Die komplette Ausgabe online lesen - Familienunternehmer-News

Nr. 1/2 Januar/Februar 2015

FRENCH FRIES NEWS-SPEZIAL Messen und Kongresse Transport und Logistik Führung von Familienunternehmen

NISSAN PULSAR ACENTA 1.5 l dCi, 81 kW (110 PS)

Laufzeit: 36 Monate | Leasingsonderzahlung: € 0,– Gesamtlaufleistung: 60.000 km | monatliche Leasingrate:

€ 235,–

1 (netto)

DER NEUE NISSAN PULSAR. AUCH FÜR GROSSE KLEINUNTERNEHMER. Mit Abstand am besten: der neue NISSAN PULSAR mit der größten Beinfreiheit seiner Klasse.2 Mit seinem geräumigen Innenraum, sportlichen Design und einer hochwertigen Verarbeitung bringt der NISSAN ­PULSAR neue Klasse in die Kompaktklasse. Ob AROUND VIEW MONITOR für 360° Rundumsicht3 oder NissanConnect, der PULSAR überzeugt auch in puncto Ausstattung mit Großzügigkeit. Sparsam ist einzig der 1,5-l-Dieselmotor, mit dem Sie auch entferntere Ziele ins Auge fassen können. Steigen Sie ein und machen Sie Ihr Unternehmen noch ein wenig effizienter. Mehr Informationen auf www.nissan.de Gesamtverbrauch l/100 km: innerorts 4,1, außerorts 3,3, kombiniert 3,6; CO2-Emissionen: kombiniert 94,0 g/km (Messverfahren gem. EU-Norm); Effizienzklasse A+. Abb. zeigt Sonderausstattung. 1Berechnungsbeispiel für das gewerbliche Leasing bei einer Laufzeit von 36 Monaten bis 60.000 km zzgl. MwSt., Überführung und Zulassung. Für alle bis zum 31.03.2015 abgeschlossenen Verträge bei Zulassung bis zum 14.04.2015 für das oben ausgewiesene Modell. 2Aussage gültig in Bezug auf die zweite Sitzreihe. 3Erst ab Ausstattungsvariante TEKNA. Ein Angebot für Gewerbekunden von NISSAN FLEET SERVICES, einem Produkt der ALD AutoLeasing D GmbH, Nedderfeld 95, 22529 Hamburg, in Kooperation mit der RCI Banque S.A. Niederlassung Deutschland, Jagenbergstraße 1, 41468 Neuss. Bei allen teilnehmenden NISSAN Händlern. Das Angebot gilt nur für Mitglieder eines Verbands mit Rahmenabkommen mit der NISSAN CENTER EUROPE GMBH, Postfach, 50319 Brühl, über Abrufschein.

Festschrift Mark K. Binz Liebe Leserinnen und Leser,

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ch hoffe, das neue Jahr hat gut für Sie begonnen. Mit Sicherheit warten wieder zahlreiche Herausforderungen auf jeden Unternehmer. Eine davon ist sicherlich das Unternehmenswachstum. Wenn Sie über eine gut eingeführte Marke und ein Geschäftsmodell verfügen, das skalierbar bis auf die Prozessebene ist, könnte die Lösung für weiteres Wachstum ein Franchisesystem sein. Viele Franchiseunternehmen zählen zu den Champions wie Fressnapf oder Town and Country. Auf jeden Fall können Sie, wenn Sie zum Franchisegeber werden, wachsen, ohne das finanzielle Risiko alleine schultern zu müssen, denn jeder Franchisenehmer ist eigenständig und für sein Unternehmen selbst verantwortlich. Die Branche boomt, vor allem im Handel, der Gastronomie und den Dienstleistungen. Zwischen 2003 und 2013 nahm die Zahl der Franchisegeber um 20 Prozent auf fast 1.000 zu. Die Zahl der Franchisenehmer stieg im selben Zeitraum um 78 Prozent und der Umsatz der Branche um 151,2 Prozent auf 62,8 Milliarden Euro. Prognosen zufolge wird der Umsatz der deutschen Franchisewirtschaft 2015 rund 70 Milliarden Euro betragen. Und es ist noch viel Luft nach oben, denn im internationalen Vergleich liegt Deutschland nach Informationen des Deutschen Franchiseverbands noch weit hinten. In Frankreich gibt es zum Beispiel 40 Prozent mehr Franchisegeber als in Deutschland. Für den Franchisenehmer haben die Systeme den unbestreitbaren Vorteil, dass er mit einer bereits bestehenden Marke und einem etablierten Geschäftsmodell an den Markt gehen kann. Das reduziert sein Risiko. Während zwei Jahre nach der Unternehmensgründung noch 90 Prozent der Franchisenehmer existieren, sind es bei den unabhängigen Existenzgründern nur 75 Prozent. Im dritten Jahr sind immerhin noch 83 Prozent der Franchisegründer aktiv, aber nur 68 Prozent der allgemeinen Gründer. Natürlich gibt es wie in jeder Branche auch bei den Franchisegebern und -nehmern schwarze Schafe, die die öffentliche Meinung bestimmen. Nur Schlechtes ist eine Nachricht wert. Doch der Erfolg der Branche beweist, dass es ein Modell ist, das für alle Beteiligten sehr gut funktionieren kann. Viel Erfolg im Jahr 2015 und Lesevergnügen mit den News wünscht Ihre

Herausgegeben von Prof. Dr. Barbara Dauner-Lieb, Prof. Dr. Götz Freudenberg und Prof. Dr. Götz W. Werner 2014. XXXI, 896 Seiten. In Leinen € 179,– ISBN 978-3-406-67109-8

Zum Werk Die vorliegende Festschrift zeigt den Jubilar Prof. Dr. Mark K. Binz als herausragenden Gesellschaftsrechtler, aber auch als einen der führenden Berater namhafter Familienunternehmen. Insoweit reflektiert der Titel der Festschrift, ein Sammelwerk von mehr als 100 Aufsätzen aus der Feder hochkarätiger Wissenschaftler, Praktiker und Unternehmer, das berufliche Leit- und Lebensthema des Jubilars. Dem Leser bietet sich dadurch ein buntes Kaleidoskop hochinteressanter Beiträge zu den unterschiedlichsten aktuellen Themen, mit denen sich Familienunternehmer wie deren Berater auseinandersetzen müssen, wenn sie auf der Höhe ihrer Zeit sein wollen. Erhältlich im Buchhandel oder bei: beck-shop.de Verlag C.H.BECK oHG · 80791 München | [email protected] Preise inkl. MwSt. | 163689

Andrea Przyklenk

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Standpunkt 004_Draghi spaltet die Eurozone Von Lutz Goebel

IM BLICKPUNKT

Mit Franchise wachsen 006_Geschäftsmodell entscheidet

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016_Glauwürdigkeit zählt Freiräume nutzen, Standards einhalten

018_Marktlücke genutzt Vom Franchisenehmer zum -geber

019_Es passt einfach Familienunternehmen und Franchise

020_Was es rechtlich zu beachten gilt Rechte und Pflichten umfassend darstellen

Franchise eignet sich nicht für jeden

008_Vertrauen und Transparenz nötig Franchise muss ein Win-win-System sein

010_Erste Anlaufstelle für Unternehmen Franchise-Verband zeigt Möglichkeiten

012_Netzwerk stärkt alle Werthaltigkeit der Marke nutzen

014_Erfolgreiche Partnerschaft „Vom Fass“ setzt auf Geben und Nehmen

NEWS-SPEZIAL:

Führung von Familienunternehmen 022_Von SE bis Ein-Mann-GmbH Europäische Rechtsformen für Unternehmen

024_Das Lebenswerk nicht gefährden Unternehmertestament muss sein

026_Widerstand zwecklos Change-Prozesse im Unternehmen

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032

NEWS-SPEZIAL:

Transport und Logistik 028_Harter Wettkampf Studie zum Auslandsgeschäft des Mittelstands

030_Von Schwerem entlasten Zwischenlagerung von XXL-Gut inklusive NEWS-SPEZIAL:

Messen und Kongresse 032_Beispielloses Innovationsfeuerwerk 75 Jahre Messe Stuttgart

041

Treffpunkte 041_Oettinger besucht Familienunternehmer 042_Fitschen: „Überzeugt von Europa“

Infothek 021_Rechtstipp 027_Steuertipp 031_Termine 043_Gesundheitstipp 044_Impressum und Vorschau

034_Auf der Suche nach dem Besten Das Maximum herausholen

036_Segel für 2015 gesetzt Fachmessen made in Baden-Württemberg

038_Die Reisekosten im Griff Damit der Messebesuch im Rahmen bleibt

040_Modulare und mobile Messestände Hohe Flexibilität, schnelle Amortisation

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STANDPUNKT

Draghi spaltet die Eurozone Die Entscheidung der EZB, in großem Stil Staatsanleihen und andere Papiere zu kaufen, wird die Eurozone weiter spalten. Die EZB überschreitet damit eindeutig ihr Mandat und beflügelt genau die politischen Kräfte in Europa, die auf mehr Schulden und weniger Reformen setzen.

VON LUTZ GOEBEL

A Lutz Goebel ist Präsident des Verbands „Die Familienunternehmer“.

STANDPUNKT „Früher oder später wird klar werden, dass eine hochriskante Geldpolitik kein Ersatz für eine solide Wirtschaftspolitik ist.“

004_DIE NEWS 01_02/2015

m 22. Januar 2015 hat die Europäische Zentralbank verkündet, dass sie mehr als 1,1 Billionen Euro in die Märkte pumpen wird. Damit spielt sich Mario Draghi als Retter der Eurozone auf. Doch das Gegenteil ist der Fall. Der EZB-Chef tut alles, um die Eurozone weiter zu spalten. Auch der Anschein, dass nur die EZB der letzte handlungsfähige Akteur in der Eurozone ist, trügt. Weil es für die politischen Entscheider in Europa bequem war, hat man Draghi gewähren lassen und wertvolle Zeit politisch nicht genutzt. Zum Beispiel hätte zwingend zusammen mit einem Rettungsmechanismus auch ein glaubwürdiges Insolvenzverfahren für Euro-Staaten entwickelt werden müssen. Sechs Jahre nach dem Beginn der Krise sind wir in wichtigen Fragen nicht wirklich weiter gekommen. Im Gegenteil: Die stabilitätsorientierten Euro-Staaten wie die Niederlande, Luxemburg oder Deutschland haben sich durch die geflossenen Transfergelder erpressbar gemacht. Wo ursprünglich private Investoren im Falle eines Schuldenschnitts Verluste erlitten hätten, sind nun die Steuerzahler als Gläubiger in der Haftung. Auch die EZB ist jetzt auf lange Sicht die Gefangene ihrer eigenen Entscheidungen. Weder von der Niedrigzinspolitik noch von der Staatsfinanzierung wird sie sich absehbar lossagen können. DER NÄCHSTE CRASH NUR EINE FRAGE DER ZEIT Dabei leidet Europas Wirtschaft nicht an zu wenig Geld. Das Kreditangebot ist da und die Banken prüfen völlig zu Recht, ob es sich um solide Businesspläne und Investitionsvorhaben handelt. Wenn nun aber noch mehr Geld in die Märkte gedrückt wird, werden unsolide Fehlinvestitionen finanziert und der nächste Crash ist nur noch eine Frage der Zeit. Das ist nicht im Interesse von solide wirtschaftenden Familienunternehmern und kann auch nicht im Interesse der Euro-Staaten liegen. Hinzu kommt der zweite Effekt der EZB-Entscheidung. Die gezielte Abwertung des Euros mag vordergründig einige Produkte verbilligen. Auf lange Sicht werden Importe und Rohstoffe und das nur vorübergehend sehr preiswerte Öl extrem teuer werden. Was passiert, wenn sich Unternehmen auf einer Abwertungsstrategie ausruhen, zeigt ein Blick nach Italien – ein Land, das in vielen Branchen während der letzten 20 Jahre den Anschluss an den Weltmarkt verloren hat. Früher oder später wird klar werden, dass eine hochriskante Geldpolitik kein Ersatz für eine solide Wirtschaftspolitik ist. Europa kann nicht ohne Reformen und Schuldenabbau wieder auf die Beine kommen. Bis auch EZB-Chef Draghi das verstanden hat, wird sich die Eurozone weiter auseinanderbewegen.

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10. FAMILIENUNTERNEHMER-KONFERENZ 2015

JUBILÄUMS

KONFERENZ

Tradition trifft

MODERNE DIE KRAFT DES WANDELS Wie Familienunternehmer Zukunft gestalten und sich den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts stellen: Digitale Revolution

Globaler Wettbewerb

Unsichere Politik

Aggressive Investoren

Diskussionsrunde zur digitalen Revolution mit: Günther H. Oettinger, EU-Kommissar für Digitale Wirtschaft und Gesellschaft

Ullrich Dietz, Vorsitzender des Vorstands der GFT-Group

Martina Koederitz, Vorsitzende der Geschäftsführung IBM Deutschland GmbH

Fabian Henrichsen, Vorsitzender des Vorstands Henrichsen AG

Fünf spannende Unternehmer-Gesprächskreise

International renommierte Familienunternehmer als Keynote-Speaker

ALTE STUTTGARTER REITHALLE

DONNERSTAG, 16. JULI 2015, AB 12.00 UHR WWW.FAMILIENUNTERNEHMER-NEWS.DE

[email protected]

BLICKPUNKT

Geschäftsmodell entscheidet FRANCHISE EIGNET SICH NICHT FÜR JEDEN

Franchisesysteme liegen im Trend. Sie bieten Vorteile für denjenigen, der die Lizenz vergibt und für denjenigen, der seine Unternehmensgründung auf einem etablierten Geschäftsmodell aufbauen kann. Warum es manchmal richtig gut läuft und manchmal nicht, liegt in erster Linie an den Menschen. VON ANDREA PRZYKLENK

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ranchisegeber und -nehmer gehen eine Partnerschaft ein. Partnerschaft bedeutet, dass man ehrlich zueinander ist, sich gegenseitig vertraut und sich bei Bedarf unterstützt. Streicht der Franchisegeber nur seine Lizenzgebühren ein und kümmert sich nicht weiter um den Franchisenehmer, wird die Partnerschaft ebenso wenig klappen wie wenn der Franchisenehmer nicht ehrlich ist und die gesetzten Standards des Franchisegebers zu unterlaufen versucht. Genau das ist vermutlich Ende 2014 bei dem Desaster zwischen Burger King als Franchisegeber und der Firma Yi-Ko als Franchisenehmer und Betreiber von 89 Filialen passiert. Wie es endete, ist Geschichte: Verstöße gegen Arbeitsrechte und Hygieneregeln führten zur fristlosen Kündigung des Franchisevertrags durch Burger King. Die Auseinandersetzung mündete nicht nur in die Insolvenz von Yi-Ko, sondern brachte auch der Marke einen beträchtlichen Imageschaden ein. Nach Schätzungen der Gewerkschaft Nahrung Genuss Gaststätten (NGG) könnten die Umsätze der rund 600 anderen Burger-King-Filialen in Deutschland in der Krise allgemein um bis zu einem Drittel geschrumpft sein. „Wenn einer saut, leiden alle“, sagte ein NGG-Sprecher. Die amerikanische Fastfood-Kette musste reagieren, um die Marke zu schützen, doch vermutlich ist auch sie nicht ganz schuldlos an dem Debakel, dem 3.000 Mitarbeiter zum Opfer fielen. Die Mängel in den von Yi-Ko betriebenen Filialen dürften nicht plötzlich aufgetreten sein. Das Burger-King-Management hat entweder die Probleme zu lange unterschätzt oder sich nicht darum gekümmert.

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FOTO: SHUTTERSTOCK

PRINZIP GEBEN UND NEHMEN Franchise kommt aus den USA. Im Grunde genommen ist es ein Vertriebssystem, das nicht auf einem Filialsystem beruht, sondern auf der Zusammenarbeit von rechtlich und finanziell selbstständigen Unternehmern. Die Franchisenehmer bezahlen dem Franchisegeber in der Regel eine so genannte Eintrittsgebühr und eine Lizenzgebühr – meistens ein Anteil vom Umsatz, damit sie seine Marke und sein Geschäftsmodell nutzen beziehungsweise sein Produkt herstellen dürfen. Der Geber stellt sein Wissen und seine Erfahrung sowie das Marketing bereit. Er sorgt für die Aus- und Weiterbildung der Franchisenehmer. Seine Leistungen sind standardisiert und können schnell mit geringem Aufwand bereitgestellt werden. Die Zusammenarbeit beruht auf einem Vertrag, den beide Partner erfüllen müssen. Experten raten zu einem harten Schnitt, wenn der Lizenznehmer durch sein Verhalten die Marke beschädigt. Doch nicht immer ist es der Franchisenehmer, der sich falsch verhält. Auch unter den Gebern gibt es schwarze Schafe, wie verschiedene Presseberichte und zahllose gerichtliche Auseinandersetzungen zeigen. So werden beispielsweise Umsätze suggeriert, die sich keinesfalls erreichen lassen. Standortanalysen sind unzulänglich und die dem Nehmer gelieferte Ware entspricht den selbst gesetzten Standards nicht. Doch wenn sowohl Franchisegeber als auch -nehmer ihren Teil der Aufgaben richtig erfüllen, ist das System für beide von Vorteil. ZUERST AM UNTERNEHMEN ARBEITEN Werner Kieser hat mit dem Kieser Training ein florierendes Franchisekonzept aufgebaut. In seinem Buch „Franchising – Wachstumschancen für KMU. Ein Leitfaden für Franchisegeber“ stellt er klar, dass Franchising sich nicht für jedes Produkt eignet und auch nicht „nebenher“ erfolgreich betrieben werden kann. Idealerweise hat der Franchisegeber ein Produkt oder eine Dienstleistung, die direkt an den Endverbraucher verkauft werden und sich von konkurrierenden Produkten „auf den ersten Blick“ unterscheiden. Weiterhin muss das Produkt reproduzierbar sein und eine Zukunft, also einen Markt in der Zukunft haben. Und auch der Franchisegeber selbst sollte nach Erfahrung von Kieser einige Voraussetzungen mitbringen: Führungserfahrung, systemisches Denken, unternehmerische Kompetenz. Die wichtigste Frage an den künftigen Franchisegeber, die Kieser stellt, ist: „Wollen Sie das überhaupt? Schwimmen in einem Meer von Verantwortung und Ungewissheit? Entspricht diese Rolle Ihrer Idealvorstellung vom Leben?“ Das mag zwar etwas pathetisch klingen, liest man jedoch im Buch weiter, wird schnell klar, dass Franchising weit mehr ist, als Lizenzgebühren zu verbuchen und die Arbeit beginnt lange, bevor man den ersten Lizenznehmer akquirieren kann. Es gilt Standards zu entwickeln und zu formulieren, Abläufe und Prozesse zu vereinfachen und detailliert zu beschreiben. Das geht nicht ohne eine genaue Analyse des eigenen Unternehmens und seiner Prozesse. Komplexe Prozesse lassen sich nur schwer multiplizieren. Der Unternehmer muss die Marke in ihrer Einzigartigkeit schärfen. Leitbild, Ziele und Strategie für das Franchiseunternehmen müssen entwickelt werden. Letztlich wird mit der so genannten Systemzentrale, von der aus das System gesteuert wird, ein völlig neues Unternehmen geschaffen, denn das Geschäft als Franchisegeber muss mit vollem Einsatz betrieben werden. Nur dann funktioniert das verlockende Prinzip „1-mal denken = 1000-mal verkaufen“. Kieser schreibt: „Franchising bedeutet für den Franchisegeber nicht einfach ein Zusatzgeschäft, das ‚nebenbei‘ läuft. Es ist eine anspruchsvolle Aufgabe auf hohem unternehmerischem Niveau.“ Nehme man die Aufgabe in diesem Sinne wahr, biete die Expansion via Franchising drei Vorteile: engagierte Verkaufsfront, geringer Kapitalbedarf und hohes Expansionstempo.

BUCHTIPP ZUM THEMA Das im Text erwähnte Buch von Werner Kieser kann tatsächlich als Leitfaden für (künftige) Franchisegeber betrachtet werden. Der Autor beschreibt sehr konkret und Schritt für Schritt die Aufgaben, die zu bewältigen sind. Stolpersteine, Markenaufbau, Teamführung und Internationalisierung werden ebenfalls thematisiert. Ein Werk, mit dem sich zahlreiche Fehler auf dem Weg zum erfolgreichen Franchisegeber vermeiden lassen. Franchising – Wachstumschancen für KMU, Gabler-Verlag, ISBN 978-3-83492508-4, EUR 37,99

DIE NEWS 01_02/2015_007

BLICKPUNKT

Vertrauen und Transparenz nötig FRANCHISE MUSS EIN WIN-WIN-SYSTEM SEIN

Die Advico-Unternehmensgruppe ist ein Beratungsunternehmen im Bereich Existenzgründung, Wachstumsstrategien für KMU, Finanzierung und Franchising. Mit ihrer Marke Advico sind die Spezialisten selbst Franchisegeber.

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orstand Jürgen Barth stellt klare Regeln für Geschäftsmodelle auf, die sich für Franchise eignen: „Das Unternehmen und seine Marke sollten gut eingeführt sein. Die betriebswirtschaftlichen Zahlen müssen beweisen, dass die Geschäftsidee funktioniert. Das Unternehmen sollte eine innovative Strategie verfolgen und erkennbar besser sein als der Wettbewerb. Alle Prozesse sollten so fundiert und durchdacht sein, dass auch andere damit erfolgreich sein können“, zählt er auf. „Das Geschäftsmodell sollte skalierbar sein und sich regional gut etablieren lassen, denn der Franchisenehmer ist der regionale Vertriebskanal des Franchisegebers.“ SCHNELLERES WACHSTUM, GERINGERES RISIKO

Jürgen Barth ist Vorstand der Advico AG. Das Unternehmen berät Franchisegeber und -nehmer und betreibt selbst ein Franchise-System.

Franchise-Systeme seien eine Möglichkeit, schneller in der Fläche über regionale Partner zu wachsen und das Risiko teilweise auf diese zu verlagern, sagt Barth weiter. Besonders gut seien sie für Unternehmen aus Gastronomie, Dienstleistungsbranche, Handwerk und Handel geeignet, die sich direkt an den Endkunden richteten. Doch auch im B2B-Bereich gebe es sehr erfolgreiche Franchise-Modelle, zum Beispiel in der Gebäudereinigungsbranche oder bei Beratungen. „Wir beraten Unternehmen im Bereich Franchising und sind selbst Franchise-Geber. Für unsere Kunden ist die Beratungsqualität entscheidend. Deshalb legen wir in der Zusammenarbeit mit unseren Partnern größten Wert auf intensive Schulung und Einarbeitung. Außerdem stehen wir permanent in engem Austausch. Unsere Partner haben Zugriff auf cloud-basierte Lösungen und können sich auf unser Spezialisten-Netzwerk stützen. Am wichtigsten ist allerdings, dass Werte und Philosophie

Franchise ist ein System, zu dessen Erfolg viele selbstständige Unternehmer beitragen.

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DIE TÜCKE STECKT IM DETAIL Barth ist überzeugt, dass sich Franchisenehmer und -geber beraten lassen sollten, bevor sie durchstarten. „Ein Berater, der bei strategischen Überlegungen und bei der Erstellung des Handbuchs unterstützt, ist sinnvoll.“, sagt der Experte. „Ein auf Franchise spezialisierter Rechtsanwalt ist unerlässlich. Wenn die Voraussetzungen und Verträge nicht stimmen, kann es im Zweifelsfall existenzbedrohend werden, zum Beispiel wenn der Franchisenehmer die Marke beschädigt.“ Beide Partner haben Rechte und Pflichten. Darüber muss es einen Vertrag geben. Ein Handbuch, in dem das Geschäftsmodell detailliert erklärt wird, ist ebenfalls ein Muss. Es umfasst die Markenphilosophie, die Strategie und erläutert die operativen Prozesse. „Darin ist das gesamte Know-how des Gebers dokumentiert. Es verhilft Nehmern zur erfolgreichen Umsetzung des Geschäftsmodells“,

unterstreicht Barth. „Sehr wichtig ist auch die vorvertragliche Aufklärung. Der Franchisegeber muss darlegen, dass sich sein Geschäftsmodell in der anvisierten Region so verwenden lässt, dass der Nehmer damit Erfolg haben kann. Eine gemeinsame finanzwirtschaftliche Planung mit Umsatzzielen muss erstellt werden. Franchise ist ein sehr guter Weg, wenn ein Unternehmen wachsen möchte, aber bis es so weit ist, ist viel strategische Arbeit nötig. Schließlich nutzt der Franchisenehmer nicht nur wie bei einem Lizenzvertrag das Markenrecht, sondern skaliert das Geschäftsmodell eins zu eins.“ Der Franchisegeber trage eine große Verantwortung, betont Barth. „Führungskompetenz ist elementar für ihn. Er muss über ein strategisch-analytisches Verständnis, finanzielle Stärke und unternehmerische Kreativität verfügen. Ein Franchise-System sollte wie jedes Unternehmen ständig weiterentwickelt werden, um veränderten Rahmenbedingungen Rechnung zu tragen. Im Umgang mit den Partnern sind Verständnis, Kritikfähigkeit, aber auch Durchsetzungsvermögen nötig. Fehlentscheidungen einzelner oder mehrerer Nehmer können das ganze System gefährden. Das Verhältnis zwischen Geber und Nehmern muss deshalb auf Transparenz und Vertrauen basieren.“ FÜHREN UND STEUERN Das Scheitern von Franchise-Systemen hat viele Gründe. Die wichtigsten sind laut Barth schlechte Kommunikation zwischen Nehmer und Geber, keine Weiterentwicklung, die falschen Leute oder schlecht gewählte strategische Rahmenbedingungen. „Entscheidend für den Erfolg von Franchise-Systemen ist jedoch die Führung durch den Franchisegeber“, so der Experte weiter. „Die Steuerung eines Franchise-Systems ist ein eigenes Geschäft. Das kann nicht nebenher erledigt werden. Allein die Rekrutierung der ersten Franchisenehmer benötigt viel Zeit. Es bewerben sich zwar viele, aber in der Auswahl sollte man kritisch sein. Bis passende Bewerber gefunden sind und die Finanzierung der Anfangsinvestitionen über Fördermittel geklärt ist, können Monate vergehen. Manche Franchisegeber sind so in den operativen Prozessen ihres eigenen Unternehmens gefangen, dass sie kaum Zeit für das Franchise-Unternehmen aufbringen können, wodurch sich die Nehmer im Stich gelassen fühlen und damit das gesamte System zu eskalieren droht. Ein FranchiseSystem verlangt dieselbe Aufmerksamkeit wie jedes Unternehmen. Es muss ständig daran gearbeitet werden. Wer sich mit dem Gedanken an ein Franchise-System trägt, sollte sich dessen bewusst sein.“ FOTO: SHUTTERSTOCK

passen“, betont Barth. „Als Franchisegeber ist es uns wichtig, dass unsere Partner erfolgreich sind. Die meisten sind Einzelkämpfer. Durch unsere Kontakte und unser Netzwerk sind sie in der Lage, auch größere Projekte zu stemmen. Franchise darf niemals einseitig sein. Es muss eine Win-win-Situation sein. Franchising bietet Nehmern die Möglichkeit, selbstständig zu arbeiten und dennoch von der Erfahrung, dem Image, besseren Konditionen und dem Marketing/Vertrieb des Gebers zu profitieren.“ Bevor sich der Vorstand von Advico für ein Franchise-System entschieden hat, versuchte das Unternehmen mit Niederlassungen zu wachsen, doch das war „eine Schmerzerfahrung“, wie Barth sagt. „Wir haben uns überlegt, wie es anders gehen könnte. Franchise war das logische Ergebnis. Unsere Erfahrung nutzen wir für die strategische Beratung von Franchisegebern, das Recruiting von Franchisenehmern und die Finanzierungsberatung, die eines unserer Kernthemen ist. In unserer eigenen Akademie schulen wir Franchisenehmer und steuern sogar komplette Franchise-Systeme.“

WWW.ADVICO-AG.DE

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BLICKPUNKT

Erste Anlaufstelle für Unternehmen FRANCHISE-VERBAND ZEIGT MÖGLICHKEITEN AUF

Matthias Lehner ist Gründer der Fitness-Kette „Bodystreet“, Vorstand des Deutschen Franchise-Verbands (DFV) und leitet den DFV-Marketing-Ausschuss. Im Interview mit der News-Redaktion erläutert er, wie der Verband die Vertriebsund Organisationsform Franchising fördert.

Matthias Lehner hat zusammen mit seiner Frau 2007 die FitnessstudioMarke „Bodystreet“ in München gegründet. Das Franchiseunternehmen verfügt mittlerweile über 200 Studios in Deutschland, Österreich und in der Schweiz (www.bodystreet.com).

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ie unterstützt der Deutsche Franchise-Verband Unternehmen bei der nachhaltigen Umsetzung ihrer Franchise-Systeme?

Matthias Lehner: Der Verband versteht sich als Gemeinschaft, die sich zum Ziel gesetzt hat, dass Franchising in seiner ganzen Vielfalt immer bestimmten Werten und einem hohen Qualitätsgedanken gerecht wird. Wenn ein Unternehmen davon überzeugt ist, eine tolle Idee für ein Franchise-System zu haben, sind wir die erste Anlaufstelle. Wir raten dringend davon ab, sich alleine auf dieses Feld zu wagen, denn es lauern nicht wenige Fallstricke. Die Erfahrung hat gezeigt, dass unzureichend geplante Franchise-Systeme schnell scheitern und der an sich sehr gute Franchising-Ruf leidet. Daher gilt es erst einmal genau zu schauen, ob das Unternehmen überhaupt franchisefähig ist, wo die Firma steht und welche Kin-

derkrankheiten es gibt. Nur ein funktionierendes FranchiseSystem kann letztlich auch gesund wachsen. Für all das finden Interessierte auf der DFV-Website kostenlose Checklisten und Hinweise von Experten. In einem zweiten Schritt bieten wir über das Deutsche Franchise-Institut (DFI) potenziellen Franchisegebern und Mitarbeitern der Franchisezentrale zweimal im Jahr die viertägige „Schule des Franchising“ an, um einen tieferen Einblick in die Materie zu erhalten und von erfahrenen Franchisegebern Tipps zu bekommen. Danach trennt sich relativ schnell die Spreu vom Weizen. Einige Unternehmen legen danach ihre Franchisebemühungen vorerst auf Eis. Jungen Franchise-Systemen steht eine assoziierte Mitgliedschaft offen, sobald sie mindestens zwei Franchisenehmer haben. Wir prüfen dann die Verträge und haben ein Auge darauf, inwieweit das Know-how in Form eines Handbuchs für die Franchisenehmer dokumentiert und wie das Unternehmen strukturiert ist. Nach zwei Jahren gibt es einen kompletten System-Check und eine unabhängige Partnerzufriedenheitsanalyse. Erst wer bei dieser Überprüfung eine bestimmte Punktzahl erreicht hat, wird Vollmitglied, muss sich aber alle drei Jahre wieder diesem Test unterziehen. Wer dabei schlecht abschneidet, wird zurückgesetzt. Doch selbst große Fastfood-Ketten wie Burger King oder Subway haben diese hohen Qualitätskriterien nicht erfüllt und sind damit nicht Teil der DFV-Qualitätsgemeinschaft. Inwieweit haben sich die Franchisemodelle in den vergangenen Jahren verändert beziehungsweise die Anforderungen an Franchisegeber? Da zitiere ich gerne unseren DFV-Präsidenten Dr. Dieter Fröhlich: „Früher musste man Hungrige satt und heute Satte hungrig machen.“ Das beschreibt sehr gut, wie sich das Profil der Franchisenehmer verändert hat. Sie sind nicht Unternehmer zweiter Wahl, die auf Anordnungen von oben ohne Wenn und Aber agieren. Franchisegeber haben es heute mit Unternehmern zu tun, die mitdenken wollen. Das heißt, hierarchische Modelle, wie wir sie von früher her kennen, gibt es nicht mehr. Gefordert sind stattdessen Transparenz, Mitbestimmung sowie eine Kommunikation, die andere motiviert. Natürlich gibt es eine klare Aufgabenteilung, aber immer mit dem Fokus auf das Wohl des gesamten Franchise-Systems. Peter Stöger, Trainer des Fußball-Erstligisten 1. FC Köln, hat kürzlich gesagt: „Ich habe hier ein Franchiseunternehmen mit 22 Egoisten und ich muss ein Spiel-

system durchsetzen, das alle begeistert und mitnimmt.“ So muss auch ein Franchisegeber heutzutage denken und handeln. Ihr Verband bietet spezielle Weiterbildungen an. Welche Themenbereiche werden hier abgedeckt? Unsere Weiterbildungsmaßnahmen entwickeln wir in Zusammenarbeit mit dem Deutschen Franchise-Institut. Natürlich stehen rechtliche Aspekte ganz oben auf der Agenda, die auch beim Franchising den Unternehmern einiges abverlangen. Bei den Angeboten geht es ebenso um die Professionalisierung der Franchisezentrale, des Partnermanagements, des Krisenmanagements und des Marketings sowie um die strategische Ausrichtung im Allgemeinen. Auch ganz praktische Dinge wie der Aufbau eines Handbuchs spielen eine zentrale Rolle. Unser Flagship ist die Ausbildung zum Franchisemanager mit IHKAbschluss. Sie arbeiten auch mit dem Franchise Campus zusammen, der Fachschule im hessischen Weilburg. Wie profitieren Unternehmen von dieser Kooperation? Gerade wenn es um die praktische Umsetzung, die Organisation von Franchisemodellen und den Aufbau einer Franchisezentrale geht, haben viele Unternehmen enorme Schwierigkeiten. Wir stellen hier Kontakt zu Studenten und Absolventen der Franchise-Fachschule her, die den Unternehmen dann in der Anfangsphase unter die Arme greifen. Damit haben wir gute Erfahrungen gemacht. Im vergangenen Jahr hat Ihr Verband erstmals den DFV-Award verliehen. Was zeichnet die Gewinner aus beziehungsweise was macht einen guten Franchisegeber/eine gute Franchisemarke aus? Bereits seit vielen Jahren zeichnet das Wirtschaftsmagazin „Impulse“ herausragende Franchise-Unternehmen aus. Doch es war an der Zeit, etwas Eigenes auf die Beine zu stellen. So fiel 2014 für uns der Startschuss. Für die Bewertung der Teilnehmer ziehen wir unter anderem die Partnerschaftsanalysen heran. Zudem nehmen wir das Systemwachstum und die Art und Weise wie Franchisenehmer unterstützt werden, genau unter die Lupe. Das heißt, es ist für uns enorm wichtig, was der Franchisegeber alles unternimmt, damit seine Partner möglichst erfolgreich sind. Auch das Thema Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter in den Zentralen ist ein Kriterium. Letztlich zeigt uns auch die Form der Bewerbung, wie sich das Unternehmen nach außen hin verkauft, ob es dabei besonders kreativ vorgeht oder eher unauffällig auftritt. Der Award wird in drei Kategorien von einer extern besetzten Jury vergeben: Einer geht an ein junges Franchise-System, das aber mindestens fünf Jahre auf dem Markt sein muss. Zudem wird das Franchise-Unternehmen des Jahres gekürt und ein Award für -hf das beste Marketing vergeben. WWW.FRANCHISEVERBAND.COM

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BLICKPUNKT

Netzwerk stärkt alle WERTHALTIGKEIT DER MARKE NUTZEN

Eine starke Marke stärkt nach Meinung von Kurt Friedl, Regionaldirektor und Geschäftsführer von „RE/MAX“ Deutschland Südwest, das Ansehen der Franchisenehmer, deren Möglichkeiten und Erfolgsaussichten.

F

riedl ist Master-Franchisenehmer und hat damit das Recht in einer bestimmten Region, in diesem Fall für Baden-Württemberg, Rheinland-Pfalz und das Saarland, Franchiserechte zu vergeben. Seit 2005 baute er den Bestand von sechs Büros mit 15 Maklern auf derzeit 71 Immobilienshops und etwa 300 Makler aus. Er ist in seiner Funktion als Master-Franchisenehmer für die Rekrutierung neuer Franchisenehmer, deren Ausbildung und die Steuerung der Marke zuständig. Remax steht für „Real estate to the maximum“. Gegründet wurde das Unternehmen 1973 in den USA und ist nach eigenen Angaben das erfolgreichste Immobiliennetzwerk der Welt. In Deutschland beläuft sich das Immobilienangebot auf rund 7.000 gelistete Objekte mit etwa 900 Maklern in über 200 Büros. „Remax ist in fast 100 Ländern mit 97.500 Maklern vertreten“, sagt Friedl stolz. „Davon profitieren alle Franchisenehmer, denn die Globalisierung hat auch den Immobilienmarkt längst erreicht. Durch das weltweite Netzwerk erhalten unsere Franchisenehmer über Datenbanken Zugang zu einem riesigen Pool an Information und Wissen.“ VOM HÄNDLER ZUM DIENSTLEISTER

„Die Marke hat eine enorme Wertigkeit, von der die Franchisenehmer und ihre Makler profitieren“, sagt Kurt Friedl, Regionaldirektor und Geschäftsführer von Remax Deutschland Südwest

Das Hauptaugenmerk von Friedl liegt auf der soliden und gründlichen Aus- und Weiterbildung der Franchisenehmer und ihrer Makler, die ergänzt wird durch professionelles Coaching. „Bei uns haben sowohl Umsteiger aus der Immobilienbranche als auch Quereinsteiger eine Chance“, sagt Friedl. „Alle haben die Pflicht zur Ausbildung. In Zusammenarbeit mit dem Bildungsträger Exina in Wiesbaden haben wir eine Ausbildungsorganisation geschaffen, die eine Ausbildung zum ImmobilienFachmakler/in für Wohnimmobilien (IHK) mit einer Prüfung vor der IHK Wiesbaden anbietet. In zwei Staffeln umfasst sie die Grund- und die Fachausbildung, interaktives Training und 32 Wochen Praktika. Danach schließt sich die Ausbildung zum Immobilienwirt/in (WAF) an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt in Nürtingen/ Geislingen an, die für unsere Franchisenehmer Pflicht ist.“ Immobilienmakler hätten nicht immer das beste Ansehen, sagt Friedl. „Wir wollen durch eine solide Ausbildung die Qualität des Berufsbilds stärken. Unsere Makler sollen keine Händler sein, sondern Dienstleister, denen die Kunden vertrauen.“ Ein weiterer Mosaikstein auf dem Weg zu mehr Qualität ist die Zertifizierung von Unternehmen und Ausbildung durch die Dekra nach DIN ISO 9001. Die Ausbil-

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Die Immobilienshops von Remax finden sich mittlerweile in fast 100 Ländern auf der ganzen Welt.

dung zum Fachwirt Immobilienwirtschaft entspricht auch den Anforderungen der europäischen Norm DIN EN 15733. Die Mühe lohnt sich für den Master-Franchisenehmer. 2013 erhielt das Remax-Maklernetzwerk Südwest den Gold Award des Internationalen Centrums für Franchising und Cooperation (F&C) nach 2009 zum zweiten Mal. Bestnoten gab es für die Beziehung zum Franchisegeber, vor allem in den wesentlichen Punkten Vertrauen, Anerkennung, Zusammenarbeit und Weiterbildung. EINZELKÄMPFER VERLIEREN Die Franchisenehmer könnten sich nicht nur auf das weitreichende Netzwerk stützen, sondern auch Nutzen aus den zentralen Diensten ziehen, sagt Friedl. „Durch das Franchise-System genießen die Makler die Vorteile eines großen Unternehmens. Beispiele dafür sind die Einkaufsvorteile bei Versicherungsprämien, das Factoring oder das Marketing“, erklärt er. „Der Franchisenehmer verantwortet zwar das lokale Marketing selbst, aber die Tools dafür erhält er von der Zentrale. So kann er zum Beispiel Flyer, Schilder, Plakate oder Werbegeschenke in der Zentrale ordern. Er muss keine teure Agentur beschäftigen und kann seine Werbemittel in kleinsten Losnummern bestellen.“

Friedl ist überzeugt, dass Marken gerade in einer globalisierten Welt eine immer größere Rolle spielen werden. Natürlich sei Remax ursprünglich eine amerikanische Marke, aber sie habe in Europa ein europäisches Gesicht, in Deutschland ein deutsches. Der Markenauftritt sei jedoch überall derselbe. „Der Kunde begegnet dem Remax-Ballon auf der ganzen Welt, egal wohin er kommt. Die Marke hat eine enorme Wertigkeit, von der die Franchisenehmer und ihre Makler profitieren“, sagt Friedl. „In vielen Ländern ist Remax bereits Marktführer. Das wollen wir auch in Deutschland erreichen.“ Bereits jetzt tummelt sich das Franchise-Netzwerk im Makler-Ranking der Zeitschrift „immobilienmanager“ von den überregionalen bundesweit agierenden Unternehmen unter den ersten fünf. „Wir tun viel für die Entwicklung der Marke und den Zusammenhalt im Netzwerk“, sagt Friedl. „Wir haben zum Beispiel einen europäischen Ehrenkodex, in dem niedergelegt ist, wie wir miteinander und mit den Kunden umgehen. Er ist für alle verbindlich. Mit zwei bis drei großen Makler- und Franchisenehmer-Treffen pro Jahr fördern wir den Zusammenhalt und den Austausch. Netzwerke werden den Markt verändern. Ein-ap zelkämpfer werden es zunehmend schwer haben.“ WWW.REMAX.DE

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BLICKPUNKT

Erfolgreiche Partnerschaft „VOM FASS“ SETZT AUF GEBEN UND NEHMEN

Vor über 20 Jahren gründete Johannes Kiderlen das Franchise-Unternehmen „Vom Fass“. Wie sich schnell zeigte, entwickelte sich daraus eine Erfolgsgeschichte. Heute ist das Unternehmen in über 30 Ländern mit rund 280 Geschäften präsent.

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ohannes Kiderlen kann sich noch gut an die Anfänge erinnern: „Damals hatte ich eine regional aufgestellte Weinhandlung mit mehreren Filialen. Die Idee, Weine, Liköre und Öle in Behälter zu füllen, damit man die gewünschte Menge für Kunden abzapfen kann, ist ja schon uralt und hatte sich früher immer großer Beliebtheit erfreut. Mir gefiel der Gedanke, diese Tradition wieder aufleben zu lassen und so starteten wir mit Sherry im Fass einen ersten Versuch – und das mit durchschlagendem Erfolg.“ In der Folgezeit hinterfragte der Unternehmer mehr und mehr sein Filialsystem. Häufige Personalwechsel in den Filialen und dort erwirtschaftete Umsätze, die hinter den Erwartungen zurückblieben, zwangen Kiderlen zur Ursachenanalyse: „Schnell stellte ich fest, dass die Filialleiter weit weniger glaubwürdig gegenüber den Kunden auftraten als ich das in der Hauptniederlassung tat. Eigentlich klar, steckte doch mein ganzes Herzblut im Unternehmen.“ Nach und nach reifte in dem Unternehmer der Gedanke, ein Franchise-Unternehmen aufzubauen und „Mit-Unternehmer, Partner zu suchen, die mit dem gleichen Engagement ans Werk gehen“. BEI ANDEREN UNTERNEHMEN ABGESCHAUT Zuerst stellte sich aber die Frage, inwieweit die Grundidee beziehungsweise das Konzept als Franchise-Modell überhaupt umsetzbar, aber auch von Konkurrenten kopierbar war. „Unsere Marktanalyse hatte gezeigt, dass es viele Mitbewerber gab. Wir mussten also unseren Franchisepartnern etwas Besonderes bieten. Für uns war das eine Partnerschaft auf Augenhöhe, in der ein Geben und Nehmen wirklich gelebt wird. Eine Partnerschaft, die Vorrang vor dem Profit hat“, erzählt Kiderlen. Einige Informationen, was bei der Gründung eines Franchise-Unternehmens zu beachten ist, holte sich der Unternehmer beim Deutschen Franchise-Verband. „Doch am meisten habe ich von anderen Franchise-Unternehmen gelernt, bei denen ich mich spaßeshalber als Franchisenehmer beworben habe“, sagt Kiderlen mit einem Schmunzeln und ergänzt: „Da konnte ich mir eine Menge abschauen und sparte mir zudem gleich den Berater.“ So stellte sich der findige Unternehmer schließlich aus fünf Franchise-Verträgen seinen ersten eigenen Vertrag zusammen, der über viele Jahre Bestand haben sollte.

FOTOS: PHOTO-CORONA

PARTNERAUSWAHL ENTSCHEIDEND

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Im Jahr 1994 war es soweit. Der erste Testladen wurde in Aalen eingerichtet und das Konzept, allerfeinste Essige und Öle, Weine, Liköre und Spirituosen für Kunden abfüllbar direkt vom Fass, Tonkrug oder Glasballon anzubieten, entpuppte sich als viel versprechendes Modell für die Zukunft. Jahr für Jahr nimmt seither die Zahl der „Vom Fass“-Franchisenehmer zu. Geht es um das Wachstum, nehmen sich Kiderlen und sein Sohn Thomas, der heute die Geschicke des Unternehmens lenkt, viel Zeit für die Auswahl passender Partner. „Es ist für uns weniger entscheidend, ob sich ein Interessent gut mit Weinen oder Likören auskennt. Wichtiger ist es, ob und wie er auf

Hochwertige Essige und Öle, Weine, Liköre und Spirituosen, abfüllbar direkt vom Fass, Tonkrug oder Glasballon: Das Konzept des Unternehmens kommt bei der Kundschaft an.

Johannes Kiderlen (r.) hat 1994 das Franchise-Unternehmen „Vom Fass“ mit Hauptsitz im baden-württembergischen Waldburg gegründet. Heute führt sein Sohn Thomas (l.) das Familienunternehmen. Viele seiner Produkte stellt das Unternehmen selbst her.

Menschen zugeht.“ Daher müssen alle Anwärter ihr Können in einem bereits existierenden Laden unter Beweis stellen. Anschließend werden die Bewerber zu einem ausführlichen Gespräch in die Zentrale eingeladen, um sie genauer kennen zu lernen. „Wir sind eine große Familie, die in einem Boot sitzt. Neue Partner müssen dazu passen, hinter den Produkten stehen und unsere Unternehmensphilosophie leben. Natürlich muss unser System auch Individualisten vertragen, denn oft sind sie es, die mit neuen Ideen das ganze Unternehmen voranbringen“, weiß der Gründer aus Erfahrung. Auch ein einwöchiger bis zehntägiger Praxis-Kurs ist von den Anwärtern zu absolvieren, um einen tieferen Einblick in das Franchise-System des Unternehmens zu erhalten. „Bis zu diesem Zeitpunkt ist das Auswahlverfahren für den Bewerber komplett kostenlos. Erst wenn wir uns mit ihm über eine Zusammenarbeit verständigt, einen passenden Standort gefunden und alles vertraglich unter Dach und Fach haben, ist eine vierstellige Aufwandsentschädigung zu entrichten“, betont Kiderlen. FREIRÄUME LASSEN Auch Franchise-Unternehmen bleiben von Problemen und Konflikten nicht verschont. Kiderlen setzt hier auf eine kontinuierliche und offene Kommunikation: „Die Geschäftsleitung trifft sich regelmäßig mit den Partnern zum Erfahrungsaustausch. Dort können neben Verbesserungsvorschlägen auch Probleme besprochen und gemeinsam nach Lösungswegen gesucht werden.“ Zur Konfliktvermeidung gehörten aber auch kla-

re Vorgaben, die den Partnern Orientierung geben. „Trotzdem sind wir bemüht, den Partnern so viel Freiräume wie nur möglich zu lassen“, unterstreicht der Unternehmer und konkretisiert: „Das sieht man letztlich daran, dass kein Geschäft dem anderen gleicht, aber das FranchiseUnternehmen immer klar erkennbar ist.“ Der Mix aus dem, wie man bei „Vom Fass“ miteinander umgehe, der hohen Qualität der Produkte und dem Marketing sei es, der aus dem Unternehmen etwas Einzigartiges, nur schwer Kopierbares mache. „Viele unserer damaligen Mitbewerber haben das nicht verstanden und sind wieder vom Markt verschwun-hf den“, sagt Kiderlen abschließend. WWW.VOMFASS.DE

WIR UNTERNEHMEN ARBEITSRECHT. Die SLP Anwaltskanzlei ist eine der führenden Arbeitsrechtskanzleien für Arbeitgeber und Führungskräfte in Baden-Württemberg. Unser ganzheitlicher, erfolgsorientierter Beratungsansatz geht weit über die rein arbeitsrechtlichen Themen hinaus und umfasst auch die Schnittstellen zum Sozialversicherungs-, Gesellschafts- und Vertriebsrecht sowie zum öffentlichen Dienst- und Beamtenrecht. Zahlreiche Zusatzangebote ergänzen unser Leistungsspektrum, und mit der SLP Personalberatung unterstreichen wir unseren ausgeprägten 360°-Dienstleistungsgedanken rund ums Personal. www.slp-anwaltskanzlei.de

SLP Anwaltskanzlei Dr. Seier & Lehmkühler GmbH Rechtsanwaltsgesellschaft Fachanwälte für Arbeitsrecht Obere Wässere 4, 72764 Reutlingen Telefon: 07121 38361-0 Telefax: 07121 38361-99 E-Mail: [email protected]

BLICKPUNKT

Glaubwürdigkeit zählt FREIRÄUME NUTZEN, STANDARDS EINHALTEN

Regine Schlossnickel betreibt in Pforzheim eines von 115 Kieser-TrainingStudios in Deutschland. Sie schätzt die zahlreichen Vorteile als Franchisenehmerin, betont aber, dass es ein Irrtum ist, zu glauben, als Franchisenehmer könne man sich auf die Systemzentrale zurückziehen.

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ch habe noch nie im Leben so viel gearbeitet wie ab dem Zeitpunkt als ich mich entschloss, Franchisenehmerin der Kieser Training AG zu werden“, sagt die Unternehmerin. „Viele Kieser-Studios werden von ehemaligen Instruktoren betrieben, die sich zu Gesellschaftern eines Studios zusammengeschlossen haben. Ich habe bei null und alleine begonnen. Deshalb musste ich zunächst einmal die notwendige Ausbildung machen, also die Instruktoren- und Therapeutenausbildung, die Betriebsleiter- und schließlich die Geschäftsleiterausbildung. Danach folgte ein dreimonatiges Franchisenehmer-Praktikum in Frankfurt. Anschließend standen die Erstellung eines Businessplans, der Umbau einer alten Uhrenfabrik in Pforzheim zum Studio und die Ausbildung meiner Mitarbeiter an.“

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FOTO: PRIVAT

Die zielstrebige 57-Jährige hat es geschafft. Einen Tag vor der Eröffnung am 19. Dezember 2006 schlossen die Mitarbeiter ihre Ausbildung ab. Den Arzt mit Kieser-Ausbildung, der jedem Studio zur Seite steht, gab es noch nicht, aber „ich konnte für den Anfang einen Arzt aus einem anderen Betrieb zum Einspringen gewinnen“, erzählt Schlossnickel. Seitdem geht es aufwärts. „Wir sind von Anfang an gut gestartet“, sagt die Unternehmerin und schaut zufrieden über die 600 Quadratmeter Fläche mit 45 Trainingsmaschinen und vier speziellen Therapiemaschinen für Rücken, Halswirbelsäule und die tiefliegende Rückenmuskulatur. In zwei Schichten an 365 Tagen im Jahr betreuen die zehn Mitarbeiter den wachsenden Kundenkreis.

Studioeröffnung in Pforzheim: Bernd Schlossnickel, Franchisegeber Werner Kieser, Regine Schlossnickel und der ehemalige baden-württembergische Ministerpräsident Lothar Späth (v.l.).

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AUS ZUFALL WIRD ÜBERZEUGUNG Fragt man die Unternehmerin, weshalb sie sich gerade für Kieser entschieden hat, erzählt sie eine Geschichte von Zufall, ihrer Affinität zu Sport und einem positiven Bauchgefühl. „Der erste Anstoß kam durch einen Fernsehbericht über Kieser Training. Ich war aus dem elterlichen Unternehmen ausgestiegen und die Idee, etwas mit

Sport zu machen, gefiel mir. Als ich in die Schweiz fuhr, um erste Gespräche zu führen, lernte ich dort den Gründer Werner Kieser kennen. Er machte auf mich einen absolut glaubwürdigen Eindruck. Außerdem hatte ich sehr gute Gesprächspartner, egal worum es ging. Ich hatte einfach ein gutes Bauchgefühl“, sagt Schlossnickel. Nachdem sie sich entschieden hatte, ging es Schlag auf Schlag. „Ich bekam einen Vorvertrag mit Gebietsreservierung. Die AG erstellte eine Standortanalyse und ich begann mit der Ausbildung. Danach bekam ich einen Zehnjahresvertrag, den ich zweimal um je fünf Jahre verlängern kann. Dafür habe ich eine Einstiegsgebühr von 30.000 Euro bezahlt. Fünf Prozent meines Umsatzes gehen an die AG als Franchisegebühr plus zwei Prozent für überregionales Marketing. Weitere etwa fünf Prozent habe ich für regionale Marketingmaßnahmen vorgesehen.“ Hinzu kamen anfangs der Ausbau des Studios, die Anschaffung der Maschinen und sonstigen Einrichtungsgegenstände, sodass sich die Investitionssumme insgesamt auf mehrere hunderttausend Euro belief. „Investieren muss ich immer, wenn ich ein Unternehmen aufbaue“, sagt Schlossnickel. „Als Franchisenehmerin habe ich jedoch zahlreiche Vorteile. Der Franchisegeber unterstützt mich in vielen Bereichen wie Marketing, Forschung, medizinischer Technik und Finanzen. Die Mitarbeiterausbildung bezahle ich zwar selbst, aber Kieser sorgt für das nötige Knowhow, die Aktualisierung und Standardisierung. Ich muss keine Vorratshaltung betreiben. Sobald ich etwas brauche, bestelle ich es im Intranet. Wenn Mitarbeiter erkranken, finde ich über das Intranet jemanden, der einspringt. Außerdem unterstützt die Zentrale regelmäßig bei der Qualitätssicherung. Zentral erstellte TV- und Radio-Spots stehen zu meiner Verfügung.“ MAN MUSS SICH FINDEN Natürlich setze der Franchisegeber Standards, die der Franchisenehmer einhalten müsse. „Die komplette Einrichtung bis hin zu den Duschen und Mülleimern ist vorgegeben. Hier habe ich keine Gestaltungsmöglichkeiten“, gibt Schlossnickel zu. „Die Prozesse sind vorgeschrieben. Die Qualitätsstandards in allen Bereichen und die Markenführung bestimmt der Franchisegeber. Der Markenauftritt ist überall derselbe. Jeder

FOTO: KIESER TRAINING AG, MICHAEL INGENWEYEN

Der Markenauftritt ist überall gleich. Alle Kieser-Studios genügen demselben Standard.

Kunde soll sich in jedem Kieser-Studio auf der ganzen Welt zurechtfinden. Daran gibt es nichts zu rütteln.“ Aber regional, in ihrem Bereich habe sie als Franchisenehmerin durchaus Gestaltungsmöglichkeiten. Deshalb achte sie auf eine gute Vernetzung vor Ort und beteilige sich an lokalen Aktivitäten und Veranstaltungen wie einem Marathon, betont Schlossnickel. „Die AG hat ihre Standards, die Franchisenehmer haben ihre Wünsche. Man muss sich finden, denn letztlich kann keiner ohne den anderen. Die Franchisenehmer sind in verschiedenen Gremien vertreten, es gibt Jahresversammlungen und andere Gelegenheiten, bei denen sich die Partner abstimmen können“, beschreibt Schlossnickel die Zusammenarbeit. „Der Franchisegeber braucht die Beschleunigung durch die Franchisenehmer und deren Feedback. Nur gemeinsam sind wir stark. Die Franchisenehmer müssen sich einbringen und auch Vertrauen haben können. Am Ende zählt die Glaubwürdigkeit, nicht nur die der Marke, sondern auch die jedes Franchisenehmers gegenüber seinen Mitarbeitern und Kunden. Der Unter -ap nehmer muss hinter dem stehen, was er macht.“

KURZ VORGESTELLT 1966 eröffnete Werner Kieser das erste Kraftstudio in Zürich. Heute gibt es über 140 Betriebe in acht Ländern. Das Krafttraining an den Maschinen beugt Rückenbeschwerden vor, fördert die Fettverbrennung und strafft die Figur. Die Trainingsmethode ist sehr effizient. Ein- bis zweimal 30 Minuten Training pro Woche sind ausreichend. Die Studios bieten nicht nur Training, sondern auch Therapie und eine professionelle Begleitung durch eigens ausgebildete Instruktoren und Ärzte. Verschiedene Trainingsprogramme für Läufer, Tennis- und Golfspieler, für Skiläufer oder Beckenboden sorgen für gezielte Ergebnisse. Spiegel, Hintergrundmusik, Fernseher, Sauna oder Saftbar sucht man bei Kieser vergeblich. Das Training steht im Mittelpunkt. WWW.KIESER.DE

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BLICKPUNKT

Marktlücke genutzt VOM FRANCHISNEHMER- ZUM -GEBER

1997 hat Claus Kreuzpointner in Landsham bei München unter dem Markennamen „Der Lackdoktor“ seinen ersten Smart-Repair-Shop eröffnet und mit einem Franchisesystem begonnen. Heute gibt es bundesweit etwa 40 Lackdoktor-Franchisepartner.

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reuzpointner war nicht immer Franchisegeber, sondern hat als Franchisenehmer im Gastronomiebereich angefangen. Als er auf der Franchise-Messe in Frankfurt zum ersten Mal auf Smart Repair aufmerksam wurde, war er begeistert. „Als Autofan habe ich den Nutzen für Autobesitzer und Werkstätten gesehen“, sagt er. „Bei kleineren Schäden und Beulen ist die Komplettlackierung oder der Austausch zum Beispiel einer ganzen Stoßstange oft zu teuer. Hier kommt Smart Repair mit seinen speziellen Verfahren zur Beseitigung von Kleinschäden zum Einsatz. Damit lassen sich etwa Kunststoffe einschließlich ihrer Oberflächenstruktur wieder heilen, kleinere Dellen im Blech wieder herausdrücken, Macken im Lack mittels ,Spot‘-Lackierung nahezu unsichtbar machen oder kleinere Schäden im Innenraum beheben.“ MIT QUALITÄT GEGEN NACHAHMER

Claus Kreuzpointner ist Gründer des Franchise-Systems „Der Lackdoktor“.

Als Kreuzpointner mit dem Smart-Repair-Geschäft begann, war er sozusagen ein Pionier in Deutschland und stieß in eine Marktlücke. Doch schon bald tauchten Konkurrenten auf. „Außerdem haben wir die Wortmarke Lackdoktor verloren“, erzählt Kreuzpointner. „Der Begriff war zu sehr in den alltäglichen Sprachgebrauch übergegangen, ähnlich wie Tempo für Papiertaschentücher. Geblieben ist uns nur die Bildmarke. Das heißt, wir müssen uns vor allem in der Qualität unserer Dienstleistung vom Wettbewerb abheben.“ Die wiederum wird von den Kunden in erster Linie über die Arbeit der Franchisenehmer wahrgenommen. Deshalb ist Kreuzpointner die Ausbildung seiner Partner und deren Unterstützung im Alltag ein großes Anliegen. „Wir erhalten auch viel Feedback über unsere zentrale Homepage“, sagt der Franchisegeber. „Auf diese Weise bekommen wir recht schnell mit, wenn es bei einem Franchisenehmer Probleme gibt, können den Partner darauf ansprechen und, wenn nötig, rechtzeitig eingreifen.“ MIT UNTERNEHMERN ARBEITEN Man könne davon ausgehen, dass ein Franchisenehmer eine hohe Motivation und hohen Einsatz bringe, um erfolgreich zu sein. „Zum einen geht es um sein eigenes Geld, zum anderen lernt er schnell, dass man sich mit Murks nicht lange halten kann“, sagt er und fügt hinzu: „Es mag Leute geben, die einfach nicht geeignet sind, aber das Gute an Franchisesystemen ist, dass man es mit Selbstständigen zu tun hat, die etwas erreichen möchten.“ Manche Partner betreiben einen eigenen Shop wie Kreuzpointner selbst und arbeiten auch für Privatkunden. Andere Franchisenehmer sind eine One-Man-Show und arbeiten für Autowerkstätten. „Für die Werkstätten ist Smart Repair ein Add-on, eine zusätzliche Leistung, die sie ihren Kunden anbieten können“, erklärt der Franchisegeber das Prinzip. „Smart Repair ist im Verhältnis günstiger und nicht jeder Kunde möchte bei Bagatellschäden gleich den großen Aufwand treiben, aber sehr wohl ein gut aussehendes Fahrzeug haben. Außerdem werden neue Kunden angezogen.“

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Die Smart-Repair-Shops des Lackdoktors haben einen standardisierten Auftritt.

BEHÜTETE GRÜNDUNGSPHASE Kreuzpointner tut alles, um seine Partner erfolgreich zu machen. „Die Franchisenehmer sind das wertvollste Gut eines FranchiseSystems. Wir suchen sie nicht nur über ein Recruitment-Verfah-

ren sorgfältig aus, bilden sie aus, coachen sie, sondern stehen ihnen auch später im Falle von Problemen bei“, sagt er. „Besonders in der Gründungsphase achten wir darauf, dass sie von der Zentrale eng begleitet werden und sich ganz auf ihr Geschäft konzentrieren können. Wir machen gemeinsam mit den Franchisenehmern die Standortanalyse, beraten und begleiten sie bei der Finanzierung, unterstützen sie zum Beispiel beim Außenauftritt und bei der Kundengewinnung. Wenn ein Partner strauchelt, lassen wir ihn nicht fallen, sondern bieten ihm Gespräche und Hilfe an. Gemeinsam machen wir eine Problemanalyse und überlegen, wie wir weiter verfahren. Manchmal ist nur eine Nachschulung oder ein Akquise-Coaching nötig.“ Man versuche, den Start für die Franchisenehmer so weit wie möglich zu vereinfachen. So verlangt Kreuzpointner beispielsweise auch keinen Umsatzanteil, sondern einen monatlichen Fixbetrag. Das erspare beiden Seiten buchhalterischen Aufwand. „Ansonsten ist unser System ganz klassisch aufgestellt mit Eintritts- und Lizenzgebühr. Die Grundausstattung, Werkzeuge und Material, bezieht der Franchisenehmer ebenfalls bei uns“, sagt der Lackdoktor-Chef abschließend. „Für mich ist Franchising ein ideales System um zu wachsen“, fügt er hinzu. „Für den Aufbau eines Filialnetzes braucht man viel Geld. Außerdem muss man vor Ort kontrollieren. Beim Franchise hat man es mit Menschen zu tun, die ihr eigenes Unternehmen führen.“ -ap WWW.DERLACKDOKTOR.DE

Es passt einfach FAMILIENUNTERNEHMEN UND FRANCHISE

Wird eine schnelle Expansion angestrebt, steht Franchise bei Familienunternehmen ganz oben auf der Wunschliste. Kein Wunder, ist der Kapitaleinsatz doch überschaubar. Zudem weisen beide einige Gemeinsamkeiten auf.

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er Begriff Familienunternehmen steht für ein nachhaltiges, werteorientiertes und sehr personenbezogenes Agieren. Und genau das macht auch den Erfolg von Franchise-Systemen aus. Eine amerikanische Studie der Mays Business School der Texas A&M University aus dem Jahr 2011 hat gezeigt, dass Familienunternehmen vor allem andere Familien als Franchisenehmer schätzen. Das liegt laut der Wissenschaftler unter anderem an den immateriellen Ressourcen, über die Familien verfügen. Dazu zählt zum Beispiel die erhöhte Einsatzbereitschaft: Die einzelnen Mitglieder investieren mehr Zeit in das Unternehmen und die Übergänge von Firma und Familie sind fließend. Das wirkt sich zu Gunsten der Kommunikation und des Informationsaustausches aus. Familien als Franchisenehmer sind laut der Wissenschaftler zudem ähnlich wie das klassische Familienunternehmen langfristig orientiert. Auch hier dominiert der Wunsch, ein gesundes Unternehmen an die nächste Generation weiterzugeben. Ein schneller Gewinn ist nicht oberstes Ziel. Zudem haben die Forscher festgestellt, dass ein opportunistisches Verhalten der Franchisenehmer, etwa der Klau einer Geschäftsidee und der Aufbau eines ähnlichen Modells, seltener vorkommt, wenn die Partner Familien sind. Alles das wirkt sich auf das gesamte Franchise-System aus.

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BLICKPUNKT

Was es rechtlich zu beachten gilt RECHTE UND PFLICHTEN UMFASSEND DARSTELLEN

Unternehmenswachstum aus eigener Kraft erfordert einen hohen Kapitalbedarf und ist immer mit einem Risiko verbunden. Die Erweiterung des eigenen Unternehmens um ein Franchise-System kann hier die Lösung bieten.

VON DIRK FISSL

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m Gegensatz zu einem Filialsystem, bei dem der Unternehmer für jeden neuen Standort selbst das unternehmerische Risiko trägt, wird das Expansionsrisiko bei einem Franchise-System auf die einzelnen Franchisenehmer verteilt. Gegenüber einem Filialsystem gilt es bei einem Franchise-System jedoch mehrere Besonderheiten zu beachten, die dem Umstand geschuldet sind, dass der Unternehmer für die Unternehmensexpansion mit Dritten, selbstständigen Franchisenehmern, kooperiert. FRANCHISE-VERTRAG Der Franchise-Vertrag stellt das Bindeglied zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer dar. Er regelt die zwischen den beiden Parteien bestehenden Rechte und Pflichten. Im Gegensatz beispielsweise zum Miet- (§ 535 ff. BGB) oder Dienstvertrag (§ 611 ff. BGB) kennt das Bürgerliche Gesetzbuch den Franchise-Vertrag nicht als eigenständigen Vertragstypus. Deshalb müssen die sich aus dem Franchise-Vertrag ergebenden Rechte und Pflichten im Vertragstext möglichst genau und umfassend niedergelegt werden. Bei der Ausgestaltung sollte ein besonderes Augenmerk auf das Kartellrecht gelegt werden, weil die in einem Franchise-Vertrag typischerweise enthaltenen Regelungen zum Vertragsgebietsschutz, Wettbewerbsverbot und zur Bezugsbindung eine den Franchisenehmer in seinem Wettbewerb beschränkende Wirkung entfalten und deshalb von kartellrechtlicher Relevanz sind. Nicht selten sehen Franchise-Verträge, unter Verkennung der kartellrechtlichen Vorschriften, Regelungen vor, nach denen dem Franchisenehmer konkrete Verkaufspreise (so genannte Preisbindungsklauseln) vorgegeben werden oder mit denen dem Franchisenehmer der Produktabsatz über das Internet verboten wird. Derartige Regelungen sind mit geltendem Kartellrecht unvereinbar und können die Gesamtnichtigkeit aller Franchise-Verträge innerhalb des Franchise-Systems nach sich ziehen. SYSTEMTYPISCHES KNOW-HOW

Dirk Fissl ist Rechtsanwalt bei PF&P Rechtsanwälte in Ulm und Autor der Website www.franchise-vertrag.de. Er ist auf Vertriebsrecht spezialisiert und berät seine Mandanten hier seit vielen Jahren mit dem deutlichen Fokus auf der Beratung von Franchise-Systemen, insbesondere auf Franchisgeber-Seite.

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Das systemtypische Know-how ist ein weiteres unverzichtbares Element eines jeden Franchise-Systems. Der Franchisegeber stellt mit diesem alle seine für das System relevanten praktischen Kenntnisse zur Verfügung, die er durch eigene Erfahrung und Erprobung im Geschäftsbetrieb gewonnen hat und die geheim, wesentlich und identifizierbar sein müssen. Das Know-how soll den Franchisenehmer bei der Unternehmensführung leiten, ihm optimierte Geschäftsprozesse zur Verfügung stellen und ihn vor den Fehlern bewahren, die ein Existenzgründer andernfalls mangels Erfahrung und Branchenkenntnis zu Anfang typischerweise begeht. Das Know-how verschafft dem Franchisenehmer somit einen Wettbewerbsvorsprung gegenüber anderen Existenzgründern außerhalb des Franchise-Systems und ist ein wesentlicher Grund, weshalb ein Franchisenehmer sich einem konkreten System anschließt. Zugleich bildet es die Basis für die Franchise-Gebühr, die der Franchisegeber

vom -nehmer für die Teilnahme am System verlangt. Um die Angemessenheit der Gebühr im Verhältnis zum zur Verfügung gestellten Know-how jederzeit überprüfen zu können, darf der Franchisegeber dem -nehmer das Know-how dabei nicht nur in Form von Schulungen vermitteln, sondern muss ihm dieses zugleich auch in schriftlicher Form, namentlich als FranchiseHandbuch, zur Verfügung stellen. FRANCHISE-MARKE Neben dem Know-how sollen auch die Franchise-Marken dem Franchisenehmer einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Wettbewerbern verschaffen. Der Franchisenehmer soll von der Bekanntheit einer bereits eingeführten Marke profitieren. Dies macht es erforderlich, dass der Franchisegeber sich die Markenrechte rechtzeitig schützen lässt. Im Gegensatz zum Urheberrecht entsteht der Markenschutz nämlich erst mit der Anmeldung und Eintragung beim zuständigen Markenamt, innerhalb von Deutschland namentlich dem Deutschen Patentund Markenamt.

VORVERTRAGLICHE AUFKLÄRUNG Der Abschluss eines Franchise-Vertrags ist für den Franchisenehmer üblicherweise mit erheblichen Anfangsinvestitionen verbunden. Umso wichtiger ist es, dass er vor Vertragsabschluss das mit der Lizenz verbundene Risiko auf der Grundlage fundierter Informationen eigenständig beurteilen kann. Der Franchisegeber unterliegt aus diesem Grund vor Abschluss des Vertrags besonderen Informationspflichten gegenüber seinem Vertragspartner. Er muss umfassend, ungefragt und vor allem wahrheitsgemäß über alle wesentlichen Umstände, die das Franchise-System betreffen, informieren. Beschönigungen oder Informationen, die nicht auf einer verlässlichen und jederzeit überprüfbaren Grundlage basieren, sind dagegen zu unterlassen, weil sich aus diesen andernfalls spätere Schadensersatzansprüche des Franchisenehmers ableiten lassen, die auch Jahre später noch die Rückabwicklung des gesamten Franchise-Ver trags zur Folge haben können. WWW.PFP-LEGAL.DE

Rechtstipp ACHTUNG: FINGIERTES ARBEITSVERHÄLTNIS Wie kein anderes Thema dominiert die Diskussion um Scheinwerkverträge und deren Konsequenzen die arbeitsrechtliche Praxis. Für neuen Auftrieb sorgen zwei gegensätzliche Entscheidungen des LAG Baden-Württemberg im Dezember 2014. Gegenstand der Entscheidung der 4. Kammer war der Einsatz eines Entwicklungsingenieurs (Kläger) auf der Grundlage so genannter Rahmenwerkverträge zwischen Drittfirmen und dem verklagten „Entleiher“. Wie bei der Arbeitnehmerüberlassung, nicht aber bei werkvertraglichem Einsatz typisch, war der Ingenieur in den Betriebsablauf des „entleihenden“ Unternehmens eingegliedert und unterstand trotz gegenteiliger vertraglicher Regelungen dem Weisungsrecht des „Entleihers“, was auch so gewollt war. Der Kläger machte wegen dieses „Scheinwerkvertrags“ die Begründung eines Arbeitsverhältnisses zum Beklagten geltend. Er bekam Recht, obwohl der „Entleiher“ einwandte, das Drittunternehmen hätte über eine Erlaubnis zur Arbeitnehmerüberlassung verfügt; denn die gesetzliche Fiktion eines Arbeitsverhältnisses zum „Entleiher“ trete nur bei fehlender Erlaubnis ein. Das LAG hat entschieden, dass es dem Beklagten und dem Drittunternehmen aufgrund des widersprüchlichen Verhaltens verwehrt sei, sich auf eine durch

Torsten Lehmkühler ist Fachanwalt für Arbeitsrecht bei der SLP Anwaltskanzlei GmbH, Reutlingen.

die (Vorrats-)Erlaubnis gedeckte Arbeitnehmerüberlassung zu berufen. Es sei daher nach § 10 AÜG ein Arbeitsverhältnis zwischen Kläger und Beklagtem zustande gekommen (LAG BaWü, Urteil vom 3. Dezember 2014 – 4 Sa 41/14). Anderer Auffassung war das LAG BaWü aber in einem Urteil vom 18. Dezember 2014 (3 Sa 33/14). Bei einer Zusammenarbeit von Unternehmen auf der Basis von Werkverträgen ist daher unbedingt darauf zu achten, dass vom Werkunternehmer eingesetzte Arbeitnehmer ausschließlich von diesem angewiesen werden und nicht mit Arbeitnehmern des Werkbestellers zusammenarbeiten. Entscheidend ist die tatsächliche Handhabung, nicht der Vertrag. WWW.SLP-ANWALTSKANZLEI.DE

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FÜHRUNG VON FAMILIENUNTERNEHMEN

Von SE bis Ein-Mann-GmbH EUROPÄISCHE RECHTSFORMEN FÜR UNTERNEHMEN

Um Unternehmen die Geschäftstätigkeit im EUBinnenmarkt zu erleichtern, stehen drei europäische Rechtsformen zur Verfügung: die Europa-AG (SE), die Europäische wirtschaftliche Interessenvereinigung (EWIV) und die Europäische Genossenschaft (SCE). Eine Europa-GmbH (SUP) wird derzeit verhandelt. VON PROF. DR. MARK BINZ UND DR. MARTIN SORG

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SE MIT ZAHLREICHEN VORTEILEN Die Europa-AG beziehungsweise SE ist eine Aktiengesellschaft, deren Kapital mindestens 120.000 Euro beträgt. Ihr Sitz muss in dem Mitgliedsstaat des Europäischen Wirtschaftsraums (EWR) liegen, in dem sich die Hauptverwaltung befindet. Zwei Führungsstrukturen sind wählbar: Beim dualistischen System verfügt die SE neben der Hauptversammlung über ein Aufsichts- und ein Leitungsorgan. Eine derartige SE ist letztlich nichts anderes als eine deutsche Aktiengesellschaft mit europäischem Mantel, für die das bewährte Aktiengesetz nahezu vollständig anwendbar ist. Anders beim monistischen System: Hier ist das Aufsichts- und Leitungsorgan, vergleichbar dem angelsächsischen Boardsystem, zu einem einzigen Organ, nämlich dem Verwaltungsrat zusammengefasst, der die Unternehmenspolitik der Gesellschaft bestimmt und zugleich deren Umsetzung überwacht. Vom Verwaltungsrat werden die so genannten geschäftsführenden Direktoren bestellt. Diese können zugleich dem Verwaltungsrat angehören, müssen dort aber die Minderheit bilden. Die SE bietet folgende Vorteile: Eine SE kann ihren Sitz ohne Auflösung oder Neugründung in einen anderen EWR-Mitgliedstaat verlegen. Die Gesellschafter können damit den Wettbewerb der Rechtsordnungen in Europa für sich nutzbar machen. Mit der SE kann die Konzernleitung bei Bedarf als monistisches System organisiert werden. Damit wird es einem internationalen Konzern ermöglicht, konzernweit auch ohne Beherrschungsvertrag im Wege der Personalunion effektiv „durchzuregieren“. Speziell für Familienunternehmen bietet sich das so genannte CEO-Modell an, bei dem der Vorsitzende des Verwaltungsrats mit dem leitenden geschäftsführenden Direktor personenidentisch ist (Beispiel: Deichmann SE) und damit eine gewaltige, typischerweise bei einem US-amerikanischen Chief Executive Officer (CEO) anzutreffende Machtfülle verkörpert.

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FOTO: SHUTTERSTOCK

ie Europäische Wirtschaftliche Interessenvereinigung (EWIV) war die erste Rechtsform des europäischen Rechts. Sie bietet vor allem kleinen und mittleren Unternehmen jeder Rechtsform, aber auch Verbänden oder öffentlich-rechtlichen Körperschaften die Möglichkeit zur grenzüberschreitenden Zusammenarbeit in Europa. Sie ist jedoch als Unternehmensrechtsform ungeeignet, da sie zum Beispiel keine Gewinne für sich selbst erwirtschaften darf und alle Gesellschafter, vergleichbar der deutschen OHG, unbeschränkt für die Verbindlichkeiten der EWIV haften. Die Europäische Genossenschaft (SCE) bildet auf europäischer Ebene das Pendant zu den nationalen genossenschaftlichen Rechtsformen. Der Zweck der SCE besteht hauptsächlich in der Förderung von Tätigkeiten der Mitglieder und in der Befriedigung von Mitgliederbedürfnissen, ist als Unternehmensrechtsform also ebenfalls ungeeignet.

 ine SE kann Zweigniederlassungen in den verschiedenen E EWR-Mitgliedsstaaten unterhalten. Hierdurch können Kosten für die Verwaltung und Führung von Tochtergesellschaften in anderen EWR-Mitgliedstaaten eingespart werden. Die Firmierung als SE signalisiert Internationalität und Prestige nach außen und kann damit die Internationalisierung einer Marke beziehungsweise die weltweite Expansion eines Unternehmens erleichtern. Die SE erlaubt eine individuelle Ausgestaltung der Mitbestimmung der Arbeitnehmer sowohl im Aufsichtsrat als auch im Konzernbetriebsrat beziehungsweise europäischen Betriebsrat. Mit ihr kann die gesetzliche Mitbestimmung im Aufsichtsrat eingefroren, reduziert, optimiert oder sogar dauerhaft vermieden werden (Beispiel: Freudenberg). Bei allen Vorteilen sind aber auch die Nachteile zu berücksichtigen. So ist das Rechtsregime, dem die SE unterliegt, komplex, zumal Europarecht und nationales Recht nebeneinander anwendbar sind. Die SE ist keine einheitliche europäische Rechtsform, sondern eine AG nach Maßgabe des jeweiligen Rechts des EWR-Sitzstaates, die lediglich – bei der monistischen Variante mehr, bei der dualistischen Variante weniger – europäisch modifiziert ist. Es gibt also entsprechend der Mitgliederzahl des EWR 31 verschiedene Formen der Europa-SE. Zudem ist die Errichtung einer SE gestaltungs- und kostenaufwändiger als eine nationale Rechtsform. GERINGE VERBREITUNG Obwohl die SE im Oktober ihr zehnjähriges Jubiläum feierte, ist ihre Verbreitung, mit extrem starker Streuung in den einzelnen EWR-Mitgliedsstaaten, immer noch gering. Aktuell gibt es rund 2.200 SE, wovon etwa zwei Drittel auf tschechische Gesellschaften entfallen. Von den verbleibenden etwa 700 stellt Deutschland mit etwa einem Drittel den Löwenanteil, davon etwa zwei Drittel mit dualistischer Struktur. Nur in elf EWR-Staaten sitzen mehr als zehn SE, sechs Staaten gehen ganz leer aus. Die EU-Kommission denkt deshalb derzeit über mögliche Änderungen des SE-Statuts nach, um deren Akzeptanz zu erhöhen.

Prof. Dr. Mark Binz (li.) ist Gründer der auf Familienunternehmen fokussierten Anwaltskanzlei Binz und Partner mit Sitz in Stuttgart. Dr. Martin Sorg ist langjähriger Partner der Kanzlei.

Während die SE in erster Linie für größere Unternehmen mit Gesellschaften in mehreren EWR-Staaten in Betracht kommt, zielte die ursprünglich beabsichtigte, der deutschen GmbH vergleichbare Societas Privata Europaea (SPE) auf kleine und mittelständische Unternehmen. Wegen des nicht überbrückbaren Widerstands aus Deutschland und Schweden hat die EUKommission dieses Vorhaben inzwischen aufgegeben und strebt stattdessen eine Societas Unius Peronae (SUP) an, um die Möglichkeiten für grenzüberschreitende Tätigkeiten mittelständischer Unternehmen zu verbessern. Bei der SUP handelt es sich um eine Ein-Mann-GmbH. Der Richtlinienvorschlag datiert vom 9. April 2014 und wird derzeit in den Gremien beraten. WWW.BINZ-PARTNER.DE

DIE NEWS 01_02/2015_023

FÜHRUNG VON FAMILIENUNTERNEHMEN

Das Testament spielt beim Thema Nachfolge eine zentrale Rolle.

UNTERNEHMERTESTAMENT:

Das Lebenswerk nicht gefährden Die Regelung der Nachfolge ist eine der zentralen Herausforderungen für Familienunternehmen. Sie sollte nicht als lästige Pflicht betrachtet werden, sondern liegt vielmehr im ureigenen Interesse des Unternehmers. Eine wichtige Rolle spielt dabei das Testament. VON PROF. DR. CHRISTIAN RÖDL

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m Kontext einer ganzheitlichen Nachfolgegestaltung spielt das Unternehmertestament eine wichtige Rolle. Es kommt dann zum Tragen, wenn der Inhaber die Nachfolge nicht oder nur teilweise zu Lebzeiten regeln kann beziehungsweise noch nicht regeln will. Basis der Gestaltung des Unternehmertestaments ist eine umfassende Bestandsaufnahme der Situation des Unternehmers, seiner Familie und des Unternehmens. Dies beginnt mit persönlichen Fragen, etwa nach dem steuerrechtlich wichtigen ständigen Wohnsitz sowie dem davon mitunter abweichenden, aber ebenso wichtigen gewöhnlichen Aufenthaltsort. Entsprechende Angaben sind für alle engeren Familienmitglieder, die für die Erbfolge eine Bedeutung haben, zu erfassen, einschließlich noch lebender Eltern, Lebenspartner, früherer Ehegatten sowie ehelicher oder unehelicher Kinder. Hieraus sollte sich ein klares Bild der potenziellen Erben und deren jeweiliger Ansprüche an den Erblasser ergeben. Im nächsten Schritt erfolgt die Erfassung und, bei Bedarf, Bewertung des Privat- und Betriebsvermögens. Drittens sollte der Unternehmer alle Verträge zusammenstellen und prüfen, die mit Dritten abgeschlossen wurden. Wichtig sind natürlich auch Angaben zu bereits erfolgten Schenkungen oder anderen Vermögensübertragungen. Zu guter Letzt sind etwaige frühere letztwillige Verfügungen sowie bereits bestehende Vollmachten zu überprüfen. Der Aufwand, den eine solche Bestandsaufnahme erfordert, darf keinesfalls unterschätzt werden. Der ohne testamentarische Regelung im Ernstfall drohende Verlust oder die Beeinträchtigung des Lebenswerks sollte hier den Leitgedanken bilden, ferner das Ziel, Familie und Angehörige abzusichern. GIBT ES EINEN KRONPRINZEN? Ist das Fundament des Unternehmertestaments gelegt, werden die Vorstellungen für eine gelungene Nachfolgeregelung ermittelt. Gibt es einen Kronprinzen oder stehen mehrere Nachfolger zur Verfügung, deren Rechte und Pflichten untereinander geregelt werden müssen? Sollen nicht unternehmerisch tätige Nachfolger in die Vermögenssubstanz des Unternehmens mit eingebunden oder anderweitig versorgt werden? Welche Rolle spielt der Ehegatte, wie ist seine Versorgung sicherzustellen? In Betracht

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kommen hier beispielsweise die Übergabe des Eigentums an der Wohnimmobilie, die finanzielle Versorgung durch eine Betriebsrente oder Lebensversicherungen. Weiterhin ist zu klären, welchen Bindungen Nachfolger und Ehegatte hinsichtlich des ererbten Vermögens unterliegen sollen. Häufig wird es sinnvoll sein, eine Testamentsvollstreckung anzuordnen. Schließlich müssen aus der Vielzahl der rechtlichen Gestaltungsmöglichkeiten diejenigen umgesetzt werden, die die Wünsche des Inhabers optimal mit den zuvor ermittelten Rahmenbedingungen in Einklang bringen. Dazu zählen etwa der Versorgungsbedarf

Prof. Dr. Christian Rödl, LL.M., ist Rechtsanwalt, Steuerberater, Fachberater für internationales Steuerrecht und geschäftsführender Partner, Rödl & Partner Nürnberg.

von Angehörigen, Pflichtteilsrechte weichender Erben und wirtschaftliche Zusammenhänge einzelner Vermögensbestandteile. Hier sind kreative Ideen gefragt, eventuell kommt der Einsatz einer Holdinggesellschaft, von stillen Beteiligungen, eines Nießbrauchs oder von Rentenverpflichtungen in Betracht. STEUERLICHEN SUPER-GAU VERMEIDEN Damit beginnt dann auch die Phase der Vorbereitung der Struktur des Unternehmens auf die Nachfolge. Ein entscheidender Aspekt sind dabei die steuerlichen Auswirkungen. So kann beispielsweise die gewünschte unterschiedliche Vererbung von Unternehmen und betrieblichen Immobilien zu einem steuerlichen Super-Gau führen, wenn hierdurch Sonderbetriebsvermögen und Mitunternehmeranteil oder Besitz- und Betriebsunternehmen getrennt werden: Aufdeckung und Besteuerung sämtlicher stiller Reserven wären die Folge. Auch das Urteil des Bundesverfassungsgerichts zur Erbschaft- und Schenkungsteuer auf Betriebsvermögen vom Dezember 2014 ist in diesem Kontext genau zu prüfen. Je nach Gestaltung könnte eine vorgezogene Übertragung des Unternehmens nach dem alten Recht mit den Möglichkeiten zur Verschonung von der Erbschaftsteuer noch attraktiv sein. Mit der Erstellung des Testaments ist der Unternehmer aber nicht aus der Pflicht. Vielmehr gilt es, die getroffenen Regelungen regelmäßig zu überprüfen. Neue Lebensumstände des Unternehmers können ebenso Anpassungen notwendig machen wie Gesetzesänderungen oder Neuerungen in der Rechtsprechung. Zu einer ganzheitlichen Nachfolgeregelung gehört flankierend auch die Erteilung von Vorsorgevollmachten für überraschende Krankheitsfälle. Auch die Erteilung einer transmortalen oder postmortalen Vollmacht ist für eine Übergangszeit nach dem Todesfall sinnvoll. WWW.ROEDL.DE

29. Control Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung 05. – 08.05.2015 Messe Stuttgart

34. Motek Internationale Fachmesse für Produktions- und Montageautomatisierung 05. – 08.10.2015 Messe Stuttgart

9. Bondexpo Internationale Fachmesse für Klebtechnologie 05. – 08.10.2015 Messe Stuttgart

8. Microsys Technologiepark für Mikround Nanotechnologie 05. – 08.10.2015 Messe Stuttgart

21. Druck+Form Fachmesse für die grafische Industrie 07. – 10.10.2015 Messe Sinsheim

24. Fakuma Internationale Fachmesse für Kunststoffverarbeitung 13. – 17.10.2015 Messe Friedrichshafen

12. Blechexpo Internationale Fachmesse für Blechbearbeitung 03. – 06.11. 2015 Messe Stuttgart

5. Schweisstec Internationale Fachmesse für Fügetechnologie 03. – 06.11. 2015 Messe Stuttgart

P. E. Schall GmbH & Co. KG Gustav-Werner-Straße 6 . D-72636 Frickenhausen T +49 (0)7025 9206-0 . F +49 (0)7025 9206-880 [email protected] . www.schall-messen.de

FÜHRUNG VON FAMILIENUNTERNEHMEN

Erfolgreiches Change Management nimmt alle mit und überzeugt.

CHANGE-PROZESSE IM UNTERNEHMEN:

Widerstand zwecklos Generationswechsel, starke Wettbewerber oder die Umstellung der Infrastruktur sind Gründe für den Wandel in Unternehmen. Erfolgreiches Change Management geht erforderliche Veränderungen proaktiv und vorausschauend an. VON ULRICH ROTH

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eränderungen sind ein zentrales Element jedes Unternehmens. Man kann sich von ihnen treiben lassen und planlos ausgeliefert sein oder sie erfolgreich auf den Weg bringen. Letzteres hängt entscheidend von der Umsicht der Unternehmensführung ab. Sie muss erkennen, wann und in welchem Tempo Veränderungen notwendig sind. Oder sie muss entsprechend besonnen auf plötzliche Ereignisse reagieren, ohne dabei die Mitarbeiter aus dem Blick zu verlieren. Denn das Risiko für Konflikte ist bei Change-Prozessen praktisch vorprogrammiert. Es ist also wichtig auf die Belange aller Mitarbeiter zu achten: Auf die Gruppe der Begeisterten und Mitmacher, auf die Zögerlichen und Zurückhaltenden und genauso auf die Beharrer und grundsätzlichen Neinsager. Die Kunst liegt darin, alle nachhaltig von der Notwendigkeit einer Veränderung zu überzeugen. Eine kluge und Sinn stiftende Kommunikation nach innen und außen ist dabei essenziell. GUTE PLANUNG IST DIE HALBE MIETE Führungskräfte sind dabei besonders gefordert. Dennoch wird unserer Erfahrung nach der Bedarf für ein zielgerichtetes Vorgehen in dieser Ebene oft spät erkannt. Was wir als beratende Kommunikationsagentur mitunter erleben sind familiengeführte, mittelständische Unternehmen, die beispielsweise mitten im Generationswechsel stecken. Sie wissen, dass die alte „Gutsherren-Art“ der Vorgängergeneration nicht mehr salonfähig ist und wollen Veränderung. Es fehlt aber an einer Vision und einer entsprechenden Strategie, wie sich das Unternehmen weiterentwickeln soll. Oft existiert zwischen alter und neuer Führung kein klarer Konsens über die Veränderungsnotwendigkeit. Um in einer solchen Situation nicht am Veränderungsprozess zu scheitern, gilt es strukturiert und schrittweise vorzugehen. Grundsätzlich unterscheidet man beim Change Management vier Phasen: 1. Das Erkennen und Erfassen des Veränderungsbedarfs 2. Das Initiieren der Veränderung 3. Die Planung, Durchführung und Überwachung der Veränderung 4. Die Nachbereitung des Veränderungsprozesses

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Ulrich Roth ist Gründer und Chefstratege der Agentur, die er seit 1986 mit seinen bereits ausgeschiedenen Partnern Günther Lohre und Rolf Lorenz zum Spezialisten für Erlebniskommunikation ausbaute. Beheimatet in Stuttgart und seit 2014 auch in Berlin, kreieren und betreuen 130 Kommunikationsexperten nationale und internationale Projekte einer Vielzahl von Marken und Unternehmen mit großer Leidenschaft. Automotive, FMCG und IT sind die Schwerpunkte.

VON DER GARAGENFIRMA ZUR GROSSFAMILIE Das klingt logisch. Einfach ist es nicht. Selbst ein inhabergeführtes, mittelständisches Unternehmen, haben wir als Agentur unsere ganz eigenen Erfahrungen mit Change-Prozessen gemacht. In jeder Unternehmensentwicklung gibt es zum Beispiel eine Phase, von der sich eine kleine Firma mit Gründerspirit erst zur Familie und dann zur Großfamilie entwickelt. Das war auch bei Roth & Lorenz so. Mit einer Größe bis zu 50 Mitarbeitern läuft Vieles praktisch auf Zuruf. In der nächsten Phase der Entwicklung erfordert die Größe Prozesse, Regeln und Steuerungswerkzeuge. Das bringt häufig Irritation und auch Widerstand mit sich. Die Herausforderung ist, damit umzugehen und

zu schauen, wie die Mitarbeiter die neuen Rahmenbedingungen durch eine veränderte Haltung, durch Offenheit und mittels intelligenter Kommunikationsprozesse annehmen können. Das ist nicht immer einfach, birgt aber anderseits große Chancen für eine verbesserte, angepasste Unternehmenskultur. VERÄNDERUNG WILL GELEBT WERDEN Wenn es durch die Unternehmensgröße bedingt zwischen Abteilungen an Vertrauen oder Zuverlässigkeit mangelt, hilft eine Ansage vonseiten der Führung gar nicht. Die Veränderung muss erlebt werden, damit sie schließlich gelebt werden kann. Dafür ist eine Moderation notwendig, die den Austausch und das Involvement jedes Einzelnen fördert, frei von Hierarchie. Bei uns nennen wir das „Lagerfeuer“ oder „Spirit Tribunale“. Hierarchieübergreifend reden wir Tacheles und sichern so eine stetige Entwicklung unserer Agentur. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass es in einem Unternehmen ausreicht, wenn zwei Prozent der Mitarbeiter initiativ werden, um eine spürbare Veränderung in Gang zu setzen. Entscheidend für die schrittweise Multiplikation auf das gesamte System ist, wie erste Erfolge kommuniziert werden. Veränderung ist also ein sehr bewusst geführter Kommunikationsprozess. Wir praktizieren das nun schon einige Jahre erfolgreich im eigenen Unternehmen und viele unserer Kunden profitieren inzwischen ebenfalls davon. WWW.ROTHUNDLORENZ.DE

Steuertipp NEUE URTEILE ZUM ABGELTUNGSTEUERSATZ Es gibt ein interessantes Urteil des Bundesfinanzhofs (BFH) zur Abgeltungsteuer unter nahen Angehörigen. Vom Finanzamt wird unterstellt, dass bei nahen Angehörigen die bezahlten Darlehenszinsen eines Betriebs nicht dem Abgeltungsteuersatz zu unterwerfen sind, sondern dem persönlichen Einkommensteuersatz, der mit Solidaritätszuschlag bis knapp unter 50 Prozent steigen kann. Der BFH erklärte nun, dass Angehörige nicht per se als „einander nahestehende Personen“ zu betrachten sind. Nach dem Urteil ist von einem solchen Nähe-Verhältnis nur auszugehen, wenn a.) eine beteiligte Person auf die andere Person einen beherrschenden Einfluss ausüben kann, b.) dieser Einfluss durch einen Dritten auf beide Beteiligte ausgeübt werden kann, c.) eine Person bei der Vereinbarung der Bedingung der Geschäftsbeziehung im Stande ist, einen Einfluss auf die andere Person auszuüben, der außerhalb dieser Geschäftsbeziehung liegt oder d.) eine Person ein eigenes wirtschaftliches Interesse daran hat, dass eine andere Person Einkünfte erzielt. Sind diese Bedingungen nicht gegeben, kann der Satz von 25 Prozent auf Kapitalerträge „nicht ausgeschlossen“ werden. Im April hat sich der BFH auch zu Gesellschafter-Darlehen eines Anteilseigners an seine GmbH geäußert. Der Abgeltungssteuersatz gilt demnach nicht für Kapitalerträge eines zu mindestens zehn Prozent an einer Gesellschaft beteiligten Anteileigners. Daraus ist zu schließen, dass bei einer Betei-

Joachim Schramm ist Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Vorsitzender der Steuerpolitischen Kommission von „Die Familienunternehmer“.

ligung darunter der Abgeltungsteuersatz gilt. Gegebenenfalls kann dies auch auf stille Beteiligungen übertragen werden. VORRATSBEWERTUNG NACH STEUERRECHT Um das im Handelsrecht angewandte Reichweitenverfahren und damit verbundene Abwertungen gibt es im Rahmen der steuerlichen Betriebsprüfung in Baden-Württemberg neuerdings flächendeckend Probleme. Das handelsrechtlich in der Bewertung notwendige Reichweiten- oder Gängigkeitsverfahren wird hierbei nicht anerkannt. Die Bewertung für Zwecke des Steuerrechts soll sich demnach nur an Ist-Verschrottungen orientieren. Bei bedeutenden Vorratsbeständen kann dies zu erheblichen steuerpflichtigen Mehrergebnissen gegenüber dem Handelsrecht führen. Das eigene Risiko hierzu sollte insbesondere aus Liquiditätsgründen unbedingt eingeschätzt werden. WWW.SCHRAMM-UND-PARTNER.DE

DIE NEWS 01_02/2015_027

TRANSPORT UND LOGISTIK

Harter Wettkampf STUDIE ZUM AUSLANDSGESCHÄFT DES MITTELSTANDS

Laut einer von DHL veranlassten Studie der Economist Intelligence Unit (EIU) will der Mittelstand 2019 bis zu 50 Prozent seines Umsatzes im Ausland erzielen. China ist hier Favorit, Afrika wird unterschätzt. VON WOLFGANG P. ALBECK

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renzüberschreitender Handel kann zeitaufwändig, komplex und riskant sein. Es gilt, Märkte zu analysieren und Geschäftschancen zu identifizieren, Partner zu finden, Vertriebskanäle zu etablieren, Lizenzen und Genehmigungen zu beantragen, Produkte durch den Zoll zu bringen, Produktionsstandorte einzurichten und einen Kundenstamm im Ausland aufzubauen. Alles das erfordert eine erhebliche finanzielle Feuerkraft, umfassende Ressourcen und politische Verbindungen − Merkmale, die vor allem die Branchenschwergewichte auszeichnen. Mittelständische Unternehmer und kleine Firmen, die sich mit ihnen in den internationalen Ring begeben, müssen sich auf einen knallharten Kampf gefasst machen, bei dem sie oftmals der Außenseiter sind. Eine aktuelle Untersuchung der Economist Intelligence Unit (EIU) mit dem Titel „Breaking Borders“ bei 480 kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) aus 20 Industrien in zwölf Ländern untermauert dieses Bild. Die befragten Führungskräfte aus der Wirtschaft sowie Experten von wirtschaftsnahen Interessenvereinigungen verweisen auf eine Vielzahl von Hürden, die ihnen bei der globalen Expansion im Weg stehen. Infrastrukturprobleme, enorme Kosten für die Einrichtung betrieblicher Strukturen und Netzwerke im Ausland, Bürokratie, Korruption und politische Instabilität sind nur einige der Gründe, warum diese Unternehmen nicht in ausländischen Märkten tätig werden. CHINA WEITER DER ATTRAKTIVSTE SCHWELLENMARKT Dennoch sieht die Mehrzahl der KMU Wachstumspotenziale in ausländischen Märkten und erwartet, bis zu 50 Prozent ihres Umsatzes in den kommenden vier Jahren außerhalb ihres Heimatmarktes zu erwirtschaften. Möglicherweise ist das eine Defensivreaktion: Mit der fortschreitenden Globalisierung und Öffnung der Märkte

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China steht bei mittelständischen Unternehmen nach wie vor ganz oben auf der Agenda, wenn es um die internationale Expansion geht.

hat sich der Wettbewerb für kleinere Unternehmen verschärft. Zugleich ist die Binnenwirtschaft in vielen Ländern nur noch sehr langsam oder gar nicht mehr gewachsen. Dadurch sind die Gewinnmargen und Cashflows der Unternehmen unter Druck geraten und ihr Kundenstamm geschrumpft. Sie werden somit dazu gezwungen, jenseits der nationalen Grenzen nach Wachstumsmöglichkeiten oder Überlebenschancen zu suchen. Von denen, die den Schritt ins Ausland gewagt haben, ist die große Mehrheit sehr vorsichtig vorgegangen. Die Tatsache, dass 84 Prozent der Befragten die Bedeutung von Kultur und Sprache hervorheben, könnte erklären, weshalb die meisten KMU in Märkte expandieren, die ihrem Heimatmarkt ähneln. So sind Firmen aus BRICM-Ländern eher geneigt, Wachstumschancen in anderen Entwicklungsländern zu suchen, während Unternehmen aus den G7-Volkswirtschaften stärker in ebenfalls entwickelten Märkten aktiv sind. Aufgrund der riesigen Konsumentenbasis und wachstumsförderlichen Wirtschaftspolitik ist China für die meisten KMU noch immer der attraktivste Schwellenmarkt. Afrika wird dagegen trotz des durch die Medien transportierten Bildes eines starken Wachstumsmarkts skeptischer gesehen: Rund 40 Prozent aller Befragten sehen keinerlei Wachstumsmöglichkeiten auf dem Kontinent. Viele KMU schrecken ein instabiles politisches Umfeld und eine unterentwickelte Infrastruktur ab. CHANCEN AUF DEN MÄRKTEN NUTZEN

Wolfgang P. Albeck ist CEO von DHL Express Deutschland.

dem Ort der Welt zusammenzubringen und ihnen zu demonstrieren, dass sie nicht groß sein müssen, um sich dem globalen Wettbewerb zu stellen. Denn mit sorgfältiger Planung, einer gut auf-

„Breaking Borders“ verdeutlicht, worauf es beim Schritt über die Grenze ankommt: Einfallsreichtum, eine robuste Lieferkette und die Fähigkeit, die eigene Größe zum Vorteil zu machen. Auch Partnerschaften zählen zu einer der beliebtesten Expansionstaktiken für KMU. Die Mehrheit der ambitionierten G7-KMU arbeitet bevorzugt mit Dienstleistern, Vertriebspartnern oder Unternehmen mit einem bereits etablierten Netzwerk zusammen, um die Kosten niedrig zu halten und einen möglichst reibungslosen Eintritt in neue Märkte zu gewährleisten. So hat ein kleines Unternehmen aus Großbritannien bewiesen, wie es geht: Buffalo Grid nutzte die Tatsache, dass der afrikanische Markt zu weiten Teilen noch nicht erschlossen ist, um sich hier als Vorreiter In Afrika sehen laut Studie 40 Prozent der befragten Unternehmen keine Wachstumschancen. die Pole Position zu sichern. Das innovative Unternehmen hat einen Weg gefunden, seine solarbetriebenen Handy-Ladegeräte gestellten Lieferkette und der richtigen an den Markt zu bringen, ohne dafür massive Investitionen tätigen zu müssen, indem Einstellung können sie jede Grenze überwinden. es das Filialnetz einer Coffeeshop-Kette nutzt. Vor rund 45 Jahren war auch DHL so ein mutiges junges Unternehmen. Dank einer aggressiven internationalen Expansion in den 1970er- und 1980er-Jahren und einer Tipp: Die EIU- und DHL-Expressähnlichen First-Mover-Philosophie haben wir uns zu einem der internationalsten Studie „Breaking borders: From Canada Unternehmen der Welt entwickelt. Sicher: Das waren andere Zeiten, und heute sind to China, barriers overshadow growth wir ein echtes Schwergewicht. Trotzdem sind uns die Chancen des internationalen for expanding SMEs” steht unter Handels immer noch sehr bewusst. Unser Anspruch als weltweit am besten ver- www.dhl.com/smestudy kostenlos als netztes Logistikunternehmen ist es deshalb, KMU mit potenziellen Kunden an je- Download zur Verfügung.

DIE NEWS 01_02/2015_029

TRANSPORT UND LOGISTIK Für besonders Sperriges: Die Schwerguthalle kann für die Zwischenlagerung von XXL-Gut oder auch für den Zusammenbau großer Anlagen für Testzwecke genutzt werden.

Von Schwerem entlasten ZWISCHENLAGERUNG VON XXL-GUT INKLUSIVE

Nur wer fest verwurzelt ist, kann auch gesund wachsen. Nach diesem Prinzip ist aus dem kleinen oberschwäbischen Fuhrunternehmen Max Wild ein europaweit agierender Spezialist für Transport und Lagerung von Schwergut sowie Projektlogistik geworden.

Die Geschäftsleitung: Max, Elmar, Jochen und Roland Wild (v.l.)

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ie jahrzehntelange Erfahrung von Max Wild, gepaart mit unserer leistungsfähigen Flotte, die wir ständig an die modernen Anforderungen anpassen und ausbauen, ist die Basis für einen optimalen Transport von Gütern“, sagt Jochen Wild, der heute gemeinsam mit seinen drei Brüdern, Max, Roland und Elmar Wild, das vom Vater im Jahr 1955 gegründete Unternehmen leitet. „Dazu gehört unter anderem, sich als Unternehmen möglichst breit aufzustellen, um auch komplexe Projekte wie Spezialtransporte professionell betreuen und umsetzen zu können.“

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SCHWERGUTHALLE FÜR ZWISCHENLAGERUNG

Die Max Wild GmbH bietet europaweit ihre Schwerguttransporte an.

Die Spezialisten des Familienunternehmens übernehmen die komplette Abwicklung der Transporte. „Das fängt bei Genehmigungen und Zollpapieren an und geht über eine effiziente Routenplanung, das Frachtmanagement, über die individuellen Verpackung des Transportguts, bis hin zur Einbringung und anschließender Montage“, betont Geschäftsführer Jochen Wild und ergänzt: „Besonders hervorzuheben ist unsere Schwerguthalle für die Zwischenlagerung oder die Montage von XXL-Frachten.“ Die Halle mit ihren 6.000 Quadratmetern bietet ein Lagervolumen von rund 67.500 Kubikmetern. Eine integrierte 63-Tonnen-Krananlage hebt die schweren Güter. Alles weitere erledigt ein wendiger 32-Tonnen-Hyster-Stapler. Zurzeit lagert dort unter anderem eine Fräsmaschine mit einer Länge von über sieben Metern und einer Breite und Höhe von jeweils über vier Metern. In der Halle wurden zum Beispiel schon eine zehn Meter hohe Filteranlage oder eine 130 Tonnen schwere Maschine für einen Testlauf montiert. „Das Gebäude ist massiv in Stahlbeton-Bauweise gefertigt worden. Zudem sorgen eine Rauch- und Wärmeabzugsanlage sowie eine Fußbodenheizung für ein optimales Raumklima. So ist auch sehr empfindliches Gut bestens bis zum Weitertransport aufgehoben“, sagt Jochen Wild „Sehr viele unserer Kunden schätzen es, wenn sie so die oft sehr sperrigen Produkte aus dem Weg und bei sich Platz für Neues haben.“ SPEZIALTRANSPORTE DER BESONDEREN ART Nach dem Motto „Wachsen an den Herausforderungen“ stellt das oberschwäbische Traditionsunternehmen immer wieder seine Kompetenz auf dem Gebiet der Spezial-

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TERMINE 3. Februar, Stuttgart Projekt „Tunnel Stuttgart-Ulm“, Deutsche Bahn, 19 Uhr, Veranstaltung des Verbands „Die Familienunternehmer“, Information: [email protected]

5. Februar, Stuttgart Führung Deutsche Börse, 17 Uhr, Veranstaltung des Verbands „Die Jungen Unternehmer“, Information: [email protected]

13. und 14. Februar, Witten-Herdecke 17. Kongress für Familienunternehmen unter dem Motto „Glück – zwischen Sein und Haben“, unter anderen mit dm-Gründer Götz Werner und Zen-Lehrer Paul Kohtes, Information: info@familienunternehmer-kongress. de und www.familienunternehmer-kongress.de

transporte unter Beweis. Geschäftsführer Elmar Wild kann sich zum Beispiel noch gut an den Auftrag der Kleemann GmbH, einem Hersteller von Brech- und Siebanlagen, erinnern: „Es galt, eine über 46 Tonnen schwere Brechanlage mit einer Länge von knapp 14 Metern und einer Breite von über drei Metern vom Kleemann-Firmensitz in Göppingen ins österreichische Sölden zu transportieren. Dabei mussten wir einen über zwölf Kilometer langen Gletscherweg mit acht Spitzkehren bewältigen, um die auf 2.900 Meter gelegene Entladestelle zu erreichen.“ Nicht weniger komplex war der auf 17 Lkw-Ladungen verteilte Transport einer 230 Tonnen schweren CNC-Fräsmaschine vom Unternehmen Deckel Maho von Pfronten nach Hamburg. „Aufgrund des Transports in Seekisten war eine spezielle Ladungssicherung durch einen Kraftverkehrsmeister notwendig“, erzählt Jochen Wild. „Aber damit noch nicht genug: Die großen Dimensionen erforderten eine 3D-Lasermessung der Strecke – mit dem Ergebnis, dass wir zuerst über Österreich -hf fahren mussten.“

24. Februar, Frankfurt am Main Klub der Nachfolger meets Deutsche Asset & Wealth Management, Veranstaltung des Verbands „Die Familienunternehmer“, Veranstaltungsort: Deutsche Bank AG, Information: [email protected]

6. März, Nürnberg Regionalkonferenz der Stiftung Familienunternehmen in Bayern mit Ministerpräsident Horst Seehofer, Schloss Stein, Information: [email protected]

12. März, Stuttgart Business Breakfast: Familienstrategie erfolgreich entwickeln, BW Bank, 8 Uhr, Veranstaltung des Verbands „Die Jungen Unternehmer“, Information: [email protected]

26. März, Berlin Parlamentarischer Abend der Familienunternehmer, Familienunternehmer im Dialog mit Bundestagsabgeordneten, Veranstaltung des Verbands „Die Familienunternehmer“, nur für geladene Gäste, Deutsche Bank AG, Information: [email protected]

23. bis 24. April, Berlin

KURZ VORGESTELLT Der Leitsatz „Der Tradition verpflichtet, der Region verbunden, unseren Mitarbeitern dankbar“ steht in Stein gemeißelt auf einer Mauer am Stammsitz der Max Wild GmbH in Berkheim. In den darin verborgenen Werten sieht die Geschäftsleitung einen wesentlichen Erfolgsfaktor für den Aufstieg des Familienunternehmens. Die vor 60 Jahren gegründete Firma beschäftigt heute rund 400 Mitarbeiter und setzt auf ein breites Leistungsspektrum. Dazu gehören neben Transportdienstleistungen und Logistik, die Bereiche Abbruch, Flächenrecycling, Fuhrpark-/Gerätemanagement, Horizontalbohrtechnik, Rohrleitungsbau, Kiesvertrieb sowie Tief- und Erdbau. Neben den vier Brüdern Max, Elmar, Jochen und Roland Wild in der Geschäftsleitung und der Schwester Sabine Rapp, arbeitet heute mit Markus Wild, Carina und Christian Wild bereits die dritte Generation im Familienunternehmen mit. WWW.MAXWILD.COM

Die Familienunternehmer-Tage, Politischer Dialog unter anderen mit Bundespräsident Joachim Gauck und Bundeswirtschaftsminister Sigmar Gabriel, Abendprogramm im Tipi am Kanzleramt und Mitgliederversammlung mit Wahlen. Nur für Mitglieder des Verbands „Die Familienunternehmer“ und geladene Gäste, Information: [email protected]

28. April, München Regionalkonferenz der Stiftung Familienunternehmen mit dem bayerischen Finanzminister Dr. Markus Söder, Bayerischer Hof, Information: [email protected]

8. bis 9. Mai, Nürnberg Familien-Unternehmertag des Weissman-Instituts, Hotel Schindlerhof, Information: [email protected]

11. bis 13. Juni, Berlin Tag des deutschen Familienunternehmens, Hotel Adlon, Veranstaltung der Stiftung Familienunternehmen, Information: [email protected]

16. Juli, Stuttgart 10. Familienunternehmer-Konferenz, Alte Stuttgarter Reithalle, Hotel Maritim, Information: [email protected] Weitere Termine gibt es auf unserem Portal www.familienunternehmer-news.de.

DIE NEWS 01_02/2015_031

MESSEN UND KONGRESSE

Beispielloses Innovationsfeuerwerk 75 JAHRE MESSE STUTTGART

Die Landesmesse Stuttgart feiert 2015 ihr 75-jähriges Bestehen. Die Redaktion der News sprach darüber mit Geschäftsführer Ulrich Kromer.

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m Jahr 1940 wurde die Stuttgarter Ausstellungs GmbH auf dem Killesberg ins Leben gerufen. Inwieweit beeinträchtigte das Kriegsgeschehen die Messeaktivitäten der Anfangsjahre?

Ulrich Kromer: Der förmliche Verwaltungsakt zur Gründung am 28. Mai 1940 stand aus heutiger Sicht unter keinem guten Stern. Es passierte zunächst einmal wenig. Von 1940 bis 1945 fand auf dem Stuttgarter Killesberg-Gelände nur die eine oder andere kleine Veranstaltung statt, darunter im September 1941 eine Ausstellung mit Fossilien aus Holzmaden mit 10.000 Besuchern schon in der ersten Woche. Im Sommer des Jahres 1942 öffnete noch „das Antlitz der Slowakei, eine Ausstellung über Volkstum, Volkskultur, Staat und Wirtschaft“ ihre Pforten. Danach gewann das Kriegsgeschehen die Oberhand und hinterließ am Ende auch auf dem Killesberg Ruinen. Die Landesmesse blieb viele Jahrzehnte dem Standort im Herzen Stuttgarts treu. Welches sind für Sie die Messehöhepunkte der Killesberg-Ära?

Messe-Chef Ulrich Kromer sieht die Landesmesse für die Zukunft strategisch gut aufgestellt.

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Die Messe spielte in den 50er-Jahren eine wichtige Rolle für das kulturelle Leben der Stadt. Ab 1954 sendete der Süddeutsche Rundfunk (SDR) live aus einem Studio auf der Messe. 1958 war dort „Rock‘n Roll-König“ Bill Haley zu Gast. Neben vielen kleinen, heute vergessenen Ausstellungen, starteten in Zeiten des Wirtschaftswunders Messen, die bis heute zum Stuttgarter Portfolio gehören. Eine davon war zum Beispiel „Der Häusliche Kreis“ (1957), aktuell als „Familie & Heim“ ein Publikumsmagnet, oder die Fleischerei-Fachausstellung (1953), die sich im Lauf der Jahre zur Stuttgarter Fachmesse „Süffa“ wandelte. Die Internationale Fachausstellung „Flüssiges Obst“ ist heute der Fruchtsaftbereich der „Intervitis Interfructa“. Passend zur beginnenden Massenmotorisierung feierte 1968 die „Motor-Sport-Freizeit“ (MSF) Premiere, die Keimzelle der heutigen „CMT“. Zwei frühe Stuttgarter Messe-Meilensteine fielen ebenfalls in dieses Jahrzehnt: die Deutschen Funkausstellungen 1965 und 1969, mit einem auch auf der Berliner IFA bis heute nie mehr erreichten Massenandrang. Einen weiteren Schritt hin zum Top-Standort für internationale Fachmessen

Der Neujahrempfang im Jubiläumsjahr glänzte mit besonderen Aktionen wie einer imposant inszenierten Präsentationsschau und lockte rund 1.600 Gratulanten auf die Fildern.

machte Stuttgart 1965 mit der Rollladenfachmesse „R“. Heute heißt die „R“ nach ihrer Erweiterung um die Bereiche Tore und Sonnenschutz „R+T“ und ist eine Weltleitmesse ihrer Branche. Sie findet in Stuttgart, China, der Türkei und in Australien statt.

Auf dem Stuttgarter Killesberg wurde der Grundstein für die Erfolgsgeschichte der Landesmesse gelegt.

Im Jahr 2007 erfolgte der Umzug der Landesmesse auf die Fildern. Wie hat sich dadurch das Messegeschehen nicht nur im Umland Stuttgarts verändert? Mit 17 neuen Messethemen in den Jahren 2007 und 2008 ist uns damals ein in der deutschen Messebranche beispielloses Innovationsfeuerwerk gelungen. Hinzu kamen 13 neue Gastveranstaltungen, die wir in dieser Zeit für den Standort Stuttgart gewinnen konnten. Seit dem Umzug auf die Fildern spiegelt das Messeportfolio auch verstärkt den gesellschaftlichen Wertewandel in Sachen Nachhaltigkeit wider, zum Beispiel mit der Slowfood-Messe „Markt des guten Geschmacks“, der „Consense“, der „Fair Handeln“, „auto motor und sport i-Mobility“ oder der „Battery & Storage, f-cell“. Ein Schub bekam mit dem neuen Messegelände auch das internationale Geschäft – nicht nur durch die stetig steigende Zahl internationaler Aussteller und Besucher. 2009 haben wir unsere erste ausländische Toch-

Seit 2007 ist die Messe Stuttgart auf den Fildern vor den Toren der Schwabenmetropole zuhause.

Eine wichtige Rolle bei unseren Zukunftsplänen spielt der Neubau der Halle 10 und die Aufwertung des Eingangs West, deren Fertigstellung für das Jahr 2018 geplant ist. Seit dem Umzug auf die Fildern sind wir in der glücklichen Lage, dass wir bei zahlreichen Eigenveranstaltungen die Kapazitätsgrenze wieder erreicht oder überschritten haben. Dazu kommen ausgebuchte Gastveranstaltungen und Parallelveranstaltungen, die ebenfalls dringend mehr Platz brauchen. Mit der neuen Halle 10 stocken wir unsere Ausstellungsfläche bis 2018 um etwa zehn Prozent auf und entsprechen damit den Bedürfnissen des Marktes. Durch die Aufwertung des Eingangs West entstehen in dessen Obergeschoss zudem vielseitig nutzbare Kongress- und Seminarräume. Damit soll die Messe Stuttgart auch in Zukunft bleiben, was sie immer war: ein attraktives Schaufenster für die Märkte der Welt. Mit welchen besonderen Aktionen und Events feiern Sie das 75-jährige Jubiläum der Landesmesse? Start in das Jubiläumsjahr war unser Neujahrsempfang mit mehr als 1.600 Gästen. Über das Jahr hinweg werden wir mit einem Messe-Bus auf Tour in die Region gehen. Im Bus haben Besucher die Möglichkeit, sich eine multimediale Vorführung zur Geschichte der Messe anzuschauen, eine richtig tolle Show. Wenn alles gut geht, werden wir im Herbst dann den Grundstein für den Bau der Halle setzen können.

tergesellschaft in Istanbul übernommen. Heute firmiert die türkische Messe-Tochter als „Messe Stuttgart Ares Istanbul“. Im Zukunftsmarkt China haben wir Anfang 2011 mit der Betreibergesellschaft des Messegeländes in Nanjing ein Joint Venture geschlossen, die Messe Nanjing. Zu deren Portfolio zählen aktuell die Werkzeugmaschinenmesse „AMB China“, die Tourismusmesse „CMT China“, die Logistikmesse „Logimat China“ und die Baumesse „Nanjing Building Fair“. Seit August sind wir in den USA mit einer eigenen Tochtergesellschaft und den Nachhaltigkeitsmessen Green Festivals aktiv. Auch am neuen Standort stoßen Sie mehr und mehr an Ihre Kapazitätsgrenzen. Was ist geplant, um Engpässe auf den Fildern künftig zu vermeiden?

Mit welchen Erwartungen blicken Sie in die Zukunft? In Zukunft wird es nicht mehr zwingend globale Leitmessen geben, sondern Leitmessen auf den jeweiligen Kontinenten. Auf diese Entwicklung sind wir bei der Messe Stuttgart gut vorbereitet. Mit einem vielfältigen, trotzdem fokussierten Portfolio und damit vielen spannenden Angeboten für sehr viele Unternehmen. Davon profitiert auch der Standort Stuttgart. Die Messe ist bereits heute einer der wichtigsten Multiplikatoren des Standorts Stuttgart und Baden-Württembergs. Wir arbeiten mit unseren hoch motivierten Mitarbeitern und Partnern daran, dass dies auch in Zukunft so bleibt. WWW.MESSE-STUTTGART.DE

DIE NEWS 01_02/2015_033

MESSEN UND KONGRESSE

Auf der Suche nach dem Besten AUS DER MESSEPRÄSENZ DAS MAXIMUM HERAUSHOLEN

Messen sind auch im digitalen Zeitalter ein wichtiger Bestandteil im Marketingmix eines Unternehmens. Doch nur mit dem passenden Messebaupartner lassen sich gesteckte Ziele auch erreichen. Die Frage ist jedoch, wie man den für sich besten Experten findet.

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ei der Suche nach einem Messebauer sollte sich der Unternehmer nicht mit dem Erstbesten zufriedengeben, sondern sich die Zeit nehmen, den Besten zu finden“, sagt Mossadegh Hamid, Geschäftsführer der „Dimah Messe + Event GmbH“ aus Ostfildern bei Stuttgart. „Das klingt wie eine Binsenweisheit, doch leider sieht es in der Realität oft anders aus.“ Der erfahrene Messeprofi, der bereits mehr als 20 Jahre in der Branche aktiv ist, rät Geschäftsführern, sich nicht erst zwei, drei Monate vor einer anvisierten Messepräsenz mit dem Thema zu beschäftigen, sondern mindestens einen Vorlauf von acht bis zehn Monaten einzuplanen.

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ZIELE BESTIMMEN

Mossadegh Hamid, Geschäftsführer der „Dimah Messe + Event GmbH“, rät Unternehmen, sich bei der Suche nach dem besten Messebauer genügend Zeit zu nehmen.

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Hamid empfiehlt, sich erst über die Marketingziele Gedanken zu machen: „Auf Messen kann eine Firma innerhalb kürzester Zeit ein ganzes Bündel von Marketingzielen erreichen. Es geht zum Beispiel um Kontaktziele, sprich, welche Zielgruppe angesprochen werden soll. Oder darum, mit welcher Botschaft das Unternehmen auftreten und wie es seine Marke positioniert sehen möchte.“ In einem zweiten Schritt müsse sich das Unternehmen mit der Budgetplanung beschäftigen, ein Punkt, der laut Hamid „gerne vergessen wird“. Doch ohne eine ungefähre Vorstellung, was das Ganze kosten soll, ließe sich nur schwer ein passender Stand realisieren, ist er überzeugt. „Was aber nicht unbedingt heißen soll, dass nur kostenintensive Messestände auch die gewünschten Effekte erzielen. Aber wer von vorneherein auf die Bremse tritt, beraubt sich seiner Möglichkeiten.“ Zudem müssten die Unternehmen beachten, dass inzwischen viele Messebauer, dazu zähle auch seine Firma, im Rahmen des Ausschreibungsverfahren eine Aufwandsentschädigung verlangen würden. „Nicht wenige Unternehmer schauen mich da im ersten Moment verwundert an, aber einerseits erbringen wir in dieser

Gleich ein Höhepunkt zum Jahresanfang: Dimah realisierte den ADAC-Messestand auf der CMT 2015 in Stuttgart.

Phase bereits eine kreative Leistung, die honoriert werden muss“, betont der 61-Jährige. Andererseits bringe das seitens des ausschreibenden Unternehmens zum Vorteil beider Seiten eine gewisse Ernsthaftigkeit ins Spiel.

letztlich, dass der Besucher eine positiv besetzte Beziehung zum Aussteller aufbaue.

KREATIVITÄT ZÄHLT

Dimah scheint offensichtlich in diesem Bereich vieles richtig zu machen. Nicht nur die Zahl der Neuaufträge ist in den vergangenen Jahren stetig gestiegen, sondern viele der Aufträge kommen inzwischen von Bestandskunden, etwa von der SMC Pneumatik GmbH mit Stammsitz in Egelsbach: „Wir haben Dimah als Partner für unsere Messestände, da wir großen Wert auf kreative und qualitative Arbeit legen. Sei es bei der Planung, bei der Durchführung und dem Aufbau der Stände“, sagt Stephanie Tschunt, die bei SMC für alle Messeaktivitäten verantwortlich ist, und ergänzt. „Uns ist es wichtig, dass wir unserem Partner vertrauen können, gerade in den stressigen Messephasen. Wir geben nicht nur Messestände in Auftrag, sondern bekommen auch Eigeninitiative und Mitdenken durch ein absolut kompetentes Team geboten. Die Stimmen unserer Kunden bestätigen uns jedes Mal, dass wir mit dem Unternehmen aus Ostfildern den richtigen Partner für unsere Messeauftritte haben.“ Mit seiner kreativen Herangehensweise konnte Dimah jüngst auch den ADAC überzeugen. Für den Automobilclub realisierte das Unternehmen den Messestand auf der CMT, der weltweit größten Publikumsmesse für Tourismus und Freizeit, die Anfang 2015 in Stuttgart stattfand. „Mit Dimah haben wir einen kompetenten Partner gefunden, der unsere Anforderungen an einen neuen, modernen Messestand erfüllt hat. Es ist uns gemeinsam gelungenen, den ADAC Württemberg als kompetentes Vollsortiment-Reisebüro zu positionieren. Der neue Stand verbindet modernes Design mit den Annehmlichkeiten eines stationären Reisebüros. Er vermittelt einmal mehr das Gefühl von Urlaub und Sicherheit“, sagt Melanie Hauptvogel, Abteilungsleiterin Unternehmenskommunikation vom ADAC Württemberg.

„Sind die Ziele definiert und die Botschaft formuliert, ist die Internetseite des Messebauverbandes Famab für die Unternehmen eine zentrale Anlaufstelle“, so Hamids Tipp. Das Besondere: Die dort aufgelisteten Spezialisten rund um Messebau, Event und Architektur haben sich dem Qualitätskodex des Verbands verschrieben. „Hier sollten sich die Unternehmen drei, vier, maximal fünf Unternehmen für die Ausschreibung aussuchen. Ansonsten wird der Aufwand zu groß. Ein Blick in die Referenzliste sagt schon Vieles. Es kann aber nicht schaden, Anbieter zu berücksichtigen, die nicht nur im Messebau, sondern darüber hinaus zum Beispiel im Ladenbau oder Eventbereich Know-how vorzuweisen haben. Das ist auch bei Dimah der Fall“, sagt der Messeprofi. Anhand von abgeschlossenen Projekten könne der Unternehmer erkennen, welche Kreativität der Messebauer an den Tag legt. „Kreativität macht rund 50 Prozent des Erfolgs einer Messepräsenz aus.“ In einem nächsten Schritt sollten die ausgesuchten Messespezialisten ins Unternehmen zu einem ausführlichen Briefing eingeladen werden. „Achten Sie darauf, wie gut sich der Anbieter in Ihr Denken und das Ihrer Endkunden hineinversetzen kann. Sie müssen das Gefühl haben, dass Sie Ihr Gegenüber auf Anhieb versteht“, unterstreicht der Dimah-Chef. Außerdem müsse das Unternehmen in der Lage sein, ein gutes Verständnis für die Produkte des Kunden zu entwickeln. „Liegen die Konzeptionen und Entwürfe der ausgewählten Unternehmen auf dem Tisch, zeigt sich recht schnell, welcher Messebauer in der Lage ist, mit seinen Ideen Emotionen zu transportieren und alle Sinne des Messebesuchers anzusprechen, im Idealfall für eine Gänsehaut und einen Wow-Effekt zu sorgen.“ Nur so gelinge es

INS SCHWARZE GETROFFEN

WWW.DIMAH.DE

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MESSEN UND KONGRESSE

Segel für 2015 gesetzt FACHMESSEN MADE IN BADEN-WÜRTTEMBERG

Seit mehr als 50 Jahren steht der Name Schall für führende technische Fachmessen mit internationaler Reichweite. Allein in Deutschland präsentiert das mittelständische Familienunternehmen 2015 sechs Veranstaltungen.

VON CLAUDIA GRONINGER, P. E. SCHALL GMBH

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echnische Spezialmessen sind das Markenzeichen des baden-württembergischen Unternehmers Paul Eberhard Schall, Geschäftsführer des Messeunternehmens P. E. Schall GmbH & Co. KG. Seit 1962 erschließt er mit dieser Nischen-Strategie neue Märkte und ist heute nach eigenen Angaben Deutschlands bedeutendster privater Veranstalter im Bereich technische Fachmessen. Stets setzte er auf die gezielte Platzierung regionaler Spezialmessen als Schaufenster mitten im Markt. Darauf aufbauend haben sich eine Reihe seiner Messen zu international führenden Foren ihrer Branche mit Tochterveranstaltungen im europäischen und asiatischen Ausland entwickelt. Dazu zählen die Motek, die internationale Fachmesse für Produktions- und Montageautomatisierung oder die Control, die internationale Fachmesse für Qualitätssicherung. „Unsere stetige Bereitschaft zu Innovation und Stärkung der Marktposition bescherte uns im Jahr 2014 hervorragende Ergebnisse. Insgesamt 4.464 Aussteller aus 36 Nationen stellten auf Schall-Messen aus und mehr als 115.000 Fachbesucher aus rund 120 Ländern informierten sich vor Ort über die neuesten Trends und Technologien“, sagt Schall. „Das direkte Anknüpfen an diese Erfolge ist für uns das erklärte Ziel für das Geschäftsjahr 2015, in dem turnusgemäß die vier größten internationalen Messen unseres Unternehmens stattfinden.“ WELTMESSEN IN STUTTGART

Paul Eberhard Schall ist Gründer und Geschäftsführer der P. E. Schall GmbH & Co. KG.

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Mit der 29. Control, der internationalen Fachmesse für Qualitätssicherung, steht zum Auftakt des Messejahres 2015 vom 5. bis 8. Mai am Standort Stuttgart eine Weltleitmesse auf dem Programm. Die Messe mit rund 900 Ausstellern bietet das gesamte Spektrum der industriellen Qualitätssicherung in Hard- und Software und ist seit

Die Fakuma – internationaler Branchentreff der Kunststoffverarbeitung am Bodensee (l.). Die ganze Welt der Montage, Handhabung und Automation ist Jahr für Jahr auf der Motek/Bondexpo zu sehen.

vielen Jahren auch Schauplatz der Verleihung des Kompetenzpreises für Innovation und Qualität Baden-Württemberg. Die chinesische Tochtermesse der Control, die Control China, findet vom 26. bis 28. August in Shanghai statt. Im Herbst dreht sich dann das Messekarussell im Hause Schall auf Hochtouren, beginnend mit der 34. Motek und der 9. Bondexpo, der internationalen Fachmesse für Klebtechnologie, die vom 5. bis 8. Oktober in der Messe Stuttgart ihre Tore öffnen. Rund 1.000 Unternehmen offerieren auf der Motek/Bondexpo ihre Lösungen. Als Weltleitmesse ihrer Branche zeigt die Motek die aktuellen Technologien und unterstützt zentrale BesucherZielgruppen bei deren zeitoptimiertem und effizientem Messebesuch durch die jüngst eingeführten Spezialmesseführer „Fügetechnik“ sowie „Montageanlagenbau und RoboterSystemintegratoren“. Abgerundet durch die Bondexpo, die mit der Klebtechnologie eine zeitgemäße Alternative zu den klassischen Verbindungstechnologien aufzeigt, entsteht so ein stimmiger und zugkräftiger Messeverbund. RUND UM KUNSTSTOFF- UND BLECHBEARBEITUNG „Fast unmittelbar schließt sich vom 13. bis 17. Oktober am Standort Friedrichshafen die 24. Fakuma, die internationale Fachmesse für Kunststoffverarbeitung, an. Als bestens etablierter Branchentreff belegt sie im Gesamt-Ranking der inter-

nationalen Kunststoffmessen den zweiten Platz“, sagt Schall. „Ihr Veranstaltungs-Rhythmus macht sie in den Fakuma-Jahren zum wichtigsten Branchen-Event.“ Rund 1.700 Aussteller präsentieren die gesamte Bandbreite der Kunststofftechnologien, wobei die Fakuma im Bereich Spritzgießen weltweit die Spitzenposition einnimmt. Last but not least ist das Jahr 2015 auch turnusgemäß ein Blechexpo-Jahr und so schließt die 12. Blechexpo zusammen mit der 5. Schweisstec, der internationalen Fachmesse für Fügetechnologie, vom 3. bis 6. November das Schall-Messejahr am Standort Stuttgart ab. „Erklärtes Ziel des Messeverbunds Blechexpo/Schweisstec ist es, die gesamte Prozesskette der kaltumformenden Blechbearbeitung sowie der damit verbundenen thermischen oder mechanischen Schneid-, Füge- und Verbindungstechnik darzustellen“, betont der Schall-Chef. Für das Familienunternehmen mit Sitz im baden-württembergischen Frickenhausen-Linsenhofen behält seine Messephilosophie auch künftig ihre Gültigkeit. Die großen Leitmessen seien platziert, der Messemarkt weitgehend verteilt. Potenzial liege nach wie vor im Erschließen von Marktnischen und der Präsenz zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Mit einem geübten Blick für zukunftsfähige Trends entstehen so Messen für Märkte von morgen. WWW.SCHALL-MESSEN.DE

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HAUS DER WIRTSCHAFT BADEN-WÜRTTEMBERG:

Im Schnittpunkt von Moderne und Tradition

Tagen in geschichtsträchtigem Ambiente: Das Haus der Wirtschaft bietet für Kongresse unterschiedlich große Räumlichkeiten an.

Das Bauwerk aus der Gründerzeit mit seiner beeindruckenden Fassade, den markanten Rundbögen, den symmetrisch angeordneten Säulen und gewölbten Decken strahlt klassizistische Würde aus. Mehrere Innenhöfe versorgen die Säle und Räume des ehemaligen „Königlich Württembergischen Landesgewerbemuseums“ mit zusätzlichem Tageslicht. Das Haus der Wirtschaft Baden-Württemberg dient den Unternehmen und Institutionen im Land als idealer Ort für ihre Veranstaltungen, Tagungen und Kongresse. Auf beeindruckende Art und Weise verbindet das repräsentative und geschichtsträchtige Gebäude Tradition und Moderne, historische Substanz mit moderner Technik und gilt als architektonisches Highlight im Herzen Stuttgarts. Für Ausstellungen, Tagungen und Seminare können Räume unterschiedlicher Größe angemietet werden. Die Angebotspalette umfasst einen großen Festsaal mit bis zu 660 Sitzplätzen, klassische Vortragsräume für bis zu 200 Personen und attraktive Studios für 30 Gäste. Von Pressekonferenzen über Kongresse, Firmenfeiern und Ausstellungseröffnungen werden alle Veranstaltungen im Haus mit professioneller Film-, Bild-, Ton- und Übertragungstechnik kompetent betreut. Nähere Informationen erhalten Interessenten unter: Haus der Wirtschaft Baden-Württemberg Willi-Bleicher-Str.19 70174 Stuttgart Tel. 0711 123-2700 [email protected] www.hausderwirtschaft.de

MESSEN UND KONGRESSE

MESSEBESUCHE:

Die Reisekosten im Griff Jede Messe bietet Stoff für beliebte unternehmensinterne Konflikte. Insbesondere die Abrechnung der Reisekosten ist für Mitarbeiter und Vorgesetzte ein häufiges Ärgernis. Die Digitalisierung kann die Situation entspannen.

VON TORSTEN THÖNE

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ür viele Mitarbeiter sind Messen nicht nur mit packenden Neuheiten verbunden, sondern auch mit lästigen Pflichten. Nachdem sie Fahrt- oder Hotelkosten ausgelegt oder Kunden zum Geschäftsessen eingeladen haben, kämpfen sie sich durch ein Dickicht von steuerlichen Vorgaben und unternehmensinternen Richtlinien, verteilen ihre Ausgaben über ein Labyrinth von Kostenstellen und Budgets. Sie füllen Excel-Tabellen aus und drucken die Tabellen. Sie heften Quittungen und Rechnungen zusammen und nummerieren die Zettel mit Kugelschreiber. Schließlich landen die Abrechnungen im Postkörbchen der Prüfer. Und auch die Prüfer sind um ihre Aufgaben nicht zu beneiden. Zu Messezeiten bricht eine wahre Flut an Papier, Rechnungen und Listen über sie herein. Noch Tage nach der Messe werden die Stapel auf den Schreibtischen nur langsam kleiner. Jeder Beteiligte weiß, wie unbefriedigend diese Situation ist. CLOUD-TECHNOLOGIE ZEIGT POTENZIALE

Torsten Thöne ist SAP HCM Senior Consultant und seit 2007 bei Itelligence als Berater im Bereich Prozess-, Organisationsund Reisekostenmanagement tätig.

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Eine teilweise oder sogar durchgehende Automatisierung der Reisekostenabrechnungen kann diesen Zustand von Grund auf verbessern. In den vergangenen Jahren haben in vielen Unternehmen Anwendungen aus der Cloud kleine und mittlere Revolutionen ausgelöst. Vom Abteilungsleiter bis hinauf in die Geschäftsführung beobachten die Verantwortlichen, wie neue Cloud-Technologien die Arbeit enorm beschleunigen. Die Arbeitsergebnisse sind eindeutig besser, der Gewinn für das Unternehmen deutlich sichtbar. Nun diskutieren viele Verantwortliche, wie sie diese positiven Erfahrungen auf die ungeliebten, administrativen Prozesse übertragen. Einen Anhaltspunkt bietet die Benchmark-Studie der „PayStream Advisors“ für die Reisekostenabrechnungen. Die Analysten weisen nach, dass durch die Automatisierung die Kosten dramatisch sinken. Für einen durchgängig manuellen Prozess nehmen sie Ausgaben von 23,88 Euro an.

Bei einer teilweisen Automatisierung sinken diese auf 12,57 Euro. Bei vollständiger Automatisierung koste der Prozess lediglich 6,41 Euro. Doch viele Prozessmanager zweifeln an der Möglichkeit den gesamten Prozess „End-to-End“ zu automatisieren. Hier zeigen die Best-Practice-Modelle das Gegenteil. Schon mit einer Cloud-Standard-Version lassen sich automatisierte Prozesse integrieren und innerhalb kurzer Zeit freischalten.

FOTO: LANDESMESSE STUTTGART

HEFTER UND LOCHER HABEN AUSGEDIENT Auf diese Weise kommt die Revolution aus der Cloud in die administrativen Prozesse: Die Mitarbeiter holen sich jetzt über verschiedene Reiseportale Vorschläge für die Übernachtungen, Flüge und Mietwagen ein. Wenn sie mit den Vorgesetzten über Ziele und Bewilligung des Messebesuchs sprechen, legen sie detaillierte Reisepläne und Kostenvoranschläge aus der Cloud vor. Über die Kreditkartenbanken buchen sie die Reise, bezahlen und weisen später über die Kreditkartenabrechnung den Verlauf gegenüber Prüfern und Vorgesetzten nach. Wenn die Mitarbeiter Belege und Rechnungen der Spesenabrechnung beilegen, haben Hefter und Locher ausgedient. Die Zukunft gehört dem Smartphone: Mit der Kamera fotografieren die Mitarbeiter ihre Hotelrechnungen oder Taxiquittungen. Im nächsten Schritt öffnen sie diese elektronischen Dokumente in der Reisekosten-App, taggen sie entsprechend der Reiseplanung und der Kostenstellen.

Während der Mitarbeiter auf der Messe seine Kunden von neuen Produkten überzeugt, sortieren und ordnen die Anwendungen in der Cloud die Belege den jeweiligen Reisen und deren Rahmendaten zu. In einem nächsten Schritt legen sie die gesamte Abrechnung für die Prüfung bereit. Wenn die Anwendungen keine Abweichungen oder Verstöße finden, stellen sie für die Prüfung alle Signale auf „grün“. Das ist ein wichtiger Hinweis für die Auditoren und Vorgesetzten: Deren finales Einverständnis sowie deren Freigabe für die Kosten schließen jede Reisekostenabrechnung ab. Doch damit sind die Potenziale der Cloud noch lange nicht ausgeschöpft. Zum jeweiligen Monats-, Quartals- oder Jahresabschluss kann das Management mit wenigen Klicks Reports erstellen und die Reisekosten detailliert auswerten und analysieren. Auf diese Weise analysieren die Verantwortlichen die Budgets, identifizieren Kostentreiber und bestätigen die effiziente Arbeit ihrer Reisekostenabrechnung in der Cloud. Eine entsprechend ausgestattete hochautomatische Lösung wird zum Beispiel vom Softwarehaus Itelligence angeboten. Die Software gibt es in verschiedenen Länderversionen „Out-of-the-Box“. Diese schließen die Sprachen und die Übersetzung ein und unterstützen die jeweils gesetzlichen und steuerlichen Vorgaben der einzelnen Länder. Die „Out-of-theBox“-Version bietet zudem Schnittstellen zu allen wichtigen Systemen, etwa zum ERP- und Buchhaltungs-System. WWW.ITELLIGENCE.DE

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Ihr zentraler Ansprechpartner für die Kongressregion Stuttgart Durch die enge Zusammenarbeit mit der Wirtschaftsförderung Region Stuttgart GmbH (WRS) verfügt das Stuttgart Convention Bureau über beste Kontakte zu den regionalen Netzwerken. Als zentrale Servicestelle unterstützt es Veranstaltungsplaner in allen Belangen des Tagungs- und Kongressgeschäfts in der Metropolregion Stuttgart. Bei seiner Arbeit profitiert es von einer strategischen Allianz, zu der sich die wichtigsten Partner der regionalen Tagungsbranche zusamengeschlossen haben. Dazu zählen das ICS Internationales Congresscenter Stuttgart, die Messe Stuttgart und der Flughafen Stuttgart sowie das Kultur- und Kongresszentrum Liederhalle, Kongresszentren aus der Region und die Hotellerie. Unsere Serviceleistungen für Ihre erfolgreiche Veranstaltung Das Convention Bureau ist Ihr zentraler und kompetenter Ansprechpartner bei der Planung, Organisation und Durchführung einer Veranstaltung in der Region Stuttgart.

Unsere Serviceleistungen • Umfassende Beratung bei der Planung Ihrer Veranstaltung • Vermittlung geeigneter Veranstaltungsräumlichkeiten • Kostenfreie Organisation und Verwaltung von HotelKontingenten • Kostenfreie Zimmervermittlung für Tagungsteilnehmer • Maßgeschneiderte Rahmenprogramme • Vermittlung von Stadtführern und Gästebetreuern • Vermittlung und Organisation von Transfers • Vermittlung professioneller Dienstleistungspartner • Kongressticket für den ÖPNV (VVS-3-Tage-Ticket) • StuttCard – Erlebnisticket für die Region Stuttgart • Touristische Broschüren für Kongressteilnehmer • Text- und Fotoservice für Ihre Kongresswerbung • Kongress-Bewerbungen Stuttgart Convention Bureau Stuttgart-Marketing GmbH Postfach 10 44 36, 70039 Stuttgart Tel: +49(0)711 2228228 www.congress-stuttgart.de [email protected]

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MESSEN UND KONGRESSE

Modulare und mobile Messestände im Trend HOHE FLEXIBILITÄT UND SCHNELLE AMORTISATION ÜBERZEUGEN

Unternehmen, die sich an einer Messe beteiligen, haben die Wahl zwischen einem konventionellen Standbau, modularen und mobilen Ständen oder einfachen Systemständen, die sie bei der Messegesellschaft mieten. VON PETER MÖRMANN

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er Trend ist eindeutig: Immer mehr Messeaussteller entscheiden sich für einen wieder verwendbaren modularen und mobilen Stand, der sich ideal für eine Fläche zwischen sechs und 100 Quadratmetern eignet. So steigt die Nachfrage von kleinen wie von großen Unternehmen nach solchen Systemen auch bei Expo Display Service kontinuierlich an. Soll ein Stand bei kleineren Einsätzen nicht größer sein, sprechen diverse Vorteile für einen solchen Messeauftritt. Dann sind alternative Lösungen grundsätzlich wirtschaftlicher, da teure konventionelle Messebauten ansonsten nach einer Veranstaltung wieder entsorgt oder kostspielig eingelagert werden. Unternehmen, die nur einen kleinen Auftritt planen, entscheiden sich oft für Mietstände von Messegesellschaften. Neben hohen Kosten sprechen allerdings die in der Regel völlig einheitliche und meist sehr einfache Ausstattung sowie die nur geringen Möglichkeiten eines individuellen und unverwechselbaren Markenauftritts dagegen. Bei mobilen und modularen Messeständen können Aussteller hingegen ihr Corporate Design voll und ganz umsetzen. Denn die unterschiedlichen Lösungen bestehen aus schnell zu errichtenden Trägersystemen, die mit bedruckten, beliebig zu gestaltenden Grafikbahnen versehen werden.

Peter Mörmann ist Geschäftsführer D–A–CH bei Expo Display Service, einem führenden Anbieter von modularen und mobilen Messeständen sowie Promotionlösungen.

HOHE FLEXIBILITÄT Darüber hinaus bieten modulare Messestände eine extrem hohe Flexibilität. Ein und dasselbe System kann durch den modulhaften Aufbau für einen größeren Auftritt genauso verwendet werden wie für eine kleine Fläche. Je nach Bedarf sorgen ausgewechselte Displays für andere oder neue Botschaften. Für den Marketing-Manager bedeutet das zugleich eine hohe Planungssicherheit. Sein Stand muss nicht erst gebaut werden, sondern steht mehr oder weniger einsatzbereit zur Verfügung. Je nach Platzangebot lässt sich dieser spielend leicht anpassen. LEICHTER TRANSPORT, SCHNELLE AMORTISATION

FOTOS: EXPO DISPLAY SERVICE

Der Umsetzung des Corporate Designs sind bei modularen Standsystemen keine Grenzen gesetzt.

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Hinzu kommt, dass mobile und modulare Messesysteme sehr leicht und kompakt sind. Alle Teile lassen sich zusammenfalten und -legen. Der Auf- und Abbau erfolgt werkzeuglos und ist von ein bis zwei Personen mühelos zu erledigen. Das geringe Gewicht sowie die kompakten Ausmaße machen den Transport selbst in kleineren Fahrzeugen möglich. Wer das nicht möchte, kann auf einen kostengünstigen Service zurückgreifen. Expo Display Service zum Beispiel übernimmt mit dem „Easy Going Paket“ auf Wunsch alles vom Transport über den Auf- und Abbau im In- und Ausland bis hin zur Wartung und Einlagerung. Mit das stärkste Argument für einen modularen Stand ist die im Vergleich zu anderen Messebauten überragende Effizienz. Die immer wieder einsetzbaren Systeme schonen das Budget wie auch die Umwelt. Nach den einmaligen Anschaffungskosten sparen Aussteller mit jedem weiteren Einsatz. Bereits nach dem dritten oder vierten Auftritt hat sich die Investition im Vergleich zu einem Mietstand amortisiert. Gegenüber einem konventionellen Messestand dürfte dieser Effekt sogar noch schneller eintreten. WWW.EXPODISPLAYSERVICE.DE

TREFFPUNKTE

Digitaler Binnenmarkt nötig GÜNTHER OETTINGER BESUCHT FAMILIENUNTERNEHMER

Seit wenigen Wochen ist Günther Oettinger EU-Kommissar für Digitale Wirtschaft und Gesellschaft und einer seiner ersten Besuche führte ihn auf Einladung der Familienunternehmer von ASU und BJU nach Reutlingen. Oettinger war bereits das vierte Mal Gast auf der Achalm zum „politischen Mittagessen“ im Rahmen der Veranstaltungsreihe „Politik und Wirtschaft im Dialog“.

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er Ministerpräsident a. D. sprach von der „digitalen Revolution“, die neuen Gesetzen folge und eine neue Art des Wirtschaftens mit sich bringe. Wenn Deutschland oder die EU diese Entwicklung nicht mitmachten oder gestalteten, würden sie ökonomisch abgehängt und die Gewinne in andere Länder fließen, warnte Oettinger. Den Internetriesen Google bezeichnete er als „Datenkrake“, die nicht nur Alter oder Wohnort des Kunden kenne, sondern auch seine Lebensgewohnheiten. Somit werde das Thema Daten und Datensicherheit immer wichtiger. „Google kann ein Unternehmen wie Daimler mit Geld aus der Portokasse übernehmen“, deshalb, so Oettinger weiter, kämpfe er für den digitalen Binnenmarkt in der Europäischen Union. Für den EU-Kommissar steht es außer Frage, dass an Schulen das Fach „Digitale Wirtschaft“ gelehrt werden muss. „Dazu brauchen wir Weiterbildung für Lehrer und einen Qualifikationsschub für Ältere“, forderte er. Beim Urheberrecht sucht Oettinger nach einer „balancierten Lösung“. Klar ist für ihn aber auch: „Wenn intellektuelle Leistung nicht mehr verwertbar ist, dann ist sie nichts mehr wert.“ Deshalb fordert er ein Umdenken, sonst würde in der EU keine digitale Gründerszene entstehen und Arbeitsplätze würden statt in Europa in Amerika geschaffen.

ENERGIEWENDE ODER STILLSTAND? Rainer Knauer, EU-Kommissar Günther Oettinger, ASU-Vorsitzender Süd-Württemberg Gerd Tauster und BJU-Vorsitzender Süd-Württemberg Robin Morgenstern (v.l.)

Beim Thema „Fracking“ kritisierte der CDU-Politiker die deutsche „Stillstandskultur“ und fragte, weshalb Baden-Württemberg dagegen sei, obwohl es höhere Sicherheitsstandards als die USA vorschreibe? Er habe sich in den USA kundig gemacht, „Chemikalien werden nur minimal eingesetzt, aber kein Gift“. Mit Verweis auf die Abhängigkeit von russischem Gas, plädierte der EUKommissar zwar nicht für großflächiges Fracking, aber „Wasserwirtschaftler und Forscher sollten es ausprobieren“. Und wenn es Deutschland nicht mache, kämen eines Tages die Chinesen und böten es an. Oettinger warnte auch davor, Atomkraftwerke abzuschalten und gleichzeitig auf Kohlekraftwerke zu verzichten. Deutschland habe schon jetzt den höchsten Strompreis der Welt. Für viele Betriebe sei das ein Grund, ihren Standort zu überdenken oder gar zu wechseln. Zum heftig umstrittenen Freihandelsabkommen TTIP fand Oettinger deutliche Worte: „Deutschland hat Handelsabkommen mit 100 Ländern der Welt, dass wir noch keins mit den Vereinigten Staaten haben, ist ein Skandal!“. Es gehe schließlich um gemeinsame Standards und den Abbau von Zöllen, wovon die Exportnation Deutschland und Europa insgesamt profitierten. TEXT: RAINER KNAUER FOTO: HAAS

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TREFFPUNKTE

Jürgen Fitschen bekannte sich zu Europa und einer europäischen Geldpolitik.

Fitschen: „Überzeugt von Europa“ WELTWIRTSCHAFT WÄCHST TROTZ KRISEN

Viele Familienunternehmer und Führungskräfte kamen zum Neujahrsempfang der Deutschen Bank am 19. Januar in der Alten Reithalle im Hotel Maritim in Stuttgart. Man war gespannt darauf, was Jürgen Fitschen zum Thema Euro und EZB-Politik zu sagen haben würde.

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homas Keller, Sprecher der Geschäftsleitung der Bank in Stuttgart, begrüßte die Gäste und gab einen Rückblick auf das Jahr 2014 in der Region. 2014 sei nicht ganz so gut gelaufen wie erhofft, aber insgesamt „nicht schlampig“, wie der Schwabe sagen würde. „Die Wirtschaft hat sich auf hohem Niveau gehalten und ist leicht gewachsen“, fasste Keller zusammen. 2015 würde sicherlich weiterhin für alle die Digitalisierung eine große Rolle spielen. Auch die Deutsche Bank habe eine Digitalisierungsinitiative eingeläutet. „Wir wollen den Wandel als Verbündeten gewinnen“, sagte Keller. Für 2015 empfahl der Bankier den Unternehmen, achtsam zu sein und Erfolge zu hinterfragen. „Wir sind aus dem Tal im Jahr 2008 in lichte Höhen gestiegen und jetzt in der mühsamen Ebene angekommen“, beschrieb er die Entwicklung der letzten Jahre. Er warnte vor dem „süßen Gift der Abwertung“. „Wir müssen uns fragen, ob unsere Erfolge der eigenen Exzellenz geschuldet sind oder dem Rückenwind einer weichen Währung“, mahnte Keller und kritisierte auch die verhaltene Investitionstätigkeit, die nicht zur aktuellen Situation passe.

UNSICHERHEIT BLEIBT Thomas Keller, Sprecher der Geschäftsleitung der Deutschen Bank in Stuttgart, Jürgen Fitschen, Co-Vorsitzender des Vorstands der Deutschen Bank, und Dr. Ulrich Schürenkrämer, Vorsitzender der Regionalen Geschäftsleitung Süd der Deutschen Bank (v.l.).

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Jürgen Fitschen, Co-Vorsitzender des Vorstands der Deutschen Bank AG, machte klar, dass die Unsicherheit weiterhin ein Begleiter der Weltwirtschaft sein werde. Mit der Entwicklung in der Ukraine stehe wieder „so etwas wie ein kalter Krieg“ vor der Tür. Die Welt sei nicht in Ordnung, man müsse nur den Mittleren Osten anschauen, wo mittlerweile statt des erwünschten „arabischen Frühlings“ wieder der politische Winter eingekehrt sei. Schwelende Konflikte gebe es zwischen dem Iran und Saudi-Arabien ebenso wie zwischen China und Japan. Die neue Regierung in Indien pflege eine sehr nationalistische Sprache. Doch es gebe auch Positives wie die Entwicklung in Tunesien und die Annäherung zwischen den USA und Kuba.

„Insgesamt scheint das globale Wirtschaften nicht durch die Krisen beeinträchtigt“, bilanzierte der Co-Vorstandsvorsitzende. „2014 ist die Weltwirtschaft etwa 3,2 Prozent gewachsen, 2015 werden es voraussichtlich 3,5 oder 3,6 Prozent sein. Der niedrige Ölpreis wirkt als Konjunkturprogramm, könnte allerdings auch zur Waffe werden.“ Die Konsequenzen des sinkenden Ölpreises würden unterschätzt, denn die nationalen Budgets der Förderländer seien nicht mehr abgedeckt. Für die USA würde sich das Fracking bei weiter sinkenden Ölpreisen nicht mehr lohnen und die Verfügbarkeit von billigem Öl und Gas nehme wieder ab. Auch dass das Wachstum primär durch billiges Geld gefördert werde, sei ein Unsicherheitsfaktor.

halb empfahl Fitschen den Zuhörern: „Tun Sie nichts, von dem Sie nicht überzeugt sind.“ Insgesamt werde es darum gehen, die Europäische Union weiter nach vorne zu bringen, andere dabei zu unterstützen und Vorreiter darin zu werden, Europa weiterzubauen. „Ich bin immer noch überzeugt vom europäischen Weg. Es hapert lediglich bei der Umsetzung“, schloss Fitschen. -ap

Die Alte Reithalle in Stuttgart war dem Andrang kaum gewachsen.

DIE ZEITEN DER D-MARK SIND PASSÉ Im Hinblick auf die viel diskutierte Geldpolitik der EZB stellte Fitschen die Frage, was denn passiert wäre, wenn die EZB und Draghi nicht gehandelt hätten, wie sie es taten. „Die Zeiten der D-Mark sind endgültig passé“, sagte Fitschen. „Wir dürfen die Währungsunion nicht aufgeben, auch wenn die Politik des billigen Geldes weitergehen wird. Ich bin zwar nicht überzeugt, dass diese Politik Erfolg haben wird, denn sie wirkt offensichtlich in ‚jungen‘ Staaten wie den USA – in den ‚alten‘ Ländern aber nicht. Dennoch unterstütze ich die Maßnahme, denn die Märkte erwarten, dass die EZB ihren Ankündigungen Taten folgen lässt. Tut sie es nicht, sind weitere Kapriolen zu befürchten.“ 2015 erwarteten die Wirtschaft große Unsicherheit und Volatilität, des-

Gesundheitstipp GESUNDE ERNÄHRUNG IM STRESSIGEN BERUFSALLTAG

Hans Oehl ist Geschäftsführer der Gesundwerker eG, einem Tochterunternehmen der Süddeutschen Krankenversicherung.

Egal ob Spiegel, Focus oder Stern: Noch während wir uns über Weihnachten und Silvester die zusätzlichen Pfunde anfuttern, bereiten die Redakteure ihre alljährlichen Titelgeschichten zum Thema Abnehmen vor. Und genauso sicher wie der Jahreswechsel, folgen bei einem Großteil der Deutschen die Vorsätze, sich im neuen Jahr gesünder zu ernähren. Eine Umfrage von Forsa und DAK belegt, dass jeder Zweite diesen Vorsatz für 2015 hat. Ein Drittel will zusätzlich das Gewicht reduzieren. Doch wer voll berufstätig und viel im Stress ist, für den ist das leichter gesagt als getan. Mit den folgenden fünf Tipps gelingt es leichter, sich gesund zu ernähren. Das Schöne dabei: In der Regel reicht es aus, auf gesunde Nahrungsmittel und fettarme Zubereitung zu setzen und schon purzeln die Pfunde von alleine. • Frühstücken ist wichtig. Vollkornbrot mit Frischkäse und Tomate oder Joghurt mit Haferflocken und Obst sind die perfekte Wahl. Der Vorteil: Morgens braucht man nicht auf die Menge zu achten. Das Frühstück verarbeitet der Körper tagsüber quasi von allein. • Zeit zum Kochen nehmen. Selbst zubereitete Speisen aus frischen Zutaten sind so gut wie immer fettärmer als das Essen der Kantine. Es empfiehlt sich, größere Mengen zu kochen, die man portionieren und einfrieren kann. So verringert sich der Zeitaufwand. • Viel Obst und Gemüse essen. Gerade in der kalten Jahreszeit sind Suppen eine ausgezeichnete Möglichkeit, um den täglichen Bedarf an Gemüse zu decken. Sie benötigen kaum Öl, auf Sahne und andere Soßenbinder kann man ganz verzichten. Einfach bei der Gemüsebrühe sparen, so bleibt die Soße allein durch die pürierten Zutaten schön dick. • Etwas für den kleinen Hunger zur Arbeit mitnehmen. Nüsse, Rosinen, Salzstangen oder ein Vollkornbrot mit Schinken am späten Nachmittag bringen einen durch das Nachmittagstief. So kommt man ohne Heißhunger zu Hause an. Das gibt einem die nötige Zeit, um etwas Leichtes und Bekömmliches für den Abend zuzubereiten. Zum Beispiel Joghurt mit Früchten oder gedünstetes Gemüse. HANS OEHL

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DAS LETZTE

Terroristenjagd auf unsicherem Grund

IMPRESSUM Verlag Dr. Breitsohl Verlagsgesellschaft mbH Löffelstr. 1, 70597 Stuttgart Telefon 0711/76 96 37-0 Fax 0711/ 76 96 37-29 Mail: [email protected] www.breitsohl.de, www.dienews.net www.familienunternehmer-news.de

Nach den Anschlägen in Paris geht die Terror-Angst wieder um. Politiker fordern schärfere Gesetze, andere mahnen zur Besonnenheit. Eines ist sicher: Die Terroristenjagd ist oft fragwürdig, was den Datenschutz und die Wahrung der Bürgerrechte anbelangt. Ein Beispiel dafür ist das so genannte „Terrorlisten-Screening“, eine EU-Verordnung (881/2002) in der Folge der Anschläge vom 11. September 2001 in den USA. Sie verlangt von den Unternehmen, ihre Personallisten mit den Terrorlisten abzugleichen, auf denen Personen aufgeführt sind, die als terrorverdächtig eingestuft wurden. Es ist verboten, Personen die auf diesen Listen stehen, ein Arbeitsentgelt zu zahlen, denn es könnte dazu verwendet werden, Terrororganisationen zu unterstützen. Der Datenabgleich ist nach Ansicht von Juristen, Gerichten und Datenschützern eine mehr als fragwürdige Forderung an die Unternehmen. Wie das gehen soll, ohne die Datenschutzrechte der Mitarbeiter zu verletzen, ist bisher ungeklärt. Seit 2009 ist dieser Abgleich auch noch Voraussetzung, damit ein Unternehmen ein AEO-Zertifikat als „zugelassener Wirtschaftsbeteiligter“ erhält. Auch das erscheint zweifelhaft. Keine Frage: Es gibt inzwischen Software-Programme, die den Datenabgleich einfach machen. Manche Unternehmen überlassen den Abgleich mit den Terrorlisten auch ihrer Bank. Manche machen es selbst im Rahmen einer Betriebsvereinbarung wie der Autobauer Daimler. Auf rechtlichem Glatteis bewegen sie sich allemal. -ap

Geschäftsleitung Carmen Breitsohl-Mörk Herausgeber Dr. Theo Breitsohl (gesamtverantwortlich i.S.d.P.) Redaktion Andrea Przyklenk (ap), Chefredakteurin, Carmen Breitsohl-Mörk (cbm), Hendrik Fuchs (hf) Telefon 0711 / 76 96 37-14 [email protected] Ständige Mitarbeiter Evelyn Gierer, Tina Maurer, Stephan Meile

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Redaktionsbeirat Dr. Theo Breitsohl (Vorsitzender), Wolf Hirschmann, Matthias Kelch, Beatrice Kiesel-Luik, Jutta Knauer, Rainer Knauer, Christine Narr, Bernhard Rathke, Michael von Resch, Hans-Joachim Reuter, Bernd Schlossnickel, Joachim Schramm, Michael Winkler Strategische Partner Weissman & Cie. GmbH & Co. KG, SchmidtColleg GmbH & Co. KG, VdU Verband deutscher Unternehmerinnen e.V., wiv Industrievereinigung Stuttgart e.V., Kommunikationsverband

März 2015

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ERSCHEINUNGSTERMIN: 10. März 2015 REDAKTIONSSCHLUSS: 25. Februar 2015 ANZEIGENSCHLUSS: 25. Februar 2015

Verbreite Auflage 21.300 Exemplare

FOTO: HENDRIK FUCHS

Titel und grafische Gestaltung Idee, Konzeption, Gestaltung und Satz Wohlgemuth & Company Werbeagentur GmbH Stuttgart Druck Bechtel Druck GmbH & Co KG Hans-Zinser-Straße 6 73061 Ebersbach/Fils Der Umwelt zuliebe gedruckt auf „lumisilk“.

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