, vom Bund und den Bundesländern gemeinsam finanziert. Dabei ist nicht immer erkennbar, ob ein Programm mit EUGeldern cofinanziert wird. Darüber hinaus gibt es Förderprogramme, die ausschließlich von Bund und Ländern finanziert werden, und Förderangebote der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW), die ausschließlich Darlehen vergibt. Die KfW gehört zu 80 Prozent dem Bund und zu 20 Prozent den Bundesländern. Das zentrale Werkzeug des Fördermittel-Ratgebers ist die tagesaktuelle Fördermitteldatenbank, die technologiebezogene Förderprogramme enthält und die für jeden Interessenten auf der Microsoft-Webseite unter der Adresse www.foerdermittel-ratgeber.de frei zugänglich ist. Ergänzt wird dieses Instrument durch einen kostenlosen telefonischen Fördermittelberatungsservice und eine externe Agentur, die Sie bei den Anträgen unterstützt. Sowohl die Fördermitteldatenbank als auch die Beratungsdienstleistungen sind anbieter- und produktneutral.

Fördermittel

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Online-Vertrieb für Existenzgründer von Mario Stuck, IT-Direkt

Effizienter Vertrieb als erfolgssichernde Aufgabe 70 Prozent aller Existenzgründungen scheitern aufgrund fehlender Finanzierung. Neben der Grundfinanzierung durch Eigenkapital, Darlehen und öffentliche Mittel stellen die laufenden Einnahmen des jungen Unternehmens einen wichtigen Teil der laufenden Finanzierung dar. Gerade bei Existenzgründern steht die Aufgabe „Vertrieb“ in ständiger Konkurrenz zu anderen, ebenfalls wichtigen Aufgaben des Jungunternehmers: Behördengänge, Einrichtung des eigenen Betriebs, Weiterentwicklung des eigenen Produktes, Personalbeschaffung und -planung, etc. Die Besetzung einer eigenen Vertriebsposition ist kostenintensiv und daher gerade in den Anfangsmonaten oft nicht darstellbar. In dieser Phase lohnt es sich besonders, über alternative Vertriebswege nachzudenken.

Online-Vertrieb ist flexibel und schnell Verglichen mit den klassischen Vertriebsinstrumenten bietet der Online-Vertrieb vor allem Zeit- und Kostenvorteile und ist dadurch deutlich flexibler. Betrachtet man den „normalen“ Vertriebsweg, bietet der Online-Vertrieb auf jeder Ebene diverse Vorteile. Vertriebsstufe

Klassischer Vertrieb

Online-Vertrieb

Aufmerksamkeit erreichen

Inserate, Plakate, sonstige Werbung, Briefsendungen, „Kalt-Akquise“

Online-Werbung (Banner), Suchmaschinen-Werbung, E-Mail-Newsletter

Interesse wecken

Messepräsenzen, Redaktionelle Beiträge in Fachzeitschriften

Beiträge in Foren und „Social Networks“

Bedarf (Drang) erzeugen

Besuch beim potenziellen Kunden, Präsentationen vor Fachpublikum

Erfolgsstories erzeugen und verbreiten (Presse), Präsentationen über interaktive Medien

Aktion empfangen

Verkauf über den Ladentisch, Versand per Post

Abschluss per Online-Shop, automatisierter Versand durch Logistiker

144 | Onlinevertrieb für Existenzgründer

Stellen Sie sich auf jeder Stufe des Vertriebsweges die Fragen: ü Wie lange dauert es, das Ziel zu erreichen? ü Wie viel kostet es mich, das Ziel zu erreichen? ü Wie schnell erhalte ich eine Rückmeldung über den Fortschritt und die Auswirkungen von Einzelaktivitäten? Entscheiden Sie danach, welchen Anteil Sie dem Online-Vertrieb in der jeweiligen Phase einräumen. Grundsätzlich stellen sich im Online-Vertrieb kürzere Reaktionszeiten bei gleichzeitig verringertem Kosten- und Personalbedarf ein.

Möglichkeiten des Online-Vertriebs Der Online-Vertrieb wird den klassischen Vertrieb immer nur bedingt ersetzen, beziehungsweise ergänzen. In welcher Weise Sie Ihren Vertrieb durch Online-Aktivitäten unterstützen können, hängt zum einen von Ihrem Produkt und zum anderen von Ihrer Unternehmensorganisation ab. Der Online-Vertrieb für stark emotional belegte Produkte ist schwieriger, da neben den Fakten auch die Emotion transportiert werden muss (zum Beispiel über Erfahrungsberichte). Ist Ihr Unternehmen regional organisiert, so muss die Akquisition über Online-Medien dieser Organisation Rechnung tragen (zum Beispiel durch automatische Zuweisung von neuen Kontakten nach Postleitzahlen).

Von der Akquisition zum Abschluss Der Online-Vertrieb setzt darauf, dass sich Interessenten Ihres Produktes über Online-Medien informieren wollen. Ist das nicht der Fall (zum Beispiel bei einem neuen, noch völlig unbekannten Produkt), so kann das Online-Medium nur begleitend und nachrangig unterstützen.

Auswahl des Mediums Der Startpunkt von über 80 Prozent aller Internetnutzer ist eine Suchmaschine. Hier müssen Sie den Interessenten erreichen und auf Ihre Seite bringen. Wichtig ist die Identifizierung der richtigen Suchmaschine oder des richtigen Portals. Der „GoogleReflex“ als erste Reaktion auf die Frage noch einer Suchmaschine kann richtig sein. Gerade für spezialisierte Produkte, die nicht dem Massenmarkt zuzuordnen sind, bieten sich Spezial-Suchmaschinen ebenfalls an. Daneben sollten Sie Portale (branchenspezifische Suchmaschinen) identifizieren, die sich für Ihr Produkt eignen.

Onlinevertrieb für Existenzgründer

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Der Vorteil von kleineren Suchmaschinen liegt oft darin, dass es deutlich einfacher und preiswerter ist, eine gute Position in den Ergebnislisten zu erhalten ohne dabei deutlich weniger Kontakte zu generieren.

Nutzung des Mediums Leider sind gute Positionierungen in Suchmaschinen oft Ergebnis von jahrelanger Arbeit an den eigenen Internetseiten und einer großen Verbreitung der eigenen Seite auf anderen Internetseiten (Verlinkungen). Je nachdem, wie gut Sie die Möglichkeit einschätzen, schnell einen guten Platz innerhalb der Suchmaschinen zu erhalten, sollten Sie über die Schaltung eigener Werbung innerhalb von Suchmaschinen nachdenken. Hier können Sie budgetierte Anzeigen gezielt nach Suchbegriffen, Sprachen und Regionen der Besucher anzeigen. Auf dieser Stufe des Vertriebs sollten Sie folgende Fragen beantworten: ü Kann ich meine Kaltakquisition komplett oder teilweise durch Online-Aktivitäten ersetzen (Kosten- und Mengenbetrachtung) ü Erreiche ich meine Zielgruppe über das gewählte Online-Medium ü Erreiche ich die Mitglieder meiner Zielgruppe mit meiner Produkt-Botschaft ü Muss ich innerhalb meiner Zielgruppe unterschiedliche Botschaften definieren Durch die Schnelligkeit der Online-Werbung ist eine zeitnahe Überprüfung der Aktionen und der erzielten Ergebnisse möglich. Durch die Veränderung der Anzeigen und Suchbegriffe optimieren Sie laufend das Kosten-Ertrags-Verhältnis. Fast alle Suchmaschinen bieten Ihnen hierfür entsprechende Analysewerkzeuge.

Den Interessenten abholen Wenn Sie einen Interessenten dazu bewegt haben, sich Ihr Angebot auf Ihren Internetseiten anzuschauen, sollten Sie alles tun, um Ihn dort zu halten. Über 70 Prozent aller Besuche einer Internetseite aus einem Suchergebnis heraus beschränken sich auf den Aufruf dieser einen Seite. Danach wird die Seite wieder verlassen. Die Erklärung liegt darin, dass der Benutzer nicht die Informationen erhält, die er erwartet. Stellen Sie sich vor, Sie betreiben eine Internetseite, auf der Sie Büromaterial anbieten. In einer Suchmaschine sucht ein Interessent nach Frankiermaschinen (die Sie auch anbieten) und findet Ihre Seite. Der Link führt aber zu einer Seite, auf der Sie Büroklammern zu einem Sonderpreis anbieten. Der Benutzer klickt auf das nächste Suchergebnis und ist „weg“.

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Gestalten Sie Ihre Verbindung zwischen den Online-Anzeigen und Ihren Seiten immer so, dass der Suchende möglichst genau das findet, wonach er gesucht hat. Das bedeutet, dass Sie für viele Anzeigen in Suchmaschinen eigene Seiten Ihres Internetauftrittes als „Ziel“ anlegen sollten.

Tauschen Sie dauerhaft Mehrwerte Wenn Sie einen Interessenten abgeholt haben, geht es nun darum, Ihn aus der Anonymität herauszuholen und seine Kontaktdaten und seine Interessen zu erfahren. Grundsätzlich wird kaum ein Internetuser freiwillig seine Benutzerdaten preisgeben. Motivieren Sie Ihn, es im Rahmen eines Tauschhandels zu tun. Bieten Sie Ihm einen Mehrwert an – im Gegenzug zur Preisgabe seine Kontaktdaten. Wenn Sie zum Beispiel ein Fitness-Studio betreiben, könnten Sie einen „Schnuppertag“ im Studio anbieten. Den Gutschein schicken Sie dem Besucher per E-Mail zu. So haben beide einen Mehrwert aus diesem Tauschgeschäft: Der Besucher einen kostenlosen Trainingstag und Sie die Adressdaten eines Interessenten. Je nach dem, wie viele Informationen der Interessent übermittelt hat, können Sie ihm später weitere Informationen zukommen lassen oder ihn direkt kontaktieren (zum Beispiel per Telefon). Jede neue Information über den Interessenten oder Kunden kann Anlass für eine erneute Kontaktaufnahme mit neuem Mehrwert sein. Zu beachten sind dabei die jeweils geltenden Datenschutzbestimmungen. Spätestens nachdem Sie einen Interessenten kontaktiert haben, sollten Sie die Kontaktdaten in ein für Ihre Zwecke geeignetes Kundenverwaltungsprogramm übernehmen und weiter pflegen.

„Points-of-Sale“ im Internet Sofern Ihr Produkt für den Verkauf über das Internet geeignet ist, ist die Auswahl der Verkaufsstellen zu treffen. Naheliegend ist der Verkauf über einen eigenen Shop auf den eigenen Internetseiten. Es gibt aber auch eine Reihe von Anbietern, die Ihr Produkt für Sie verkaufen oder den Verkauf vorbereiten. Neben dem Effekt, dass Sie sich den Unterhalt und die Pflege eines eigenen Shops ersparen, erweitert das Angebot in Fremdshops die Bekanntheit und Reichweite Ihres Produktes. Solche Fremdshops konzentrieren sich entweder auf Preisvergleiche (zum Beispiel Preissuchmaschine.de, guenstiger.de oder billiger.de) oder auf Qualitätsvergleiche durch eigene Tests oder Verbraucherkommentare (zum Beispiel ciao.com oder dooyoo.de). Der Vorteil solcher Fremdshops liegt darin, dass sie bei Suchmaschinen sehr gute Positionierungen haben und große Reichweiten garantieren. Nachteilig ist der direkte Vergleich Ihrer Produkte mit denen der Wettbewerber.

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Grenzen des Online-Vertriebs Grundsätzlich sind die Grenzen des Online-Vertriebs denen des klassischen Vertriebs sehr ähnlich: Die Größe und Erreichbarkeit der Zielgruppe zum einen und das Budget und die Zeit zum anderen. Der Online-Vertrieb wird aber zusätzlich durch die Technik reglementiert. Wenn auch moderne Technik in der Lage ist, in kürzerer Zeit deutlich mehr Kontakte zu erreichen (zum Beispiel durch Newsletter) so ist dieser Vorgang aber immer standardisiert. Individuelle Entscheidungen im direkten Bezug zum Interessenten oder Kunden ist nur sehr begrenzt möglich. Entscheidungen über Kundenpotenzial, Verkaufschancen oder Reklamationsverhalten gegenüber Kunden sollten nur begrenzt automatisiert werden.

Fazit Der Online-Vertrieb ergänzt den klassischen Vertrieb und nimmt ihm „Standardaufgaben“ ab. Idealerweise kann er in arbeitsintensiven aber outputschwachen Vertriebsphasen eingesetzt werden. Er ist aber kein Selbstläufer und muss genauso intensiv und regelmäßig auf Effektivität und Effizienz hin überprüft werden wie der klassische Vertrieb.

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Werden Sie Chef – Informationen sind das A und O für den Erfolg von Markus M. Jessberger, atelier scherer fair consulting gmb

Einladung zum Dialog Unternehmensgründungen in Deutschland brauchen Zeit, viel mehr als in anderen europäischen Ländern – das ist die schlechte Nachricht! Nun zur Guten: Gründungsinteressierte können sich vor ihrem Schritt in die berufliche Selbstständigkeit mit einer Vielzahl von Informationen für eine möglichst „sichere“ Gründung versorgen. Eine ganze Reihe von Institutionen halten Broschüren und Prospekte über Businessplan-Erstellung, Finanzierungskonzepte bis hin zu Rechtsformen und vielem mehr für Gründer und junge Unternehmer bereit. Hilfreich ist hier auch das Internet. Allerdings ist die Menge der angebotenen Informationen so groß, dass es dem Nutzer oft schwer fällt, Wichtiges und Aktuelles immer sofort zu erkennen.

Messen bieten mehr Ganz anders sind da Messen – sie bieten sowohl die Fakten als auch das direkte Gespräch, zeigen, was theoretisch machbar ist und was wirklich geht. Auf Messen kann man sich austauschen, nachfragen und nachhaken, sich mit anderen Gründerinnen und Gründern treffen, den Angeboten auf den Zahn fühlen. Hier treffen Anbieter und Anwender, Verkäufer und Käufer, Experten und Laien zusammen. Messen bilden aber auch den Markt ab, wenn sie repräsentativ für eine Branche sind, so wie die START-Messen. Mit Ausstellerzahlen zwischen 160 und 320, die Hälfte davon aus dem Bereich Franchising, präsentieren sie alle relevanten Institutionen und Verbände sowie Dienstleister und Anbieter in den Bereichen Existenzgründung, Franchising und junge Unternehmen. Besucher finden hier an einem Ort und unter einem Dach alle Informationen, die sie für die ersten Schritte in eine erfolgreiche Selbstständigkeit und das weitere Wachstum benötigen. So sind die START-Messen ein Kompass mit einem guten Schuss Emotion – denn hier wird geredet und diskutiert, ausprobiert und verworfen, verstanden und verabredet.

Franchising als Gründungskonzept Das Thema Franchising ist in Deutschland eingebettet in Existenzgründermessen. Das hat auf der einen Seite etwas mit dem Bekanntheitsgrad des Themas zu tun, auf der anderen Seite ist jeder Franchisenehmer auch ein Existenzgründer. Sein Informationsbedarf geht dabei weit über den reinen System-Vergleich hinaus. Er möchte auch wissen, wie er die notwendigen Mittel aufbringen kann, welche rechtlichen

START-Messen

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Aspekte zu beachten sind und vieles mehr. All das bieten seit zehn Jahren die START-Messen. Sie sind die erfolgreichste Messeplattform zu den Themen Existenzgründung, Franchising und junge Unternehmen in Deutschland.

Gründung ist ein vielfältiges Thema Aufgrund der föderalen Struktur Deutschlands ist die Gründungsförderung sehr unterschiedlich organisiert – fast jedes Bundesland hat andere Konzepte und verfolgt unterschiedliche Ziele. Daher arbeitet die START an den bisherigen Standorten Bremen, Nürnberg und Essen jeweils mit den Spezialisten der Region eng zusammen und berücksichtigt damit auch die besonderen Wünsche der Besucher. Darüber hinaus – und das unterstreicht den bundesweiten Führungsanspruch der STARTMessen – sind alle wichtigen länderübergreifende Institutionen und Einrichtungen immer auf den START-Messen vertreten. Allen voran das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, die KfW Mittelstandsbank und natürlich der Deutsche Franchiseverband e.V. (DFV). In puncto Tagesaktualität arbeiten die START-Messen schon seit langem mit erfolgreichen Internetportalen wie franchise-net kooperativ zusammen.

Optimale Planung für hohen Mehrwert Was macht die START-Messen aber so einzigartig? Es ist die Verknüpfung von Messe und Vortragsprogramm, die den Besuchern der START-Messen einen nachhaltigen Mehrwert bietet. Grundlage dafür ist die individuelle Planung des Messebesuchs. So sollten sich Interessierte schon vor der Messe intensiv mit dem Thema Unternehmensgründung beschäftigen und ihre offenen Fragen festhalten. Auf der START-Homepage www.start-messe.de können sie sich dann mit den aktuellen Vortragsthemen beschäftigen sowie online Termine mit den Ausstellern vereinbaren. So kann der Messetag optimal auf die eigenen Wünsche abgestimmt werden. Aber Vorsicht: Nicht alles bis zur letzten Minute durchplanen. Eine Messe wie die START braucht Freiräume für Spontaneität und Entdeckungen. Wer so gerüstet eine START besucht, hat alle Trümpfe in der Hand – und schafft sich damit die besten Voraussetzungen für ein erfolgreiches Unternehmen.

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Teil 2: Franchise Know-how

Liebe Leserinnen und Leser, Franchising ist einer der enorm wachsenden Wirtschaftszweige und zugleich eine der erfolgreichsten Vertriebsformen der Gegenwart. Der Erfolg beruht auf intensiven Partnerschaften zwischen selbstständigen Unternehmern. Der Franchisegeber, der eine schlüsselfertige, erprobte ExistenzgründungsIdee zur Verfügung stellt und dem Franchisenehmer, der diese vor Ort umsetzt. Eine Partnerschaft für den gemeinsamen wirtschaftlichen Erfolg. Die Ergebnisse können sich sehen lassen! Allein in Deutschland gibt es rund 900 Franchisesysteme, die branchenübergreifend – in Dienstleistung, Handel, Gastronomie und Handwerk mit 51.100 Franchisenehmern und 429.000 Beschäftigen tätig sind. Der Deutsche Franchiseverband e.V. (DFV) „die erste Adresse für Franchising“ setzt dabei gezielt auf Qualität. Mit der Einführung des DFV-System-Checks startete der DFV bereits 2005 seine Qualitäts-Offensive. Die DFV-Mitglieder werden auf Grundlage des Ethik-Kodexes und anhand festgelegter Richtlinien von einer neutralen Bewertungsgesellschaft geprüft und nur wer Mindest-Standards einhält wird dem DFV empfohlen. Man könnte es als den „TÜV für Franchisesysteme“ bezeichnen. Damit setzt der DFV weiterhin konsequent auf Qualität und Seriosität. Seien Sie herzlich eingeladen, am gemeinsamen Erfolg mitzuwirken! Dr. h.c. Dieter Fröhlich Präsident des DFV

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Grundlagen für ein erfolgreiches Franchisesystem Wer als Franchisegeber erfolgreich sein und bleiben will, muss seine Geschäftsidee auf ein festes Fundament stellen. Das beginnt mit einem vollständigen Businessplan. Wichtige Türöffner sind ferner profunde Wettbewerbs- und Zielgruppen-Analysen sowie überzeugende Alleinstellungsmerkmale. In welchen Punkten ist dieses Franchisesystem dem Wettbewerb voraus? Eine Antwort darauf sollte ein plausibles und strategisches Marketingkonzept enthalten. Nur mit nachvollziehbaren, belegbaren Daten und Fakten lassen sich später Franchisenehmer und Banken von den aufgezeigten Erfolgschancen überzeugen. Ein weiterer, entscheidender Erfolgsfaktor ist ein mustergültig aufgesetzter Pilotbetrieb. Dort werden die wichtigen Erfahrungswerte über das eigene Franchisekonzept gewonnen und optimiert. Das gilt natürlich auch für ausländische Systeme, die sich im deutschen Markt etablieren wollen. Der DFV empfiehlt, die vorvertraglichen Aufklärungspflichten des Franchisegebers als Chefsache zu betrachten! Zahlen und Fakten über Arbeits- und Kapitaleinsatz sollen wahrheitsgemäß vor jedem Vertragsabschluss besprochen werden. Empfohlen wird, die Verträge grundsätzlich schriftlich, in deutscher Sprache zu fixieren und von einem fachkundigen Rechtsanwalt gegenlesen zu lassen. Das führt zu einer beständigen und erfolgreichen Kooperation. Die Merkblätter der zwölf Grundlagen und der vorvertraglichen Aufklärungspflichten stellt der DFV kostenlos auf Anfrage zur Verfügung. Alle Informationen unter: www.franchiseverband.com. Torben L. Brodersen Geschäftsführer des DFV

Vorwort

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Film ab Videopräsentationen erfolgreicher Franchise-Ideen Bei uns nden Sie

Ihre Geschäftsidee!

www.franchise-net.tv www.franchise-net.de

Franchise – Existenzgründung mit System Sie wollen sich den Traum von einem eigenen Unternehmen verwirklichen? Bauen Sie doch auf Partnerschaft, Sicherheit und Professionalität. Rund 850 deutsche Franchisesysteme warten auf Ihre Initiative. Wir informieren Sie über Ihre Vorteile als Franchisenehmer und sagen Ihnen, wie Sie Partner eines starken Systems werden können.

Der Begriff „Franchising“ Der Begriff ,,Franchise“ (als Bezeichnung einer Unternehmensform) und „Franchising“ (als Bezeichnung der unternehmerischen Tätigkeit mit Hilfe des Systems) bezeichnet ein spezifisches Vertriebssystem: Franchising ist ein auf Partnerschaft basierendes Vertriebssystem mit dem Ziel der Verkaufsförderung. Dabei räumt das Unternehmen, das als sogenannter Franchisegeber auftritt, meist mehreren Partnern (Franchisenehmern) das Recht ein, mit seinen Produkten oder Dienstleistungen unter seinem Namen ein Geschäft zu betreiben. Der Franchisegeber erstellt ein unternehmerisches Gesamtkonzept, das von seinen Franchisenehmern selbstständig an ihrem Standort beziehungsweise Gebiet umgesetzt wird. Der Franchisenehmer ist ein rechtlich selbstständiger und eigenverantwortlich operierender Unternehmer. Die Gegenleistung des Franchisenehmers für die vom Franchisegeber eingeräumten Rechte besteht meist in der Zahlung von Eintritts- beziehungsweise Franchisegebühren und in der Verpflichtung, den regionalen Markt zu bearbeiten. Franchising vereint damit Vorteile des direkten Vertriebsweges (zum Beispiel einheitlicher Markenauftritt und direkte Marktnähe) mit den Vorteilen des indirekten Vertriebes (zum Beispiel das überdurchschnittliche Engagement von rechtlich selbstständigen Vertriebspartnern, den Franchisenehmern). Franchising bietet die Möglichkeit, eine erfolgreiche Geschäftsidee mehreren Partnern zur Verfügung zu stellen und so den Geschäftstyp zu multiplizieren.

Franchise Know-how

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Die offizielle Definition des Begriffs „Franchising“ der European Franchise Federation (EFF) lautet folgendermaßen: „Franchising ist ein Vertriebssystem, durch das Waren und/oder Dienstleistungen und/oder Technologien vermarktet werden. Es gründet sich auf eine enge und fortlaufende Zusammenarbeit rechtlich und finanziell selbstständiger und unabhängiger Unternehmen, den Franchisegeber und seine Franchisenehmer. Der Franchisegeber gewährt seinen Franchisenehmern das Recht und legt ihnen gleichzeitig die Verpflichtung auf, ein Geschäft entsprechend seinem Konzept zu betreiben. Dieses Recht berechtigt und verpflichtet den Franchisenehmer, gegen ein direktes oder indirektes Entgelt im Rahmen und für die Dauer eines schriftlichen, zu diesem Zweck zwischen den Parteien abgeschlossenen Franchisevertrags bei laufender technischer und betriebswirtschaftlicher Unterstützung durch den Franchisegeber, den Systemnamen und/oder das Warenzeichen und/oder die Dienstleistungsmarke und/oder andere gewerbliche Schutz- oder Urheberrechte sowie das Know-how, die wirtschaftlichen und technischen Methoden und das Geschäftssystem des Franchisegebers zu nutzen. Know-how bedeutet ein Paket von nicht patentierten praktischen Kenntnissen, die auf Erfahrungen des Franchisegebers und Erprobungen durch diesen beruhen und die geheim, wesentlich und identifiziert sind. Geheim bedeutet, dass das Know-how in seiner Substanz, seiner Struktur oder der genauen Zusammensetzung seiner Teile nicht allgemein bekannt oder nicht leicht zugänglich ist; der Begriff ist nicht in dem engen Sinne zu verstehen, dass jeder einzelne Teil des Know-hows außerhalb des Geschäfts des Franchisegebers völlig unbekannt oder unerhältlich sein müsste. Wesentlich bedeutet, dass das Know-how Kenntnisse umfasst, die für den Franchisenehmer zum Zwecke der Verwendung des Verkaufs- oder des Weiterverkaufs der Vertragswaren oder -dienstleistungen unerlässlich sind. Das Know-how muss für den Franchisenehmer unerlässlich sein; dies trifft zu, wenn es bei Abschluss der Vereinbarung geeignet ist, die Wettbewerbsstellung des Franchisenehmers insbesondere dadurch zu verbessern, dass es dessen Leistungsfähigkeit steigert und ihm das Eindringen in einen neuen Markt erleichtert. Identifiziert bedeutet, dass das Know-how ausführlich genug beschrieben sein muss um prüfen zu können, ob es die Merkmale des Geheimnisses und der Wesentlichkeit erfüllt; die Beschreibung des Know-how kann entweder in der Franchisevereinbarung oder in einem besonderen Schriftstück niedergelegt oder in jeder anderen geeigneten Form vorgenommen werden.“ Quelle: Ethikkodex 2004 der European Franchise Federation (EFF)

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Der Ursprung und die Entwicklung des Franchisings Der Begriff „Franchise“ hat seinen Ursprung im mittelalterlichen Frankreich. Dort bezeichnete er die Vergabe von Privilegien an Dritte, die gegen Entgelt eine im staatlichen Interesse liegende Produktion oder den Handel mit gewissen Erzeugnissen betrieben. In Großbritannien prägte der Begriff das Vorrecht, das die britische Krone Vertrauensleuten zur Steuereinnahme einräumte und in den USA des vorigen Jahrhunderts wurden unter dem Namen „Franchising“ Rechte zur Erschließung des Kontinents vergeben. Auf diese Weise konzessionierte man etwa die Eisenbahnlinien. Ins amerikanische Wirtschaftsvokabular übernommen, wurde Franchising in seinen Ausprägungen nach den Bedingungen der Märkte weiterentwickelt. Mitte des 19. Jahrhunderts verstand man unter Franchising die kommerzielle Nutzung von Rechten Dritter – und damit war bereits die Nähe zum heutigen Verständnis von Franchising gegeben.

Die Entwicklung des „modernen“ Franchising Die ersten „modernen“ Franchisesysteme gab es in der Zeit der beginnenden Industrialisierung: 1860 gestattete die „Singer Sewing Machine Company“ fahrenden Händlern, ihre Nähmaschinen auf eigene Rechnung und in eigenem Namen zu vertreiben. Dem Pionier Singer folgten weitere wie General Motors, Coca-Cola und Snap on Tools. Nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelte sich eine neue Form des Franchisings. Das Franchisesystem musste an die Erfordernisse von Massenmärkten angepasst werden. Das bedeutete, dass neben dem reinen Produktvertrieb beziehungsweise dem Dienstleistungsangebot vermehrt am Aufbau von Systemidentitäten gearbeitet wurde. Dafür wurden einheitliche Auftritte kreiert, die die Markenbildung förderten und der Profilierung dienten. Dem Kunden erlaubte dies, die Angebote und Systeme eindeutig voneinander zu unterscheiden.

Franchising heute Die heutige Form des Franchisings fand ihren Ursprung am 2. März 1955 mit dem wohl heute allen bekannten Franchisesystem „McDonald‘s“. Der Jazz-Musiker und ehemals als Milchmixgeräte-Vertreter tätige Ray Kroc legte mit der Hamburger Kette den Grundstein zu einem der weltweit erfolgreichsten Franchisesysteme. Die Expansion von McDonald‘s verlief dabei parallel zum allgemeinen Erfolgsdurchbruch des Franchisings. Die Weiterentwicklung zum heutigen Franchising bestand darin, die Angebotsorientierung um das Wissen der Geschäftsführung zu erweitern.

Franchise Know-how

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So kann ein Existenzgründer, der heute ins Franchising einsteigt, ein schlüsselfertiges Geschäftskonzept erwarten, das ihm von „A – Z“ die erfolgreiche Vermarktung desselben aufzeigt. Betrachtet man die historische Entwicklung des Franchisings, so wird deutlich, dass es wesentlich zum Wirtschaftsaufschwung in den USA beigetragen hat und auch in Europa zunehmend in Konkurrenz zu den herkömmlichen Unternehmensformen tritt. Heute existieren weltweit über 12.000 Franchisegeber und 800.000 Franchisenehmer. Auch in Deutschland nimmt Franchising als Vertriebsform immer mehr zu – gab es 1995 erst 530 Franchisesysteme in Deutschland, sind es mittlerweile schon 900. Damit zählt Deutschland zu den europäischen Ländern mit der größten Dichte an Franchisebetrieben, gefolgt von Großbritannien und Frankreich. Auch für die Zukunft wird der deutschen Franchisewirtschaft ein überdurchschnittliches Wachstum gegenüber der Gesamtwirtschaft prognostiziert. Damit trägt die Franchisebranche entscheidend zur Schaffung und Erhaltung von Arbeitsplätzen bei. Franchising ist über Jahrzehnte hinweg gewachsen und entwickelt sich ständig weiter. Denn die Vertriebsform Franchising ist so angelegt, dass die Vielfältigkeit der Konzepte genau auf das Produkt beziehungsweise die Branche zugeschnitten ist und die Arbeitsteilung zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer das System so flexibel macht, dass es sich jederzeit neuen Marktgegebenheiten anpassen kann.

Franchising schafft neue Arbeitsplätze Der DFV prognostiziert 200.000 neue Arbeitsplätze bis 2009. Die Studie der Arbeitsmarktforscher der Universität Mainz „Zur Zukunft des Franchising in Deutschland“, die im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit (BMWA) erstellt wurde, bestätigt dieses enorme Beschäftigungspotenzial der Branche. Statistische Berechungen ergeben, dass durchschnittlich jede halbe Stunde ein Arbeitsplatz durch Franchising geschaffen wird.

Franchising fördert den Mittelstand und bietet Chancengleichheit Franchising unterstützt den Mittelstand: Oft können kleinere und mittlere Betriebe, die durch Konkurrenz- und Kostendruck in Bedrängnis geraten, durch ein zusätzliches Standbein oder durch den Anschluss an ein bestehendes System ihre Lage verbessern. Franchising fördert Existenzgründer, indem es gute Voraussetzungen für einen erfolgreichen Start in die berufliche Selbstständigkeit schafft. Zudem ha-

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ben aufgrund der guten Ausbildungskonzepte in Franchisesystemen Partner unterschiedlichster Vorbildung die gleichen Chancen.

Gemeinsam zum Erfolg Die Erfolgsstrategie des Franchising liegt in der Partnerschaft, die zu einer „Winwin“-Situation führt, von der beide Seiten – Franchisenehmer und Franchisegeber – gleichermaßen profitieren. Von Ihrem Franchisegeber erhalten Sie wichtige immaterielle Werte an die Hand. Das sind zum Beispiel Vorteile in Marketing, Know-how, Wettbewerb, Produktivität, Kompetenz und Organisation. Kurz gesagt: wichtige Grundlagen für eine zukunftssichernde und gewinnbringende Existenz, auf die Sie mit Ihrer unternehmerischen Tatkraft aufbauen können. Wovon Sie noch profitieren: ü kompetente Betreuung durch den Franchisegeber; der Franchisegeber sichert die Grundsatzentscheidungen seines Partners ab, unterstützt ihn beim Betriebsaufbau, vermittelt das nötige Wissen, berät den Partner in der Betriebsführung und beobachtet unterstützend seinen wirtschaftlichen Erfolg. ü großer Auftritt unter einheitlicher Marke ü hohe Produktivität durch moderne Verfahren in Informatik, Logistik sowie Spezialisierung auf eigene Stärken ü Sicherung hoher Gewinnspannen durch Wettbewerbsvorteile ü großer Wirkungsgrad im Markt durch Expertenwissen

Harmonie und Kompetenz Wichtigstes Auswahl-Kriterium bei Ihrer Suche nach einem geeigneten Franchiseunternehmen ist die gegenseitige „Chemie“. Geschäftskonzept, persönliche und fachliche Qualifikationen müssen absolut harmonieren. Dabei kommt es besonders auf Ihre unternehmerischen Eigenschaften und Ihr Engagement an. Mindestens ebenso wichtig wie Ihr persönlicher Einsatz ist das gegenseitige partnerschaftliche Vertrauen. Daher sollten Sie Ihren zukünftigen Partner sorgfältig prüfen und sich bestmöglich über das gewählte Franchisesystem informieren. Nur, wenn Sie sich optimal mit dem Unternehmen identifizieren, können Sie es auch erfolgreich vertreten.

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Fragen Sie! Jeder erfolgs- und partnerschaftlich orientierte Franchisegeber wird Ihnen gerne Informationen über sich und sein Unternehmen geben. Transparenz steht für Franchisesysteme an oberster Stelle. Der DFV hat eine Checkliste mit Fragen erstellt, die Sie mit dem potenziellen Franchisegeber abklären sollten. Wenn Sie Interesse an einer Partnerschaft haben, fragen Sie uns, wir helfen Ihnen gerne weiter.

Finanzierungsmöglichkeiten Um Ihre Ideen erfolgreich umzusetzen und auf geplante oder unvorhergesehene Herausforderungen reagieren zu können, ist unbedingt eine ausreichende Eigenkapitalausstattung erforderlich. Sie bildet die Basis für das erste Gespräch mit Ihrem Kreditinstitut. Noch ein Tipp: Informieren Sie sich bei verschiedenen Banken und fragen Sie nach der Einbindung von Eigenkapitalhilfe, ERP-Darlehen, Bürgschaftsbanken, Beteiligungsgesellschaften, Förderprogrammen etc. – so finden Sie sicherlich ein maßgeschneidertes Finanzierungskonzept.

Was ein Franchisesystem bietet Es gibt viele Gründe, sich selbstständig zu machen. Den einen treibt der Wunsch, sein eigener Herr zu sein, ein anderer möchte etwas Eigenes aufbauen, und ein Dritter sucht nach einer zukunftssichernden Perspektive als Alternative zu seiner bestehenden Tätigkeit. Die Erfüllung aller dieser Motive ist mit Franchising möglich. Dabei bietet es Existenzgründern die positive Alternative, nicht bei „Null“ anfangen zu müssen. Wer sich einem Franchisesystem anschließt spart sehr viel Zeit, vermeidet Fehler und minimiert gleichzeitig das finanzielle Risiko. Denn als Franchisenehmer übernimmt man ein ausgetestetes und reichlich erprobtes Geschäftskonzept, das sich schon viele Male bewährt hat. Als Franchisenehmer sind Sie selbstständiger Unternehmer und bestimmen Ihr Einkommen durch eigenen Einsatz. Dabei unterstützt Sie der Franchisegeber mit seinem Wissen durch ständige Betreuung, Hilfestellungen, Schulungen und Weiterbildung. Die Quote von gescheiterten Franchisenehmern ist im Vergleich zum „Einzelkämpfer“ sehr gering. Der Grund liegt im Produkt der „schlüsselfertigen Existenz“ des Franchisegebers und der konsequenten Arbeitsteilung im System. Der Franchisegeber bringt dabei seine unternehmerische Einsatzbereitschaft und die Finanzkraft des Franchisenehmers in die Partnerschaft mit ein, während der Franchisenehmer das ausgereifte Konzept übernimmt, das vom Franchisegeber ständig weiterentwickelt

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wird und eine kontinuierliche erfolgsbefähigende Beratung erfährt. Dadurch, dass jeder im System das tut, was er seinen Stärken entsprechend am besten kann, entsteht Synergie, das heißt, durch das zielgerichtete partnerschaftliche Miteinander selbstständiger Unternehmer entsteht für jeden Beteiligten ein weitaus positiverer Effekt und größerer Nutzen, als dies im Alleingang der Fall wäre. Die Vorteile, Franchisenehmer zu werden, sind demnach vielfältig. Sie übernehmen nicht nur eine bereits erfolgreich multiplizierte Geschäftsstrategie, sondern können aufgrund der Arbeitsteilung alle Kräfte auf wichtige Aufgaben vor Ort richten.

Als Franchisenehmer sind Sie selbstständiger Unternehmer, erhalten eine gestützte Existenz und profitieren von dem Wissenstransfer des Franchisegebers. Entscheiden Sie sich als Franchisenehmer, in ein relativ „junges“ System ein zutreten, sollten Ihre persönlichen und fachlichen Voraussetzungen umso ausgeprägter sein, da gerade im „Anfangsstadium“ gewisse Prozesse im System gemeinsam den Marktgegebenheiten angeglichen werden müssen. Treten Sie in ein bereits länger etabliertes System ein, profitieren Sie in erster Linie von seinem hohen Bekanntheitsgrad sowie dem stärkeren Marktauftritt durch einheitliches Marketing.

Was leistet der Franchisegeber? Als Franchisenehmer werden Sie von Anfang an von Ihrem Franchisegeber unterstützt. Ihr geschäftliches Risiko wird dadurch vermindert, ohne dass Sie Ihre wirtschaftliche Selbstständigkeit verlieren. Die Leistungen des Franchisegebers sind grundsätzlich im Franchisepaket enthalten. Der Franchisegeber bietet Ihnen eine „schlüsselfertige“ Existenz mit Wettbewerbsvorteilen. Jeder Franchisegeber bietet dem Franchisenehmer zusätzlich einen Katalog von Dienstleistungen an, die den Erfolg des Franchisenehmers fördern. Hier einige der häufigsten Leistungen:

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Standortsuche Der Franchisegeber unterstützt den Franchisenehmer bei der Suche nach einem geeigneten Geschäftsstandort, der für Image und Umsatz von Bedeutung ist. Die Standorthilfe durch den Franchisegeber ist oftmals eine Standardleistung, die vertraglich festgelegt ist und in der Regel mit der Eintrittsgebühr abgegolten wird.

Einrichtungs- und Starthilfe bei der Geschäftseröffnung Das Einrichtungskonzept wird häufig vom Franchisegeber gestellt, der die Einhaltung dann auch überwacht. Die einheitliche Ausstattung der Betriebe ist für das Systemimage von größter Bedeutung, fördert sie doch den Wiedererkennungswert beim Kunden.

Günstige Einkaufskonditionen Der Franchisegeber kann aufgrund seiner Marktstellung günstige Großkundenkonditionen mit Lieferanten aushandeln. Dies gilt auch für den dem jeweiligen System angeschlossenen Franchisenehmer. Manche Systeme bieten auch ein Warenwirtschaftssystem an.

Werbung Werbung zielt auf die Vermarktung des Produkts/Dienstleistung des Systems ab und steigert seinen Bekanntheitsgrad. Die Entwicklung des Werbekonzepts, der Werbemittel sowie der überregionalen Medienwerbung, die den einheitlichen Auftritt des Systems am Markt stärken, obliegt dem Franchisegeber. Die für diese Leistung vom Franchisenehmer zu zahlende Werbegebühr ist meist im Vertrag festgeschrieben und beträgt im Durchschnitt 1 bis 3 Prozent vom Umsatz. Sie wird vom Franchisegeber treuhänderisch in einem Werbefonds verwaltet. Die regionale Werbung übernimmt der Franchisenehmer insofern, als er das bestehende Konzept umsetzt und dessen Budget selbst, zum Teil im Rahmen von Arbeitsgruppen mit dem Franchisegeber, erarbeitet.

Schulung und Betreuung Die umfassende Schulung des Franchisenehmers beginnt meist vor Vertragsunterzeichnung, wenn der angehende Franchisenehmer mit dem System vertraut gemacht wird. Diese Anfangsschulungen gewährleisten den erfolgreichen geschäftlichen Einstieg. Viele Systeme haben eigene Schulungszentren, in denen die Partner weitergebildet werden. Im weiteren Verlauf der Partnerschaft wird durch regelmäßige Fortbildung der kontinuierliche Erfolg des Franchisenehmers gesichert.

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Während der Partnerschaft erfährt der Franchisenehmer eine laufende Betreuung durch die System-Zentrale beziehungsweise durch sogenannte Systembetreuer, die sich in der Regel jeweils um circa 20 Franchisenehmer kümmern.

EDV-System Viele Systeme verfügen über ein speziell auf das Franchisesystem zugeschnittenes EDV-System, das dem Franchisenehmer zur Verfügung gestellt wird. Dies ermöglicht eine systemspezifische Aufgabenbearbeitung und erleichtert dem Franchisenehmer die Bewältigung seiner Aufgaben in Organisation, Rechnungswesen, Controlling und anderen Bereichen.

Finanzierungshilfe In der Regel legt der Franchisegeber dem Franchisenehmer als Kalkulationsgrundlage seine Finanzierungs-, Liquiditäts- und Rentabilitätsplanung vor. Diese Unterlagen dienen auch zum Nachweis der Förderungswürdigkeit des Konzepts als Vorlage bei der Bank. Zu den weiteren Finanzierungshilfen, die der Franchisegeber bieten kann, gehören Darlehen, Mietzuschüsse, Lieferanten-/Warenkredite und die Staffelung der Eintritts- beziehungsweise der laufenden Gebühr.

Versicherungsmöglichkeit Einige Systeme haben zugunsten ihrer Franchisenehmer Existenzversicherungsoder Selbsthilfevereine eingerichtet, die ihre schuldlos in Not geratenen Mitglieder temporär absichern (zum Beispiel bei Krankheit oder schweren Verkehrsunfällen). Die Komplett-Versicherung „Compact“ von Gerling bietet Franchisesystemen, (Franchisegebern wie Franchisenehmern) eine auf die speziellen Bedürfnisse genau zugeschnittene Police ohne Versicherungslücken, aber auch ohne Doppelversicherung.

Mit Verantwortung zum Erfolg Auch der Franchisenehmer hat neben seinen Freiheiten und Rechten eine Verantwortung zu tragen, die er erfüllen muss. Dabei empfiehlt es sich, individuelle Pflichten und Abmachungen schriftlich zu fixieren. Denn: Je genauer der Geschäftsablauf im Vorfeld definiert ist, desto besser lassen sich spätere Unklarheiten vermeiden. Leistungen und Gegenleistungen ergeben sich vor allem aus dem Franchisevertrag.

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Als Franchisenehmer haben Sie das Recht auf ü den Erhalt eines erprobten Systems mit positivem Image und klaren Wettbewerbsvorteilen ü die Übergabe des Systemhandbuches; der Franchisegeber verpflichtet sich zur Übergabe seines Know-how und aller Informationen, die zur Betriebsführung notwendig sind. ü umfassende Betreuung und qualifizierte Beratung durch den Franchisegeber ü langfristige Aus- und Fortbildung ü Werbung und verkaufsfördernde Maßnahmen Ihre Pflichten: ü Einhaltung der im Handbuch festgeschriebenen Grundsätze des Systems ü Zusammenarbeit mit dem Systembetreuer ü Besuch der Seminare und Fortbildungskurse ü Durchführung von regionaler Werbung und verkaufsfördernder Maßnahmen ü Zahlung der Franchisegebühren ü Information des Franchisegebers über Ihr Unternehmen ü Förderung und Reinhaltung der Marke

Franchisepraxis Franchisegebühren Franchisenehmer müssen zwei Arten von Gebühren entrichten. Die einmalige Eintrittsgebühr dient zur Deckung der Vorleistungskosten des Franchisegebers. Die sogenannten laufenden Gebühren werden häufig nach vereinbartem Prozentsatz von dem Nettoumsatz des Franchisenehmers abgezogen. Sie tilgen die kontinuierlichen Kosten des Franchisegebers für die Bereitstellung von Know-how, Training, Markenschutz, Werbemitteln, Unternehmensberatung und Weiterentwicklung des Systems. Wichtig: Neben der laufenden Gebühr werden von einigen Franchisegebern auch Werbeumlagen berechnet. In diesem Fall haben Sie jederzeit das Recht, den korrekten Verwendungszweck der Gelder nachzuprüfen.

Investitionssumme Ihre Gesamtinvestitionssumme berechnet sich aus der Eintrittsgebühr des Franchisesystems sowie den Kosten für den Aufbau Ihres Betriebes, wie zum Beispiel Ladenbau, Geschäftsausstattung, Warengrundstock, behördliche Gebühren.

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Sind sie als Franchisenehmer geeignet? An selbstständige Unternehmer wird – auch innerhalb eines Franchisesystems – eine Reihe von Anforderungen gestellt. Prüfen Sie ganz ehrlich, ob Sie sich dieser Aufgabe gewachsen fühlen. ü Möchten Sie sich im Wesentlichen auf Verkauf, Kundenbetreuung, Erschließung des regionalen Marktes und die Führung Ihrer Mitarbeiter konzentrieren? ü Können Sie Menschen motivieren und führen? ü Verfügen Sie über ausreichend kaufmännische und/oder fachliche Qualifikationen für die Selbstständigkeit und sind Sie bereit, ständig dazuzulernen und sich in der Freizeit weiterzubilden? ü Können Sie auf die volle Unterstützung Ihrer Familie bauen? ü Können Sie gut im Team arbeiten, und sind Sie bereit, dort Ihre Ideen einzubringen? ü Sind Sie bereit, Entscheidungen, die Ihnen vielleicht nicht gefallen, zu akzeptieren? ü Sind Sie bereit, mehr als 40 Stunden in der Woche zu arbeiten? ü Reichen Ihre finanziellen Reserven, um bei Bedarf die ersten Monate zu überbrücken? ü Können Sie sich in ein vorgegebenes Franchisekonzept integrieren? ü Verfügen Sie über ausreichend Selbstvertrauen, um eventuelle Rückschläge wegzustecken Die wichtigsten Fragen, die mit dem zukünftigen Franchisegeber geklärt werden sollten: Welche Vorteile/Stärken hat das System im Markt, im Verkauf und Einkauf? ü Wie liegen die Produkte/Dienstleistungen im Markt? ü Haben die Produkte/Dienstleistungen Konkurrenzvorsprung/Alleinstellung? ü Sind sie geschützt? ü Gibt es rechtliche Verbote/Hindernisse? ü Gibt es eine Bezugspflicht? Zu 100 Prozent? ü Welche Preisvorschriften gibt es? Stimmt das Zahlenwerk? ü Was werde ich verdienen? ü Wie kann der Erfolgsnachweis erbracht werden? ü Sind alle Kosten enthalten, auch die kalkulatorischen Kosten?

Franchise Know-how

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ü ü ü ü ü ü ü

Wie lange ist die Anlaufzeit/Durststrecke? Was ist in Eintritts- und laufende Gebühren enthalten? Was ist extra zu zahlen? Ist in der Investitionsaufstellung Reservekapital enthalten? Werden die Zahlen des Pilotbetriebes offen gelegt? Werden Marktdaten zur Verfügung gestellt? Welchen Leistungsbeitrag stellt der Franchisegeber selbst nachweislich für Werbung zur Verfügung?

Situation des Franchisegebers? ü Wie lange ist er im Geschäft/am Markt? ü Wie gut ist das Management? Wie viel Erfahrung ist vorhanden? ü Kapital und persönliche Verhältnisse? Firmenimage? ü Gründe für das Franchiseangebot? ü Wie viele Franchisenehmer hat das System? ü Wie lange sind die Franchisenehmer bereits tätig? ü Ist der Franchisegeber Mitglied im Deutschen Franchiseverband? ü Hat der Franchisegeber den DFV-System-Check absolviert? ü Gibt es einen Pilotbetrieb? ü Legt der Franchisegeber seine Partnerliste offen und ermöglicht es Ihnen den Kontakt zu seinen Franchisenehmern? ü Führt der Franchisegeber F-N-Zufriedenheitsanalysen durch und ermöglicht er Ihnen Einblick in die Ergebnisse? ü Worin bestehen die (Wettbewerbs-) Vorteile des Konzepts, werden sie nachgewiesen? Ist das Franchisepaket „hieb- und stichfest“? ü Passen die Idee, das Produkt, die Dienstleistungen, der Franchisegeber und das System zu mir? ü Ist Erfahrung erforderlich? ü Zu welchen Schulungen verpflichtet Sie der Franchisegeber vor und nach Beginn Ihrer Selbstständigkeit? ü Steht der Franchisegeber mit Rat und Tat zur Seite? ü Unterstützt der Franchisegeber durch komplette Betriebsvorbereitung/schlüsselfertige Übergabe? ü Welche laufenden Serviceleistungen werden geboten? ü Ist die Werbung und Verkaufsförderung effizient?

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ü Ist im Vertrag verbrieft, was versprochen wird? ü Weist der Franchisegeber die Eintragung von gewerblichen Schutzrechten (Marke, Warnzeichen, Dienstleistungsmarke, Wort-/Bildzeichen etc.) nach? ü Existiert ein umfangreiches Handbuch zur Betriebsführung? ü Gibt es im System institutionalisierte Franchisenehmer-Gremien (Beiräte, Erfahrungsaustauschgruppen, Ausschüsse etc.)? ü Wie lang haben Sie Zeit, den Franchisevertrag vor Ihrer Unterschrift zu prüfen? ü Legt Ihnen der Franchisegeber ein Schreiben der Kreditanstalt für Wiederaufbau ( www.kfw.de ) in Bonn vor, worin bestätigt wird, dass einer öffentlichen Förderung von Franchisenehmern dieses Systems im Grundsatz nichts entgegensteht? Standort und Finanzierung? ü Ist der Franchisegeber Standortspezialist oder hat er Zugriff zu Experten? ü Hilft er bei Lokalbeschaffung? ü Gibt es ein Rücktrittsrecht? ü Stimmt das Miete-/Umsatzverhältnis? ü Erhalte ich Finanzierungsmittel der öffentlichen Hand? ü Welche laufenden Serviceleistungen werden geboten? ü Hat der Franchisegeber ein Finanzierungsmodell? Wichtige weitere Vertragspunkte: ü Ist die Franchise für eine Nebentätigkeit oder Hauptexistenz? ü Erhalte ich Gebietsschutz? ü Bekomme ich weitere Franchiseoptionen? ü Wie sind die Kündigungsgründe/Fristen? ü Wie steht es um die Veräußerungsmöglichkeiten? ü Ist eine Konkurrenzklausel enthalten? Wie ist die Vertragsdauer? ü Gibt es Verlängerungsmöglichkeiten? ü Wie regeln wir eventuelle Streitigkeiten?

Die KfW Mittelstandsbank In Zusammenarbeit mit den Banken und Sparkassen unterstützt die KfW Mittelstandsbank Existenzgründer und etablierte Unternehmen auf verschiedenen Wegen – mit klassischen Krediten, Nachrangdarlehen und Finanzierungsberatungen. Aufgrund der steigenden Bedeutung des Franchisings für den deutschen Arbeitsmarkt und die Existenzgründerszene kommen die Förderprogramme der KfW Mittelstandsbank immer häufiger bei der Finanzierung von Franchisegründern zum Einsatz. Da

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Franchisegründer auf ihrem Weg in die Selbstständigkeit oft Neuland betreten, sind zuverlässige Informationen für sie unverzichtbar. Deshalb finden Sie hier auf die häufigsten Fragen zum Thema Finanzierung eine Antwort.

Was bietet die KfW Mittelstandsbank im Zusammenhang mit Franchising an? Die KfW Mittelstandbank bietet zusammen mit dem Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie auf der nexxt-Franchisebörse Gründern im Vorfeld ihrer Existenzgründung die Möglichkeit, sich über bereits eingetragene Franchisesysteme zu informieren. Ebenso können sich dort bereits bestehende Franchisesysteme unter bestimmten Voraussetzungen eintragen lassen. Bei der passenden Finanzierung unterstützt die KfW Mittelstandsbank Franchisenehmer mit klassischen zinsgünstigen Krediten, Nachrangdarlehen und Finanzierungsberatungen.

Was ist die „nexxt-Franchisebörse“? Die nexxt-Franchisebörse ist ein Angebot von der KfW Mittelstandsbank und dem Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie für Franchisenehmer und –geber. Sie finden diese unter http://www.nexxt-franchiseboerse.org/. Existenzgründer die sich generell für Franchise interessieren, können mittels der Kriterien Branche, Franchisegebühr, Eintrittsgebühr und Volltextsuche nach den für Sie geeigneten Franchisesystemen recherchieren. In der Franchisebörse präsentieren sich Franchisesysteme, deren Standardvertragsbedingungen grundsätzlich eine Förderung mit Förderdarlehen der KfW Mittelstandsbank zulassen.

Welche Punkte sind bei der Auswahl eines Franchisesystems wichtig? Folgende Fragen helfen bei der Prüfung des Franchisesystems: ü Kann der Franchisegeber bereits ein bis zwei Jahre Markterfahrung nachweisen? ü Hat die Firma des Franchisegebers ausreichende Pilot-Erfahrung (also mehr als einen Betrieb)? ü Wie viele Franchisenehmer gibt es bereits? ü Gibt es vor Vertragsabschluss die Möglichkeit, andere Franchisenehmer und ihre Betriebe kennen zu lernen? ü Gibt es Franchisenehmer-Gremien (zum Beispiel Beiräte)?

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ü Ist das Handbuch verständlich aufbereitet? ü Besitzt der Franchisegeber ein spezielles Know-how beziehungsweise etwas Einmaliges? ü Nimmt der Franchisegeber Einfluss auf die Preisgestaltung seiner Systempartner? ü Ist bei einem vorgeschriebenen Mindestumsatz oder einer Mindestabnahmemenge der für den Franchisenehmer geplante Umsatz realistisch und rentabel? ü Bietet der Franchisegeber individuelle Beratung, regelmäßige Schulungen und den Erfahrungsaustausch mit „Franchisekollegen“ an? ü Ist im Franchisekonzept eine wirkungsvolle Betreuung – auch im Krisenfall – vorgesehen? ü Gibt der Franchisegeber Unterstützung bei der Erstellung eines Liquiditätsplans und einer Erfolgsvorschau? ü Ist der Franchisegeber Mitglied im Deutschen Franchiseverband (DFV)? Wichtig ist die Prüfung des Franchisevertrages. Franchiseverträge sind häufig komplexe Vertragswerke. Hier müssen Sie genügend Zeit haben, den Franchisevertrag zu prüfen? Lassen Sie den Franchisevertrag – bevor Sie ihn unterschreiben – auch von einem Rechtsanwalt prüfen, der sich auf das Thema Franchising spezialisiert hat.

Welche Förderprogramme bietet die KfW Mittelstandsbank an? Für Franchisegründer mit einem Fremdfinanzierungsbedarf von maximal 25.000 Euro bietet die KfW-Mittelstandsbank das Mikro-Darlehen an. Auch Franchisenehmer, die noch nicht länger als drei Jahre selbstständig tätig sind, können zur Festigung ihres Betriebes das Mikro-Darlehen in Anspruch nehmen. Das Startgeld richtet sich an Franchisegründer, deren Investitions- und Betriebsmittelbedarf maximal 50.000 Euro beträgt. Bei einem höheren Investitionsbedarf ist der Einsatz des Unternehmerkapital – ERPKapital für Gründung sinnvoll. Das ERP-Kapital für Gründung ist ein langfristiges Nachrangdarlehen. Die KfW tritt im Rang hinter die Forderungen aller übrigen Fremdkapitalgeber zurück, sodass die Darlehen eine eigenkapitalnahe Funktion haben. Da für dieses Darlehen keine Sicherheiten gestellt werden müssen, verbleiben Besicherungsmöglichkeiten für weitere Fremdkapitalaufnahmen, die so erleichtert werden. Voraussetzung für das ERP-Kapital für Gründung ist, dass der Existenzgründer sich mit Eigenmitteln von mindestens 15 Prozent an der Finanzierung der Investitionen beteiligt. Die KfW Mittelstandsbank stockt diese Eigenmittel auf bis

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zu 40 Prozent der Investitionen mit dem unbesicherten, langfristigen ERP-Kapital für Gründung auf. Mit dem Unternehmerkredit können sowohl Franchisegründer als auch etablierte Franchiseunternehmen ihre Investitionen bis zu einem Darlehensbetrag von zehn Millionen Euro voll finanzieren. Der Unternehmerkredit ist banküblich zu besichern. Darüber hinaus gibt es weitere Förderprogramme für junge und etablierte Unternehmen. Eine Übersicht über die einzelnen Förderprogramme der KfW Mittelstandsbank finden Sie unter: http://www.kfw-mittelstandsbank.de/DE_Home/Kredite/Die_Foerderprogramme_ im_Einzelnen/index.jsp.

Wie kann ich Förderdarlehen der KfW Mittelstandsbank beantragen? Für alle Förderprogramme der KfW Mittelstandsbank gilt das sogenannte Hausbankprinzip. Das heißt: den Antrag für die KfW-Förderdarlehen stellen Sie nicht direkt bei der KfW Mittelstandsbank, sondern bei Ihrer Bank oder Sparkasse (Hausbank). Hierbei ist wichtig, dass der Antrag gestellt wird, bevor mit dem Vorhaben begonnen wird. Gehen Sie also keine wesentliche Zahlungsverpflichtung (zum Beispiel durch die Unterzeichnung des Franchisevertrages) ein, bevor Sie den Antrag bei Ihrer Bank oder Sparkasse gestellt haben. Da die Hausbank auch für die Förderdarlehen in der Regel zumindest teilweise das Risiko eines Kreditausfalls trägt, müssen Sie die Hausbank von den Erfolgsaussichten Ihres Vorhabens überzeugen.

Wie kann ich mich als Franchisegründer auf das Hausbankgespräch vorbereiten? ü Vereinbaren Sie mit Ihrem Ansprechpartner für Existenzgründungsfinanzierungen und öffentliche Fördermittel bei Ihrer Hausbank rechtzeitig einen Gesprächstermin. Fragen Sie bei dieser Gelegenheit nach, welche Unterlagen schon vor dem Gespräch benötigt werden. ü Behalten Sie das Ziel des Gesprächs vor Augen: Zunächst überzeugen Sie die Bank oder Sparkasse, Ihr Projekt zu finanzieren. Dann suchen Sie gemeinsam nach der für Sie günstigsten Lösung. Die lautet normalerweise: Förderdarlehen, gegebe-

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nenfalls ergänzt durch ein Darlehen der Hausbank. Sprechen Sie auch von sich aus das Thema Förderdarlehen an. Überlegen Sie, welche Sicherheiten Sie der Bank oder Sparkasse für einen Kredit anbieten können. Sowohl Hausbankdarlehen wie auch die meisten Förderdarlehen sind banküblich zu besichern. Je werthaltiger die angebotenen Sicherheiten sind, desto eher wird Ihre Hausbank bereit sein, Ihr Vorhaben zu begleiten. Gegebenenfalls haben Sie auch die Möglichkeit, den Preis für Ihren Kredit (Zinssatz) durch die Stellung von werthaltigen Sicherheiten zu reduzieren. Achtung: Wer Förderdarlehen nutzen möchte, muss unbedingt die Fristen einhalten. Die Anträge sind vor Vorhabensbeginn bei der Hausbank zu stellen. Ferner sind auch die Bearbeitungszeiten bei Ihrer Bank oder Sparkasse und auch bei der KfW zu berücksichtigen. Zwischen Antragstellung und Auszahlung des Geldes können bis zu vier Wochen und mehr vergehen. Gegebenenfalls verstärken Sie Ihre Chancen, ein Kreditinstitut für Ihr Vorhaben zu gewinnen, wenn Sie bereits eine Stellungnahme/einen Beratungsbericht einer Kammer, eines Wirtschaftsprüfers, einer Berufsvertretung oder eines Unternehmensberaters vorlegen können. Klären Sie, ob Ihre Industrie- und Handelskammer oder Handwerkskammer bereit ist, eine entsprechende fachliche Stellungnahme zur Einschätzung Ihrer Qualifikation und Ihres Gründungskonzeptes zu erteilen. Für eine Bank ist das Geschäftskonzept (auch Businessplan genannt) das A und O. Tipps zur Gestaltung des Businessplans finden Sie auf der Homepage der KfWMittelstandsbank unter http://www.kfw-mittelstandsbank.de/DE_Home/Gruenderzentrum/ Planungsphase/index.jsp. Des Weiteren helfen Ihnen unsere Checklisten bei der Gestaltung des Businessplans. Diese Checklisten finden Sie im PDF-Format unter http://www.kfw-mittelstandsbank.de/DE_Home/Service/Online-Bibliothek.jsp. Lassen Sie den Businessplan gegebenenfalls von einem Berater der Kammer, einem Steuerberater, Unternehmensberater oder dem Franchisegeber optimieren, aber präsentieren Sie ihn der Hausbank selbst.

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Welche Anforderungen muss der Franchisevertrag erfüllen, damit ich öffentliche Förderdarlehen beantragen kann? Damit Franchisenehmer Förderdarlehen beantragen können, müssen grundsätzlich die spezifischen Bedingungen des jeweiligen Kreditprogramms erfüllt sein. Werden Kredite beantragt, bei denen die KfW Mittelstandsbank anteilig oder vollständig die Haftung übernimmt (zum Beispiel Startgeld, Mikro-Darlehen, Unternehmerkapital – ERP-Kapital für Gründung, Unternehmerkapital – ERP-Kapital für Wachstum), muss der Franchisevertrag folgenden Voraussetzungen genügen: ü Sie sind als Franchisenehmer rechtlich und wirtschaftlich selbstständig, handeln im eigenen Namen und auf eigene Rechnung. ü Der Franchisevertrag enthält kein nachvertragliches Wettbewerbsverbot und ermöglicht Ihnen damit eine nachhaltige selbstständige Existenz auch über die Vertragslaufzeit hinaus. Wenn jedoch ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot vereinbart wird, beträgt die Vertragslaufzeit, gegebenenfalls mit Verlängerungsoptionen, mindestens zehn Jahre. ü Im Franchisevertrag ist deutsches Recht oder das Recht eines in einem EU-/EFTAStaat ansässigen Franchisegebers vereinbart.

1. Wie unterscheidet sich Franchising von anderen Vertriebsarten? Ein Franchisesystem ist ein kooperatives, arbeitsteiliges und straffes Vertriebssystem mit vertikaler Struktur. Als solches weist es folgende Merkmale auf: ü Absatzsystem Ein Absatzsystem im Franchising besteht aus dezentralen Vertriebsstellen, das heißt, der Vertrieb wird nicht vom Franchisegeber reguliert, sondern von den jeweiligen Franchisenehmern vor Ort gesteuert. Das franchise-spezifische Absatzsystem ermöglicht zudem eine systematische Potenzialausschöpfung. Dadurch, dass der Vertrieb dem Franchisenehmer obliegt, der die Nachfrage in seinem Gebiet am besten kennt, wird dieser von Standort zu Standort gesteuert; die Marktmasse bleibt flexibel. ü Leistungsbeitrag des Franchisegebers Zu den Leistungen des Franchisegebers gehören unter anderem das Erstellen von Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzepten sowie der Betriebsaufbau, die Ausbildung der Partner, ihre laufende aktive Unterstützung und die ständige Weiterentwicklung des Systems.

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ü Leistungsbeitrag des Franchisenehmers Die Leistungen des Franchisenehmers setzen sich aus seinem Arbeits- und Kapitaleinsatz sowie den Markt- und Erfolgsinformationen, die er der Systemzentrale zur professionellen Auswertung übermittelt, zusammen. ü Rechtlicher Status Sowohl der Franchisegeber als auch der Franchisenehmer sind selbstständige Unternehmer. Sie arbeiten in eigenem Namen und auf eigene Rechnung. Der Franchisegeber hat lediglich richtlinien-ähnliche Kompetenzen, die es ihm ermöglichen, systemkonformes Verhalten durchzusetzen. ü Straffe Organisation Die Organisation eines Franchisesystems zeichnet sich zum einen durch seine vertikale Struktur aus, das heißt, der Franchisegeber erstellt und überlässt dem Franchisenehmer das bewährte Geschäftskonzept, das wiederum dessen unternehmerischen Erfolg sichert. Für Franchisegeber und Franchisenehmer bedeutet dies eine faire Erfolgsbeteiligung. Zum anderen zeichnet sich die Organisation durch eine komplementäre Arbeitsteilung aus, die eine gruppeninterne Spezialisierung ermöglicht, so dass jeder das tut, was er am besten kann. Hinzu kommt, dass der Franchisegeber eine richtlinien-ähnliche Kompetenz innehat, die das systemkonforme Verhalten aller Beteiligten ermöglicht. Die Selbstständigkeit des Franchisenehmers wird dadurch nicht berührt. ü Einheitliches Auftreten Das einheitliche Auftreten des Systems stärkt nicht nur das Gesamterscheinungsbild, sondern auch die Marke beziehungsweise den Namen des Systems auf dem Markt. Gleichzeitig wird der Bekanntheitsgrad unter den Verbrauchern gesteigert. Darüber hinaus stellt das einheitliche Auftreten zusammen mit dem gemeinsamen Image einen wesentlichen Erfolgsfaktor jedes Franchisesystems dar und trägt erheblich zum Vertrauensverhältnis zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer bei. ü Vertragsrechtliche und markenspezifische Bindung der Partner Die vertragsrechtliche Bindung der Partner ist grundsätzlich auf eine längerfristige Zusammenarbeit ausgerichtet. Diese Dauerhaftigkeit schützt einerseits Franchise-geber und Franchisenehmer vor einer kurzfristigen ordentlichen Kündigung. In den meisten Fällen bedeutet gerade für den Franchisenehmer eine solche Kündigung den Entzug der Existenzgrundlage. Während der fest vereinbarten Laufzeit ist daher für

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beide Seiten nur eine fristlose Kündigung aus wichtigem Grund möglich. Andererseits ermöglicht eine lange Vertragslaufzeit dem Franchisegeber die längerfristige Planung des gesamten Systems und dem Franchisenehmer die nachhaltige Existenzsicherung sowie die Rückgewinnung seines Kapitaleinsatzes. Schließlich dient dem Franchisenehmer der – allerdings mit dem Franchisegeber abzustimmende – Verkauf seines Unternehmens als Altersvorsorge, wodurch er den Firmenwert realisiert oder entsprechend neues Investitionskapital für eine andere Geschäftsidee erhält. Somit unterscheidet sich das Franchising von anderen, ähnlichen Vertriebsarten in folgender Hinsicht: ü Vertragshändlersystem Das Vertragshändlersystem ist kein detailliert geregeltes einheitliches Organisationssystem. Im Vordergrund steht der Warenvertrieb. Im Vergleich zum Vertragshändler ist der Franchisenehmer stärker in das System eingebunden. Das Franchisesystem zeichnet sich durch ein wesentlich strafferes Management-, Organisations-, Marketing- und Werbekonzept aus. ü Handelsvertreter-/Agentursystem Der Handelsvertreter beziehungsweise der Agent ist für einen oder mehrere Hersteller gleichzeitig tätig. Sie vermitteln für andere auf deren Rechnung Geschäfte. In der Regel bringt er kein eigenes Kapital ein und ist nicht an Verlusten beteiligt, das heißt, er handelt in fremdem Namen und trägt kein eigenes Warenrisiko. Als selbstständiger Unternehmer vermittelt der Franchisenehmer grundsätzlich keine Geschäfte, sondern handelt in eigenem Namen und auf eigene Rechnung. ü Lizenzsystem Ein Lizenzgeber überlässt dem Lizenznehmer die Rechte zur Nutzung von gewerblichen Schutzrechten. In der Regel handelt es sich dabei um eine patentgeschützte Erfindung und/oder eine als Warenzeichen geschützte Marke. Der Einfluss des Lizenzgebers auf den Lizenznehmer ist sehr begrenzt. Reine Lizenzsysteme haben weder ein eigenes Dienstleistungs- noch ein eigenes Marketingkonzept. Das Franchisesystem hingegen besitzt zum Beispiel ein einheitliches Marketingkonzept, das wesentlich zu einer Bindung aller Beteiligten an das System beiträgt und den einheitlichen Marktauftritt nach außen gewährt. Gemischte Lizenzsysteme bieten zum Teil kleinere Marketingkonzepte an, die meist jedoch weniger konsequent durchgesetzt werden. Die dort angebotenen Leistungen haben keinen für alle verpflicht-

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enden Charakter. Nicht zuletzt aus diesem Grund übernimmt der Lizenzgeber auch keine „moralische Verantwortung“ für den Lizenznehmer, so wie der Franchisegeber dies in der Regel für seinen Franchisenehmer durch umfassende Betreuung zu realisieren versucht. ü Filialsystem Filialbetriebe sind Zweigstellen eines Unternehmens und somit betriebseigene Organe. Charakteristisch sind der großhandelsmäßige Einkauf, ein zentrales Warenlager sowie die zentrale Betriebsabrechnung und -kontrolle. Aber: Im Gegensatz zum Franchisenehmer ist der Filialleiter nicht rechtlich selbstständig, sondern Angestellter in der firmeneigenen Absatzorganisation und damit in jeglicher Hinsicht weisungsgebunden. ü Kooperation Franchisesysteme sind vertikale Kooperationen, das heißt, es besteht eine vertragliche Regelung dahingehend, dass der Franchisegeber dem Franchisenehmer gewisse Vorgaben machen darf, die zum Schutz und zur Gewährleistung des einheitlichen Markenauftritts dienen.

2. Was sind die Vorteile von Franchising? Eine Franchisepartnerschaft bringt Stärken zusammen Franchising verbindet die Vorteile von Großunternehmen (Marktmacht) mit denen von Kleinunternehmen (Marktnähe): Der Franchisegeber ermöglicht Existenzgründern oder bestehenden Unternehmen die Übernahme und Umsetzung seines markterprobten Geschäftskonzeptes. Gegen Kostenpauschalen erhält der Franchisenehmer vom Franchisegeber ein „schlüsselfertiges“ Geschäftkonzept mit Schutzrechten, Einkaufsvorteilen, Schulungen und Dienstleistungen sowie Unterstützung in betriebswirtschaftlichen Fragen, in Marketing und PR. Dieses Know-how kann der Franchisenehmer als rechtlich selbstständiger Unternehmer an seinem Standort umsetzen und sich – dank seines starken Partners – ganz auf den Vertrieb vor Ort und auf seine Kunden konzentrieren. Der Franchisegeber ist für die Weiterentwicklung, Vermarktung und Kontrolle seines Betriebskonzeptes verantwortlich. Durch diese – erfolgsentscheidende – Aufgabenteilung zwischen Franchisenehmer und Franchisegeber profitiert jeder von der Zusammenarbeit und der Erfahrung des anderen.

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Das „Win-win“-Verhältnis zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer auf einen Blick: Franchisegeber

Franchisenehmer

Geschäftsidee

Unternehmergeist

ß Produkt ß Markenname ß Marketing/Werbung ß Ladengestaltung ß Know-how

ß Initiative ß Engagement ß unternehmerische Kompetenz ß Bereitschaft zu kontinuierlichem Wis-

senstransfer ß Kundennähe

Pilotprojekt(e)

Selbstständigkeit

ß erprobtes Konzept ß Kontinuierliche Weiterentwicklung der

ß Tätigkeit in eigenem Namen und auf

Leistungen

Leistungen

ß Nutzungsrecht des Geschäftskonzepts ß Marken-Image ß Ausbildung und Schulung ß Einkaufsvorteile ß Werbemittel ß Unterstützung und Weiterentwicklung

ß Unternehmerische Kreativität ß Arbeitskraft ß Kapital ß Teamfähigkeit ß Markterschließung ß Franchisegebühren

eigene Rechnung Arbeitsabläufe und Organisationsstruk- ß Unternehmerische Entscheidungsfreituren heit

des Konzepts

3. Wie viele Franchisesysteme gibt es in Deutschland? In Deutschland sind derzeit 850 Franchisesysteme auf dem Markt. Davon sind circa 200 Systeme geprüfte Mitglieder des DFV.

4. Wie sind die Entwicklungschancen für Franchising in Deutschland? Trotz allgemeiner wirtschaftlicher Stagnation hat Franchising in Deutschland die besten Erfolgsaussichten: Der DFV prognostiziert ein überdurchschnittliches Wachstum gegenüber der Gesamtwirtschaft mit 200.000 neuen Arbeitsplätzen über Franchiseunternehmensgründungen bis 2009. Dieses enorme Beschäftigungspotenzial ermittelten auch die Arbeitsmarktforscher der Universität Mainz in ihrer Studie

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„Zur Zukunft des Franchising in Deutschland“, die im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit (BMWA) erstellt wurde. Statistische Berechnungen ergeben, dass durchschnittlich jede halbe Stunde in Deutschland ein neuer Arbeitsplatz durch Franchising geschaffen wird. Franchising ist noch eine der wenigen intakten Jobmaschinen. Der durchschnittliche Beschäftigten-Zuwachs betrug in den letzten Jahren 6,5 Prozent. Das liegt an dem Erfolgsrezept von Franchising, die durch die Selbstständigkeit hohe unternehmerische Motivation: Durch den Anschluss an ein Unternehmensnetzwerk profitiert der Franchisenehmer von der Größe, den Einkaufsvorteilen und der bereits eingeführten Marke des Systems, bleibt gleichzeitig jedoch selbstständiger Unternehmer. Die Attraktivität des Franchisings in Deutschland wird unter anderem durch den Globalisierungsdruck und die zunehmende Marktpräsenz überregionaler Großanbieter und internationaler Konzerne auf Seiten der potenziellen Franchisegeber wie Franchisenehmer steigen.

5. Franchising – Unternehmertum ohne Risiko? Existenzgründer, die sich einem Franchisesystem anschließen, haben die besseren Erfolgsaussichten als unabhängige Gründer. Die Anfang November 2005 erschienene Studie „Franchising – Erfolgsgarant für Existenzgründungen?“ des Internationalen Centrums für Franchising und Cooperation (F&C) weist nach, dass Franchisenehmer in den ersten vier Jahren nach der Gründung deutlich seltener scheitern als Existenzgründer im Allgemeinen. Insbesondere im ersten Jahr nach dem Unternehmensstart müssen Gründer, die sich ohne Anschluss an ein Franchisesystem selbstständig gemacht haben, mit einer höheren Ausfallquote als Franchisenehmer rechnen. Letztere gehen bei ihrer Existenzgründung mit einer Ausfallquote zwischen ein und 5 Prozent ein wesentlich geringeres Risiko ein. Denn während sich der unabhängige Existenzgründer den Zugang zu seiner Kundschaft über kostenintensive Werbe- und Marketingmaßnahmen erst mühsam erarbeiten muss, können Franchisenehmer bereits von Anfang an von der etablierten Marke und vom Marktanteil ihres Franchisesystems profitieren. Dieser „Vertrauensvorschuss“ bei den Kunden erleichtert es, diese langfristig an das Unternehmen zu binden und wirkt sich darüber hinaus auch positiv auf die Umsatzentwicklung aus: Die in der Studie betrachteten Franchisenehmer erwirtschafteten durchschnittlich 416.814 Euro, andere Existenzgründer nur durchschnittlich 160.000 Euro im ersten Geschäftsjahr.

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Durch das durchdachte und am Markt erprobte Konzept reduziert Franchising also das Risiko für Unternehmer – man darf jedoch nicht außer Acht lassen, dass der Erfolg auch wesentlich von der Person des Unternehmers, der sich einem Franchisesystem als Partner anschließt, abhängt (zum Beispiel unternehmerische Motivation, Finanzstärke, Vetriebspower und die Fähigkeit, selbstständig zu wirtschaften). Eine realistische Selbsteinschätzung ist daher sehr wichtig – denn ohne ein solides finanzielles Polster, die Unterstützung der Familie, Spaß am selbstständigen Unternehmertum und einem gewissen Organisationstalent kann ein Unternehmer kaum bestehen

6. Was ist ein Franchisenehmer? Ein Franchisenehmer (auch Franchisepartner genannt) ist derjenige, der sich einem Franchisesystem anschließt und das Geschäftskonzept des Systems selbstständig umsetzt.

7. Was ist ein Franchisegeber? Ein Franchisegeber ist der Initiant eines multiplizierbaren Geschäftskonzeptes, der Existenzgründern (Franchisenehmern) den Einstieg in das System ermöglicht.

8. Was ist ein Master-Franchisenehmer? Ein Master-Franchisenehmer (auch: Master-Partner) ist ein Franchisepartner mit der Funktion, im Ausland das Franchisesystem aufzubauen. Der Master-Franchisenehmer wird in seinem Land selbst zum Franchisegeber und vergibt Franchisen. Dabei erhält er das Recht und die Verpflichtung, innerhalb eines ihm exklusiv überlassenen Territoriums weitere Franchisenehmer zu akquirieren und sie als Franchisegeber zu betreuen.

9. Ist man als Franchisenehmer Angestellter oder selbstständiger Unternehmer? Als Franchisenehmer ist man ein rechtlich selbstständiger Unternehmer.

10. Ist jedes Geschäftskonzept „franchisierbar“? Unter bestimmten Voraussetzungen – ja. Die Leistungen des Franchisegebers müssen ein in sich geschlossenes Paket darstellen, sie sollten sich vor allem auf den Bestand und die Entwicklung der besonderen Wettbewerbsvorteile von Produkt und Dienstleistung beziehen. Wichtigste Voraussetzung jedoch ist, dass das Geschäftskonzept multiplizierbar ist.

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Um das Konzept multiplizieren zu können, muss es einfach genug sein. Franchisierbare Leistungen (Produkte und/oder Dienstleistungen und/oder Technologien) sollten über Immaterialgüterrechte wie eine Marke, ein Patent, Muster oder Modelle soweit möglich geschützt werden. Ein Geschäftskonzept ist franchisierbar, wenn der Markt entsprechend aufnahmefähig ist. Dies gilt nicht nur für den Kundenmarkt, bei dem ein genügend großes Volumen für eine größere Anzahl von selbstständigen Partnern gegeben sein muss, sondern auch für den sogenannten Partnermarkt, der über ausreichend geeignete Franchisepartner verfügen sollte.

11. Wie ich finde ich das passende Franchisesystem? Wichtigstes Auswahl-Kriterium bei Ihrer Suche nach einem geeigneten Franchiseunternehmen ist die gegenseitige „Chemie“. Geschäftskonzept, persönliche und fachliche Qualifikationen müssen absolut harmonieren. Dabei kommt es besonders auf Ihre unternehmerischen Eigenschaften und Ihr Engagement an. Mindestens ebenso wichtig wie Ihr persönlicher Einsatz ist das gegenseitige partnerschaftliche Vertrauen. Daher sollten Sie Ihren zukünftigen Partner sorgfältig prüfen und sich bestmöglich über das gewählte Franchisesystem informieren. Nur, wenn Sie sich optimal mit dem Unternehmen identifizieren, können Sie es auch erfolgreich vertreten.

12. Welche Voraussetzungen muss ein Franchisenehmer mitbringen? Aufgrund der guten Ausbildungskonzepte in Franchisesystemen haben Interessenten unterschiedlichster Vorbildung die gleichen Chancen. An selbstständige Unternehmer wird – auch innerhalb eines Franchisesystems – dennoch eine Reihe von Anforderungen gestellt. Prüfen Sie ganz ehrlich, ob Sie sich dieser Aufgabe gewachsen fühlen: ü Möchten Sie sich im Wesentlichen auf Verkauf, Kundenbetreuung, Erschließung des regionalen Marktes und die Führung Ihrer Mitarbeiter konzentrieren? ü Können Sie Menschen motivieren und führen? ü Verfügen Sie über ausreichend kaufmännische und/oder fachliche Qualifikationen für die Selbstständigkeit und sind Sie bereit, ständig dazuzulernen und sich in der Freizeit weiterzubilden? ü Können Sie auf die volle Unterstützung Ihrer Familie bauen? ü Können Sie gut im Team arbeiten, und sind Sie bereit, dort Ihre Ideen einzubringen?

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ü Sind Sie bereit, Entscheidungen, die Ihnen vielleicht nicht gefallen, zu akzeptieren? ü Sind Sie bereit, mehr als 40 Stunden in der Woche zu arbeiten? ü Reichen Ihre finanziellen Reserven, um bei Bedarf die ersten Monate zu überbrücken? ü Können Sie sich in ein vorgegebenes Franchisekonzept integrieren? ü Verfügen Sie über ausreichend Selbstvertrauen, um eventuelle Rückschläge wegzustecken?

13. Worin unterscheiden sich Einstiegsgebühren, Investitionskosten und laufende Gebühren, die ein Franchisenehmer seinem Franchisegeber leisten muss? Eintritts-/Einstiegsgebühr Die Eintrittsgebühren sind bei jedem System unterschiedlich. Es existieren auch Systeme, die keine Eintrittsgebühren erheben. In diesem Fall sind in der Regel die laufenden Gebühren entsprechend höher. Doch wofür dienen sie? Sie entstehen generell durch die Vorleistungen des Franchisegebers wie zum Beispiel: ü Entwicklung des Geschäftstyps ü Erprobung in Pilotbetrieben ü Dokumentation des Know-how ü Image/Bekanntheitsgrad und durch die Aufbau-/Transferleistungen wie beispielsweise: ü Suche/Auswahl der Franchisenehmer ü Standortanalysen ü Betriebsaufbau ü Erstschulung ü Unterstützung bei der Markteinführung Laufende Gebühren Auch die laufende Gebühr beziehungsweise Franchisegebühr ist je nach System unterschiedlich. Sie besteht meist aus einem gewissen Prozentsatz des Nettoumsatzes. Die laufende Gebühr dient zur Amortisierung der Vorleistungen und wird unter anderem für die kontinuierliche Nutzung von

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Know-how Training Markenschutz Werbemitteln Kontinuierlicher Unternehmensberatung Weiterentwicklung (Innovation) des Systems

gezahlt. Neben der laufenden Gebühr können vom Franchisegeber auch Werbeumlagen berechnet werden. In diesem Fall empfiehlt es sich nachzuprüfen, ob diese auch tatsächlich für überregionale Werbung und die allgemeine Marketingstrategie verwendet werden und nicht für andere Zwecke. In dieser Hinsicht haben Sie gegenüber dem Franchisegeber auch einen Anspruch auf Rechnungsnachweis und Auskunftserteilung. Investitionssumme Ihre Gesamtinvestitionssumme berechnet sich aus der Eintrittsgebühr des Franchisesystems sowie den Investitionskosten für den Aufbau Ihres Betriebes, wie zum Beispiel Ladenbau, Geschäftsausstattung, Warengrundstock, behördliche Gebühren.

14. Wie hoch dürfen die laufenden Gebühren sein? Die laufenden Gebühren sollten sich im Rahmen von 1 bis 15 Prozent des Nettoumsatzes halten. Sie sind abhängig von den Leistungen, die der Franchisegeber dem Franchisenehmer bietet.

15. Wer hilft mir bei der Finanzierung? Das Ziel einer Existenzgründung im Franchising, gute unternehmerische Ideen erfolgreich umzusetzen, erfordert stets die erforderliche Eigenkapitalausstattung. Diese gestaltet sich stets prozentual zu dem entsprechenden Investitionsbedarf und bildet die Basis für das erste Gespräch mit dem finanzierenden Geldinstitut. Dies ist in der Regel die „Hausbank“, da Kreditvergaben bei Banken immer noch regionale „Hoheit“ genießen. Der zentrale Punkt ist das betriebsnotwendige Eigenkapital. Erst eine entsprechende Ausstattung ermöglicht dem Existenzgründer seine Gestaltungsfreiheit, Chancen schnell wahrnehmen zu können und vorausschaubaren und/oder unvorhergesehenen Herausforderungen gelassen zu begegnen.

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Informieren Sie sich stets bei verschiedenen Kreditinstituten, fragen Sie nach der Einbindung von Eigenkapitalhilfe, ERP-Darlehen, Bürgschaftsbanken, Beteiligungsgesellschaften, Förderprogrammen etc. bei Ihrer Finanzierungsanfrage. Ein kompetenter Berater wird Sie dort umfassend informieren und Ihnen eine maßgeschneiderte Finanzierung anbieten. Erkundigen Sie sich auch bei Ihrem zukünftigen Franchisegeber, da viele Systeme hausinterne Finanzierungsmöglichkeiten anbieten.

16. Gibt es Muster-Franchiseverträge? Da es viele unterschiedliche Franchisesysteme gibt, existiert auch kein standardisierter Franchisevertrag. Jedes System hat ein auf seine Bedürfnisse zugeschnittenes Vertragswerk. Aus diesem Grund ist es ratsam, immer einen spezialisierten Rechtsanwalt hinzuzuziehen. Sie können sich zum Beispiel an die im DFV als Assoziierte Experten aktiven Rechtsanwälte wenden, die sich mit dem komplexen Rechtsgebiet Franchising bestens auskennen. Die Angaben, die Bestandteil eines jeden Vertrags bilden, sind: ü die dem Franchisegeber eingeräumten Rechte; ü die dem einzelnen Franchisenehmer eingeräumten Rechte; ü die dem einzelnen Franchisenehmer zur Verfügung zu stellenden Waren und/oder Dienstleistungen (soweit eine Bezugspflicht vereinbart wurde); ü die Pflichten des Franchisegebers; ü die Pflichten des einzelnen Franchisenehmers; ü die Zahlungsverpflichtungen des einzelnen Franchisenehmers; ü die Vertragsdauer, die so befristet sein soll, dass der Franchisenehmer seine franchise-spezifischen Anfangsinvestition amortisieren und einen Gewinn erzielen kann; ü die Grundlage für eine eventuelle Verlängerung des Vertrages; ü die Bedingungen, nach denen der einzelne Franchisenehmer das Franchisegeschäft kaufen oder übertragen kann, sowie mögliche Vorkaufsrechte Franchisegebers in dieser Hinsicht; ü diejenigen Bestimmungen, die sich auf den Gebrauch der typischen Kennzeichnungen des Firmennamens, der Marke, der Dienstleistungsmarke, des Ladenschilds, des Logos oder andere besondere Identifkationsmerkmale des Franchisegebers beziehen; ü das Recht des Franchisegebers, das Franchisesystem an neue oder geänderte Verhältnisse anzupassen (= Innovation des Systems);

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ü Regelungen über die Beendigung des Vertrags; ü Bestimmungen über die sofortige Rückgabe des materiellen und immateriellen Eigentums des Franchisegebers oder eines anderen Inhabers nach Vertragsende; ü Belehrung über das Widerrufsrecht, falls eine Bezugspflicht besteht. Quelle: Deutscher Franchise Verband www.franchiseverband.com

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Das Franchise-ABC: Die Schlüsselbegriffe im Franchising von SYNCON International Franchise Consultants Franchising benutzt ein ganz eigenes Vokabular, dass auf den ersten Blick nicht immer verständlich beziehungsweise selbsterklärend ist. Von Gebietsschutz über Pilotpartner, vorvertragliche Aufklärungspflicht und ERFA-Tagung ist da etwa die Rede und so manch ein Interessent schreckt vor diesem verbalen Jonglier-Akt zurück. Das Franchise-ABC stellt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern soll helfen erste Wort-Hürden zu nehmen und eine gemeinsame Sprachbasis für Franchisegeber, Franchisepartner und alle Interessierten zu schaffen. A ü Arbeitsteiliges Leistungsprogramm: Arbeitsteilig bedeutet nichts anderes als Arbeitsteilung unter den Vertragspartnern. Dadurch, dass sich der Franchisegeber bereits intensiv mit der Erstellung eines Konzeptes und einer Marketingstrategie auseinandergesetzt hat, kann sich der Franchisepartner intensiver der Kundenbetreuung und -gewinnung widmen. B ü Beirat: Sorgt für mehr Nähe zu den einzelnen Franchisepartnern. Wie ein „Brennglas“ fokussiert der Beirat die von den Franchisepartnern gesammelten Informationen und gibt diese in konzentrierter und repräsentativer Form an die Franchisezentrale weiter. D ü Dauerschuldverhältnis: Ein Franchisegeber erteilt Franchisepartnern in einem Dauerschuldverhältnis Nutzungsrechte an einem Geschäftskonzept. Von einem Dauerschuldverhältnis ist in diesem Fall die Rede, da die Rechte und Pflichten der Vertragspartner (Franchisepartner und -Geber) auf Dauer und nicht in einmaliger Leistung erbracht werden. E ü Einstiegs-Gebühr: Hierbei handelt es sich um eine einmalige Gebühr, die der Franchisepartner beim Einstieg in ein Franchisesystem an den Franchisegeber entrichtet. Sie wird in der Regel zu Beginn der Partnerschaft (nach Vertragsabschluss) erhoben.

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ü ERFA-Tagung: Partnertreffen für den Erfahrungsaustausch, die vom Franchisegeber organisiert werden. F ü Franchisegeber: Ist ein Unternehmer, der ein Geschäftskonzept entwickelt und erfolgreich erprobt hat und es anderen selbstständigen Unternehmern – seinen Franchisepartnern – zur Verfügung stellt, unter Einhaltung vertraglich festgelegter Rechte und Pflichten. ü Franchisepartner: Selbstständiger Unternehmer, – im eigenen Namen und auf eigene Rechnung tätig – der das vom Franchisegeber entwickelte und erprobte Geschäftskonzept annimmt und umsetzt. ü Franchisesystem: Das Netzwerk im Franchising aus Franchisegeber und allen Franchisepartnern. ü Franchising: Eine Partnerschaft für den gemeinsamen wirtschaftlichen Erfolg von rechtlich selbstständigen Partnern (Franchisegeber und Franchisepartner) – englisch: „Partnership for profit“. G ü Gebietsschutz: Der Gebietsschutz ist optionaler Bestandteil eines Franchisesystems, das heißt, jeder Franchisegeber entscheidet für sich selbst, ob es in seinem Franchisekonzept sinnvoll ist Gebietsschutz zu gewähren. Allerdings ist der Gebietsschutz eine gegenseitige Verpflichtung! Denn der Franchisepartner verpflichtet sich zur aktiven Bearbeitung seines Gebietes (wie im Vertrag geregelt). H ü Handbuch: Das Handbuch gehört zu jedem seriösen Franchisesystem. In ihm ist das vom Franchisegeber entwickelte Konzept detailliert beschrieben. Es enthält Angaben über die Art des Geschäftes, beispielsweise Vorschriften (sogenannte Richtlinien) zur Einrichtung und Ausstattung eines Ladenlokales, Anweisungen über Vorgehensweisen (etwa Bestellwesen im System, aber auch über das Verhalten dem Kunden gegenüber, systemtypisches Verkaufen, ...), Muster von Formblättern, Checklisten und vieles mehr. L ü Laufende Franchisegebühr: Die laufende Franchisegebühr wird im Gegensatz zur Einstiegs-Gebühr regelmäßig (meist monatlich) während der gesamten Dauer der Franchisepartnerschaft vom Franchisepartner entrichtet. Sie wird entweder

Franchise Know-how

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prozentual vom Umsatz berechnet, oder pauschal erhoben und vom Franchisepartner an den Franchisegeber bezahlt. M ü Marketing-Pool: Der gemeinsame Beitrag aller Franchisepartner zum Werbe- und Marketing-Budget des gesamten Franchisesystems für die Positionierung und Stärkung der Marke, unter der alle Partner auftreten, sowie zur Konzeption der von allen im System verwendeten Marketing-/Werbe-Instrumente und -Mittel. ü Master-Franchising: Das Prinzip des Master-Franchising besteht darin, Vertriebsrechte und Lizenzen an einen Franchisepartner – den sogenannten „Master-Partner“ – zu vergeben, der wiederum weitere Franchisepartner akquiriert. P ü Partner-Manager: Die „menschliche Schnittstelle“ zwischen der Franchisezentrale und den Franchisepartnern ist der Partner-Manager, der den Franchisepartner während der gesamten Franchisepartnerschaft berät und coacht. ü Pilotbetrieb: Der Pilotbetrieb ist der erste Betrieb eines Franchisesystems, in dem das Franchisekonzept vom Franchisegeber ausgetestet – „pilotiert“ – wird, bevor Partnerschaften mit Franchisepartnern eingegangen werden. V ü Vertikalkooperatives Vertragsverhältnis: Bei Franchisesystemen handelt es sich in der Regel immer um vertikal-kooperative Vertragsverhältnisse, denn die Vertragspartner sind nicht auf einer Ebene gleichgestellt. Ein Franchisegeber hat gegenüber einem Franchisepartner eine gewisse Weisungs- und Kontrollbefugnis, die es ihm ermöglicht, die im Franchisevertrag vereinbarten Rechte und Pflichten zu kontrollieren. ü Vertrag: Die rechtliche Grundlage der Partnerschaft zwischen Franchisegeber und Franchisepartner. Der Franchisevertrag regelt die Rechte und Pflichten beider Vertragsparteien. ü Vorvertragliche Aufklärungspflicht: Sie beginnt bereits, wenn der Franchisegeber potenzielle Interessenten über sein System informiert. So darf beispielsweise ein Franchisegeber, wenn er auf der Suche nach Partnern Werbung für sein Franchisesystem betreibt keine irreführenden Angaben machen oder seine Werbung mit Zweideutigkeiten versehen. Alle Fragen im Hinblick auf die neue Selbstständigkeit des potenziellen Franchisepartners müssen hier beantwortet werden.

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Z ü Zentrale: Die Franchise- oder auch Systemzentrale ist das Herzstück eines Franchisesystems. Von hier aus erbringt der Franchisegeber mit seinem Team an Mitarbeitern und (externen) Spezialisten sämtliche Service-Leistungen für seine Franchisepartner.

Nicht überall wo „Franchising“ drauf steht, ist auch „Franchising“ drin! Franchising ist vermehrt die erste Wahl wenn es um die Entwicklung eines Vertriebssystems geht. Diese positive Entwicklung mit zweistelligen Zuwachsraten hat aber auch ihre Schattenseiten. Ab und an tauchen „Mogelpackungen“ in der Franchiselandschaft auf und es ist für Franchiseinteressierte schwer auf den ersten Blick zu erkennen, ob da wo „Franchising“ drauf steht, auch „Franchising“ drinnen ist! Wer überlegt ein Franchisesystem aufzubauen sollte wissen, wie sich Franchising hinsichtlich Ausmaß und Intensität der Zusammenarbeit sowie in den rechtlichen und organisatorischen Belangen von anderen Vertriebssystemen abgrenzt. Nachfolgend eine kurze Übersicht. Franchising ist kein/e ü Vertragshändlersystem: Das Vertragshändlersystem ist kein detailliert geregeltes, einheitliches Organisationssystem. Im Vordergrund steht der Warenvertrieb. ü Handelsvertreter-, Agentursystem: Der Handelsvertreter beziehungsweise der Agent ist für einen oder mehrere Hersteller – im fremden Namen und auf fremde Rechnung gleichzeitig tätig. ü Lizenzsystem: Lizenzverträge überlassen dem Lizenznehmer die Rechte zur Nutzung von gewerblichen Schutzrechten (Marke, Patent, Name usw.). Der Einfluss des Lizenzgebers auf den Lizenznehmer ist sehr begrenzt. ü Filialsystem: Bei einem Filialsystem vertreibt der Hersteller oder Großhändler seine Waren beziehungsweise Dienstleistungen über seine eigenen Außenstellen. Diese Außenstellen sind rechtlich nicht selbstständige Organe.

Franchise Know-how

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ü Kooperation/Genossenschaft: haben horizontalen Charakter, das heißt es kooperieren Partner derselben Wirtschaftsstufe miteinander. ü Kommissionssystem: Der Kommissionär ist selbstständiger Kaufmann. Er kauft und verkauft Waren im eigenen Namen und auf fremde Rechnung. Dadurch unterscheidet er sich in rechtlicher Hinsicht deutlich von einem Franchisenehmer. ü Vertragshändlersystem: Ein Vertragshändler hat das Recht, die vom Vertragspartner hergestellten und vertriebenen Produkte im eigenen Namen und auf eigene Rechnung zu verkaufen. Dem Vertragshändler fehlt zumeist das straffe Organisations- und Marketingkonzept von Franchisesystemen. ü Alleinvertriebsvertrag: Obwohl Alleinvertriebsvereinbarungen Bestandteil von Franchiseverträgen sein können, machen sie noch kein Franchising aus. Es fehlt ihnen das einheitliche Organisations-, Vertriebs- und Kontrollsystem des Franchising. ü Depotsystem: Im Depotsystem verpflichtet sich ein Depotgeber gegenüber seinen Depositären, zum Beispiel Fachhändlern, die Vertragswaren nur an sie zu liefern. Depotsysteme können mit Franchisesystemen kombiniert werden, doch fehlt auch ihnen die umfassende Kooperation innerhalb von Franchisesystemen. Was Franchising jedoch ist, ist eine Partnerschaft für den gemeinsamen, wirtschaftlichen Erfolg von Franchisegeber und Franchisepartner. Franchisegeber und Franchisepartner sind rechtlich selbstständig und in eigenem Namen und auf eigene Rechnung tätig. Verbunden sind beide durch ein enges Geflecht an Rechten und Pflichten, die der gemeinsame Arbeit zu verstärkter Durchsetzungskraft und Präsenz am Markt verhelfen. Und auch das gibt es: In manch einem Partnerschafts- oder Kooperations-System wird nach dem partnerschaftlichen Prinzip des Franchising gearbeitet und die Kriterien des europäischen Ethikkodex für Franchising ernst genommen. Wie wird das enge Geflecht der Zusammenarbeit im Franchising für einen Franchiseinteressenten transparent?

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Das sogenannte Franchise- oder Leistungspaket bietet eine Übersicht über alle Bestandteile eines Franchisesystems und somit Aufschluss über den Umfang und Inhalt der Franchisepartnerschaft. Seriöse Franchisesysteme legen Ihr Franchisepaket Interessenten bereitwillig offen. Die einzelnen Bestandteile des Franchisepakets werden je nach den Anforderungen eines Franchisesystems zusammengesetzt, die meisten sind optional zu sehen, nur wenige werden rechtlich vorgeschrieben, sind jedoch als Indikatoren für seriöses Franchising zu beurteilen: Rechtlich verpflichtende Bestandteile

Indikatoren für seriöses Franchising

Systemschutz Schutzrechte (Markenschutz, Gebiets- und Kundenschutz) Franchisegebühren Franchisehandbuch Franchisevertrag

Standort/Betrieb Standortanalyse Einrichtungs- und Ausstattungskonzept Anforderungsprofil Marketing-Services Marketingplanung Instrumente und Konzepte für lokales, regionales und überregionales Marketing Management-Services Controlling/Planung Finanzierungsmodelle/Investitionsplanung EDV Franchisepartner Laufende Beratung und Betreuung Trainings-Services Grundschulung und laufende Weiterbildung

Tipp: Die freiwillige Mitgliedschaft in einem Franchiseverband ist ebenfalls ein guter Indikator für die Seriosität eines Franchisesystems, denn Mitglieder verpflichten sich zur Anerkennung und Umsetzung des europäischen Ethikkodexes für Franchising.

Franchise Know-how

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Das franchise-net – Die erste Adresse im Internet für Informationen rund ums Franchising Das Gründerportal franchise-net gibt es seit 1996. Das Besondere: Alle Informationen – und das sind mehrere tausend Seiten! – sind kostenlos abrufbar. Das wird auch in Zukunft so bleiben, denn dem Bochumer Unternehmen ist es wichtig, dass sich Gründer umfassend und qualitativ hochwertig informieren können. Um die eigenen Standards zu halten, arbeitet das franchise-net mit namhaften Gründungsexperten und Kennern der Franchisewirtschaft zusammen. Außerdem ist ein Vertreter des franchise-net Jurymitglied beim Deutschen Franchisegeber-Preis. Die Philosophie, die hinter dem franchise-net steht ist einfach: Information, Information und noch mal Information. Selbstständigkeit ist eine gute Sache, die gefördert werden sollte. Dennoch eignet sich nicht jeder für eine Existenzgründung. Es gilt also, die Risiken und Hürden einer Selbstständigkeit zu erörtern: Steht die Familie des angehenden Unternehmers hinter den Plänen? Ist genügend kaufmännisches Wissen vorhanden? Wie hoch ist das Sicherheitsbedürfnis? Das franchise-net klärt auf über die verschiedenen Möglichkeiten von Gründungen und bietet im Internet und auf CD-Rom eine große Auswahl an Franchiseunternehmen mit allen wichtigen Angaben wie Adresse, Ansprechpartner, Anforderungsprofile und Erfolgsaussichten. Also Fakten, Zahlen und Klartext, statt Prospektlyrik. Dabei ist das franchise-net unabhängig. Es nimmt keinerlei Einfluss auf die Auswahl der Besucher. Der Gründer muss selbst entscheiden, mit welchem Franchisesystem er in Kontakt treten will. Ihm wird nichts suggeriert. Franchiseanbieter, die durch unseriöses Geschäftsgebaren auffallen, werden sofort aus der Datenbank gelöscht. Das kann sich das franchise-net leisten, da es nicht auf wenige Franchisesysteme beschränkt ist. Das franchise-net bietet seinen Besuchern hohen Mehrwert bei der Auswahl eines geeigneten Systems. Es gibt einen Überblick über die rund 900 aktiven Franchisesysteme in Deutschland. Und das nicht nur Online im Internet, sondern auf allen wichtigen Kommunikationskanälen: Neben den Online-Aktivitäten sind das ein Printmagazin, die schon erwähnte CD-Rom, Filmclips auf franchise-net.tv und persönliche Gespräche auf Messen und Kongressen.

190 | www.franchise-net.de

Mit der Internationalisierung des Portals (das franchise-net gibt es mittlerweile in elf Ländern, weitere sind in der Vorbereitung) haben Besucher auch Zugang zu den wichtigsten Franchisemärkten in Europa. Wichtig für das Bochumer Unternehmen ist die Zusammenarbeit mit seriösen Partnern, wie dem Deutschen Franchise Verband in Berlin oder dem Wirtschaftsmagazin „impulse“. Das Informationsangebot auf der Internetplattform „franchise-net.de“ lässt sich grob in drei Bereiche aufteilen. Zum einen gibt es die tagesaktuellen Meldungen aus der Gründer- und Franchiseszene. Wer hier mitliest, ist bestens über das Geschehen in der Branche informiert. Dann gibt es den ausführlichen Know how-Teil, der über alle Aspekte einer Franchisegründung Auskunft gibt. Mit diesem Wissen ist man gut gerüstet, sich ein passendes Franchisesystem auszusuchen. Herzstück des franchise-net ist die umfangreiche Datenbank mit aktiven Franchisesystemen. Das Wörtchen „aktiv“ ist besonders wichtig. Zwar gibt es nach Schätzungen des Franchiseverbandes ungefähr 900 Franchisesysteme in Deutschland, aber längst nicht alle suchen nach Partnern. Wer eine Franchiseidee sucht, kann im franchise-net verschiedene Suchstrategien anwenden. Wer sich für bestimmte Branchen interessiert, benutzt die Branchensuchmaske. Wer sich lieber an seinem verfügbaren Eigenkapital orientiert, wählt diese Suchfunktion. Und wer sich zunächst erstmal einen Überblick über die Vielfalt der Franchiseunternehmen verschaffen möchte, kann auch ganz frei durch die Datenbank surfen. Damit man angesichts der vielen interessanten Geschäftsideen nicht den Überblick verliert, lassen sich die Systeme auf einem Merkzettel notieren. Unternehmen, mit denen man in Kontakt treten möchte, können mit einem Klick angemailt werden. Infos der Systemzentralen kommen dann postwendend. Schon früh haben die Macher des franchise-net erkannt, dass die virtuelle Welt gerade bei der Informationsbeschaffung zwar bequem ist, Menschen aber auch gerne etwas „Reales“ in der Hand haben. So sind im Laufe der Jahre verschiedene andere Kontaktinstrumente an die Seite des Internetauftritts getreten, die ihn ergänzen und vertiefen. Das ist zum einen die hochwertige, vierfarbige Broschüre „Gründung & Franchising“, ein Infomagazin, das mittlerweile 100 Seiten umfasst, und ein gedruckter Spiegel der aktuellen Franchisewirtschaft ist. Das ist zum anderen die ebenfalls jährlich erscheinende Gründer-CD, die im Offline-Betrieb den Zugriff auf (fast) alle existierenden deutschen Franchisesysteme bietet. Diese beiden Info-

www.franchise-net.de

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Materialien sind übrigens genauso kostenlos wie das franchise-net. (Zu finden unter www.franchise-net.de/magazin) Eine Besonderheit stellen die Messeauftritte des franchise-net dar. Auf allen wichtigen Existenzgründermessen ist die Online-Plattform mit großen Gemeinschaftsständen vertreten. Dort kann man interessante Geschäftsideen live erleben, mit den Inhabern von Franchiseunternehmen reden und sich von Franchisenehmern den Alltag in einem Franchisesystem schildern lassen. Das jüngste Kind des franchise-net ist das neue Online-Angebot „www.franchise-net. tv“. Dort kann man sich, dank der neuen Internet-Breitbandverbindungen, informative Videos zum Thema Franchising anschauen. Aus der kleinen, 1996 gestarteten, Homepage ist in den vergangenen Jahren ein Medien-Informationsunternehmen geworden, was auf den verschiedensten Kommunikationskanälen Franchiseinteressenten wie Franchisegebern hochwertige Informationen und Kontaktmöglichkeiten bietet. Zu Recht heißt es: das franchise-net ist die erste Adresse für alle Franchiseinteressierten.

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Teil 3: Erfolgreiche Franchisebranchen

Training und Beratung Wer sich jetzt selbstständig machen möchte, sollte eine nüchterne Analyse durchführen: Welcher Bereich ist überhaupt erfolgversprechend? Ganz oben mit dabei: Eine Existenzgründung als Trainer und Coach für Führungskräfte und Mitarbeiter aus Verkauf & Vertrieb.

Verkäufer werden immer gebraucht Warum ist das so? „Die Gehälter werden im Verkauf verdient“ – so gut wie jedes Unternehmen ist auf exzellente Verkäufer, hervorragende Vertriebsleiter, einen funktionierenden Innendienst sowie einen serviceorientierten Außendienst angewiesen. Und darum auf Verkaufstrainer, die Verkäufer und Vertriebsleiter fit machen für den Kunden. Denn auch das ist das Ergebnis der sachlichen Analyse: Um Kundenorientierung, Servicementalität und Dienstleistungsbereitschaft ist es bei den Verkäufern eher schlecht bestellt. So mancher Kunde klagt gar über die Dienstleistungswüste Deutschland – die Chance für umsetzungsorientierte Trainings. So spricht allein der quantitative Aspekt für eine Selbstständigkeit als Verkaufstrainer: Dieser sieht sich einer riesigen Zielgruppe gegenüber, einer Vielzahl an Menschen, die fit gemacht werden muss – etwa für kundenorientierte Verkaufs- und Beratungsgespräche. Jedes Jahr investiert die deutsche Wirtschaft knapp 18 Milliarden Euro in die Weiterbildung. Ein Großteil fließt in die Fortbildung der Verkäufer – für die Weiterbildung der Verkäufer werden qualifizierte Verkaufstrainer benötigt. Weiterer Vorteil: Die Zielgruppe ist so umfassend und verschiedenartig, dass clevere Vertriebstrainer genügend Potenzial für kreative Geschäftsideen, einzigartige Angebote und eine Positionierung als hochqualifizierte Problemlöser vorfinden. Hinzu kommt der derzeitige wirtschaftliche Aufschwung, die Schönwetterlage am Konjunkturhimmel: Die Zeitschriften und Zeitungen vermelden derzeit „Stimmungshochs an der Verkaufsfront“: Umfragen, wie die von der Unternehmensberatung Xenagos, belegen: Das Neukundengeschäft boomt, die Angebotsquote und die Angebotshöhe explodieren. Es ist wieder Geld in der Kasse – und das wird in die Köpfe investiert, also in die Weiterbildung der Vertriebler.

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Messbare und nachhaltige Trainingserfolge Angehende Verkaufstrainer sollten darauf achten, dass ihre Trainingsinhalte von den Teilnehmern direkt am Arbeitsplatz eingesetzt werden können. Und sie müssen ihren Unternehmenskunden nachweisen können, dass die Weiterbildungsmaßnahmen messbare und nachhaltige Erfolge nach sich ziehen. Der Hintergrund: Die Unternehmen brauchen keine Trainings und Seminare – sie brauchen umsetzbare Problemlösungen, die möglichst schnell zu Verkaufserfolgen führen, und damit zu Mehr-Umsatz. Und der Vertriebstrainer muss belegen, dass seine Maßnahmen dazu beitragen. Darum kommt es darauf an, zu jedem Zeitpunkt und zu jedem Aspekt der Maßnahme über geeignete Messtools zu verfügen. Nachhaltige Weiterbildungserfolge lassen sich durch firmeninterne Intervalltrainings erzielen. Sie erlauben es dem Verkaufstrainer, individuell auf den Schulungsbedarf des Unternehmens, der Vertriebsabteilung und des einzelnen Mitarbeiters einzugehen. Das Besondere: Präsenzphasen im Seminarraum und Umsetzungsphasen am Arbeitsplatz wechseln kontinuierlich miteinander ab: Der Vertriebsleiter setzt neues Führungswissen direkt im Mitarbeitergespräch ein, der Verkäufer brilliert im Kundenkontakt mit – zum Beispiel – einer neuen Abschlusstechnik, die er kurz zuvor im Intervall gelernt und trainiert hat.

Professionelle Unterstützung in der Startphase Natürlich ist die Konkurrenz groß: Es gibt viele Trainer, es gibt viele Verkaufstrainer – und es gibt leider viele schlechte Verkaufstrainer. Umfragen bestätigen, dass die Weiterbildungs- und Personalverantwortlichen in den Unternehmen mit der Effektivität der Seminare, Trainings und Coachings äußerst unzufrieden sind. Beklagt wird, dass den Trainern zu selten der Transfer vom Seminarraum in die Praxis gelingt – es hapert vor allem mit der Umsetzung. Die gute Nachricht für angehende Vertriebstrainer: Engagierte und motivierte Trainer, für die die Weiterentwicklung von Menschen Passion ist, mithin kein Job oder Beruf, sondern Berufung, haben gute Chancen, sich durch umsetzungsorientierte Weiterbildungen vom Wettbewerb abzuheben und Marktanteile zu sichern. Weitere Voraussetzung dafür ist eine qualifizierte und anerkannte Ausbildung zum Verkaufstrainer bei einem renommierten Ausbildungsinstitut. Doch wie kann der Verkaufstrainer in spe feststellen, ob ein Institut zu ihm passt oder nicht? In einer

Training und Beratung

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detaillierten Vorbereitungsphase muss er dies prüfen – nicht nur über die Homepages und das Infomaterial der Institute, sondern am besten in Gesprächen mit Trainern, die dort die Ausbildung durchlaufen haben. Ideal ist es, wenn ein Institut entsprechende Veranstaltungen vor Ort anbietet – zum Beispiel durch einen Informationstag.

Qualitätskriterien prüfen Grundsätzlich lässt sich sagen, dass ein Institut folgende Voraussetzungen erfüllen sollte: ü Übernahme eines am Markt etablierten Trainingskonzeptes. ü fundierte didaktisch-methodische Ausbildung und Vermittlung lernpsychologischer Kenntnisse: Fachwissen allein reicht nicht aus, der Verkaufstrainer arbeitet mit Menschen. ü Unterstützung bei der Positionierung – Verkaufen und Verkaufstraining sind weite Felder, darum ist die Differenzierung vom Wettbewerb erfolgsentscheidend. ü kostengünstiges Akquisitionspaket, das der junge Existenzgründer nutzen und auf seine spezifischen Bedürfnisse anpassen kann – erfahrungsgemäß ist es schwierig, die ersten Kunden zu gewinnen. Wer über kundenorientierte Akquisitionsunterlagen verfügt, dem fällt es leichter, den Kunden zu überzeugen. Wichtig ist zudem die Nachbetreuung: Die Ausbildung darf nicht mit der Übergabe eines Zertifikats aufhören. Gute Institute bieten ständig Weiterbildungskurse an und bilden ein Trainernetzwerk, sodass auf Netzwerktreffen und in informellen Gesprächen ein ständiger Austausch über Marktchancen und -entwicklungen möglich ist.

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Training und Beratung Informationen Systemname Webseite

INtem Trainergruppe www.trainerausbildung.intem.de

Kontaktinformationen Ansprechpartner Adresse PLZ und Ort Telefon E-Mail

Frau Marion Kling Mallaustraße 69-73 D-68219 Mannheim +49 (0)6 21 44 80 48 [email protected]

Franchisedaten Franchising seit Aktuelle Zahl der Franchisebetriebe Geplante Zahl der Franchisebetriebe Partnersuche in folgenden Ländern Gesamtinvestition Einmalige Eintrittsgebühr Franchisegebühr Werbegebühr

1992 76 200 Europaweit Deutschland, Österreich, Schweiz 11.400 Euro + MwSt. 11.400 Euro 700 Euro + MwSt. keine Werbegebühr

Unternehmenskonzept INtem führt mit lizenzierten Vertriebstrainern IntervallSystemTrainings im Vertrieb durch, bildet Trainer aus, betreut diese und vergibt Lizenzen. INtem arbeitet zurzeit mit 81 Trainern und wurde zweimal mit dem Deutschen Trainingspreis, einmal mit dem Weiterbildungs-Innovations-Preis des Bundesinstitutes für Berufsbildung und zweimal mit dem Internationalen Deutschen Trainingspreis ausgezeichnet. Auf was warten Sie noch? Starten Sie jetzt Ihre Karriere als selbstständiger Verkaufstrainer mit Trainerdiplom zum akkreditierten INtem Verkaufstrainer und Zertifizierung zum „Certified Sales Professionel“ vom Q-Pool 100 in Verbindung mit dem Zertifizierungsverband für Qualitätsmanagement.

Wellness- und Beauty Wertewandel und demografische Verschiebungen sorgen für steigenden Umsatz Seit kurzem boomt der Wellness- und Beautymarkt auch in Deutschland, doch ist sein Potenzial vor allem im Dienstleistungsbereich noch lange nicht ausgeschöpft. Der Vergleich zu anderen Ländern wie beispielsweise den Vereinigten Staaten zeigt: Der Markt in Deutschland steht noch am Anfang seiner Entwicklung. Der zunehmende Trend der Deutschen, gesundheitsbewusst zu leben und das körperlich-seelische Wohlbefinden zu steigern, bietet einen enormen Spielraum an Vermarktungsmöglichkeiten. Die Nachfrage nach qualitativ hochwertigen und innovativen Konzepten gewinnt an Bedeutung. Sehr gute Zukunftsaussichten warten auch auf Existenzgründer, die sich in diesem Bereich selbstständig machen wollen.

Wofür wir unser Geld ausgeben Wellness, Anti-Aging, körperliche Fitness, gutes Aussehen und Gesundheitsbewusstsein nehmen im Jahr 2007 einen höheren Stellenwert im Leben vieler Menschen ein, als das noch vor ein paar Jahren der Fall war. Sowohl Menschen im zweiten Lebensabschnitt als auch zunehmend Jüngere setzen in punkto Lebensqualität auf innere und äußere Ausgewogenheit, Schönheit und den „Verwöhnfaktor“. Hinzu kommt die wachsende Bereitschaft, in diesen Bereichen auch Geld auszugeben. Luxus in der Kosmetik und im Pflegebereich sind bereits heute eine feste Größe. Knapp über die Hälfte aller Frauen sind bereit, für kosmetisch hochwertige Produkte Geld auszugeben. Der Dienstleistungssektor ist gemessen am hohen Bedarf noch weitgehend unterversorgt. Hier besteht die Hauptzielgruppe in Frauen zwischen 25 und 65 Jahren aus mittleren und gehobenen Verhältnissen, die sich bewusst ernähren und viel Wert auf ihr Äußeres legen.

Warum wir schön und gesund sein wollen Die (Medien-)Gesellschaft hat neue Werte geschaffen. Schönheit und Fitness erscheinen heute als ein Muss wie es vor Jahrzehnten eine gute Ausbildung war. Die Motivation, in Gesundheit und Aussehen zu investieren, hat aber nicht nur mit dem Wertewandel zu tun, sondern auch mit den Auswirkungen der Gesundheitspolitik und mit demographischen Verschiebungen. Hinzu kommen die Folgen der „Wohlstandsgesellschaft“, sprich: zunehmende Fettleibigkeit und die typischen Zivilisations-Krankheiten, die durch Bewegungsmangel und schlechte Ernährung entstehen.

202 | Wellness & Beauty

Untersuchungen der Deutschen Gesellschaft für Ernährung zufolge wiegt heutzutage jeder zweite Deutsche zuviel. Und jeder vierte leidet unter gesundheitlich bedenklichem Übergewicht. Die Unwirksamkeit vieler Diäten ist heutzutage hinreichend bekannt, vor allem dann, wenn sie ohne körperliche Betätigung erfolgreich sein sollen. Wellnessbehandlungen stellen eine sinnvolle Alternative dar. Wohlbefinden, körperlich-seelische Balance und Entspannung fördern das Körpergefühl und die Motivation, sich selbst etwas Gutes zu tun und ernährungs- und gesundheitsbewusst zu leben. Die Nachfrage an weiteren Beauty- und Wellnessangeboten steigt. Demografische Verschiebungen durch niedrige Geburtenrate und Überalterungsphänomenen lassen die Kosten im Gesundheitswesen bedrohlich ansteigen. Der Ruf nach Eigenverantwortung wird stärker, die Angst vor Krankheit und fehlender Versorgung nimmt zu. Gute Gründe, um selbst etwas für Gesundheit und Fitness zu tun und sich weniger auf das Gemeinwesen zu verlassen. Persönliche Vorsorgemaßnahmen stehen dabei nicht nur für ein möglichst gesundes Altern, sondern auch für die aktive Teilnahme am gesellschaftlichen Leben bis ins hohe Alter.

Was die Zahlen sagen In den letzten zehn Jahren hat der Wellness- und Beauty-Markt ein Wachstum von bis zu 15 Prozent jährlich erlebt. Damit entwickelt sich dieser Sektor deutlich besser als die Gesamtwirtschaft in Deutschland. In den Jahren 1999 bis 2005 stieg der Branchenumsatz von 54,3 Milliarden Euro auf knapp 73 Milliarden Euro. Der renommierte Wirtschafts-Experte Paul Zane Pilzer prognostiziert der Wellnessbranche bis 2010 jährlich eine Billion Euro weltweit. Und Trendforscher Matthias Horx sieht den Gesundheitsbereich neben dem IT-Sektor als einziges Marktsegment, das in den kommenden Jahren zweistellige Umsatzzuwachsraten schreiben wird.

Wie Wellness-Anbieter vom Franchisemodell profitieren können Derzeit agieren zwischen zwanzig und dreißig Franchiseketten auf dem deutschen Wellness- und Beauty-Markt. Die Mehrheit von Anbietern in diesem zum Teil recht unübersichtlichen Marktsegment betreibt Einzelunternehmen. Diese werden meist von Eigentümern geführt, die in Berufsfeldern wie Kosmetik, Massage oder Sport ausgebildet sind. Franchisegründer hingegen benötigen weniger fachliches als vielmehr kaufmännisches Wissen und unternehmerische Fähigkeiten. Fachliches Knowhow sowie stets aktuelle Information über die Branchenentwicklung vermittelt in der Regel der Franchisegeber. Der Fokus auf unternehmerische Fähigkeiten in Verbindung mit der Unterstützung durch einen erfahrenen Franchisegeber verringert

Wellness & Beauty

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das Geschäftsrisiko des Gründers und lässt viel Freiraum für Eigeninitiative und Selbstständigkeit.

Worauf Franchisegründer achten sollten Angehende Gründer sollten Franchisegeber und Franchisesystem systematisch „auf Herz und Nieren“ abchecken, bevor sie einen Partner-Vertrag unterschreiben. Ein kurzer Überblick zeigt, worauf es beim Franchising im Wellness-Sektor ankommt: ü Das System sollte auf dem Markt gut eingeführt sein und sich als Qualitätsmarke bewährt haben. ü Technisch hochwertige und moderne Gerätschaften plus wirkungsvoller Anwendungsmöglichkeiten sollten im Angebot inbegriffen sein. ü Ein ansprechendes Einrichtungskonzept sollte vorhanden sein, das sich an den Bedürfnissen der Zielgruppe orientiert. ü Der Franchisegeber sollte mit einem gut durchdachten und erprobten Marketingund Consultingkonzept aufwarten können. ü Standortanalyse, Finanzierungs- und Gründerberatung sollten selbstverständlich sein.

Fazit Der Wellness- und Beautymarkt stellt Lebensqualität und ein hohes Zukunftspotenzial in Aussicht – nicht nur für Endverbraucher, sondern auch für Anbieter und Neugründer.

204 | Wellness & Beauty

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Wellness – Beauty – Gesundheit Informationen Systemname Webseite

Company Wellness bei Tiffany & Bella Compagnia www.wellness-bei-tiffany.de & www. Bella-Compagnia.de

Kontaktinformationen Ansprechpartner Adresse PLZ und Ort Telefon E-Mail

Herr Wolfgang Krattenmacher & Herr Josef Decker Rotwandstraße 9 D-85609 Aschheim +49 (0) 89 90 53 97 96 [email protected]

Franchisedaten Franchising seit Aktuelle Zahl der Franchisebetriebe Geplante Zahl der Franchisebetriebe Partnersuche in folgenden Ländern Notwendiges Eigenkapital Gesamtinvestition Franchisegebühr

1999 52 offen Europa 5.000 Euro bis 10.000 Euro mindestens 10.000 Euro keine Franchisegebühr

Unternehmenskonzept Wellness bei Tiffany bietet Ihnen das Konzept für Ihren Erfolg, egal ob Sie Existenzgründer sind oder Ihr Angebot in einer bestehenden Anlage erweitern wollen (hervorragende Ergänzung für Hotelanlagen, Kosmetik-Beauty-Studios) oder sich einfach ein zweites Standbein aufbauen wollen. Durch unsere Schulungs- und Ausbildungsmöglichkeiten ist auch der Einstieg ohne Vorkenntnisse und ohne Altersgrenzen möglich. Wir begleiten und unterstützen Sie in alle Phasen Ihrer Existenzgründung – von der Standortanalyse bis hin zu den Einrichtungsvorschlägen und Finanzierungsmöglichkeiten ( Unternehmenskonzept inkl. Rentabilitätsberechung und Ertragsvorschau werden kostenlos zur Verfügung gestellt).

Unterricht und Weiterbildung Der private Bildungsmarkt in Deutschland – allein etwas für Pädagogen? Die Stiftung Warentest hatte schon im Sommer 2002 über 35.000 Anbieter und über 400.000 Produkte im privaten Bildungsmarkt identifiziert. Nicht zuletzt durch Einsparungen der Länder und des Bundes verringerten sich in den letzten Jahren die Fähigkeiten der öffentlichen Hand, ihren Aufgaben in Hinblick auf das Bildungswesen gerecht zu werden weiter. Auf der anderen Seite führt eine gezielte Politik zur Öffnung des Bildungssektors für den Markt: Schon 1994 wurde im Rahmen der Welthandelsorganisation WTO das General Agreement on Trade in Services (GATS) geschlossen, das den freien Handel mit Dienstleistungen regelt. Das GATS, dem die EU beigetreten ist, verpflichtet alle Mitgliedsstaaten, ihren Dienstleistungssektor – und dazu gehört laut GATS auch der Bereich Bildung – für den freien Handel und den internationalen Wettbewerb zu öffnen. Kein Wunder also, dass der private Bildungsmarkt vielen als eine moderne Goldgrube erscheint. Zeitungen titeln etwa mit dem „boomenden Nachhilfemarkt“, um die Situation zu beschreiben.

Erfahrene Franchisegeber Deshalb ist es nur folgerichtig, dass sich auch im privaten Bildungsmarkt Franchisesysteme etabliert haben. Diese sind zum einen im Bereich „Nachhilfe“ aber auch in der „Erwachsenenbildung“ etabliert. Gerade im Nachhilfemarkt gibt es einige Anbieter, deren Erfahrungen als Franchisegeber mehr als zwei Jahrzehnte zurückreichen: Schülerhilfe und Studienkreis sind Beispiele dafür. Beide Unternehmen umfassen jeweils mehr als 1.000 Niederlassungen, die sich zum Teil in der Hand von Franchisenehmern befinden, zum Teil durch die Zentralen selbst geführt werden. Die beiden Unternehmen finden sich seit Jahren immer wieder in den TOP-20 Franchisehitlisten wieder.

Stark differenzierter Markt Das Geschäft mit der Nachhilfe vollzieht sich auf einem stark differenzierten Markt. Auch wenn wenig verlässliche Zahlen vorliegen, so schätzt der Verband der Nachhilfe- und Nachmittagsschulen (VNN e.V.), dass circa 70 Prozent der Nachhilfe von privaten Anbietern, wie Schülern, Studenten oder Lehrern, erteilt wird. Damit sind circa 30 Prozent des Marktes in der Hand institutioneller Anbieter. Unter den Instituten selbst gibt es eine Vielzahl von Kleinanbietern, die eine oder mehrere Schulen selbstständig führen. Daneben etablieren sich zunehmend sogenannte Nachhilfe-

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Ketten, von denen etliche als Franchisesystem geführt werden. Die Auswahl reicht dort von regionalen Anbietern mit weniger als zehn Franchisenehmern bis zu den großen Systemen mit über 1.000 Nachhilfe-Schulen.

Gesamtumsatz Einer Studie der Zeitschrift „Focus Schule“ aus dem Jahr 2005 zufolge werden auf dem Nachhilfemarkt jährlich zwei Milliarden Euro umgesetzt. Der VNN geht in seiner Betrachtung von einer Milliarde Euro Umsatz auf dem Gesamtmarkt aus. Demzufolge läge der Gesamtumsatz der institutionellen Nachhilfe nach Schätzungen des VNN bei 360 Millionen Euro. In der privaten Nachhilfe würden somit rund 640 Millionen Euro am Fiskus vorbeiverdient.

Jeder fünfte Schüler Bundesweit erhält laut dem Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung (DIW, 2004) jeder fünfte Schüler zwischen 11 und 17 Jahren Nachhilfe, in Jahrgangsstufe neun ist es sogar jeder dritte. Laut Shell-Jugendstudie 2006 benötigt sogar jeder vierte Schüler aktuell Unterstützung nach der Schule. Das sind Jahr für Jahr über zwei Millionen Kinder. Die unterschiedlichen Zahlen resultieren daraus, dass die Erhebung der Daten nicht ganz einfach ist: Denn neben Hausaufgabenhilfen und professionellen Nachhilfeschulen können auch Nachbarkinder, befreundete Lehrer und Studenten in schulischen Krisenzeiten unter die Arme greifen. Jede Studie entwickelt daher zunächst ihre eigene Definition von Nachhilfe.

Standortfaktor entscheidet Der Nachhilfemarkt enthält – bedenkt man den großen Anteil an privater Initiative – ein enormes Wachstumspotenzial. Dabei ist jedoch der Standortfaktor entscheidend: In den östlichen Bundesländern ist es zum Beispiel durch die Abwanderung von Familien zu vermehrten Schulschließung gekommen. Zudem verfügen die verbleibenden Familien oft nicht über die Mittel, Nachhilfe zu finanzieren. Aus diesen Rahmenbedingungen lässt sich der große Unterschied an Inanspruchnahme von Nachhilfe zwischen östlichen (11 Prozent) und westlichen Bundesländern (25 Prozent) erklären.

Unterricht und Weiterbildung

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Prozent-Angaben gesamt männlich weiblich West Ost Hauptschule Realschule Gymnasium Unterschicht untere Mittelschicht Mittelschicht obere Mittelschicht Oberschicht

2002 18 20 16 19 13 15 19 19 13 20 19 17 18

2006 23 21 24 25 11 26 21 19 29 25 17 24 22

Übersicht: Personen, die Nachhilfeunterricht in Anspruch nehmen (Jugendliche im Alter von 12 bis 21 Jahren, die noch zur Schule gehen), Quelle: ShellJugendstudie

Tendenz: Qualitätssteigerung In den letzten Jahren gibt es vermehrte Bemühungen der Nachhilfe-Anbieter, ihre Qualität durch externe Stellen überprüfen zu lassen. Dabei arbeiten die beiden Systeme Studienkreis und Schülerhilfe mit dem TÜV Rheinland beziehungsweise TÜV Nord zusammen. Einige kleinere Anbieter haben sich zur RAL-Gütegemeinschaft zusammengeschlossen. Diese Entwicklungen werden vom VNN unterstützt.

Aufgaben der Franchisenehmer Die Aufgaben der Franchisenehmer umfassen vor allem den Aufbau und die Organisation einer Nachhilfe-Schule, die Bewerbung des Angebotes, Schul- und Multiplikatorenkontakte, die Auswahl und Koordination der Lehrkräfte und die Beratung der Eltern. Zum Teil unterrichten Franchisenehmer je nach Ausbildung und Komplexität des Angebotes selbst in ihren Schulen. In der Regel wird diese Rolle aber an Honorarkräfte übertragen.

Fazit Viele Franchisesysteme im Bereich „Unterricht und Weiterbildung“ sind derzeit auf der Suche nach geeigneten Franchisenehmern. Dabei müssen diese nicht unbedingt pädagogisch vorgebildet sein. Häufig sind Franchisegeber genauso stark oder sogar stärker an betriebswirtschaftlich ausgebildeten Partnern interessiert. Aufgrund der inhaltlichen Nähe zur Pädagogik sollte jedoch ein gewisses Interesse an dem Tätigkeitsfeld vorliegen.

208 | Unterricht und Weiterbildung

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Unterricht und Weiterbildung Informationen Systemname Webseite

Studienkreis Partnersysteme GmbH www.studienkreis.de

Kontaktinformationen Ansprechpartner Adresse PLZ und Ort Telefon E-Mail

Herr Franz Dahlmanns Universitätsstraße 104 D-44799 Bochum +49 (0)2 34 9 76 04 05 [email protected]

Franchisedaten Franchising seit Aktuelle Zahl der Franchisebetriebe Geplante Zahl der Franchisebetriebe Partnersuche in folgenden Ländern Notwendiges Eigenkapital Gesamtinvestition Franchisegebühr Werbegebühr Mitglied im DFV

1984 432 500 Deutschland, Österreich 15 % der Gesamtinvestition 15.000 bis 25.000 Euro 11,5 bis 8,5 % für den 1. Standort 10,5 bis 7,5 % ab dem 2. Standort Nein Ja

Unternehmenskonzept Der Studienkreis ist eine Förder- und Nachhilfeorganisation mit rund 1.000 Schulen in Deutschland und im deutschsprachigen Ausland. Seit Ende 2005 lässt der Studienkreis seine Nachhilfeschulen durch den TÜV Rheinland zertifizieren. Außer Nachhilfe werden unter anderem folgende Produkte angeboten: LRS/Lese-Rechtschreib-Schule, RS/Rechenschule. Der Studienkreis bietet seit 1984 Existenzgründern den Weg in eine wirtschaftlich gesicherte Selbstständigkeit. Mit seinem Step-by-Step-Modell begleitet er die selbstständigen Schulleiter, die pädagogische und/oder kaufmännische Kenntnisse mitbringen sollten, von der Standortwahl über die Finanzplanung, Immobiliensuche und Schulung bis hin zur Eröffnung.

Bringdienste – Home Delivery Die nachhaltigen Veränderungen der Lebens- und Konsumgewohnheiten führen dazu, dass immer weniger Menschen ihre Mahlzeiten selbst kochen wollen. Statt am heimischen Herd zu stehen, werden die Angebote der Lebensmittelindustrie, der Restaurants oder der Bringdienste – auch Home Delivery genannt – in Anspruch genommen. Die Bringdienste haben sich hier vor allem aus drei Gründen zu einem atypischen Wachstumsmarkt entwickelt: (1) Der notwendige Eigenanteil an Arbeit ist auf einen Anruf beschränkt; (2) Die mögliche Eigenkreativität ist nur durch die Küche des Bringdienstes eingeschränkt; (3) Der Wohlfühlfaktor „zu Hause“ oder „bei Freunden“ ermöglicht den notwendigen Ausgleich zum hektischen Berufsalltag. Essen als Grundbedürfnis kann hier in dem selbst gewählten Rahmen der eigenen vier Wände wahrgenommen werden: Dem „Erlebnisfaktor Restaurant“ setzt der Bringdienst die Ungezwungenheit, die Bequemlichkeit und den heimischen Luxus, sich nicht selbst um das Essen kümmern zu müssen, entgegen. Atypische Wachstumsmärkte wie der Bringdienst entstehen dabei durch eine ungebremste, aber zunehmend selektive Nachfrage. Diese ungebremste Nachfrage ergibt sich aus dem obigen Dreisprung der Verbraucher im Alter zwischen 12 und 40 Jahren, die sich ihr Restaurant nach Hause holen wollen. Die selektive Nachfrage ergibt sich aus den Qualitätsanforderungen, die neben Frische vor allem ein stetig wechselndes und besonderes Angebot fordern. Ein Angebot, das heute durch immer schnellere Innovationsraten und immer kürzere Produktlebenszyklen geprägt ist.

Zweistelliges Wachstum wird sich auf immer weniger Anbieter verteilen Das Wachstum wird sich damit nicht wie sonst typisch in einer wachsenden Anzahl von Anbietern mit insgesamt steigenden Umsätzen niederschlagen. Wachstum realisieren in den nächsten fünf bis zehn Jahren vor allem die werbe-, entwicklungs- und umsetzungsstarken sowie national aufgestellten Bringdienste. Sie sind es, die die stetig wachsende Kundenklientel erreichen und bedienen. Professionelle Anbieter profitieren damit sowohl von einer stetigen Marktausweitung als auch von einem Verdrängungswettbewerb, der als Begleiterscheinung entsteht. Denn was für den Profi selbstverständlich ist, wird für den Familienbetrieb immer mehr zur Hürde: Die Kunden erwarten von ihrem „Stammlieferanten“ alle sechs bis zehn Wochen ein neues verlockendes Angebot, das sie zu Hause oder wo immer sie sich befinden verwöhnt. Diesen wachsenden Anforderungen sind kleine Anbieter immer weni-

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ger gewachsen, so dass sich die wenigen Unternehmen mit Profil eine zweistellige Marktwachstumsrate untereinander aufteilen „müssen“. Dass der deutsche Markt für Bringdienste noch weit von einer Sättigung entfernt ist, zeigt beispielhaft der europäische Vergleich im Segment Pizza-Delivery. Der europaweite Marktführer aus Spanien verfügt national über dreimal so viele Outlets wie die deutschen Marktführer zusammen. Nimmt man dazu noch die spanische Bevölkerungszahl von 45 Millionen zu 82 Millionen in Deutschland, zeigt sich das echte Marktpotenzial für Bringdienste.

Traditionelle Küche spielt kaum eine Rolle Analysiert man das Bringdienstangebot so fällt auf, dass insbesondere die traditionelle deutsche Küche kaum eine Rolle spielt. Abgesehen von den versorgungsorientierten Menudiensten teilen sich die ethnischen Geschmacksrichtungen den Markt mit der italienischen Küche. Die Gründe hierfür liegen zum einen in dem fehlenden Know-how und zum anderen in einer immer noch geringen Kundenorientierung vieler Gastronomen. Denn was von außen einfach erscheint, ist die Hauptursache für unzufriedene Kunden: Frische und Lieferzeit. Während der Auslieferzeit arbeiten und garen die heißen Speisen weiter – sie verändern damit sowohl ihre Frische wie auch ihren Geschmack! Zudem sind Kunden zeitsensibel. 30 Minuten Lieferzeit sind hier eine von den professionellen Bringdiensten gesetzte Akzeptanzschwelle. Längere Lieferzeiten werden schnell zum Wettbewerbsnachteil. Delivery ist Fast Food – muss aber nichtsdestotrotz frisch zubereitet werden!

Die Zukunft gehört den Großen Kunden erwarten heute neben einem fairen Preis vor allem Frische, Vielfalt und Geschwindigkeit. Dem Bringdienst stellen sich dabei zwei Möglichkeiten. Die erste ist eine zunehmende Verwendung von Halbfertigprodukten, die auf Bestellung „aufgewärmt“ und nach Kundenwunsch veredelt werden. So kann sich ein Pizzadienst beispielsweise überlegen, die Grundpizza im Handel als Tiefkühl- oder Halbfertigprodukt einzukaufen und dann nach Kundenwunsch mit weiteren Zutaten zu belegen. Die andere Möglichkeit – und ihr gehört die Zukunft – ist die Prozessoptimierung und der Aufbau von spitzen Standardsortimenten mit stetig wechselnden Aktionssortimenten. Für den Pizza-Delivery heißt das, dass eine qualitätsorientierte Auswahl an Standardpizzen entwickelt und diese alle acht bis zwölf Wochen durch eine Auswahl an speziell entwickelten hochwertigen Aktionspizzen ergänzt wird.

Bringdienste – Home Delivery

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Zentrale Herausforderung ist es dabei, Speisen zu entwickeln, die durch den Lieferprozess weder an Qualität verlieren noch durch komplizierte Produktionsvorgänge die Lieferzeit erhöhen. Insgesamt wird sich schon aus diesen Anforderungen heraus der Markt in den nächsten fünf bis zehn Jahren zu Gunsten der Filialisten und der Franchisesysteme bereinigen. Denn die Bedeutung von Bekanntheit und Marke steigt auch bei den Bringdiensten merklich. Die sich daraus ergebenden Anforderungen an Kommunikationsstrategie und Werbemittel sind weitreichend und damit vielerorts für den einzelnen Unternehmer zu teuer. Die Chance, eine Marke aufzubauen und damit als Image- und Qualitätsführer Kunden zu erreichen, wird in vielen Marktsegmenten immer schwerer. Denn hier sind die professionellen Franchisesysteme seit mehreren Jahren aktiv und besetzen ihre Märkte mit zunehmendem Erfolg. Ein Erfolg, der sich vor allem aus ihrer professionellen Führung und aus ihren finanziellen wie konzeptionellen Möglichkeiten heraus erklärt.

212 | Bringdienste – Home Delivery

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Home Delivery – Pizza Bringdienst Informationen Systemname Webseite

Joey‘s Pizza Service GmbH www.joeys.de

Kontaktinformationen Ansprechpartner Adresse PLZ und Ort Telefon E-Mail

Frau Sonja Dannenberg Holzdamm 57 D-20099 Hamburg +49 (0) 40 45 02 33 20 [email protected]

Franchisedaten Franchising seit Aktuelle Zahl der Franchisebetriebe Geplante Zahl der Franchisebetriebe Partnersuche in folgenden Ländern Notwendiges Eigenkapital Gesamtinvestition Einmalige Eintrittsgebühr Franchisegebühr Werbegebühr Mitglied im DFV

1989 128 150 bis 31.12.2007 Deutschland 20.000 bis 30.000 Euro 125.000 bis 150.000 Euro 12.500 Euro 5,5 % vom Nettoumsatz 4 % vom Nettoumsatz Ja

Unternehmenskonzept Joey's: „Think Pizza“ als Erfolgsrezept Als einer der Marktführer im Pizza-Delivery setzt Joey's nicht nur auf das Geschmackserlebnis Pizza, sondern auch auf Franchisepartner „mit Biss“. Qualität, kontinuierliche Innovationen und die Rendite orientierte Zufriedenheit der Partner stehen dabei für die Joey's Chefs Carsten Gerlach und Christian Niemax ganz oben. Dabei verheißt das PizzaGeschäft in der Systemgastronomie „Big Business“ und zählt zu den Wachstumsmärkten in der Gastronomie. Heute gehört Joey's Pizza zu den zehn größten Gastro-Franchisegebern (food service 3/2007) in Deutschland, die als Trendsetter mit innovativem Marketing und höchster Produktqualität den Pizza-Heimlieferdienst in Deutschland wesentlich mit geprägt haben. Weitere Informationen unter www.joeys.de/chef

Fenster und Türen Am Bau geht's wieder aufwärts. Daran ändert auch der aktuelle Rückgang der Genehmigungen im Bereich der Ein- und Zweifamilienhäuser nichts. Durch den Wegfall der Förderung war es nämlich im vergangenen Jahr zu massiven Vorzieheffekten bei den Genehmigungen gekommen. Ungeachtet dieser Entwicklung fließt das meiste Geld bei Baumaßnahmen nicht mehr wie früher in den Neubau, sondern in die Modernisierung. Mit der verbesserten konjunkturellen Lage kehrt Optimismus zurück – ein idealer Nährboden für konsumtive Ausgaben und Investitionen. Viel ältere und alte Bausubstanz soll und will erhalten werden. Die Generation der Erben leistet ihren Beitrag, die erhaltenen Gebäude auf den neuesten technischen Stand zu bringen und den eigenen Wohnbedürfnissen anzupassen. Ein idealer „Tummelplatz“ für alle Hersteller, die im Modernisierungsmarkt die passenden Lösungen für den Bauherrn bereitstellen. Nach einer Untersuchung der Heinze Marktforschung aus dem Jahr 2005 gaben die bundesdeutschen Haushalte im Untersuchungszeitraum 2004 insgesamt 78 Milliarden Euro für ihre Modernisierungsmaßnahmen aus. Das sind etwa 60 Prozent des gesamten Bauvolumens dieses Jahres. Ein deutliches Indiz für die Potenz des Modernisierungsmarktes. Von diesem immensen Kuchen schneidet sich die Fenster- und Türenbranche ein gewaltiges Stück ab. In die Fenstermodernisierung geben die bundesdeutschen Haushalte jährlich circa 5,2 Milliarden Euro aus, für Türen 3,1 Milliarden Euro. In der Rangliste der wichtigsten Modernisierungsausgaben sind dies immerhin die Plätze sieben und neun. Die eifrigsten Modernisierer sind die 40- bis 50-Jährigen. Auf sie entfallen etwa zwei Drittel der Ausgaben. Bemerkenswert ist, dass die über 60-Jährigen für ein Viertel des Modernisierungsvolumens verantwortlich sind, bei steigender Tendenz in den kommenden Jahren (Quelle: Heinze Marktforschung, 2004/2005).

Positive Impulse für einen stabilen und wachstumsorientierten Fenster- und Türenmarkt Nach Informationen der vier führenden Branchenverbände erwarten die Experten für das aktuelle Jahr 2007 beim Fenstermarkt insgesamt ein leichtes Volumenwachstum, der Türenmarkt bleibt auf dem stabilen Niveau von 2006. Für das kommende Jahr rechnet die Branche mit Steigerungen des Marktvolumens. Gründe hierfür sind unter anderem der Renovierungsstau, wachsende Investitionen der öffentlichen Hände und das steigende Bewusstsein im Bereich des nachhaltigen Bauens. Auch

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die hohen Energiekosten leisten „ihren Beitrag“ und fördern den Absatz von neuen, Energie sparenden Fenstern. Die von Bundesregierung und Bundesrat vor Kurzem beschlossene neue Energieeinsparverordnung bietet mit dem Energieausweis, der ab Januar 2008 eingeführt werden wird, ebenfalls gute Chancen für weiteres Wachstum. Nach Informationen des Verbandes der Fenster- und Fassadenhersteller seien noch nicht einmal 40 Prozent des Fensterbestandes mit aktuellem Wärmedämmglas ausgestattet. Etwa 340 Millionen Fenster müssten saniert oder ausgetauscht werden, um sie auf den heutigen energetischen Stand der Technik zu bringen.

Atomisierter Markt bietet Chancen für kreative und serviceorientierte Unternehmen Neben wenigen mittleren und großen Herstellern wird der Fenster- und Türenmarkt (von der Anzahl her) von Handwerksbetrieben dominiert. Dort wird häufig wenig professionell agiert, ohne den Nutzen für den Kunden in den Vordergrund zu stellen. Doch das sind noch nicht alle Defizite. Wer sich bewusst typische Schreiner, Glaser und Bauelementhändler in der Region ansieht, wird Folgendes feststellen: Häufig tut man sich schon schwer, überhaupt einen Anbieter zu finden. Beschilderungen und Hinweise an Straßen sucht man vergeblich. Erreicht man dann einen Schreiner oder Bauelementehändler, ist der Eingang in die Werkstatt oder das Verkaufsbüro kaum auffindbar. Häufig sind Büro und Werkstatt beziehungsweise Lager unordentlich. Die Beratung des Kunden ist nicht selten mehr als mangelhaft. Der Händler oder Schreiner verstehen vom einzelnen Produkt zu wenig. Das liegt in der Regel daran, dass mit vielen unterschiedlichen Herstellern zusammengearbeitet wird. Durch die Vielfalt geht das Fachwissen um das einzelne Produkt verloren. Eingestaubte Reihen von Musterecken in den Regalen sprechen Bände. Entscheidet sich der Kunde doch für einen solchen Anbieter, muss er häufig mit verschobenen Montageterminen und nachlässiger Reklamationsbearbeitung rechnen. Ein weiteres Manko ist die gesamte Außendarstellung und Werbung. Häufig hausbacken und einfallslos wird es versäumt, ein entsprechendes professionelles und positiv belegtes Image im Markt aufzubauen. Diese Versäumnisse bieten all denjenigen große Chancen, die neben der hohen Produkt- und Servicequalität über das entsprechende Marketing- und VermarktungsKnow-how verfügen. Wie reagiert ein erfolgreiches Unternehmen auf diese Herausforderungen? Das Stichwort lautet: Nutzen bieten. Dem Kunden echten Nutzen verkaufen – keine Produktmerkmale und schon gar keine Preise oder Rabatte. Auf die im Raum stehende Frage

Fenster und Türen

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des Kunden „Was habe ich davon?“ gibt ein Unternehmen qualitative Antworten und beschränkt sich nicht auf die Antwort „billig“.

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4

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Verschiedenes

Treppen

Trockenbau

Sonnenschutz

Wärmedämmung

Türen

Elektro

Fenstererneuerung

Wand-/Deckenbekleidung

Fassade

Fußboden

Heizung

Bad/Sanitär

Dach An- und Umbauten

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Abbildung 2: Modernisierungsvolumen Wohnbau nach Produktbereichen in Mrd. Euro

Holz/Kunststoff 1 % Holz/Alu 2 % Kunststoff/Alu 2 %

Alu 3 %

Holz 17 %

Abbildung 3:

Kunststoff 75 %

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Modernisierungsmarkt Fenster: 2,2 Mio. Maßnahmen für 5,2 Mrd. Euro im Jahr

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Fenster, Rollläden, Haustüren und Wintergärten Informationen Systemname Webseite

Achenbach SelectPro www.selectpro.eu

Kontaktinformationen Ansprechpartner Adresse PLZ und Ort Telefon E-Mail

Herr Alexander Achenbach Reinersreuther Straße 10 D-95239 Zell +49 (0)92 57 94 10 oder +49 (0)8 00 9 99 41 11 [email protected]

Franchisedaten Franchising seit Aktuelle Zahl der Franchisebetriebe Geplante Zahl der Franchisebetriebe Partnersuche in folgenden Ländern Notwendiges Eigenkapital Gesamtinvestition Einmalige Eintrittsgebühr Franchisegebühr Werbegebühr Mitglied im DFV Vertragslaufzeit

2004 1 50 Deutschland 6.000 bis 15.000 Euro 40.000 bis 70.000 Euro 10.000 Euro 3 % vom Nettoumsatz 500 Euro pro Monat Ja 5 + 5 (Option)

Unternehmenskonzept Achenbach ist ein großer regionaler Hersteller von hochwertigen Fenstern, Türen, Rollläden und Wintergärten und will jetzt seine Produkte bundesweit vermarkten. Achenbach bewegt sich vor allem im ertrags- und wachstumsstarken Sanierungs- und Modernisierungsmarkt. Zielgruppen sind Bauherren/Modernisierer, Architekten, Hausverwaltungen, Baugeschäfte und Wiederverkäufer. SelectPro richtet sich an Schreiner, Schlosser oder Glaser – bevorzugt mit Meistertitel. Alternativ sind Sie Vertriebsprofi. Ihre Zukunft beginnt jetzt! Mit SelectPro bieten wir Ihnen ein Franchisekonzept, mit dem Sie sich eine erfolgreiche selbstständige Existenz aufbauen. Nutzen Sie Ihre Chance. Bewerben Sie sich!

Systemgastronomie Bochum, New York, Rio, Tokio – verschiedene Regionen, unterschiedliche Kulturen und Sprachen. Doch wer durch die Welt reist, kann sich heute trotzdem immer häufiger wie zu Hause fühlen. Fastfood-Ketten und Cafés bieten rund um den Globus ihre Dienste an. Auch wenn Zutaten und Geschmack gelegentlich angepasst werden müssen, kann sich der Weltenbummler auf zwei Dinge verlassen: Er findet das vertraute Restaurant auch in der fremdesten Stadt und wird in derselben Art bedient wie in der Heimat. Willkommen in der Welt der Systemgastronomie. Dem Begriff Systemgastronomie tut man jedoch unrecht, wenn man ihn ausschließlich mit Fastfood und dem „American Way of Life“ gleichsetzt. Dort, in den USA, wurde zwar das Konzept entwickelt: Das 1921 gegründete Unternehmen „White Castle“ gilt als erste systematisch betriebene Restaurantkette. Und sie wurde zum Vorbild für nahezu alle Fastfood-Ketten der Welt. Die Idee dahinter basiert jedoch auf dem Filialensystem des Einzelhandels. In Deutschland wurde die Systemgastronomie nicht mit amerikanischen Burgern, sondern mit deutschen Brathähnchen eingeführt. Sechzehn Jahre vor der Eröffnung der ersten deutschen McDonald’s-Filiale in München gründete Friedrich Jahn 1955 dort den „Wienerwald“ und baute sein Unternehmen rasch zur erfolgreichsten europäischen Fastfood-Kette aus. 1978 betrieb der „Wienerwald“ weltweit rund 1.600 Restaurants und beschäftigte fast 30.000 Mitarbeiter. Heute ist von diesen Glanzzeiten zwar nur noch wenig übrig, dennoch verdeutlicht das Beispiel eine große Stärke der Systemgastronomie: Durch das einheitliche Erscheinungsbild und die vielfache Präsenz entstand eine Marke, die auch heute noch jeder kennt. Ebenfalls in den 1960er Jahren entstand übrigens auch der Kochlöffel – ein weiterer Pionier der Systemgastronomie in Deutschland. Auch wenn die Systemgastronomie häufig vor allem mit Fastfood in Verbindung gebracht wird, umfasst die eigentliche Definition weit mehr. Denn mit Systemgastronomie wird eine Form der Gastronomie – in all ihren Facetten – bezeichnet, die sich im Wesentlichen durch die Existenz von bestimmten standardisierten und vereinheitlichten Organisationsstrukturen auszeichnet und sich dadurch von der „klassischen“ Gastronomie unterscheidet. Mit Systemgastronomie werden also die einheitlich organisierten und optimierten Arbeitsabläufe an verschiedenen Standorten eines gastronomischen Betriebes mit mehr als drei Filialen bezeichnet, die

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über eine bestimmte Region verteilt sind. Bei größeren Ketten können diese Regionen selbstverständlich auch Länder und Kontinente umfassen. Die Steuerung aller Einzelbetriebe erfolgt immer strikt hierarchisch und von einer Zentrale aus.

Starke Marken dank Vervielfältigung Die Betriebsleiter setzen vor Ort die vorgegebenen Standards in dem von ihnen geführten Restaurant um. Handbücher, in denen die Arbeitsabläufe dokumentiert und erklärt werden, sichern die einheitliche Handhabung. Der Gast soll in jeder Filiale die gleiche Produktpalette in gleich bleibender Qualität erwarten können. Auch im Service gleichen sich die Betriebe einer Kette. Damit wird das angebotene Produkt stärker mit dem Unternehmen verknüpft. Zudem gilt das Motto: „Einmal gedacht, hundertmal gemacht“. Neben der Bildung einer starken Marke hat die Systemgastronomie noch weitere Vorteile, vor allem im kaufmännischen Bereich. Durch standardisierte Einrichtungselemente in den verschiedenen Betrieben einer Kette werden – zum Teil erhebliche – Spareffekte erzielt. Auch die einheitliche Sortimentsführung bietet deutliche Vorteile: Durch den zentralen Einkauf in großen Mengen können die Kosten für die Rohstoffe gesenkt werden; gleichzeitig wird eine gleichmäßige Qualität gesichert. Das Unternehmen wird so in Qualität und Preis für den Kunden berechenbar. Und das wiederum trägt zum Image der Marke bei. Die Vorteile haben dazu geführt, dass sich die systematische Führung von Restaurantketten längst nicht mehr auf den Fastfood-Sektor beschränkt. Das Konzept ist vielmehr zum anerkannten Baustein in der gesamten Gastronomie aufgestiegen und seit fast zehn Jahren Ausbildungsberuf. Über 20 Prozent des gesamten Umsatzes der Branche werden inzwischen in der Systemgastronomie erwirtschaftet. Und der Blick über den großen Teich macht schnell klar, dass das Potenzial noch lange nicht ausgeschöpft ist: In den USA werden mittlerweile 70 Prozent aller Restaurants, Cafés und Bars als Systemgastronomie geführt. Beste Aussichten also für Existenzgründer, da systemgastronomische Ketten vielfach als Franchisesysteme betrieben werden.

Schnellrestaurants und mehr Neben dem bekanntesten und umsatzstärksten Segment der Schnellrestaurants gibt es zahlreiche Fullservice-Restaurants, denen man das Filialkonzept auf den ersten Blick nicht ansieht. Sie sind der klassischen Gastronomie mit ihrer Tischbedienung, normalen Bestell- und Bedienzeiten und einer langen Verweildauer des Gastes sehr

Systemgastronomie

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ähnlich. Doch für die internen Abläufe nutzen zum Beispiel auch bekannte Steakhaus-Ketten, Cafés und Restaurants die Standardisierung, um wiederkehrende Arbeitsabläufe zu optimieren. Auch an speziellen Standorten, etwa an Raststätten, in Kaufhäusern und in Freizeitparks wird Systemgastronomie heute erfolgreich eingesetzt. Auch die Vorbehalte der Traditionalisten scheinen zu schwinden. Wie sonst ist es zu erklären, dass auch angesehene Spitzenköche heute nicht mehr nur in einem einzigen Restaurant tätig sind? Um die Qualität an mehreren Standorten zu garantieren, greifen sie auf Elemente der Systemgastronomie zurück. Die Systemgastronomen selbst sind heutzutage Fachleute auf allen wichtigen Gebieten moderner Gastlichkeit. Sie beherrschen den freundlichen Umgang mit Kunden ebenso wie Marketing, Personalplanung und Warenwirtschaft. Kurz: Der Systemgastronomie gehört die Zukunft.

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Systemgastronomie/Schnellgastronomie Informationen Systemname Webseite

Kochlöffel GmbH www.kochloeffel.de

Kontaktinformationen Ansprechpartner Adresse PLZ und Ort Telefon E-Mail

Herr Wolfgang Kaiser Herzforder Straße 9 D-49808 Lingen +49 (0)5 91 9 16 02 60 franchise@kochlöffel.de

Franchisedaten Franchising seit Aktuelle Zahl der Franchisebetriebe Geplante Zahl der Franchisebetriebe Partnersuche in folgenden Ländern Notwendiges Eigenkapital Gesamtinvestition Einmalige Eintrittsgebühr Franchisegebühr Werbegebühr Mitglied im DFV

1995 41 60 Deutschland, Polen, Tschechien, Ungarn, Türkei, Estland, Lettland, Litauen 70.000 Euro 175.000 bis 275.000 Euro 15.000 Euro 5 % vom Nettoumsatz 3 % vom Nettoumsatz Ja

Unternehmenskonzept Kochlöffel bietet unter seinem geschützten Markennamen Franchiselizenzen für Schnellrestaurants an. Das Unternehmen ist mit fast hundert Restaurants in Deutschland präsent. Die Hälfte davon wird bereits von Franchisepartnern geführt. Es sollen weitere Betriebe eröffnet werden, deshalb werden für vordefinierte Mittel- beziehungsweise Großstädte Franchisepartner gesucht, die mit eigenen Mitteln ein Kochlöffel-Restaurant eröffnen und führen wollen. Kochlöffel-Standorte befinden sich bevorzugt in hochfrequentierten Lauflagen wie Fußgängerzonen oder Einkaufszentren. Dazu eignen sich Flächen im Erdgeschoss, die eine Größe von 80 bis 120 m2, zuzüglich 30 m2 Nebenräume, vorzuweisen haben.

Einmal gedacht, hundertmal gemacht: Auch Kochlöffel nutzt die Vorteile der Systemgastronomie.

Frauenfitness Vor zehn Jahren waren Frauenfitness-Clubs in Deutschland eine Seltenheit. Frauen haben, wenn überhaupt, in den Bodybuilding-Studios der Männer trainiert. Mit einem Fitness-Angebot, dass vor allem auf die Männer zugeschnitten war. Frauenfitness und gesundheitsorientiertes Training waren damals noch ein Fremdwort. Heute hat sich das Bild grundlegend gewandelt. Gesundheit und Fitness sind die Zukunftstrends des 21sten Jahrhunderts und gehören zu den Wachstumsmärkten mit optimaler Wertschöpfung. Schon heute wird in diesen Märkten mehr umgesetzt als in der gesamten Automobilbranche. Insbesondere die Sparte der Frauensportclubs mit einem speziell auf die Bedürfnisse der Frauen angepassten Trainings- und Ernährungskonzept ist ein Markt mit Zukunft. Sportliche Betätigung und gesunde Ernährung sind wichtiger denn je. Gesundheit, Entspannung und sportliche Aktivitäten sind ein seit Jahren anhaltender Trend, denn die von ihrem Alltag gestresste Bevölkerung strebt immer stärker danach, Sport und Gesundheit zu einem natürlichen Teil ihres Lebens werden zu lassen. Das nachhaltige Bedürfnis, in einer als anstrengend empfundenen Umwelt neue Energien zu tanken, hat der Fitnessbranche in der Vergangenheit respektable Umsätze verschafft und wird es auch in Zukunft tun. In dem heutigen Fitnessmarkt für Frauen zählen besonders die persönliche Zuwendung, ein individuelles Trainingsprogramm, eine angenehme Clubatmosphäre und die Vernetzung von Dienstleistungen aus Medizin und Ernährungsbranche. Eigenverantwortung und ein gesundheitsbewusster Lebensstil nehmen ebenfalls merklich zu. Kunden möchten heute individueller betreut werden und selbstbestimmter für ihre eigene Gesundheit sorgen. Die Clubs entwickeln sich daher mehr und mehr zu ganzheitlichen Gesundheitsanbietern mit Wohlfühlatmosphäre. Da der Wunsch der Frauen nach einem geeigneten Sportangebot und einer gesunden Ernährung immer stärker wird, setzt sich auch eine Persönlichkeit wie Stefanie Graf für ein aktiveres und gesünderes Leben der Frauen ein. „Dass Frauen in Deutschland mehr Sport treiben – das ist meine Herzensangelegenheit“, sagt Stefanie Graf, die Mitbegründerin des Frauensportclubs Mrs.Sporty, den das Wirtschaftsmagazin Impulse zum besten „Franchise-Newcomer des Jahres“ kürte. Auch die Bundesregierung hat den Trend um Gesundheit und Fitness aufgenommen. So hat das Bundesministerium für Gesundheit im Jahr 2007 einen nationalen Aktionsplan „Gesunde Ernährung und Bewegung – Schlüssel für mehr Lebensqualität“ ins Leben gerufen.

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Die Vermeidung von Bewegungsmangel und Übergewicht sowie der damit verbunden Krankheiten sei eine der größten Herausforderungen der kommenden Jahrzehnte, heißt es in dem Konzept, das von Gesundheitsministerin Ulla Schmidt und Verbraucherschutzminister Horst Seehofer vorgestellt wurde. „Bis 2020 sollen 20 Prozent weniger Menschen Übergewicht haben und sich mehr bewegen“, sagte Schmidt. „Wir wollen das Ernährungs- und Bewegungsverhalten nachhaltig verbessern.“ Auslöser der Initiative ist eine Studie, nach der die Deutschen dicker sind als alle anderen Europäer. So sind in Deutschland rund 37 Millionen Erwachsene und rund zwei Millionen Kinder und Jugendliche zu dick. Übergewicht und Fettleibigkeit seien maßgeblich verantwortlich für Zivilisationskrankheiten, heißt es in dem Aktionsplan. Das Engagement und die alarmierenden Zahlen zeigen deutlich, wie groß das Potenzial der Frauenfitnessanbieter ist und wie stark der Nachholbedarf der Bevölkerung in Sachen Fitness und gesunde Ernährung noch ist. Obwohl heute mehr Menschen in Fitnessclubs trainieren als jemals zuvor, ist es doch die große Mehrheit, die es noch nicht tut. Die Fitness-Industrie hat schon jetzt deutlich von der Tatsache profitiert, dass das Fitness-Training nicht länger ein Training nur für junge Menschen ist. Moderne Fitnessclubs bieten ein Training für jung und alt. Immer mehr ältere Menschen finden Gefallen an einem altersgerechten Training, mit dem sie ihr Herz-KreislaufSystem stärken, Verletzungen vorbeugen, bestehende Leiden minimieren und darüber hinaus ihre Muskulatur stärken. So erreichen viele Frauen auch im Alter noch eine deutliche Verbesserung ihrer Lebensqualität und steigern ihr Wohlbefinden erheblich. In der aktuellen Deloitte-Studie „Der deutsche Fitness- & Wellnessmarkt“ wird deutlich, welches die wichtigsten Entscheidungskriterien bei der Studioauswahl von Nicht-Mitgliedern sind. In Abbildung 4 auf Seite 224 wird deutlich, dass der Standort des Clubs demnach den eindeutig größten Einfluss auf die Wahl des Fitnessclubs hat. Verstärkt wird der Eindruck der Bedeutung des richtigen Standortes noch durch die Aussagen der aktiven Mitglieder, die zu 86 Prozent angeben einen Anfahrtsweg von maximal 15 Minuten zu ihrem Studio zu haben.

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Eine weitere Grundvoraussetzung, die durch das Studio erfüllt sein muss, ist die Bereitstellung von hochwertigen Geräten. Zusätzlich lohnt es sich für Fitnessclubs aber auch, die vermeintlich weichen Faktoren „Service“ und „Freundlichkeit des Personals“ in die Waagschale zu werfen, um immer mehr Menschen zu aktivieren, Sport zu treiben. Erst an vierter Stelle folgt nach Angaben der Gefragten der Preis (Deloitte-Studie, 2007). Eine repräsentative Umfrage von Deloitte hat außerdem ergeben, dass knapp 40 Prozent von 1.000 derjenigen befragten Personen, die bereits Mitglieder in einem Fitnessclub waren, angeben, einer neuen Mitgliedschaft in einem Fitnessclub offen gegenüberzustehen. Darüber hinaus geben über 70 Prozent der Befragten, die noch nie Mitglied in einem Studio waren an, sich gut vorstellen zu können einem Club beizutreten (Deloitte-Studie, 2007). Einer der wichtigsten Gesichtspunkte des starken Wachstums der Fitness-Industrie ist schließlich der durch viele Studien nachgewiesene positive Einfluss eines regelmäßigen Trainings für Körper und Geist. Das Wohlfühlgefühl jedes einzelnen wird verbessert und vielen Verletzungen wird vorgebeugt. Der Fitness-Markt bietet allen Interessierten eine sehr gute Zukunftsperspektive, da Gesundheit und Fitness heute Teil eines weltweiten medizinischen Rezepts für präventive Gesundheitsvorsorge ist.

■ weiblich

■ männlich

1,0

Standort

4,81 4,62

Qualität der Geräte

4,42 4,42

Service/Freundlichkeit des Personals

4,50 4,24

Preis

4,38 4,14

Angebot von Personal Training

3,82 3,61

Spezielle Angebote

3,47 3,62

Trainingsmöglichkeit an mehreren Standorten Empfehlungen von Anderen

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

3,48 3,37 4,01 2,07

Andere Aspekte

2,83 2,51

Swimming Pool

2,59 2,45

Image/Bekanntheit

2,40 2,29

224 | Frauenfitness

2,0

3,42 3,63

Kursangebote

Quelle: Deloitte 1 = nicht wichtig; 5 = sehr wichtig

1,5

Abbildung 4: Entscheidungskriterien bei der Wahl des Sportstudios (Quelle: DeloitteStudie, 2007)

Vertrieb von Häusern Die Energiepreise haben sich in den vergangenen Jahren fast verdoppelt. Das ist darauf zurück zu führen, dass die Ressourcen an erneuerbaren Energien nicht im gleichen Maße den Verbrauchern zur Verfügung stehen. Denn die Energiequellen der Erde sind endlich. Dementsprechend steigen die Preise. Die Prognosen von Experten sagen für die nächsten Jahre weitere Steigerungen voraus. In privaten Haushalten stellen die Heizkosten den größten Anteil der Betriebskosten dar. Noch immer wird in Deutschland ein Drittel des gesamten Primärenergieverbrauchs für die Raumheizung und Warmwasserbereitung aufgewendet. Dennoch ist, anders als bei vielen Haushaltsgeräten und Autos, der Energieverbrauch von Gebäuden für deren Nutzer meist eine unbekannte Größe.

Energieausweis für Gebäude Die Europäische Richtlinie über die Gesamtenergieeffizienz von Gebäuden verpflichtet alle Mitgliedsstaaten, einen Energieausweis für Gebäude einzuführen. In Deutschland wird der Energieausweis für Wohngebäude im Bestand ab Anfang 2008 schrittweise eingeführt: Für Wohngebäude, die bis 1965 fertig gestellt wurden, wird der Energieausweis am 1. Januar 2008 Pflicht, für später errichtete Wohngebäude am 1. Juli 2008. Die ausgestellten Energieausweise behalten zehn Jahre ihre Gültigkeit. Ab Anfang 2008 wird der Energieausweis für Wohngebäude im Bestand schrittweise eingeführt. Mieter und Käufer erhalten damit einen klaren Überblick über die energetische Qualität eines Gebäudes und die zu erwartenden Heiz- und Warmwasserkosten. (Quelle: Deutsche Energie-Agentur GmbH) Der Energieausweis informiert Verbraucher objektiv, er zeigt Einsparpotenziale auf und ermöglicht es, den Energiebedarf von Häusern bundesweit unkompliziert zu vergleichen. Der Energieausweis soll auf dem Immobilienmarkt zu einem wirksamen Instrument für mehr Transparenz werden. Mit der Energieeffizienz eines Gebäudes soll schon bald so geworben werden, wie es bei elektronischen Geräten längst Praxis ist. Dabei ist zu beachten, dass alle Energie-Erzeugungs-Anlagen der Zukunft, wie zum Beispiel Wärmepumpen nur noch über Flächenheizungen betrieben werden sollten. Dazu gehören Fußboden- und Fußboden-Wand-Heizungen. Solche Systeme lassen die Effizienz der neuen Energieerzeuger steigen. Sie haben jedoch noch einen zweiten Effekt. Der Mensch fühlt sich in Häusern, die mit Flächenheizungen ausgestattet sind wohler.

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Warum ist das so? Lassen Sie uns dazu einen kleinen Exkurs in die Gefühlswelt des Menschen machen: Der Mensch fühlt sich wohl ... ... wenn der Körper Wärme abgeben kann. Dieser Wärmetransfer verläuft immer vom warmen zum kühlen Objekt und basiert auf: 1. Wärmeabstrahlung – Die gesamte Körperoberfläche strahlt Wärmeenergie an die umgebenden, kühleren Oberflächen ab. 2. Wärmeleitung – Berührt ein Körperteil eine Umgebungsfläche, dann findet ein Wärmetransfer statt. Sind die umgebenden Flächen und die Raumtemperatur unnatürlich warm, so kann der Körper zuwenig überschüssige Wärme abgeben. Der Wärmehaushalt ist nicht mehr im Gleichgewicht, der Körper ist überhitzt, er versucht sich mittels schwitzen abzukühlen. Sind die umgebenden Flächen und die Raumtemperatur unnatürlich kühl, so gibt der Körper zuviel Wärme ab. Der Wärmehaushalt ist nicht mehr im Gleichgewicht, der Körper kühlt aus und der Mensch beginnt zu frieren.

Die Konvektionsheizung (Radiatoren, Heizkörper etc.) Über kleine, hoch erhitzte Flächen (bis 60°C) soll die Raumluft erwärmt werden, um eine Isolierungswirkung zwischen menschlichem Körper und den kühlen Umgebungsoberflächen zu erzielen. Der Mensch fühlt sich unwohl, weil: ü die eingesetzten, hohen Temperaturen die Atemluft austrocknen und die Atemwege und die Lunge belasten ü die Luft zu zirkulieren beginnt und so Staub und andere allergene Stoffe mitreißt ü die Wände und der Boden lange kalt bleiben, damit ist der Wohlfühlbereich im Raum stark eingeschränkt und der Körper ist einem extremen Temperaturstress ausgesetzt.

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Die Fußbodenheizung Der Boden bietet generell eine zu geringe Fläche, um die Wärmeabgabe ideal zu regulieren. Zudem kann durch die begrenzte Biegefähigkeit der wärmeführenden Rohre nur eine begrenzte Menge Rohr in den Boden eingebaut werden. Der Mensch fühlt sich unwohl, weil: ü das Heizwasser höher erhitzt werden muss, damit eine – als genügend empfundene – Erwärmung erreicht wird. Die daraus resultierenden zu hohen Bodentemperaturen können einen Wärmestau in Füßen und Beinen erzeugen ü Mikrolebewesen sich in diesem Temperaturbereich sehr wohl fühlen ü der Wohlfühlbereich im Raum stark eingeschränkt und der Körper einem Temperaturstress ausgesetzt ist.

Wärmeabgaberegulierung dank Flächentemperierung! Ein ideales Wärmegefälle zwischen Hautoberfläche und umgebenden Flächen ergibt das gesündeste Wohlfühlklima. Dies wird sowohl im Winter (Flächen werden niedrig temperiert), als auch im Sommer (Flächen werden leicht gekühlt) erreicht. Zudem werden gezielt die Wandflächen genutzt, die im Bezug zur Raumnutzung und zur Wärmeabgaberegulierung des Menschen am Wichtigsten sind. (Zum Beispiel: Badezimmer, Sitzgruppe, Essbereich, Schreibtisch etc.). Das Ergebnis: ü Es kann massiv Energie gespart werden ü Das sanfte Temperaturgefälle zwischen Wärme abgebendem menschlichem Körper und großen Umgebungsflächen führen zu einem überall im Raum einheitlichen Wohlfühlklima ü Dank niedriger Oberflächentemperatur bleibt die natürliche Luftfeuchtigkeit erhalten. Zudem finden gefährliche Mikroorganismen keine idealen Lebensbedingungen ü Das System kann optimal mit alternativen Energiequellen (Solar/Wärmepumpe) kombiniert werden Solche Heizsysteme lassen sich auch ideal mit herkömmlicher Gasbrennwerttechnik kombinieren. Ideal sind sie jedoch in Kombination mit Wärmepumpentechnik. Da bei Flächentemperierung geringere Vorlauftemperaturen benötigt werden, steigt somit die Effektivität des Heizsystems insgesamt um ein Vielfaches. So lassen sich in dieser Kombination oft bis zu 70 Prozent Heizkosten einsparen. (Quelle: volis)

228 | Vertrieb von Häusern

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Vertrieb von Häusern Informationen Systemname Webseite

hausglück GmbH www.franchise-glueck.de

Kontaktinformationen Ansprechpartner Adresse PLZ und Ort Telefon E-Mail

Frau Emmely Frank August-Bebel-Straße 85 D-14482 Potsdam +49 (0)3 31 70 42 32 22 [email protected]

Franchisedaten Franchising seit Aktuelle Zahl der Franchisebetriebe Geplante Zahl der Franchisebetriebe Partnersuche in folgenden Ländern Notwendiges Eigenkapital Gesamtinvestition Einmalige Eintrittsgebühr Franchisegebühr Werbegebühr Mitglied im DFV

2004 4 6 bis Ende 2007 Deutschland ab 350 Euro ab 350 Euro ab 350 Euro keine für Vertriebs-Partner, Franchisepartner 4 % keine für Vertriebs-Partner, Franchisepartner 0,5 % Assoziiertes Mitglied

Unternehmenskonzept Wir geben unser in drei Generationen erworbenes Know-how in der Vermarktung und dem Bau von Wohnimmobilien an unsere Franchisepartner weiter. Sie erstellen mit uns moderne Energie-Sparhäuser für jeden Geldbeutel in Massivbauweise mit einem einzigartigen Wohlfühlklima durch eine Boden-Wand-Temperierung. Auch Baufamilien mit wenig Eigenkapital gelangen durch den firmeneigenen Banken-Service in die eigenen vier Wände. Sie erhalten von uns Vertriebs-Methodik, Planungsunterlagen, Kalkulationen und Vergabe-Know-how für unsere langjährig erfolgreichen Hausmodelle. Lust auf Erfolg mit einem verlässlichen, starken Partner? Dann sind Sie bei uns herzlich willkommen.

Handwerk und Handel Auf den nachfolgenden Seiten erfahren Sie einige nützliche Informationen über das Handwerk, den Handel und Vertrieb. Handwerk sowie Handel und Vertrieb sind eigentlich unterschiedliche Bereiche. Jedoch können sie fließend ineinander übergehen. Als Handwerk wird der Berufsstand samt gewerblicher Tätigkeit bezeichnet, bei der ein Produkt auf Bestellung gefertigt oder eine Dienstleistung auf Nachfrage erbracht wird. So definiert Wikipedia den Begriff Handwerk. Gründet man in Deutschland einen Handwerksbetrieb gibt es viele Rahmenbedingungen, die der Gründer berücksichtigen muss. So muss der Gründer zum Beispiel den „großen Befähigungsnachweis“ vorlegen, darunter versteht man die gesetzliche Regelung in Deutschland, Luxemburg und bis 1999 in Österreich, die es, in einigen Handwerken, nur Meistern und gleichgestellten erlaubt, handwerkliche Betriebe zu führen. Umgangssprachlich nennt man den „großen Befähigungsnachweis“ auch Meisterzwang oder Meisterpflicht. Eine alternative Regelung ist der „Kleine Befähigungsnachweis“. Bei dieser Regelung ist der Meisterbrief lediglich zum Ausbilden von Lehrlingen erforderlich, nicht aber zur Betriebsführung. Im Jahr 2004 wurde in Deutschland die Zahl der Betriebe, in denen der „große Befähigungsnachweis“ verpflichtend ist, deutlich reduziert. In Österreich gibt es die Meisterpflicht seit dem 01. Januar 2000 nicht mehr. Als Handel definiert man das Anbieten von Waren gegen Zahlungsmittel oder anderer Waren. Der Handel beschränkt sich auf den Ankauf, Transport und Verkauf von Gütern (Waren, Kapital oder Wissen) ohne dass diese wesentlich verändert oder weiterverarbeitet werden. Der Handel kann auf Märkten, in Geschäften, im Internet eigentlich überall, wo Menschen aufeinander treffen, erfolgen. Der Vertrieb ist ein Teilbereich des Handels. Ohne Vertrieb ist es schwierig, Handel zu betreiben. Schon die Präsenz zum Beispiel bei einer Veranstaltung, einem Wochenmarkt oder einer Fachmesse kann schon als Vertrieb angesehen werden. Hier treffen Angebot und Nachfrage in der Regel aufeinander.

230 | Handwerk und Handel

Sicherlich stellt sich jetzt die Frage, warum Handwerk, Handel und Vertreib fließend ineinander übergehen können? Der Handwerker betreibt Handel mit seinen Waren und seiner Dienstleistung. Aber bevor er Handel betreiben kann, muss er erst seine Waren oder Dienstleistung anbieten. Dieses geschieht über den Vertrieb. Nachstehend ein kleines Beispiel aus der Praxis (alle Namen, Handlungen etc. sind frei erfunden) Ein Handwerker, nennen wir ihn Herrn Hammer, ist Franchisenehmer bei einem System, das Fensterfolien vertreibt und montiert. Dafür reicht eigentlich der „kleine Befähigungsnachweis“, ist aber nicht erforderlich. Nachdem Herr Hammer seinen Betrieb gegründet hat, möchte er auch gerne seine Produkte verarbeiten und an den Kunden bringen. Doch die Kunden kommen nicht von selber, und Herr Hammer stellt sich die Frage, warum bekomme ich keine Aufträge für meinen Betrieb? Er überlegt, wie seine Produkte am besten an den Kunden gebracht werden können. Eine Möglichkeit ist der Direktvertrieb, das heißt, Herr Hammer geht mit seinen Produkten von Haus zu Haus und stellt sich und seine Produkte direkt an der Haustür den Kunden vor. Hier können schon die ersten Aufträge zustande kommen. Die zweite Möglichkeit ist der Vertrieb über einen Außendienst, der ähnlich vorgeht, wie Herr Hammer selber, nur kann er dann bereits Aufträge abarbeiten. Neben diesen beiden Vertriebsarten gibt es noch einige weitere, wie zum Beispiel der Vertrieb über das Internet. Hier kann Herr Hammer seine Produkte bei eBay einstellen und warten, dass er dort erfolgreich ist. Er kann sich einen eigenen Internet-Shop einrichten, indem er dort seine Produkte und vielleicht auch seine Dienstleistung vertreibt. Sollte Herr Hammer nun erfolgreich sein, und seine Produkte und auch noch seine Dienstleistung, nämlich die Montage mit verkauft haben, hat er neben der Montage (Handwerk) seine Produkte (Handel) über den Vertrieb an den Kunden gebracht. Hier ist nun erkennbar, wie Handwerk, Handel und Vertreib ineinander übergreifen. Alle diese Bereiche können mit einem Franchisesystem abgedeckt werden. Am Beispiel eines Folienspezialisten ist festzustellen, dass hier sowohl der Handwerker, der Händler und auch ein Vertriebler in einem System erfolgreich aktiv sein können.

Handwerk und Handel

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Als Partner eines Franchisesystems besteht die Möglichkeit diese Bereiche kennenzulernen und praktisch anzuwenden. Fehlt dem Franchisepartner eines der beiden Bereiche, besteht in einem guten Franchisesystem die Möglichkeit, diese unter fachmännischer Anleitung zu erlernen und anzuwenden. Der typische Handwerker, der gerne mit Produkten arbeitet, hat die Möglichkeit sich hier zu verwirklichen, indem er sich um die Montage der Folien kümmert. Der typische Verkäufer kann sein Wissen und Talent ebenfalls gewinnbringend einsetzen, indem er vor Ort beim Kunden die Folien und Folienrollos anbietet und vertreibt, noch einfacher haben es die Allroundtalente, die sowohl handwerklich geschickt sind, und über ein Vertriebstalent verfügen. Zum Abschluss sei erwähnt, dass in allen Tätigkeitsbereichen der Mensch seine Stärken und Schwächen finden muss, und diese für sich persönlich und das Franchisesystem seiner Wahl bestmöglichst nutzen sollte. Egal ob Handwerk, Handel, Vertrieb oder die klassische Dienstleistung, denn wer seine Talente kennt und umsetzt ist erfolgreich – egal ob als selbstständiger Handwerker oder Partner eines erfolgreichen Franchisesystems. Wie heißt es doch so schön: „Handwerk hat goldenen Boden“ – auch im Zeitalter von Baumärkten, do it your self Sendungen und Hobby-Handwerkern.

232 | Handwerk und Handel

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1999 6 50 Europa, Deutschland 3.000 Euro 6.500 Euro zzgl. MwSt. 4.350 Euro zzgl. MwSt. 3,5 % vom Nettoumsatz keine Werbegebühr

Unternehmenskonzept Wir wissen was Fenster brauchen – Safetec Fensterfoliensystem. Sie suchen ein System mit geringem Risiko und geringer Kapitalbindung? Eines, welchen einen unkomplizierten Einstieg ermöglicht? Ein Produkt, welches zudem noch zukunftsorientiert ist? Eines, welches Ihren Kunden großen Nutzen und Ihnen hohe Erträge bietet? Hightech Fensterfolien sind Zukunftsprodukte mit einem vielfältigen Nutzen, sie bieten Schutz vor Wärme, Schutz vor Ausbleichen, Schutz gegen lästige Blicke und einen Sicherheitsschutz gegen Spontaneinbrüche. 2001 von der Zeitschrift impulse ausgezeichnet, bietet Safetec ein zukunftsorientiertes Franchisesystem mit der Chance sehr erfolgreich zu sein! Versprochen.

Sonnenstudios Sonnen – der Gesundheit zuliebe Das Marktpotenzial ist groß. Fast 20 Prozent der Erwachsenen in Deutschland gehen auf die Sonnenbank – mehr als die Hälfte davon regelmäßig. Das sind gut 12 Millionen Kunden. Der Umsatz in der Solarienbranche liegt aktuell bei rund 1,2 Milliarden Euro. Davon werden rund 80 Prozent mit Endverbrauchern erzielt. Weitere 10 Prozent vereinnahmen die Hersteller und 10 Prozent der Großhandel. Innerhalb des relevanten Marktes von einer Milliarde Euro werden wiederum rund 80 Prozent von den rund 5.000 professionell betriebenen Sonnenstudios umgesetzt. Die professionellen Sonnenstudios haben mindestens fünf Sonnenbänke. Die übrigen 20 Prozent des Endverbraucherumsatzes teilen sich weitere 7.000 Sonnenbank-Betreiber, die im sogenannten Aufstellgeschäft mit Sonnenbänken in Schwimmbädern, Fitnesscentern oder Hotels vertreten sind. Es werden in der Branche 36.300 Beschäftigte gezählt. Der engere Kreis der professionell organisierten Sonnenstudios repräsentiert einen Gesamtumsatz von rund 800 Millionen Euro. Das Marktvolumen teilt sich auf in 95 Prozent Ausgaben für die Besonnung und weiteren 5 Prozent für Sonnenkosmetik. Im Profimarkt gilt Sunpoint mit einem bundesweiten Bekanntheitsgrad von 30 Prozent und einem Marktanteil von etwa 10 Prozent als der Branchenprimus.

Sonnen, aber mit Augenmaß Manche Sonnenanbeter möchten im Solarium ihre Haut auf die Sonne vorbereiten oder die Urlaubsbräune vertiefen. Andere bevorzugen es, ihren Teint sanft aufzufrischen. Die sanfte Besonnungstechnik macht beides möglich. Die von Sunpoint gemeinsam mit dem Weltmarktführer JK Ergoline entwickelte Sonnenbank „Sunselect“ funktioniert zweifach: Erst sucht der Kunde nach einer intensiven Beratung gemeinsam mit dem Studio-Personal die geeignete Sonnenbank aus, danach wählt er sein persönliches Programm. Die Bedienung ist einfach: Der Solarium-Besucher bestimmt seinen Hauttyp – empfindlich, normal oder dunkel – und entscheidet dann per Knopfdruck, ob er eine sanfte, mittlere oder intensive Bräune wünscht.

Hightech in der Sonnenbank Der technische Fortschritt spielt gerade bei der Besonnung ein große Rolle. Denn ein Sensor prüft die ganz persönlichen Besonderheiten der Haut und ermittelt daraus die optimale individuelle Bräunungsleistung. Das garantiert eine hauttypengrechte,

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sanfte Bräunung. Dabei gehen Hightech-Sonnenbänke wie Sunsotronic gewissenhaft ans Werk: Je nach Hauttyp stellt sie – wie bei einem Dimmer – stufenlos und punktgenau die Leistung ihrer Röhren ein. Im Zweifel wird sogar nur jede zweite UV-Röhre aktiviert. Das Gesicht bräunt die Sonnenbank unabhängig vom Körper und schaltet hier bei Bedarf vorzeitig ab. Die Bedienung ist einfach und dauert nur wenige Augenblicke. Ein sogenannter Voice Guide (computergestützte Sprachführung) begleitet mit freundlicher Stimme Schritt für Schritt durch das Programm. Für die Messung nimmt der Kunde den handlichen Sensor, der sich direkt an der Sonnenbank befindet, von der Station. Zunächst wird der Sensor sanft auf die Stirn gedrückt. Dann folgt eine zweite Messung an der hellsten mit zu bräunenden Körperstelle – das kann der Po oder die Achsel sein. Der Voice Guide sowie ein Tonsignal bestätigen die erfolgreiche Messung. Bei einer fehlerhaften Messung wird der Studiogast zur Wiederholung gebeten Bei vielen Geräte der höchsten Entwicklungsstufe können Sonnenfans zudem unter verschiedenen Wellness-Funktionen wählen: Feiner Wassernebel, belebende oder beruhigende Düfte, angenehme Kühlung und Musik verwöhnen auf Wunsch die Sinne.

Braun und gesund Das Braunwerden ist nur das äußere Zeichen, dass die Haut auf die UV-Strahlung reagiert. Neben diesem Schönheitseffekt gibt es sehr viele natürliche gesunde Einwirkungen auf den Körper. Richtig dosiert muss das UV-Licht der Sonnenbank in erster Linie gar nicht braun machen, sondern kann auch nur gesundheitliche Wirkungen entfalten. Heute nennt man diese Wirkung biopositive Effekte. Schon 1903 hat der Däne Niels Ryberg Finsen für seine Erkenntnisse der lebenswichtigen UV-Bestrahlung und die daraus entwickelte Lichttherapie zur Behandlung von Hauttuberkulose den Nobel-Preis erhalten. Zu den wichtigsten biopositiven Effekten gehört die Bildung des lebensnotwendigen Vitamins D. Sein Einflussspektrum auf den menschlichen Organismus ist in den letzten Jahren intensiv erforscht worden. Die wichtigsten Erkenntnisse hat Medizin-Professor Dr. Michael F. Holick von der Universität Boston in seinem Buch „Schützendes Sonnenlicht“ zusammengestellt: ü ü ü ü ü ü

Verbesserte Herzgesundheit Günstiger Verlauf von Hautkrankheiten Vorbeugung bestimmter Krebsarten Bessere psychische Gesundheit Geringeres Risiko von Immunkrankheiten Bessere Knochengesundheit

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EU Kommission setzt neuen Standard in der Branche Der gesundheitliche wie der Wellness-Aspekt stehen beim Besuch eines Sonnenstudios im Mittelpunkt des Verbraucherinteresses. Derzeit wird der Verbraucherschutz in der Besonnungsbranche noch gestärkt. Eine neue EU-Norm schreibt die Bestrahlungsgrenze verbindlich vor. Diese Neuregelung wird vom Branchenprimus ausdrücklich begrüßt. „Dank der modernen Technik und gründlichen Beratung praktizieren wir schon immer eine hautypengrechte Besonnung“, erklärt Uwe Dietmannsperger, Geschäftsführer des Unternehmens. Auf den Punkt gebracht: Mehr Qualität beim Sonnen, lautet das Motto der Solarienbranche.

236 | Sonnenstudios

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Sonnenstudios Informationen Systemname Webseite

Sunpoint Systemzentrale GmbH & Co.KG www.sunpoint.de

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Herr Uwe Dietmannsperger Carl-Friedrich-Gauß-Straße 11 D-50259 Pulheim +49 (0) 22 34 98 42 20 [email protected]

Franchisedaten Franchising seit Aktuelle Zahl der Franchisebetriebe Geplante Zahl der Franchisebetriebe Partnersuche in folgenden Ländern Notwendiges Eigenkapital Gesamtinvestition Einmalige Eintrittsgebühr Franchisegebühr Werbegebühr Mitglied im DFV

1987 524 10 bis 20 Neueröffnungen in 2007 Deutschland Österreichund Schweiz 60.000 Euro 300.000 Euro 16.000 Euro 70 Euro – pro Kabine/pro Monat 350 Euro/pro Monat Ja

Unternehmenskonzept SUNPOINT ist die Nummer Eins der Solarienbranche: Über 500 Betriebe mit rund 4.000 Mitarbeitern erwirtschafteten 2006 einen Gruppenumsatz von 205 Millionen Euro – trotz der konjunkturbedingt schlechteren Ergebnisse der übrigen Branche. Geschäftskonzept/Wettbewerbsstärke Anspruchsvolle Sonnenstudios mit exklusiver systemeigener Geräteserie SUNSELECT, größter Sauberkeit, geschultem Personal und einer kundenorientierten Marketingphilosophie. SUNPOINT ist durch den TÜV Rheinland ISO-zertifiziert und gilt als Trendsetter und qualitativer Marktführer. SUNPOINT-Studios lassen sich sowohl als Vollexistenz als auch als Kapitalanlage für potenzielle Investoren realisieren.

Autoglaserei Das Auto ist des Deutschen liebstes Kind. Auf deutschen Straßen fahren heute über 46 Millionen Pkws. Jedes Jahr kommen rund drei Millionen Pkws hinzu. Damit ist Deutschland Spitzenreiter in Europa. Gleichzeitig bietet sich in Deutschland der größte Markt für die Reparatur und den Austausch von Autoglasscheiben. In 2005 wurden rund 2,54 Millionen Scheiben an Pkw und Kombi ersetzt. Das entspricht laut Autoglasreport, eine Studie der Wolk & Partner Car Consult GmbH, einem Gesamtmarktvolumen von rund 526 Millionen Euro. Kurze Reparaturzeiten verbunden mit einer hohen Verfügbarkeit an Autoglasscheiben und eine starkes, endkundenorientiertes Serviceprofil reichen dabei zukünftig alleine nicht mehr aus, um Marktanteile auszubauen. Immer wichtiger wird die erfolgreiche Zusammenarbeit mit Leasing- und Versicherungsgesellschaften. Von den rund 20.000 Stationen, die nach Angaben des Autoglasreports heute Autoglas aktiv einbauen und/oder reparieren, sind 50 Prozent Vertragswerkstätten und 45 Prozent freie Kfz-Werkstätten sowie Karosserie- und Lackierbetriebe. Lediglich 4,5 Prozent (900 Autoglasereien) sind echte Autoglas-Spezialisten. Diese haben es in den letzten 20 Jahren geschafft, sich zunehmend gegen die herstellergebundenen Vertragswerkstätten und die Marken ungebundenen, freien Autoglasereien durchzusetzen. Dank ihrer Markt- und Markenbedeutung konnten sich die herstellergebundenen Vertragswerkstätten in der Vergangenheit immer auf einen kontinuierlichen Kundenstrom verlassen. Diesen arbeiteten sie jedoch häufig nicht selbst ab, sondern beauftragten kleine Autoglasfachbetriebe als Subunternehmer mit der eigentlichen Reparatur. Die Subunternehmer selbst bauen damit auf die Zugkraft der Herstellermarken und sparen sich einen großen Teil der Marketing- und Werbeaufwendungen. Der Preis für diesen Marktauftritt ist für viele hoch. Sie sind im Endkundengeschäft ungeübt und so von meist wenigen Kunden, den Kfz-Händlern und Vertragswerkstätten abhängig. Zudem müssen sie einen nicht unerheblichen Teil ihrer Gewinnmarge an den Auftraggeber abgeben. Laut Autoglasreport ist die Auftragsvergabe der Vertragswerkstätten an die Autoglasereien in den letzten Jahren massiv zurückgegangen.

Mit kurzen Reparaturzeiten beim Verbraucher punkten Mit einem klaren Profil, einem – für Autoglasereien bis dahin unüblichen – sympathischen und die Marke fokussierenden Auftritt sowie weit reichenden Kundenservices gewannen die Autoglaserei-Spezialisten sukzessive an Marktbedeutung.

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Kundenorientierte und gut geschulte Mitarbeiter, ein umfangreiches Sortiment an Zubehör sowie ein optisch ansprechender Betrieb in verkehrsgünstiger Lage sind dabei zu Grundvoraussetzungen für die erfolgreiche Betriebsführung geworden. Heute entfallen etwa 50 Prozent der über 2,5 Millionen Glasscheiben, die jährlich an Fahrzeugen ersetzt werden, auf diese Autoglaserei-Ketten. Nicht zuletzt wegen ihrer hohen Spezialisierung punkten sie beim Verbraucher mit einer hohen Verfügbarkeit an Autoglasscheiben sowie kurzen Reparatur- und Austauschzeiten. Innerhalb von wenigen Stunden machen sie das Kfz für den Kunden wieder flott, übernehmen meist für ihre Kunden die Abwicklung mit den Versicherungen und überzeugen durch kompetente Beratung und Zusatzleistungen. Regionale und überregionale Marketingaktivitäten sorgen für eine steigende Bekanntheit der Marke bei End- und Firmenkunden sowie Leasing- und Versicherungsgesellschaften.

Zugang zu Rahmenabkommen ist entscheidend Für eine aussichtsreiche Zukunft gewinnt die Zusammenarbeit mit Leasing- und Versicherungsgesellschaften zunehmend an Bedeutung. Das machen vor allem zwei Aspekte deutlich: Erstens sind bereits heute rund die Hälfte aller Kfz im öffentlichen Straßenverkehr geleast. Zweitens setzen immer mehr Versicherungen zur Kostenreduzierung auf Schadenslenkung. In beiden Fällen kann der Fahrer im Schadensfall meist nicht selbst über die Wahl einer Werkstatt für die Autoglasreparatur entscheiden. Die Leasing- und Versicherungsgesellschaften geben ihren Fuhrparkbesitzern und Endkunden verbindliche Vorgaben für die in Frage kommenden Autoglasereien, mit denen sie häufig verbindliche Preise vereinbart haben. Wer hier nicht auf der Liste steht, wird es in dem hart umkämpften Markt zukünftig schwer haben. Will man als Autoglaserei mit von der Partie sein, ist auf der einen Seite eine Dezentralität der Betriebsstruktur von Vorteil; man sollte also über ein möglichst flächendeckendes Netz an gut funktionierenden Betrieben verfügen. Auf der anderen Seite ist eine Zentralität in der Organisationsstruktur empfehlenswert, wie zum Beispiel ein papierloses, digitales Abrechnungssystem mit den Leasing- und Versicherungsgesellschaften, das diesen selbst eine möglichst hohe Effizienz in der Abwicklung ermöglicht.

Autoglaserei

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Der im Familienunternehmen geführte Autoglasfachbetrieb wird es – trotz seiner hohen Fachkompetenz und seines handwerklich gut geführten Betriebs – allein schon aufgrund seiner mäßigen Einkaufskonditionen und den fehlenden Rahmenabkommen im Zeitalter der Schadenslenkung durch die großen Organisationen schwer haben, die notwendigen Aufträge zu erhalten.

Freundlichkeit im Kundenservice und Kompetenz in der Beratung Und der Endverbraucher? Er wird sich zukünftig eher immer weniger Gedanken um das Reparieren oder Erneuern seiner Fahrzeugscheiben machen. Die gut organisierten Autoglas-Spezialisten mit einer immer besseren Organisation und Abwicklung in nur wenigen Stunden machen es dem Autofahrer leicht – bezahlen muss er in der Regel sowieso nichts für die Reparatur von Steinschlägen & Co. Durch die direkte Schadensabrechnung der Leasing- und Versicherungsgesellschaften mit den Autoglasereien entsteht für ihn obendrein eine sehr komfortable Situation. Freundlichkeit im Kundenservice und Kompetenz in der Beratung sind dann nur noch das unabdingbare i-Tüpfelchen für eine unkomplizierte Schadensbehebung am Kraftfahrzeug.

240 | Autoglaserei

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1991 47 über 50 bis 2007, Ziel insgesamt über 100 Deutschland Österreich und Schweiz 15.000 Euro 40.000 bis 100.000 Euro 10.000 Euro 6,5 % vom Nettoumsatz 2 % vom Nettoumsatz Assoziiertes Mitglied

Unternehmenskonzept Das Scheiben-Doktor Franchisesystem: Das inhabergeführte Unternehmen Scheiben-Doktor wurde 1988 von Dirk Wiechel gegründet und 1991 franchisiert. Die Firma befasst sich überwiegend mit dem Handel und Einbau von Auto-Glas aller Art, dem Verlegen von Sonnenschutzfolien, der Scheibenversiegelung sowie der fachgerechten Reparatur von Steinschlagschäden am Autoglas. Unser besonderes Know-how, kombiniert mit einem erfolgreichen marketingorientierten Geschäftskonzept, gab uns die Möglichkeit, das Unternehmen Scheiben-Doktor zu einem der führenden AutoGlaser Spezialisten mit derzeit 47 Standorten in Deutschland auszubauen.

IT-Händler Die IT-Branche ist eine der spannendsten Branchen überhaupt. Sie profitiert von zahlreichen Produktneuheiten und Technologiesprüngen und den dadurch immer kürzeren Lebenszyklen der Produkte. Hinzu kommt, dass das Internet eine immer größere Bedeutung im Alltag der Menschen hat. Die Lebensgewohnheiten haben sich besonders durch das Web 2.0 verändert. Jugendliche, Erwachsene und Senioren kaufen und verkaufen, treffen sich mit Freunden und knüpfen neue Kontakte, ganz egal, ob nun in Business-Netzwerken wie xing, in Singlebörsen oder im Second Life – einem Onlinespiel, im dem sich jeder Besucher eine zweite Persönlichkeit anlegen kann. Die Möglichkeiten im Web sind so vielfältig, dass jeder Mensch ein passendes Angebot finden kann.

Web 2.0 - vom Konsumenten zum Produzenten Heute kann jeder ganz einfach vom Konsumenten zum Produzenten werden und damit im besten Fall auch noch Geld verdienen. Die Funktionen im Web 2.0 sind so verständlich, dass kein Nutzer mehr IT-Fachmann sein muss, um eine eigene Homepage zu gestalten oder seine Geschäftsidee zu verwirklichen. Das wohl bekannteste Beispiel dafür ist die freie Enzyklopädie Wikipedia. Das Wiki hat das gedruckte Lexikon abgelöst. Denn heute schreiben die Menschen ihr Fachwissen selbst, die Gemeinschaft der Internetnutzer korrigiert die Fehler in den Artikeln innerhalb weniger Minuten. Wikipedia ist ein lebendiges, kostenloses Lexikon, dass dem Nutzer ein sehr breites Wissen leicht zugänglich macht.

Der Computer- die Schaltzentrale der Zukunft Der Computer – ob nun der klassische Desktop-PC, das mobile Notebook, der Taschen-PC oder das Mobiltelefon – ist und wird weiterhin die Schaltzentrale der Zukunft sein. Heute lernen bereits Kindergartenkinder den Umgang mit dem PC und auch die Senioren – die neudeutsch „Silver Surfer“ genannt werden – sind höchst interessiert. Laut einer Studie sind zurzeit etwa 25 Prozent der über 50-Jährigen online und es werden täglich mehr. Voraussetzung für eine optimale Internetnutzung ist ein leistungsstarker Rechner und eine schnelle DSL-Internetverbindung. Damit ist gewährleistet, dass genug Datenmengen gespeichert werden können. Die private PC-Ausstattung in Deutschland ist deutlich besser geworden, 2006 hatten erstmals 75 Prozent der Bevölkerung einen Computer.

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Die Lieblingsbeschäftigung der Deutschen am Computer ist noch immer das Einkaufen. Bei einer Umfrage im Auftrag des BITKOM gaben 61 Prozent der PC-Nutzer an, dass sie mit ihrem Computer online shoppen. Auf dem zweiten Platz landeten Reisebuchungen und Musikhören – jeweils mit rund 44 Prozent.

Das hybride Geschäftsmodell ist gefragt Wenn der Computer also die wichtigste Schaltzentrale der Zukunft ist, dann ist die Wahl der richtigen IT-Ausstattung ebenso bedeutend. IT-Händler, die bereits über einen Online-Shop verfügen, haben schon einen großen Schritt auf die Web 2.0Generation gemacht. Das Kommentieren und Bewerten von Dienstleistungen oder Produkten kristallisiert sich als ein Kernelement des neuen Internets heraus. Der Mensch hört darauf, was Freunde oder Bekannte ihm für einen Neukauf empfehlen. Jemand, der sich also das gleiche Produkt bereits gekauft und Erfahrungen damit gesammelt hat, der wird das Web 2.0 erobern. Diese Funktion sollte ein Online-Shop heute bieten. Schließlich ist das Internet das Medium der Beteiligung geworden. Endlich ist der Mensch wieder um seine Meinung und sein Wissen gefragt und der Computer wichtig. Der IT-Fachhändler kann auf diesem Gebiet vielfältige Dienstleistungen anbieten und so seine Kunden an sich binden. Ist der Kunde zufrieden, wird er es seinen Freunden und Familie weitersagen – ob im Web 2.0 oder persönlich …

Erfolgreiche IT-Händler gehören einer Kooperation an In Deutschland sind nur knapp zehn Prozent aller IT-Händler Mitglied einer Kooperation. Das heißt, sie sind Einzelkämpfer und müssen sich ohne bekannte Marke oder die gebündelten Vorteile einer großen Gemeinschaft am Markt versuchen durchzusetzen. In der IT-Branche gibt es nur wenige bekannte und vom Deutschen Franchiseverband (DFV) mit dem Prüfsiegel ausgezeichnete Franchisesysteme. Der Franchisenehmer dieser Systeme erhält eine sehr gute Ausbildung und erlernt so durch Theorie und Praxis die Führung seines eigenen Geschäftes. Der Wechsel in den eigenen Chefsessel ist in dieser Branche besonders für Menschen geeignet, die über eine kaufmännische Ausbildung verfügen, verkäuferisches Talent mitbringen und über ein ausgeprägtes Interesse an IT-Produkten verfügen. Das hybride Geschäftsmodell ist darum auch für die IT-Branche das Geschäftsmodell der Zukunft: Die Kombination aus Internetshop und einem stationären Geschäft ist ideal, um auf die Kundenbedürfnisse einzugehen. Er kann online ein sehr breites Sortiment anschauen und kaufen und das Produkt dann ganz einfach persönlich im

IT-Händler

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IT-Laden um die Ecke abholen. De Fachhändler kann dann durch seine individuelle Beratung feststellen, welche Zusatzprodukte der Kunde brauchen könnte.

Persönlicher Kundenservice statt Hotline-Chaos Die persönliche Beratung und eine individuelle Betreuung bei Rückfragen oder technischen Problemen ist ein weiterer Pluspunkt für den IT-Handel. Während viele Hersteller noch auf eine Servicenummer mit Call-Center-Anbindung setzen, sind die Händler und ihre Techniker gewöhnlich an sechs Tagen in der Woche persönlich in ihrem Geschäft zu erreichen und die Werkstatt ist geöffnet. Der Fachhändler, der durch professionellen Ladenbau, breit gefächertes Sortiment und umfangreiche Dienstleistungen seine Kunden zufrieden stellen kann, hat sehr gute Chancen, sich langfristig im Markt erfolgreich zu etablieren. Nützlich dabei ist eine Mitgliedschaft in einem Franchisesystem. Denn genau hier kann der Händler besonders von guten Einkaufskonditionen, einer starken Marke und professioneller Werbung sowie Aktionen mit Herstellern oder Lieferanten profitieren. Die Verantwortung für das wirtschaftliche Handeln trägt der Partner selbst. So kann er sich seine Wünsche von der Selbstständigkeit mit Hilfe einer erprobten Geschäftsidee erfüllen.

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PC-SPEZIALIST – eine Marke der SYNAXON AG www.pcspezialist-franchise.de/

Kontaktinformationen Ansprechpartner Adresse PLZ und Ort Telefon E-Mail

Herr Werner Jantos Eckendorfer Straße 2-4 D-33609 Bielefeld +49 (0)5 21 9 69 62 11 [email protected]

Franchisedaten Franchising seit Aktuelle Zahl der Franchisebetriebe Geplante Zahl der Franchisebetriebe Partnersuche in folgenden Ländern Notwendiges Eigenkapital Gesamtinvestition Einmalige Eintrittsgebühr Franchisegebühr Werbegebühr Mitglied im DFV

1991 über 100 STORE (BRD 300) Deutschland ab 10.000 Euro für den N-STORE 199.500 Euro für den N-STORE 17.500 Euro für den N-STORE Alle STORE-Typen: 0,8 % vom Nettoumsatz, mind. 700 Euro jedoch max. 1.200 Euro N-STORE 1.200 Euro Ja

Unternehmenskonzept PC-SPEZIALIST – Mit dem Marktführer in die Selbstständigkeit Im Mai 2005 wurde PC-SPEZIALIST mit dem Qualitätszertifikat des DFV ausgezeichnet. Die Franchisepartner werden von einem qualifizierten Mitarbeiterteam während des gesamten Existenzgründungsprozesses und auch darüber hinaus begleitet. Dazu gehören unter anderem: Umfassende Leistungen aus Marketing, Einkauf, Betreuung und IT, die professionelle Unterstützung bei der Immobiliensuche und bei Bankengesprächen wie die praxisorientierte Ausbildung der Partner. Im Fokus eines jeden PC-SPEZIALISTEN steht die professionelle Kundenberatung, der Verkauf und die Erbringung von Dienstleistungen für Produkte der Informationstechnik.

Buchhaltung Vom Federkiel zum PC Aufzeichnungspflicht als Basis der Steuerabführung gibt es solange es Steuern gibt. Sehr lange also schon. Erntemengen wurden in Büchern erfasst, Handelsbewegungen festgehalten. Das Bild vom typischen Buchhalter zeichnete Gustav Freytag in seinem Roman „Soll und Haben“, erschienen 1855, der in Handelskontoren des vorletzten Jahrhunderts spielte. Am Stehpult mit Tintenfass und Federkiel wurde in großen Listen erfasst und gebucht. Noch vor 50 Jahren war auch hierzulande das sogenannte „Amerikanische Journal“ üblich, ein großes Buch mit vielen Spalten, in das Zeile für Zeile eingetragen wurde. Wenig später kam die Durchschreibebuchführung. Man schrieb auf einzelne Kontenblätter, die Buchung wurde mit Kohlepapier auf das darunter liegende Journal übertragen. Die Rechenmaschinen begannen elektrisch zu werden und in so mancher Buchhaltungsabteilung war es lauter als heute in der Fabrik. Die Art, seiner Buchführungspflicht nachzukommen, lief parallel zum technischen Fortschritt. Durchschreibebuchführung wurde halbmechanisch, Lochstreifenstanzer kamen. Die Auswertungen wurden in Rechenzentren vorgenommen. Mit dem Computer kam die große Zeit der Rechenzentren. Weil diese Technologie damals noch sehr teuer war, bot sich Datenauswertung außer Haus als Dienstleistung geradezu an. Auch die Steuerberater sprangen auf diesen Zug auf, stanzten Lochstreifen, später speicherten sie Daten auf Disketten, wieder später übertrugen Telefonleitungen das Gebuchte. Mit dem Personalcomputer war der Höhepunkt der Rechenzentren allerdings auch schon erreicht. Der PC am Schreibtisch konnte das alles viel schneller und man musste nicht mehr auf Ergebnisse warten. 1981 kam die große Zeit des selbstständigen Buchhalters. Der PC begann seinen Siegeszug. Plötzlich wurde EDV-Technologie auch für den Mittelstand und das kleine Unternehmen – und den Dienstleister Buchführungsbüro – möglich. Heute ist ein Monitor fester Bestandteil eines jeden Schreibtisches. Bill Gates´ MS DOS überschwemmte die Welt, mittlerweile Windows. Eine Änderung im Steuerberatungsgesetz ließ den selbstständigen Buchhalter zu und brachte den entscheidenden Wandel in dieser Dienstleistung. 1981 ist auch das Gründungsjahr der DATAC, einem Softwarehersteller für kaufmännische Anwendungen in der Finanzbuchhaltung und Lohn- und Gehaltsabrechnung und dem mittlerweile größten Franchisegeber für selbstständige Buchführungsbüros. Der Steuerpflichtige bringt seinen Ordner mit

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den Belegen zum Buchführungsbüro, dort wird kontiert und erfasst. Der Mandant bekommt die gewünschten Auswertungen und Ausdrucke zurück. Mandanten profitierten in all den Jahren von individuelle Auswertungen und Statistiken bis hin zu Kostenstellen und Kostenträgern.

Der technische Quantensprung im Jahr 2000 Während viele Buchführungsdienstleister weiter den altgedienten Weg gingen: Papierbeleg in Ordner, Ordner zum Dienstleister bringen, dort wird kontiert, ausgedruckt und zum Mandanten zurückgebracht, gab es bei DATAC schon die digitale Beleggutarchivierung. Zwar war die digitale Archivierung mittels Scannung zu diesem Zeitpunkt schon erfunden. Nur war sie wegen ihres Preises und der technischen Anforderungen nur dem Großbetrieb vorbehalten. Aufgrund des sehr niedrigen Modulpreises konnte auch der Mittelstand plötzlich über die Digitalisierung seiner Belege nachdenken. Der Traum vom papierlosen Büro hielt Einzug in den Mittelstand. Plötzlich wurde auch klar, wie viel die bisherige Papiergutablage eigentlich gekostet hat: Arbeitszeit für Ablegen und Suchen, Raum und Aufbewahrungsmittel für zehn Jahre Aufbewahrungsfrist. Die neuesten technischen Innovationen sind tatsächlich geeignet, das Verhältnis Buchführungsbüro – Mandant völlig neu darzustellen. Plötzlich wird die bisherige Arbeitsweise Ordner hinbringen – bearbeiten – zurückbringen auf den Kopf gestellt. Im positiven Sinn allerdings. Der Mandant eines Buchführungsbüros steckt die Belege einfach nur noch in einen Scanner. Mit einem einfach zu bedienenden Programm kann er die Unterlagen mit Zusatzinformationen versehen. Ein Knopfdruck überträgt Daten und Belege in abgesicherter Form an das Buchführungsbüro. Dort wird statt vom Papier vom Bildschirm weg gebucht. Fast gleichzeitig werden die Daten beim Mandanten aktualisiert. Vorteil 1: 24 Stunden pro Tag können die Belege beim Buchführungsbüro „abgegeben“ werden, 24 Stunden lang kann der neueste Buchführungsstand „abgeholt“ werden. Vorteil 2: Der Mandant hat immer neuestes Datenmaterial. Buchführung verhält sich plötzlich so, als wenn der Buchhalter im Haus säße.

Buchhaltung

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Vorteil 3: Diese Funktion hebt professionelle Buchführungsbüros von allen anderen Herstellern ähnlicher Programme ab. Der Mandant kann jederzeit Ein- und Ausgangsrechnungen scannen. Obwohl diese noch nicht beim Buchführungsbüro zur Verarbeitung waren, verbinden sich die Angaben mit der Offene-Posten-Liste. Plötzlich hat der Mandant taggenaue Übersicht und kann das Modul als aktives Arbeitsmittel für Mahnwesen und Zahlungsverkehr einsetzen. Das spart immens viel Arbeitszeit. Vorteil 4: Ohne in die oft sehr teure Programm- und Hardwaretechnik investieren zu müssen, hat der Mandant eine digitale Beleggutarchivierung zur Verfügung. Suchen in verstaubten Ordnern ist Vergangenheit. Ein Suchbegriff genügt und schon ist das Gewünschte wieder am Bildschirm.

Wer kann sich mit einem Buchführungsbüro selbstständig machen? Selbstständiger Buchhalter kann werden, wer eine kaufmännische Ausbildung abgeschlossen oder ein adäquates Studium beendet hat und mindestens drei Jahre im Rechnungswesen praktisch gearbeitet hat. Die Grundlagen sind in den §§ 6 und 8 des Steuerberatungsgesetzes verankert. Die Marktchancen für den selbstständigen Buchhalter sind sehr gut. Viele Unternehmen prüfen die Kosten für die lfd. Buchführung, einem monatlich wiederkehrenden Kostenfaktor. Mehr Leistung bei weniger Preis ist für so manchen Unternehmer ein interessanter Anreiz, sich von einem professionellen Buchführungsbüro ein Angebot machen zu lassen.

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Buchführungsbüros Informationen Systemname Webseite

DATAC AG www.datac.de

Kontaktinformationen Ansprechpartner Adresse PLZ und Ort Telefon E-Mail

Frau Angelika Lohr Neue Rieser Straße 2 D-94034 Passau +49 (0)8 51 93 15 55 [email protected]

Franchisedaten Franchising seit Aktuelle Zahl der Franchisebetriebe Geplante Zahl der Franchisebetriebe Partnersuche in folgenden Ländern Notwendiges Eigenkapital Gesamtinvestition Einmalige Eintrittsgebühr Franchisegebühr Werbegebühr Mitglied im DFV

1981 500 offen Deutschland und Österreich 5.000 Euro bis 10.000 Euro mind. 5.000 Euro 250 Euro 125 Euro bis 150 Euro 20 Euro/pro Monat Ja

Unternehmenskonzept Bereits 1981 hat der Gesetzgeber den selbstständigen Buchhalter im Steuerberatungsgesetz verankert. Als Fachkraft Buchhalter/in für Betriebe aus Handel, Handwerk und Industrie sowie freie Berufe tätig zu werden, ist eine typische Outsourcing-Dienstleistung. Seit Jahrzehnten bereits werden diese Arbeiten vom selbstständigen Buchhalter/in angeboten. Im DATAC Franchisesystem basiert diese Tätigkeit auf der Anwendung modernster Software-Technologie einschließlich integrierter digitaler Archivierung. Die Einbindung in eine leistungsstarke Gruppe bringt dem Einzelnen Wissens- und Marktvorteile. So lassen sich qualifizierte Fachkenntnisse am einfachsten in guten Gewinn umsetzen.

SB-Bäckereien Im Februar 2001 startete in Düsseldorf die weltweit erste SB-Bäckerei unter dem Namen „BackWerk“ und revolutionierte damit die Bäcker-Branche. Der traditionelle Backwaren-Markt wurde aufgebrochen und ein Prozess hin zum Discount in Gang gesetzt, der in anderen Branchen schon längst eingesetzt hatte. Das bundesweite öffentliche Interesse machte schnell klar, dass es sich hier um eine der interessantesten Handelsinnovationen des neuen Jahrtausends handelte. Die Idee wurde rasch von zahlreichen anderen Unternehmen aufgegriffen, die sich zum Beispiel Backfabrik, Backfactory, Mr. Baker oder Baking Friends nannten, und zu einer rasanten bundesweiten Verbreitung der SB-Bäckereien führten. Mittlerweile gehört der immer noch junge Betriebstyp fest zum Bild in den meisten deutschen Großstädten.

Die SB-Bäcker-Branche Nach der Goldgräberstimmung der ersten Jahre ist es in der Branche ruhiger geworden. Insbesondere nach dem schnellen Wachstum der Jahre 2003 bis 2005 mit Zuwachsraten von bis zu 400 neuen SB-Bäckereien pro Jahr trennt sich in der Branche derzeit die Spreu vom Weizen. Aus Sicht der Kunden entstand zunächst eine Vielzahl austauschbarer Verkaufsstellen mit ähnlichem Angebot. Viele der Unternehmen erreichten dabei schon bei zehn bis zwölf Geschäften eine kritische Wachstumsschwelle. Hinzu kamen Kostensteigerungen und krasse Fehlentscheidungen bei der Standortwahl, die gerade im Einzelhandel erfolgsentscheidend ist. Gestärkt gingen aus der Phase des schnellen Wachstums der Marktführer BackWerk mit inzwischen über 140 Filialen und die Harry-Brot-Tochter Backfactory hervor, die sich als einzige bundesweit operierende SB-Bäckerei-Ketten etablieren konnten. Im gleichen Zeitraum zogen sich die großen Bäckereifilialisten wie Kamps, Siebrecht oder Junge aus dem SB-Bäckermarkt zurück. Die 20 größten SB-Bäcker-Ketten – überwiegend Tochtergesellschaften von Großbäckereien – vereinigten Anfang 2007 etwa 600 Filialen mit einem Gesamtumsatz von circa 200 Millionen Euro pro Jahr auf sich. Knapp ein Drittel entfiel dabei auf den Marktführer BackWerk, ein weiteres Viertel auf die Harry-Brot-Tochter Backfactory. Der übrige Umsatz verteilt sich auf die restlichen 18, meist regionalen Systeme. Bis zum Jahr 2010 werden von Branchenkennern über 2.000 SB-Bäckereien in Deutschland erwartet.

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Rang

SB-Bäckerei

Anzahl Filialen

1

BackWerk

circa 130

2

Backfactory

circa 90

3

Middelberg Baking Friends

circa 70

4

Mr. Baker

circa 50

5

Billy-Back

circa 35

Quelle: BackBusiness, Stand: März 2007

Schrecken der Handwerksbäckereien Das Prinzip der SB-Bäckereien ist zunächst einfach: es werden alle Backwaren direkt im Geschäft laufend frisch gebacken und in die Regale gelegt. Hinter Glas geschützt liegen frisches Brot, Brötchen, Gebäck, Kuchen, belegte Brötchen und Snacks aus. Die gewünschte Ware wird mit den bereitliegenden Zangen auf ein Tablett gelegt, an der Kasse bezahlt und in Tüten verpackt. Die Preise sind äußerst günstig. So liegt der Einstiegspreis für ein Brötchen mit 12 Cent mehr als die Hälfte unter dem Durchschnittspreis des deutschen Bäckerhandwerks. Im Handwerk müssen dagegen über 700 Backstuben pro Jahr für immer ihre Öfen abstellen. Unabhängige Schätzungen gehen davon aus, dass jedes dritte Bäckerei-Fachgeschäft inzwischen rote Zahlen schreibt und sich die Zahl der Handwerks-Bäcker in den nächsten fünf Jahren um weitere 5.000 reduzieren wird. Das Backhandwerk insgesamt konnte die katastrophalen Umsatzeinbußen von etwa 12 Prozent in den Jahren 2002/2003 bislang nicht kompensieren. Die meisten Umsatzverluste gehen dabei auf das Konto der Discounter (LEH und SB-Bäckereien). Frische, Qualität und sehr günstige Preise können Handwerksbetriebe heute nicht mehr gleichzeitig bieten.

Franchising mit SB-Bäckereien Der Marktführer BackWerk setzte als herstellerunabhängige SB-Bäckerei-Kette frühzeitig auf Franchising. Bis heute ist das Unternehmen das einzige vom Deutschen Franchiseverband anerkannte und zertifizierte Franchisesystem der Branche. Andere Systeme setzen vor allem auf Pacht- (zum Beispiel Backfactory) oder Lizenzmodelle (zum Beispiel Mr. Baker). Der selbstständige Unternehmer vor Ort spielt also in der SB-Bäckerbranche eine wichtige Rolle.

SB-Bäckereien

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So fanden zahlreiche Quereinsteiger, denen der Branchenzutritt bisher durch die Handwerksordnung verwehrt wurde, den Zugang zu dieser attraktiven Branche mit hohen Margen. Sie gilt zudem weitgehend als krisensicher, denn gegessen wird immer. Die Erfolgsfaktoren der SB-Bäckerei-Gründer sind neben ihrer unternehmerischen Tugenden vor allem der dauerhafte Zugang zu attraktiven Einkaufskonditionen ohne kostspielige Bindung an einen oder wenige Hersteller sowie das Mithalten mit den sich rasch weiter entwickelnden Verkaufskonzepten der noch jungen Branche. Da immer noch zahlreiche Lagen nicht oder nur schlecht besetzt sind, werden SBBäckereien auch in den nächsten Jahren zu den Wachstumsbranchen gehören.

252 | SB-Bäckereien

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SB-Bäckereien Informationen Systemname Webseite

BackWerk www.back-werk.de

Kontaktinformationen Ansprechpartner Adresse PLZ und Ort Telefon E-Mail

Frau Nadine Tegtmeier Limbecker Straße 35-37 D-45127 Essen +49 (0)2 01 20 18 90 [email protected]

Franchisedaten Franchising seit Aktuelle Zahl der Franchisebetriebe Geplante Zahl der Franchisebetriebe Partnersuche in folgenden Ländern Notwendiges Eigenkapital Gesamtinvestition Einmalige Eintrittsgebühr Franchisegebühr Werbegebühr Mitglied im DFV

2003 über 130 200 bis Ende 2009 Deutschland mind. 40.000 Euro ca. 100.000 Euro/je nach Typ 3.600 Euro 3,95 % der Nettoumsatzerlöse ca. 1 % der Nettoumsatzerlöse Ja

Unternehmenskonzept BackWerk ist der Erfinder der SB-Bäckereien und das führende Franchisesystem dieser Branche. Brot, Brötchen und andere Backwaren werden im BackWerk an sieben Tagen in der Woche laufend frisch in Spezialöfen gebacken. In Selbstbedienung werden diese zu Discount-Preisen an den Kunden abgegeben. Das BackWerk-Sortiment umfasst rund 100 Artikel. Neben dem Preis gehören zur BackWerk-Philosophie die Qualität, die Frische, die Hygiene sowie ein kundenorientierter Service. Fachliche Kenntnisse sind keine zwingende Voraussetzung, um sich mit einem BackWerk selbstständig zu machen. Weitere Informationen und erfolgreiche Franchisepartner finden Sie unter http://www.back-werk.de.

Paket- und Kurierdienste Wie sieht die Entwicklung im KEP-Markt aus? 2000 wurden erstmalig von der BAPT (Bundesamt für Post und Telekommunikation), Mainz, in einer breit angelegten Untersuchung Basisdaten über den deutschen KEP-Markt (KEP steht für Kurier-, Express und Paketdienste) veröffentlicht. Diese Dienste definieren sich wie folgt: 1. Kurierdienste Die permanente persönliche Begleitung von Sendungen ist das entscheidende Merkmal zur Abgrenzung dieser Serviceart gegenüber den Express- und Paketdiensten. Neben der großen Zahl der Einzelunternehmer (Direktkuriere), die für dieses Segment typisch sind, werden hier auch Vermittlungszentralen einbezogen, die Aufträge an die angeschlossenen Unternehmer weitervermitteln. Obwohl das Serviceangebot der Kuriere seinen Schwerpunkt im Citybereich hat, ist es nicht an Entfernung gebunden. Kuriere, also begleitete Transporte, finden sich sowohl im nationalen als auch im internationalen Verkehr. 2. Expressdienste Zum Expressbereich werden alle Dienste gerechnet, die Sendungen nicht direkt, exklusiv und persönlich begleitet, sondern über Umschlagzentren zum Ziel befördern. In diesem Bereich haben wir es mit typischen Sammeltransporten zu tun, bei denen ein fester, häufig garantierter Ausliefertermin vereinbart ist. 3. Paketdienste Signifikante Merkmale der Paketdienste sind die aus dem Transportsystem heraus zu erwartenden Lieferzeiten sowie im Vergleich zu den Expressdiensten die Beschränkung der zum Transport übernommenen Sendungen in Größe und Gewicht. Darüber hinaus sind Paketdienste als eindeutige Systemdienstleister zu beschreiben, bei denen durch eine ausgeprägte Standardisierung, die generell auf das vom jeweiligen Anbieter benutzte System zugeschnitten ist, die schnelle Beförderung sichergestellt wird. Die Zahl der in Deutschland tätigen Firmen, die ihren geschäftlichen Schwerpunkt im KEP-Bereich haben, belief sich in 2000 auf rund 3.500 Firmen.

254 | Paket- und Kurierdienste

Marktentwicklung: Für 49 Prozent der meist Kleinstfirmen sind die schlechte oder fehlende Berufsqualifikation, Ausbildung und fehlende Motivation der Mitarbeiter eines der größten Hindernisse in der positiven Geschäftsentwicklung. Der Markt an sich ist ein absoluter Wachstumsmarkt mit folgenden Kriterien:

Kurierdienste Kurierdienste erwarten für die nächsten Jahre einen deutlichen Anstieg der Sendungszahlen. Vor allem im Stadt- und Regionalgeschäft war mit einer deutlichen Steigerung zu rechnen. Im Zuge der Prognose wurde deshalb die im Stadt- und Regionalbereich im Jahre 2005 transportierte Sendungsmenge in einer Größenordnung zwischen 405 Millionen und 600 Millionen Sendungen berechnet und mittlerweile erreicht. Für die nächsten Jahre wird ein weiter Zuwachs im zweistelligen Prozentbereich prognostiziert.

Expressdienste Nach den Erwartungen der Serviceanbieter wird der Expressbereich weiterhin deutlich zulegen. Von 1995 bis 2005 gab es eine Steigerung um rund 140 Prozent in den Sendungszahlen. Hierbei ist ein deutlich stärkeres Wachstum international als national zu sehen. Für die nächsten fünf Jahre wird ein Wachstum von circa 5 Prozent jährlich erwartet.

Paketdienste Sofern es den Anbietern gelingt, neue postaffine Dienstleistungen zu entwickeln, die auch auf eine entsprechende Bereitschaft der Verbraucher treffen, wird dies erhebliche positive Auswirkungen auf die Entwicklung der Sendungszahlen im Stadtund Regionalbereich haben. Auch die in zahlreichen deutschen Städten und Gemeinden bestehenden Überlegungen zum Thema Citylogistik werden zunehmend Einfluss auf das Geschäft der Stadt- und Regionalkurierdienste haben. Hier wird es vor allem darum gehen, ob sich die in diesem Zusammenhang unter der Prämisse der Verkehrsvermeidung zu entwickelnden neuen Serviceangebote etablieren können. Stichwort „Regiopaketdienst“. Des Weiteren wird allgemein erwartet, dass es zu einer boomartigen Entwicklung der Transporte im Kurier- und Expressbereich kommen würde.

Paket- und Kurierdienste

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Von allen Unwägbarkeiten abgesehen scheint eines festzustehen: Der größte Teil des Wachstums wird zu Lasten der klassischen Transportanbieter, insbesondere der Speditionen, erfolgen. Ein Ende des Trends hin zu den schnellen KEP-Diensten ist noch nicht in Sicht.

Sich erfolgreich am Markt etablieren und teilhaben Hierzu bedarf es eines hervorragenden Netzwerkes, um nicht als ein „Ein-MannKurier“ oder ähnliches angesehen zu werden, der nur sehr eingeschränkte Dienste selbst leisten kann und kaum eine Expansionsmöglichkeit hat. Im Franchising sind Systeme vorhanden, an die man sich anschließen kann. Sei es als mittelständisches Unternehmen, das ein Regionaldepot führt, sei es als Einzelunternehmer, der als Franchisenehmer selbst fährt und für seine Kunden sorgt. Betrachtet man den unter Punkt „Marktentwicklung“ getroffene Aussage der mangelnden Ausbildung, ist ein Franchisesystem geradezu ideal für eine solche Selbstständigkeit, weil hier unter anderem Aus- und Fortbildung mit an vorderster Front stehen.

Erfahrene Franchisegeber Es ist wichtig, dass sich ein potenzieller Interessent das richtige beziehungsweise passende System aussucht. Aus- und Weiterbildung, Auftreten am Markt, Corporate Identity, Marketing, all das muss gewährleistet sein. Am besten ist ein System, das Vollmitglied im Deutschen Franchise-Verband DFV ist und auf eine jahrelange, erfolgreiche Entwicklung zurück blicken kann.

Aufgaben der Franchisenehmer Die Aufgaben der Franchisenehmer umfassen in einem solchen System vor allem den Aufbau und die Organisation eines Regionaldepots, die Auswahl und Aus- und Weiterbildung der Kurierfranchisenehmer und die Bereitstellung von Personal um die Kuriere im Vertrieb zu unterstützen. Je nach Investment, Engagement und bisheriger beruflicher Erfahrung kann ein Franchisenehmer selbst der „Kurierfahrer“ sein und sorgt sich um seine Kunden und den Transport der Ware. Er kann sich aber auch in die Aufgabe eines regionalen Franchisenehmers einbringen.

256 | Paket- und Kurierdienste

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Paket- und Kurierdienste Informationen Systemname Webseite

Fastway Couriers Deutschland www.fastwaycouriers.de

Kontaktinformationen Ansprechpartner Adresse PLZ und Ort Telefon E-Mail

Herr Robert Foerster Postfach 24 04 D-67334 Speyer +49 (0)62 32 31 87 87 [email protected]

Franchisedaten Franchising seit Aktuelle Zahl der Franchisebetriebe Geplante Zahl der Franchisebetriebe Partnersuche in folgenden Ländern Notwendiges Eigenkapital Gesamtinvestition Einmalige Eintrittsgebühr Franchisegebühr Werbegebühr Mitglied im DFV

in Deutschland seit 2002 in Deutschland 150 in Deutschland 500 bis Ende 2007 Deutschland mind. 20.000 Euro 20.000 bis 150.000 Euro, je nach Franchise ab 8.250 Euro keine für Kurier-Franchisepartner, 9 % für Regionale Franchisepartner keine Werbegebühr Ja

Unternehmenskonzept Fastway Couriers Deutschland hat sich mit einem international erfolgreichen Geschäftsmodell in einem Nischenmarkt etabliert. Innovative Logistikdienstleistung Regiopaketdienst B2B. Es gibt zwei Franchiseangebote: Regionale Franchise: Auf- und Ausbau der Region, Depot, Administration, Kurierakquise, Support. Voraussetzung: Management Know-how, Führungserfahrung. Kurier Franchise: Auf- u. Ausbau des Gebiets, Kundenakquise, Verkauf von Wertmarken u. Versandtaschen, Abholungen, Zustellungen. Voraussetzung: Kontaktstärke, Erfolgswille. Branchenkenntnisse nicht nötig, Verträge unbefristet. Die Systemzentrale gewährt Grundausbildung, Handbücher, Fortbildung, Support in Marketing, Partnerbesuche.

Großhandel mit Speiseölen und -fetten Seit mehr als 6000 Jahren werden Lebensmittel frittiert. Trotz des Schlankheitswahns erfreuen sich auch weiterhin frittierte Lebensmittel wie Chips, Fischstäbchen oder Pommes Frites größter Beliebtheit. Bei den Verbrauchern, den Betreibern von Imbissbetrieben, in der Ernährungsindustrie und in der Lebensmittelüberwachung herrscht aber hinsichtlich des sachgerechten Umgangs mit der Friteuse und dem Frittierfett viel Unkenntnis.

Die Geschichte des Pflanzenöles Im Mittelmeerraum und in Asien verwendeten die Menschen lange vor denen in Mitteleuropa Öl, da im Mittelmeerraum mit der Olive und dem Sesam Ölpflanzen zur Verfügung standen, die in den gemäßigten Breiten nicht gedeihen. Mit der Eroberung der Welt durch die seefahrenden europäischen Nationen wurden die Ressourcen erweitert und bisher unbekannte Ölfrüchte mit viel höheren als den gewohnten Ölgehalten nach Europa gebracht. Bis der Anbau von Sojabohnen extrem ausgeweitet wurde, lieferten diese den wesentlichen Teil der in Europa verbrauchten pflanzlichen Fette und Öle. Die explosionsartige Vermehrung der Bevölkerung in den industrialisierten Ländern der Erde während der industriellen Revolution führte zu einer neuen Situation. Die in den Städten geballte Bevölkerung musste ernährt werden. Dazu war ein völlig neues Verteilsystem für die Lebensmittel notwendig, das sich an den Wandel von der Eigenversorgung in kleinen Einheiten (Höfen, Dörfern oder kleinen Städten) zur industriellen Herstellung anpasste. Daraus entstanden neue Anforderungen an die Lebensmittel. Neue Produkte wie die Margarine und neue Techniken wie die Härtung trugen wesentlich dazu bei, diese Herausforderungen zu bestehen. Handelte es sich im 19. und zu Beginn des 20. Jahrhunderts überwiegend um die Befriedigung von Grundbedürfnissen, so geht es in unserer heutigen Industriegesellschaft nicht mehr um ein Mengen-Problem. Nach den durch die Weltkriege und die Weltwirtschaftskrise verursachten Einbrüchen, während derer noch einmal jeweils für begrenzte Zeit das „Sich-Ernähren“ im Vordergrund stand, ist der wesentliche Aspekt der 60er und 70er Jahre der des Genießens gewesen. In den letzten Jahren kann man einen neuen Trend beobachten, der Teile der Bevölkerung erfasst. Sensibilisiert durch steigendes Umweltbewusstsein wird Wert auf „Natürlichkeit“ gelegt.

258 | Großhandel Speiseöle und -fette

Herkunft und Verbrauch Die Speiseölproduktion beträgt 2.734.000 Tonnen pro Jahr, wovon 60,6 Prozent Rapsöl, 27 Prozent Sojaöl, 7 Prozent Sonnenblumenöl und alle anderen 6 Prozent ausmachen. Der Rapsanbau erstreckt sich auf eine Fläche von 1,2 Millionen Hektar (rund 10 Prozent der gesamten Ackerfläche Deutschlands). Der Markt für Ölsaaten in der EU wird stark von dem weltweiten Sojabohnenmarkt beeinflusst. Sojabohnen werden in einer Menge importiert, die circa 75 Prozent der deutschen Rapsernte entsprechen. Die Einfuhr von Ölsaaten nach Deutschland betrug 1998 5,12 Millionen Tonnen (Landesanstalt für Entwicklung der Landwirtschaft mit Landesstelle für landwirtschaftliche Marktkunde 1999).

Die Entsorgung der verbrauchten Pflanzenöle Bei der Zubereitung von Nahrungsmitteln im gewerblichen und privaten Bereich werden große Mengen Speiseöle und -fette eingesetzt, insbesondere zum Braten und Frittieren. Der Anteil an diesen Fetten, der nicht verzehrt wird, muss als Reststoff verwertet werden. Bisher gingen diese Altspeisefette größtenteils als sogenannte Futteröle in die Mischfutterindustrie. Die Zwischenfälle (zum Beispiel Dioxinskandal in Belgien, Mineralöl im Hühnerei) zeigten anschaulich, dass die Notwendigkeit, Altspeiseöle aus der Futtermittelproduktion zu entfernen, zunehmend größer geworden war, da Verunreinigungen über die Tierverfütterung auch in die menschliche Nahrungskette gelangen können. Durch die BSE Krise verunsichert, hat die Politik reagiert und in einem Entwurf einer Kommissionsverordnung der EU ein europaweites Verbot von Altspeisefetten in Futtermitteln gefordert. Dieses Verbot trat im November 2001 in Kraft. Aus dem Bereich der Gastronomie und der Lebensmittelindustrie beträgt das Potenzial an Brat- und Frittierfetten in Deutschland nach Schätzungen zwischen 150.000 bis 280.000 Tonnen pro Jahr. Hiervon werden circa 10 Prozent in Deutschland verarbeitet und 90 Prozent exportiert, vor allem nach Belgien und in die Niederlande.

Großhandel Speiseöle und -fette

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Der Einsatz von verbrauchten Frittierölen Die gereinigten Altfette können mit Methanol unter Mitwirkung eines Katalysators umgeestert werden, wodurch ein hochwertiger, zu Biodiesel und Diesel vergleichbarer Kraftstoff entsteht. Blockheizkraftwerke (BHKW) dienen zur dezentralen gekoppelten Erzeugung von elektrischem Strom und Wärme. Der Einsatz von Altfett in speziellen BHKW ist möglich und bereitet weniger Schwierigkeiten als im KFZ-Motor. Die verwendeten Fette sollten von möglichst guter Qualität beziehungsweise gründlich aufgereinigt sein. Die Viskosität und der hohe Schmelzpunkt der Fette bereitet bei der Verbrennung im BHKW keine Probleme, da eine Vorerwärmung ohne großen technischen Aufwand möglich ist.

Der Handel und die Entsorgung Nach einem erfolgreichen Geschäftsjahr 2006 wird die Hotellerie 2007 von dem allgemeinen Wirtschaftswachstum profitieren. Der Hotelverband Deutschland (IHA) prognostiziert in seinem jetzt erschienenen Branchenreport Hotelmarkt Deutschland 2007 eine erneute Steigerung der durchschnittlichen Zimmerauslastung um 1,5 bis 2 Prozent. Die Gastronomie in Deutschland befindet sich im Aufschwung. Im Jahr 2006 hat die Branche das beste Geschäftsjahr seit zehn Jahren erreicht. Der Bedarf an Speiseölen und Frittierfetten steigt, auch die umweltbewusste Entsorgung rückt immer mehr im Fokus. Fundiertes Wissen, professionelle Beratung und die Bedarfsanalyse vor Ort ist ein wichtiges Segment geworden, denn „Öl ist nicht gleich Öl“.

260 | Großhandel Speiseöle und -fette

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Großhandel Speiseöle und -fette Informationen Systemname Webseite

BO-GA GmbH www.boga-gastro.de

Kontaktinformationen Ansprechpartner Adresse PLZ und Ort Telefon E-Mail

Herr René Frauenkron Erwin-Topp Straße 6 D-44866 Bochum +49 (0)23 27 91 90 36 [email protected]

Franchisedaten Franchising seit Aktuelle Zahl der Franchisebetriebe Geplante Zahl der Franchisebetriebe Partnersuche in folgenden Ländern Notwendiges Eigenkapital Gesamtinvestition Einmalige Eintrittsgebühr Franchisegebühr Werbegebühr

2004 8 15 Benelux, Deutschland und Österreich 10.000 bis 20.000 Euro 45.000 Euro 10.000 Euro keine Franchisegebühr in den ersten sechs Monaten 300,00 Euro

Unternehmenskonzept Die BOGA GmbH entsorgt kostenlos Altöle- und fette und führen diese als Heizstoff der Industrie zurück, als Dankeschön für die Überlassung erhält der Gastronom einen Rabatt auf die Frischware. Wir bieten einen einzigartigen Liefer- und Entsorgungsservice. Fundiertes Wissen und die ständige Weiterentwicklung im Bereich der Fettforschung, ist das Ergebnis für eine Vielzahl an neuartigen Produkten für das Frittiermanagment. UNIFRIT Frittieröle heben sich deswegen von herkömmlichen Frittierölen ab, weil wir auf chemische Zusätze verzichten und den ernährungsphysiologischen Aspekt im Auge haben.

Lackschädenbeseitigung Zu Beginn dieses Jahrzehnts steckte das Thema Smartrepair in Deutschland noch in den Kinderschuhen. Die kostengünstigen Reparaturverfahren für Kleinschäden an Interieurs und Exterieurs waren kaum bekannt, die Methoden noch nicht ausgereift und damit der Markt im Prinzip nicht vorhanden. Anders verhielt es sich auf dem nordamerikanischen Kontinent, wo Smartrepair zu der Zeit bereits seit mehr als zehn Jahren etabliert war. Dabei stellte das sogenannte Spotrepair, das sich durch Beseitigung von kleinen Lackschäden direkt und ausschließlich an der schadhaften Stelle auszeichnete, nur eine Facette des Smartrepairs dar. Die ersten Systeme in Deutschland wie zum Beispiel COLORWORKS, Dr. Vinyl oder ChipsAway kamen dementsprechend aus dem Ausland. Sie waren jedoch innerdeutsch nicht bekannt. Ihre Chance bestand – wie es sich später immer deutlicher zeigte – nur durch die Gründung einer deutschen Gesellschaft und den Start eines eigenen Pilotbetriebes. Zu dieser Zeit entwickelten sich parallel einige nationale Anbieter von Reparatursets, die vor allem Händlern oder Aufbereitungsfirmen Pakete aus Werkzeugen und Materialien verkauften. Die Anwender wurden nicht ausreichend geschult und führten diese Reparaturen lediglich „nebenbei“ aus. Das so erzielbare Ergebnis war schlichtweg schlecht und die Kunden distanzierten sich zunächst wieder von diesen Verfahren. Erst mit viel Überzeugungsarbeit war es daher nur möglich zu beweisen, dass professionelle Arbeit mit top Qualität ein erfolgreiches Geschäftsmodell begründen kann. Dieses Geschäftsmodell schwankte zwischen fast wettbewerbsfreien Strukturen einerseits und der stetigen Notwendigkeit beinahe missionarisch Kunden von Spotrepair zu überzeugen. Gleichwohl zeichnet sich Deutschland durch besondere Mechanismen im Franchising aus. Solidität, professionelles Auftreten und nachvollziehbare Rechtssicherheit spielen für den (angehenden) Partner eine große Rolle. Gründungen basieren stärker auf dem Einsatz von Bank- und Förderkrediten. Ein Franchisesystem, das sich diesen Anforderungen nicht vom ersten Tag an stellt, hat kaum Chancen, bei künftigen

262 | Lackschädenbeseitigung

Franchisenehmern Glaubwürdigkeit zu erlangen und damit erfolgreich zu sein. Dies mussten gerade die international ganz Großen erfahren, die zum Teil deshalb nach über fünf Jahren immer noch nicht mehr als eine Hand voll Partner haben. Aber auch deutsche Unternehmer haben die Marktlücke erkannt. Damit wurde durch die anwachsende Zahl und Präsenz der Anbieter von immer besser werdender Arbeitsqualität die Nachfrage sukzessive geweckt. Genau in dieser Phase der Marktentwicklung separierten sich zwei Segmente: Privat- und gewerbliche Kunden. Die Trennung erfolgte durch die erzielbare Qualität. Der professionelle Kfz-Handel akzeptierte mit seinem hochwertigen Fahrzeugpark ausschließlich eine Ergebnisqualität, die sich dadurch kennzeichnete, dass ein potenzieller Käufer nicht erkennen konnte, dass an diesem Fahrzeug überhaupt repariert wurde. Diese Qualität war nicht nur durch den Einsatz entsprechender Ausrüstung, sondern vielmehr durch eine umfassende Schulung der Techniker zu erreichen. Zusätzlich waren Lieferanten erforderlich, die die gleichen Produkte lieferten, die auch die Autoindustrie selbst verwendete. Um in dem aufkommenden Wettbewerb zu bestehen, galt es nun im zweiten Schritt zu wachsen, laufend die Technik zu verbessern und Marketing zu betreiben. Insgesamt wurde deutlich, dass nicht nur die Professionalität im Angebot gegenüber dem Kunden wichtig war. Auch die Professionalität, als Franchisesystem zu arbeiten und miteinander umzugehen, entwickelte sich zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Allgemeine Daten für diesen letztlich erst jungen Markt sind nicht verfügbar. Die Zahlen sprechen dennoch für Smartrepair. Das Beispiel der Fa. COLORWORKS spiegelt die allgemeine Tendenz wider: Im Jahre 2005 wurden nach Unternehmensangaben durch COLORWORKS-Partner etwa 15.000 Fahrzeuge bearbeitet. Ein Jahr später 18.000, bereits 20 Prozent mehr. Für das Jahr 2007 wird sogar von 23.000 behandelten Kfz ausgegangen. Im Wesentlichen lassen sich aktuell folgende Entwicklungen beobachten: ü Im gewerblichen Kundenbereich werden neben dem Kfz-Handel immer mehr Flottenbetreiber eine Rolle spielen. Insbesondere die regional tätigen Kunden sind gut identifizierbar und exakt zu bearbeiten. ü Der Privatkundenmarkt, der mobil nur sehr schwer wirtschaftlich zu bedienen ist, erfährt durch die nun neu aufkommenden Stationärbetriebe einen neuen Aufschwung. A.T.U. als eine im Werkstattbereich für Privatkunden sehr bekannte

Lackschädenbeseitigung

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Marke nahm kürzlich Smartrepair in sein Sortiment auf. Allerdings sind zwischenzeitlich auch die Ansprüche der Privatkunden deutlich gestiegen. Diese Ansprüche werden jedoch nicht nur an die Ergebnisqualität, sondern auch an das Erscheinungsbild der Werkstatt sowie qualifizierte Beratung, Betreuung und Kommunikation gestellt. ü Der Trend zum Leasing als Finanzierungsinstrument hält weiter an. Nicht nur Unternehmen, sondern immer mehr Privatkunden nutzen das Leasing und sind somit darauf angewiesen, keine unangenehme Abwertung bei der Rückgabe zu erfahren. All das sind Entwicklungen, die für Smartrepair sprechen. Vorsprung auf diesem Markt haben und behalten die, die bereits sehr früh auf die Karte „Professionalität“ gesetzt haben.

264 | Lackschädenbeseitigung

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Lackschädenbeseitigung Informationen Systemname Webseite

COLORWORKS Autoservice Deutschland GmbH www.colorworks.de

Kontaktinformationen Ansprechpartner Adresse PLZ und Ort Telefon E-Mail

Herr Jörg T. Eckhold Gut Groß-Lind, Kehner Weg 144 D-47918 Tönisvorst +49 (0) 21 56 4 91 91 65 [email protected]

Franchisedaten Franchising seit Aktuelle Zahl der Franchisebetriebe Geplante Zahl der Franchisebetriebe Partnersuche in folgenden Ländern Notwendiges Eigenkapital Gesamtinvestition Einmalige Eintrittsgebühr Franchisegebühr Werbegebühr Mitglied im DFV:

1991 40 90 (in Deutschland) Deutschland ca. 10.000 Euro ca. 40.000 Euro inkl. Eintrittsgebühr und Anlaufkosten 12.000 Euro 12 % keine Werbegebühr Assoziiertes Mitglied

Unternehmenskonzept Das System: COLORWORKS ist ein seit 1991 weltweit tätiges Franchisesystem. Im Sommer 2002 startete COLORWORKS in Deutschland und hat heute bereits 40 Franchisenehmer. Die Geschäftsidee: Kleine Beulen und Kratzer an der Karosserie werden vor Ort beim Kunden beseitigt. COLORWORKS erreicht eine Qualität, die optisch von der Arbeit einer Lackiererei nicht zu unterscheiden ist und das ohne Montagearbeiten. Für Kunden – beispielsweise Autohäuser – bedeutet diese Leistung einen enormen Vorteil bei den Verkaufsvorbereitungen. Der Service: COLORWORKS liefert Ihnen eine schlüsselfertige Gründung. Eine gründliche Ausbildung, aktive Begleitung bei der Gebietseröffnung und laufende Vertriebsunterstützung.

Zeitarbeit Selbstständigkeit und Erfolg in der Zeitarbeit? Den haben Sie doch nur …, … wenn Sie wissen, was Zeitarbeit bedeutet. Zeitarbeit hat auch in Deutschland eine immer wichtigere Rolle am Arbeitsmarkt eingenommen. Noch vor einiger Zeit wurde die Zeitarbeit mit dem Argument stark kritisiert, dass die Qualität der Beschäftigungsverhältnisse wesentlich geringer sei. Auch wird vor möglichen negativen Einkommenseffekten aus der Zeitarbeit gewarnt. Doch unternehmensnahe Dienstleistungen wie Arbeitnehmerüberlassungen sind laut Bundesagentur für Arbeit heute die Jobmotoren, die aktuell die Arbeitslosenzahl sinken lassen. Das Blatt hat sich also gewendet. Zeitarbeit beziehungsweise die Arbeitnehmerüberlassung ist heute die Wachstumsbranche, von der sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter profitieren können. Nirgends werden so viele neue Stellen geschaffen. Sie bietet die von den Unternehmen geforderte und gerade in Zeiten konjunktureller Unwägbarkeiten dringend notwendige Flexibilität. Neue Arbeitsformen, die von der Honorartätigkeit über Zeitarbeit bis zur Telearbeit reichen, nehmen weiter zu. Hieraus resultiert, dass die Nachfrage der Unternehmen nach einer Beschäftigungsform, die zeitlich und flexibel eingesetzt werden kann, signifikant ansteigt. … wenn Sie wissen, warum sich Zeitarbeit für ein Unternehmen lohnt. Unternehmen bietet die Zeitarbeit die Option, flexibel auf veränderte Personalanforderungen reagieren zu können und notwendige Ressourcen für sein Kerngeschäft zu nutzen. Es gibt vielfach Projekte, die ohne den Einsatz von Zeitarbeit gar nicht realisierbar wären. Die Möglichkeit der Entwicklung solcher Projekte, die einen innovativen Charakter oder enorme Flexibilität erfordern, sind somit oftmals nur Unternehmen vorbehalten, die Zeitarbeit nutzen. … wenn Sie wissen, wie Zeitarbeitnehmer von der gewünschten Flexibilität profitieren. Über einen Arbeitsplatz in der Zeitarbeit gelangen die Arbeitnehmer mit unterschiedlichsten beruflichen Werdegängen beziehungsweise Qualifikationen zurück in den Arbeitsmarkt. Dies ist eine Chance sowohl für Berufsanfänger oder Studenten, als auch für Mütter oder Wiedereinsteiger, die eine Zeitlang nicht am Berufsleben teilgenommen haben. Alle diese Gruppen können sich beruflich (neu) orientieren und zeitnah wichtige Erfahrung sammeln. Durch wechselnde Einsätze bei verschie-

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denen Kunden lernt der Mitarbeiter unterschiedliche Branchen, Prozesse und Unternehmensstrukturen kennen und hat jederzeit die Chance zur Übernahme von einem der Kundenunternehmen, bei dem er eingesetzt war. … wenn Sie wissen, was die Kernaufgaben eines Zeitarbeitunternehmens sind. Im Laufe der Zeit haben sich die Aufgaben eines Zeitarbeitunternehmens mehr und mehr verändert. Von Entleihern spricht heute niemand mehr, vielmehr werden Dienstleistungen für den Personalbereich erbracht. Wurden früher vor allem kurzfristig Mitarbeiter für ein paar Tage angefordert, fragt heute der Kunde um kompetente Unterstützung, wenn Sonder-Projekte gelöst werden müssen oder Unternehmen Spezialisten suchen. Neben der Arbeitnehmerüberlassung gehört inzwischen auch die Übernahme und Abwicklung kompletter Projekte sowie die Personalvermittlung zum Aufgabenfeld eines modernen Personaldienstungs-Unternehmens. … wenn Sie wissen, welche Geschichte die Zeitarbeit hat. Zeitarbeit in Deutschland entstand in den sechziger Jahren und besteigt seitdem einen kontinuierlichen Wachstumspfad. Beteiligt sind an diesem Weg ü die Unternehmen, die den Personalbedarf haben, ü die Unternehmen, die gewerbsmäßig Mitarbeiter zur Verfügung stellen und ü die Mitarbeiter, die den Personalbedarf decken. Diese Mitarbeiter sind bei dem Personaldienstleistungs-Unternehmen angestellt, haben einen Arbeitsvertrag und bekommen von diesem Unternehmen auch ihren Lohn. Der Entleiher berechnet dem Kunden einen vorher vereinbarten Betrag für den Einsatz beziehungsweise die Überlassung seines Mitarbeiters. Die Bedingungen der Mitarbeiter – Überlassung werden im Arbeitnehmerüberlassungsvertrag (AÜG) umfassend geregelt.

Zeitarbeit

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… wenn Sie wissen, welche Entwicklung die Zeitarbeit in Deutschland erlebt hat. Die Entwicklung des Marktes wird geprägt durch ein starkes Wachstum nach Deregulierungen in den Jahren 1985, 1994 und 1997. Zusätzlich erfolgte in 2004 eine nachhaltige Belebung durch die Streichung des Synchronisationsverbotes, die Erlaubnis von befristeten Verträgen und die Streichung der maximalen Überlassungsdauer. … wenn Sie wissen, wie ein Existenzgründer an dieser Zeitarbeitswelt teilhaben kann. Was könnte von mehr Erfolg gekrönt sein, als den Königsweg eines modernen Vertriebssystems – das Franchising – mit der aktuellen Wachstumsbranche – der Zeitarbeit – und einem erfahrenen Franchisegeber zu kombinieren. Wer einen starken Willen zum Erfolg hat, den Kontakt mit Menschen liebt, praxisnah eine Balance zwischen dem Kundenwunsch und der zu verleihenden Arbeitskraft schaffen kann, der ist in der Branche der Personaldienstleistung angekommen. Für Existenzgründer bieten sich erstklassige Startmöglichkeiten aufgrund einer geringen Startinvestition, hohem Marktwachstum, hoher sozialer Akzeptanz und attraktiver Ertragslage. Der Wissenstransfer eines starken Systemlieferanten ist der wesentliche Erfolgsfaktor. Er resultiert aus einer erfolgreichen, mehrjährigen Tätigkeit im Personal- und Industriedienstleistungssektor sowie einem bundesweiten Niederlassungsnetz. Der Systemlieferant sollte in der Lage sein, durch eine vielfältige Angebotsstruktur und eine hohe Innovationskraft, Alleinstellungsmerkmale zu besitzen. Dabei haben nicht nur angestellte Branchenkenner die Chance für einen erfolgreichen Weg in die Eigenständigkeit, sondern auch Quereinsteigern stehen alle Türen offen, ihren Traum der Selbstständigkeit zu verwirklichen. Wichtig ist jedoch, die Dienstleistung zu leben – dies bedeutet: dienen und leisten.

268 | Zeitarbeit

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Zeitarbeit, Personal- und Industriedienstleistung Informationen Systemname Webseite

Die W.I.R. – Wirtschafts- und Industrie Reserve GmbH www.wir-team.de

Kontaktinformationen Ansprechpartner Adresse PLZ und Ort Telefon E-Mail

Herr Dr. Kai Flehmig Sendlingerstraße 24 D-80331 München +49 (0) 89 5 15 56 43 [email protected]

Franchisedaten Franchising seit Aktuelle Zahl der Franchisebetriebe Geplante Zahl der Franchisebetriebe Partnersuche in folgenden Ländern Notwendiges Eigenkapital Gesamtinvestition Einmalige Eintrittsgebühr Franchisegebühr Werbegebühr

1996 3 35 Deutschland je nach Eigendarstellung 50.000 bis 75.000 Euro 18.000 Euro 8% in der Franchisegebühr enthalten

Unternehmenskonzept W.I.R – Komplettleistungen rund um's Personal Die W.I.R bietet seinen Kunden seit mehr als 30 Jahren professionelle und flexible Lösungen in der Personal- und Industriedienstleistung. Mit der W.I.R in den Chefsessel. Als erfolgreicher Franchisegeber bieten wir ein ausgereiftes Dienstleistungskonzept, umfangreiche Unterstützung und eine starke Marke. Für Existenzgründer ein sicherer Start – für etablierte Personaldienstleister hohe Zukunftssicherheit. Das System besitzt ideale Voraussetzungen für Franchising: ü das Konzept ist erprobt und wird ständig weiterentwickelt ü das Leistungsangebot besitzt Alleinstellungsmerkmale ü das Know-how entwickelt sich aus dem eigenen Netzwerk

… wenn Du den richtigen Partner hast.

Einzelhandel mit Wein und Spirituosen Der Handel mit edlen Flüssigkeiten direkt aus dem Fass Gute Ideen setzen sich durch. Egal, ob man heute auf dem großen Markt der Dienstleistungen oder Handelskonzepte ein Unternehmen gründet oder vor zwanzig Jahren. Eine dieser guten Ideen, die sich mittlerweile auch international sehen lassen können, ist der Handel mit offenem Wein, Olivenöl, Essigen oder anderen Spirituosen in wieder verschließbaren Gefäßen. Bei den Franchisepartnern von spezialisierten Unternehmen kauft der Kunde nicht die „Katze im Sack“, sondern kann das Produkt testen, bevor es in stilvolle oder selbst mitgebrachte Gefäße gefüllt wird. Dieses Nischenprodukt bietet dem Kunde etwas Besonderes: Ein individuelles Produkt von hoher Qualität, das auch ästhetisch etwas zu bieten hat. Produkt und Gefäß kann der Kunde in einem der Geschäfte in Deutschland und anderen Ländern getrennt wählen. Wenn er möchte, kann er auch ein eigenes Gefäß von zuhause mitbringen und so seinen Beitrag zum Umweltschutz leisten. Ob Himbeeressig, Gebirgsenzian, Sherry oder Apfelsaft vom Bodensee – die Auswahl der Essenzen, die direkt aus dem Fass ins ausgesuchte Behältnis kommen, ist riesig. Auch auf hohe Qualität wird Wert gelegt; die Produkte stammen aus renommierten Anbaugebieten der Welt. Die Kontakte zu den Lieferanten beruhen zum großen Teil auf persönlichen und gewachsenen Handelsbeziehungen. Die Franchisepartner, die die Ware schließlich in ihren Geschäften verkaufen, besetzen eine Nische im Einzelhandel, die von den Verbrauchern begeistert frequentiert wird. Zielgruppe sind eben nicht nur Gut- und Besserverdienende, sondern alle Verbraucher, die Wert auf Qualität legen und Sinn für Schönes haben. Die Produkte werden für den Eigengebrauch, aber auch gern als Geschenkidee gekauft.

Die Geschichte Gefäße wie Glasballons oder Tonkrüge, die der Kunde nach dem Transport wieder öffnen kann, erinnern teilweise an antike Behälter und Amphoren. Tatsächlich, auch die Römer haben schon Gefäße hergestellt haben, um Handel mit Öl, Wein, verschiedenen Saucen und anderen Delikatessen zu betreiben. Im modernen Zeitalter der Industrieprodukte hat der Handel mit frischgezapfter Ware in wiederverschließbaren Gefäßen natürlich seinen eigenen Charakter: Er steht für Qualität, Charme und Stil. Und für die Wiederverwertbarkeit der Behälter.

270 | Einzelhandel mit Wein und Spirituosen

Dabei rührt die Geschäftsidee, auf der beispielsweise das Unternehmen VOM FASS basiert, schlichtweg auf einem Missverständnis: Firmenchef Johannes Kiderlen, der damals bereits eine Getränkemarktkette betrieb, hatte bei einem Lieferanten Sherry bestellt. Anstatt von zwei Paletten kam ein ganzer Lastwagen voll. „Da haben wir den Sherry aus den Flaschen in Fässer gefüllt und direkt im Geschäft in der gewünschten Menge abgezapft – der Verkauf lief wie verrückt“, sagt Kiderlen heute. „Die Leute bevorzugen Produkte, die sie probieren können“, erklärt er den Erfolg der Aktion. So wurde er nicht nur seinen Sherry los, sondern kreierte auch eine neue Geschäftsidee.

Der Markt Bundesweit bieten vor allem zwei große Anbieter ihren Kunden diese ausgefallene Shopping- und Geschmackserlebnis. Innerhalb des Marktes gehören natürlich auch Weinhändler und Fachgeschäfte für Öl, Essig, Saucen, etc. zum erweiterten Kreis der Mitbewerber. Ein Großteil der angebotenen Produkte im beschriebenen Nischensegment sind Weine, Essige und hochwertige Öle. Die Nachfrage nach Olivenöl im Einzelhandel ist besonders groß, auch wenn immer mehr Anbieter auf den Markt strömen. Je größer die Konkurrenz, desto besser die Qualität, stellte die Fachzeitung Salz&Pfeffer fest: „Für gute Olivenöle wird es immer einen Markt geben.“ Und wenn das hochwertige Produkt zusätzlich in einer stilvollen und umweltfreundlichen Verpackung steckt, dürfte sich das auf den Kaufanreiz auswirken. Der Konsum von Wein nimmt hierzulande ebenfalls zu. Bis 2008 soll laut einer von der Vinexpo in Auftrag gegebenen Studie der Umsatz in Deutschland insgesamt um 28,25 Prozent steigen. Dies hängt auch damit zusammen, dass in der Preis-Kategorie zwischen 3,50 und 7,50 Euro eine Wachstumsrate von 22,8 Prozent prognostiziert wird. Der Umsatz mit Wein und Spirituosen ist darüber hinaus auch weltweit gewachsen. 2004 wurden laut Studie mehr als 30 Milliarden 0,75-l-Flaschen Wein weltweit getrunken. Die Prognose bis 2008 deutet auf eine Zunahme des Verbrauchs von bis zu 31,66 Milliarden Flaschen hin. In den letzten zehn Jahren ist der Weinverbrauch gerechnet am Umsatz um 23,5 Prozent gestiegen. 2008 wird mit einem Anstieg auf 25 Prozent gerechnet. Gute Chancen also auch für das internationale Wachstum dieser Geschäftsidee. Mittlerweile gibt es Geschäfte, die Wein, Öl und andere Flüssigkeiten in individueller Verpackung anbieten, auch in Österreich, der Schweiz, Großbritannien, Frankreich, Ungarn und Lettland, ja sogar in Japan und Neuseeland. Bevorzugte Standorte sind gute Einkaufsgegenden in mittleren und großen Städten sowie natürlich in den Me-

Einzelhandel mit Wein und Spirituosen

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tropolen. So bietet beispielsweise auch das Luxuskaufhaus Harrod’s in London eine Extra-Abteilung für edle Flüssigkeiten direkt aus dem Fass.

Die Franchisepartnerschaft Die Franchisepartner, die diese exklusive Geschäfts-Idee umsetzen, werden tatkräftig unterstützt. Die Franchisegeber beraten in kaufmännischen wie fachlichen Fragen. Beim Wareneinkauf und der Sortimentszusammenstellung können sich die Partner auf Produktkenntnis des Franchisegebers und die vorhandenen Geschäftsbeziehungen zu Lieferanten und Produzenten verlassen. Hinzu kommen Qualitätssicherung, Markenschutz, ein funktionierendes Netzwerk und eine überregionale Marketingstrategie. Derzeit ist die Nachfrage nach geeigneten Franchisepartnern teilweise größer als das Angebot, so dass sich an vielen Standorten in Deutschland noch gute Chancen ergeben.

272 | Einzelhandel mit Wein und Spirituosen

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Einzelhandel für Wein und Spirituosen Informationen Systemname Webseite

VOM FASS AG www.vomfass.de

Kontaktinformationen Ansprechpartner Adresse PLZ und Ort Telefon E-Mail

Herr Wolfgang Gehlhaar Am Langholz 17 D-88289 Waldburg +49 (0) 75 29 97 45 10 [email protected]

Franchisedaten Franchising seit Aktuelle Zahl der Franchisebetriebe Ursprungsland Partnersuche in folgenden Ländern Notwendiges Eigenkapital Gesamtinvestition Einmalige Eintrittsgebühr Franchisegebühr Werbegebühr Mitglied im DFV

1994 140 national, 50 international Deutschland Weltweit 18.000 Euro 65.000 Euro (standortabhängig) 6.200 Euro 200 Euro pro Monat keine Werbegebühr Ja

Unternehmenskonzept VOM FASS hat europaweit circa 170 Einzelhandelspartner, die engagiert ihre Geschäfte führen. Sie vertreiben qualitativ hochwertige Essige, Öle, Spirituosen und Weine zum Abfüllen in vielen Varianten. Bei VOM FASS steht auf der Seite des Einkaufs, der Organisation und Logistik Johannes Kiderlen mit seiner erfahrenen Mannschaft. Auf der anderen Seite stehen die VOM FASS-Partner, die durch ihren persönlichen Einsatz und durch Kundennähe vor Ort dazu beitragen, die VOM FASS-Qualitätsprodukte den Konsumenten näher zu bringen und gleichzeitig die Idee vermitteln, die hinter dem VOM FASS-Gedanken steht. Partner der VOM FASS AG sollten von der Idee begeistert sein, Spaß am Verkaufen haben, kundenorientiert denken und gern selbstständig und eigenverantwortlich ein Ladengeschäft führen wollen. VOM FASS bietet eine qualifizierte Ausbildung und ein erfolgreiches Vertriebskonzept.

Kaffeebars – Kaffeeautomaten Seit Anfang der achtziger Jahre entwickelt sich unsere Gesellschaft immer mehr zu einer mobilen Gesellschaft. Die Auswirkungen dieser Entwicklung bringen auch in der Versorgung der Menschen mit Essen und Trinken Veränderungen mit sich. Durch die gesteigerte Mobilität haben sich die Ernährungs- und Verzehrgewohnheiten signifikant verändert, von zeitlich klar definierten Frühstücks-, Mittag- und Abendessenszeiten hin zu „food-on-the-move“ und „Coffee to go“. Dass diese Entwicklung keinen kurzen Trend darstellt, sondern mittlerweile fester Bestandteil fast jeder westlichen Volkswirtschaft ist, beweisen die Expansionsgeschwindigkeiten weltweit operierender Konzerne im Bereich der Systemgastronomie. Die Bedürfnisse und Wünsche der Menschen sind proportional zur Mobilität anspruchsvoller geworden. Das heißt für die Lebensmittelindustrie und Systemgastronomie, Food- und Beverage-Markenartikel zu jeder Zeit und an jedem Ort verfügbar und erlebbar zu machen. Für die Kaffeeindustrie bietet die rasant gestiegene Nachfrage nach Kaffeespezialitäten neue Märkte mit hohem Potenzial. Bekannte Markenartikler haben sich bereits mit viel Erfolg etabliert. Diese Erfolgskonzepte sind jedoch nur teilweise anwendbar, da sie oft personalintensiv und somit nur an exponierten Standorten wirtschaftlich sind. Eine ideale Ergänzung stellen moderne Heißgetränke- und Snackautomaten dar, die Kaffeespezialitäten in Marken- und Spitzenqualität anbieten und zugleich eine Atmosphäre wie im Coffeeshop ausstrahlen und die Marke dadurch „greifbar“ machen. Diese Systeme sind mit geringem Personaleinsatz auch an weniger gut frequentierten Standorten profitabel zu bewirtschaften. Somit ermöglichen diese Coffeeshops ohne Personal eine wirtschaftlich darstellbare Versorgung an fast jedem Ort zu jeder Zeit. Zusätzlich zum reinen Kaffeegeschäft bietet sich die Werbeflächenvermarktung der Servicemodule an, was einen zusätzlichen Erlös für den Aufsteller ermöglicht.

Marktvolumen Nach brancheninternen Schätzungen beläuft sich die Zahl der in Deutschland betriebenen Getränke- und Verpflegungsautomaten auf rund 215.000 Heißgetränke-, 178.000 Kaltgetränke-, 81.000 Snack- und Verpflegungs- und 3.000 Eiscremeautomaten. Diese Automaten erzielen einen Warenumsatz in einer Höhe von 1,8 Milliarden Euro pro Jahr.

274 | Kaffeebars – Kaffeeautomaten

Der vorherrschende Wachstumstrend spiegelt sich auch im Segment der Snack- und Verpflegungsautomaten wider. So nahm die Anzahl der Automaten dieses Typs seit Beginn des Jahres 2005 um rund 10.000 auf insgesamt circa 91.000 zu. Sie erwirtschafteten einen Umsatz von circa 309 Millionen Euro. Die Versorgungsdichte liegt in Deutschland derzeit bei einem Automaten pro 170 Einwohner. Der Verzehr am Arbeitsplatz („Food at Work“) verzeichnete ein Jahresplus von 6,4 Prozent und erreichte jetzt einen Umsatz von 433 Millionen Euro pro Jahr. Bei circa 250 Werktagen entspricht dies einer Kundenanzahl von circa 1,7 Millionen und einem Durchschnittumsatz von 1,68 Euro je Werktag. In Europa beläuft sich der Umsatz bereits auf rund 27 Milliarden Euro bei einer Automatenanzahl von ungefähr 3,5 Millionen. Die Versorgungsdichte in Europa liegt bei einem Automaten für 127 Einwohner. Einer der größten Automatenmärkte befindet sich in den USA. Mit mehr als 13 Millionen aufgestellten Automaten wird hier ein Umsatz von circa 35 Milliarden USDollar erwirtschaftet. Auch die Anzahl der Automaten pro Kopf ist mit 1:40 dreimal höher als in Europa. Übertroffen wird diese Versorgungsdichte nur noch in Japan. Hier liegt die Verhältnis Automat pro Einwohner bei 1:20, wobei die 4,3 Millionen aufgestellten Automaten einen Umsatz von rund 22 Milliarden Euro erbringen.

Marktbesonderheiten Der Branchenverband bezeichnet den Verkauf von Waren des täglichen Bedarfs, insbesondere von Lebensmitteln, durch Automaten mit dem englischsprachigen Begriff „Vending“. Mitglieder der Vending-Branche sind beispielsweise ü die circa 800 meist mittelständischen Unternehmen, die Getränke- und Verpflegungsautomaten auf eigene Rechnung betreiben („Operator“ genannt), ü die Hersteller von Getränke- und Verpflegungsautomaten, ü die Unternehmen der Ernährungsindustrie, die automatengeeignete Lebensmittel herstellen, ü die Hersteller und Lieferanten von Zubehör sowie ü die Fachverlage und Beratungsunternehmen.

Kaffeebars – Kaffeeautomaten

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Vending besitzt die Flexibilität, auf neue Trends zu reagieren. So kann beispielsweise der Wunsch nach einem breiten Sortiment an Kaffeespezialitäten wie Espresso, Cappuccino oder Caffè Latte durch Automaten bedient werden. Der Vending-Markt zeichnet sich durch ein starkes Wachstum und hohe Handelsspannen aus. Die von den Automaten ausgegebenen Produkte können ü im Gerät produziert werden (Kaffeespezialitäten, Tee, Suppen, Erfrischungsgetränke, Eiscreme), ü vorgefertigt in den Geräten eingelagert werden wie im Falle von Erfrischungsgetränken in Dosen, Flaschen oder Kartonverpackung oder bei süßen und herzhaften Snacks, Eiscreme und belegten Brötchen oder ü im Gerät eingelagert und in einer Mikrowelle vom Kunden selbst erhitzt werden (Beispiele: Snacks, Schnellgerichte). Für die Betreiber stehen grundsätzlich die Erzielung hoher Spannen und die Chance auf Impulskäufe im Vordergrund. Aus Kundensicht entstehen Vorteile durch die Verfügbarkeit der Automaten außerhalb der Ladenöffnungszeiten und eventueller Sperrstunden in der Gastronomie.

Die aktuelle Wettbewerbs- und Konkurrenzsituation Nach Verbandsaussagen wächst der Markt für Verkaufsautomaten stetig weiter. Speziell der Absatz von Kombigeräten für Snacks und Getränke (sogenannte Table-TopGeräte) boomt. Brancheninternen Expertenschätzungen zufolge ist die Anzahl dieser Geräte in den vergangenen fünf Jahren auf etwa 142.000 gestiegen. Diese immensen Zuwachsraten werden derzeit nur noch von den mittlerweile 91.000 Kombigeräten übertroffen. Der Bundesverband der Deutschen Vending-Automatenwirtschaft e.V. (BDV) beurteilt die weitere Entwicklung der Vending-Branche sehr positiv, zumal die große Vielfalt an Getränke- und Verpflegungsautomaten den zunehmend differenzierten Wünschen der Kunden entspricht, moderne Automaten einen hohen Grad an Zuverlässigkeit besitzen und der Verkauf von Getränken und Snacks dem veränderten Verzehrverhalten der Konsumenten entgegenkommt.

276 | Kaffeebars – Kaffeeautomaten

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Kaffeebars – Kaffeeautomaten Informationen Systemname Webseite

CaféUnits , CU CaféUnits Franchise GmbH www.cafeunits.com

Kontaktinformationen Ansprechpartner Adresse PLZ und Ort Telefon E-Mail

Dr. Fabian Wildenauer Lüssiweg 37 CH-6301 Zug +41 (0) 41 7 26 75 55 [email protected]

Franchisedaten Franchising seit Aktuelle Zahl der Franchisebetriebe Geplante Zahl der Franchisebetriebe Partnersuche in folgenden Ländern Notwendiges Eigenkapital Gesamtinvestition Einmalige Eintrittsgebühr Franchisegebühr

2007 2 offen weltweit ab 11.500 Euro ab 11.500 Euro 8.500 Euro 6,5 %

Unternehmenskonzept CaféUnits – Service Oasen Eine CaféUnits-Einheit ist die kleinste Multimedia-Kaffeebar der Welt. Sie schließt die Lücke zwischen der klassischen Kaffeebar und dem Vending-Automat. Der in die CaféUnitsEinheit eingebaute Bildschirm empfängt online neueste Nachrichten oder interessante Werbespots. Ideale Standorte für CaféUnits sind gut frequentierte Lagen, an denen der Aufenthalt durch den Verkauf von Kaffeespezialitäten angenehmer gestaltet werden soll. CaféUnits bietet Existenzgründern einen leichten Einstieg: bereits mit einer einzigen CaféUnits-Service-Oase (mit Gebietsschutz) und mit einer daher wirklich überschaubaren Investition kann die lukrative Selbstständigkeit beginnen.

Vertrieb von Glückwunschkarten Um den wachsenden Ansprüchen immer anspruchsvoller werdender Kunden gerecht zu werden, erweitern immer mehr Geschäfte ihr Sortiment immens im Bereich der PBS-Produkte (Papier – Büro – Schreibwaren). Wer in den Geschäften eine Geschenkidee entdeckt, kann im angrenzenden Papeterie Bereich gleich die passende Glückwunschkarte kaufen.

Es wird aufgerüstet Einladend und groß wirkt die Glasfront des Einganges, die den Kunden bereits von der belebten Fußgängerzone Einblick ins Innere der neu eröffneten Buchhandlung gewährt. In den Verkaufsräumen dominiert der großzügige Kassenbereich umsäumt von Regalen und Tischen auf denen aktuelle Buchtitel und Sonderangebote zum stöbern locken. Über eine breite Treppe gelangt man in die obere Etage. Der helle Raum ist großzügig, offen und transparent gestaltet. Regalwände aus hellem Holz, eine Cafeteria in der Mitte des Raumes, angenehme Atmosphäre. Sie befinden sich im Papeteriebereich. „Die Auswahl eines ansprechenden Papeteriesortimentes ist nur ein Aspekt, der bei der Planung eines solchen Geschäftprojektes berücksichtigt werden muss“, erklärt uns strahlend Geschäftsführer Herr M. am Eröffnungstag. „Wir haben uns für ein Papeterie-Vollsortiment entschieden.“ Aufgegriffen wurden unter anderem Teenager Trends, Lifestylethemen, aber auch Klassiker wie das gute alte Briefpapier dürfen nicht fehlen. Hauptaugenmerk und erste Priorität hat allerdings eine umfangreiche Auswahl an Glückwunschkarten für die verschiedensten Anlässe. Das gehört zu unserem Standart-Sortiment und wird aus einem Kreis von 70 festen Lieferanten je nach Bedarf zusammengestellt.

Zahlen und Fakten Gerade in Zeiten schnelllebiger und unpersönlicher Kommunikation vermag eine handgeschriebene Karte die richtigen Worte zu finden und ein wenig Freude zu schenken. Kein Wunder, dass allein in der Bundesrepublik Deutschland jährlich 750 Millionen Exemplare in einem Gesamtwert von circa einer Milliarde Euro über die Ladentische verkauft werden. Dabei liegen wir Deutschen mit durchschnittlich acht geschriebenen Glückwunschkarten pro Kopf im Jahr zwar noch weit hinter den Weltrekordlern im Kartenschreiben, den Briten, aber wir holen auf.

278 | Vertrieb von Glückwünschkarten

Gemäß eines Glückwunschkarten–Panels, zusammengesetzt aus 10.000 Privatpersonen der neuen und alten Bundesländern veröffentlicht die Gfk (Gesellschaft für Konsumforschung) folgende Marktdaten:

Käufer in Deutschland Menge (in Prozent)

Wert (in Prozent)

Frauen

63,2

61,8

Männer

36,8

38,2

Anteile Karten zum Ausklappen beziehungsweise Postkarten Menge (in Prozent)

Wert (in Prozent)

85,7

90,0

Postkarten

8,1

4,8

Andere

6,2

5,2

Karten zum Ausklappen

Anteile Karten mit/ohne Text Menge (in Prozent)

Wert (in Prozent)

Mit Text

77,3

79,3

Ohne Text

22,7

20,7

Ein Markt mit Potenzial Langfristig erwartet die Branche weitere Zuwächse, denn das Potenzial ist in Deutschland mit acht Karten pro Kopf noch nicht ausgeschöpft. Der Markt unterliegt zwar schnelllebigen Trends, aber grundsätzlich ist der Handel mit Glückwunschkarten ein Klassiker. Karten gibt es schon seit Jahren und sie werden auch in Zukunft das ganze Jahr von Käufern jeden Alters und sozialer Schicht nachgefragt. E-Mail, Fax, Internet und SMS, das alles hat am Gesamtvolumen wenig verändert. Im Gegenteil, es scheint sich eine Art Arbeitsteilung herauszubilden, bei der die über elektronische Medien verschickten Grüße mehr Alltagssituationen betreffen, während die etablierten Anlässe eher den Glückwunschkarten vorbehalten bleiben.

Vertrieb von Glückwünschkarten

| 279

Der Kartenmarkt verzeichnet allein in der BRD Jahr für Jahr Umsätze in Milliardenhöhe. Und das, obwohl die allgemeine Wirtschaftslage in den letzten Jahren gerade den Einzelhandel nicht verwöhnt hat. Insbesondere jetzt, nachdem der Konjunkturmotor wieder angesprungen ist, erwarten Fachleute für die Zukunft weiter steigende Nachfrage.

Abbildung 5: Der deutsche Einzelhandel rückt Karten ins rechte Licht

280 | Vertrieb von Glückwünschkarten

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Vertrieb von Glückwunschkarten Informationen Systemname Webseite

Original Poster Company www.originalposter.net

Kontaktinformationen Ansprechpartner Adresse PLZ und Ort Telefon E-Mail

Herr Guido Böning Elsasser Straße 33 D-28211 Bremen +49 (0)4 21 3 49 86 07 [email protected]

Franchisedaten Franchising seit Aktuelle Zahl der Franchisebetriebe Geplante Zahl der Franchisebetriebe Partnersuche in folgenden Ländern Notwendiges Eigenkapital Gesamtinvestition Einmalige Eintrittsgebühr Franchisegebühr Werbegebühr

1996 25 65 Deutschland und Österreich circa 20.000 Euro circa 40.000 Euro 16.800 Euro – komplettes Startpaket 1.400 Euro einmalig, enthalten in der Eintrittsgebühr keine Werbegebühr

Unternehmenskonzept Gegründet 1991 als ein Verlag für Glückwunschkarten, hat sich OPC bis heute zum internationalen führenden Franchisegeber mit über 30.000 Verkaufsstellen und 270 Franchisepartnern entwickelt. Aufgabe der Partner ist der Aufbau und die Pflege eines dichten Handelsnetzes für Glückwunschkarten in Zusammenarbeit mit dem Einzelhandel. Geschäfte der Region werden mit Karten und Kartenständern auf Kommissionsbasis beliefert. Anschließend werden auf etwa monatlicher Basis verkaufte Karten nachgeliefert und abgerechnet. So bauen sich OPC Franchisepartner eine stabile Großhandelsstruktur im Einzelhandel auf, durch das monatlich viele Tausend Glückwunschkarten verkauft werden.

OPC-Partner Horst S. aus Bielefeld: „Ich beliefere über 250 Geschäfte und verkaufe monatlich mehrere Tausend Glückwunschkarten“.

Informationen Systemname Webseite

Fressnapf Tiernahrungs GmbH www.fressnapf.com

Kontaktinformationen Ansprechpartner Adresse PLZ und Ort Telefon E-Mail

Frau Martina Meier Westpreußenstraße 32-38 D-47809 Krefeld +49 (0) 21 51 51 91 12 03 Direkte E-Mail an das System

Franchisedaten Franchising seit Aktuelle Zahl der Franchisebetriebe Geplante Zahl der Franchisebetriebe Partnersuche in folgenden Ländern Notwendiges Eigenkapital Gesamtinvestition Einmalige Eintrittsgebühr Franchisegebühr Werbegebühr Mitglied im DFV

1992 rund 660 in Deutschland, über 880 europaweit 700 bis 2008 (in Deutschland) Deutschland mind. 40.000 Euro circa 200.000 Euro 5.000 Euro 1 % vom Umsatz pro Monat 0,33 % vom Umsatz pro Monat Ja

Unternehmenskonzept Das System der Gewinner Mit über 880 Märkten in zwölf europäischen Ländern ist die Franchisekette Fressnapf Tiernahrungs GmbH Europas größtes Handelsunternehmen für Tiernahrung und -zubehör, weltweit belegt das Krefelder Unternehmen Platz drei. Mehr als 270 Partner haben sich seit 1992 mit Fressnapf erfolgreich selbstständig gemacht. Die Systemzentrale unterstützt die Franchisenehmer in den Bereichen Einkauf, Vertrieb, Marketing sowie EDV und stellt kompetente Ansprechpartner zur Verfügung. Die Franchisepartner erhalten unter anderem Handzettel und die monatliche Kundenzeitschrift „Fressnapf Journal“. Mehrmals jährlich wird bundesweit Werbung in TV, Hörfunk und Printmedien geschaltet.

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Einzelhandel mit Tiernahrung und Tierzubehör

Hier herrscht Lexware.

Ist die Buchhaltung in Ordnung, ist das ganze Unternehmen in Ordnung. Alles, was Sie dazu brauchen, ist eine ordentliche Software. Mehr unter www.lexware.de

Dieses Buch wendet sich an alle, die ihr eigenes Unternehmen gründen wollen. Experten erklären leicht verständlich und mit vielen Beispielen und Checklisten, wie man bei einer Existenzgründung vorgeht. Ein großer Teil des Buches befasst sich mit Franchising. Immer mehr Existenzgründer erkennen die Vorteile einer Systempartnerschaft. Während der Franchisegeber ein erprobtes Geschäftskonzept zur Verfügung stellt und mit Marketing-Maßnahmen für Umsatz sorgt, kümmert sich der Franchisenehmer um die Erschließung des regionalen Marktes. Durch die Arbeitsteilung kann ein Gründer mit einem Franchisesystem viel schneller durchstarten. Nach soviel Theorie behandelt der letzte Abschnitt des Buches die Praxis. Es werden erfolgreiche Branchen mit Wachstumspotenzial ausführlich vorgestellt. Wer nach konkreten Geschäftsideen sucht, wird hier bestimmt fündig. Der Leser findet Antworten auf wichtige Fragen:

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• Wie prüfe ich meine Geschäftsidee? • Welcher Standort ist der Beste für mein Unternehmen? • Wer hilft mir bei der Finanzierung? • Worauf muss ich bei der Rechtsform achten? • Wie funktioniert Franchising?

ISBN 978-3-938358-65-8

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783938

358658