Bernd Günter/Sabrina Helm (Hrsg.) Kundenwert

Bernd Günter/Sabrina Helm (Hrsg.) Kundenwert

Bernd Günter/Sabrina Helm (Hrsg.)

Kundenwert Grundlagen – Innovative Konzepte – Praktische Umsetzungen 3., überarbeitete und erweiterte Auflage Mit Beiträgen von: Jochen Dieckmann, Leonhard Ermer, Raimund Hirschfelder, Manfred Jung, Lydia Kyas, Martin Lepper, Ingrid Nümann-Seidewinkel, Harald Plamper, Marga Pröhl, Willi Schmöller, Rolf Sebelin, Heide Simonis, Rüdiger Staib, Dietmar Talkenberg, Wolfgang Tiefensee, Armin Töpfer, Hans-Josef Vogel

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Bernd Günter ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf, Direktor des Düsseldorfer Instituts für Dienstleistungsmanagement (DID) und Dozent an der Düsseldorf Business School. Prof. Dr. Sabrina Helm ist Inhaberin des Lehrstuhls für Strategisches Marketing an der Wirtschaftsfakultät der Privaten Universität Witten/Herdecke.

1. Auflage Oktober 1991 2. Auflage Mai 1998 1. Auflage August 2001 2. Auflage April 2003 3., überarbeitete und erweiterte Auflage November 2006 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Barbara Roscher / Renate Schilling Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8349-0350-7 ISBN-13 978-3-8349-0350-1

Vorwort zur dritten Auflage

Wertorientiertes Management in verschiedenen Dimensionen und Facetten, in unterschiedlichen Wirtschaftsbereichen und Institutionen stellt derzeit eine zentrale Perspektive ökonomischer Analyse und wirtschaftlichen Handelns dar. Die Bewertung von Kundenbeziehungen und damit verbundene Chancen und Herausforderungen stehen dabei im Fokus unternehmerischer Entscheidungen und Strategien. Vermehrt bilden sie seit kurzer Zeit auch einen Blickpunkt wissenschaftlicher Untersuchungen. Jedoch sind der bisherige Erkenntnisstand und das Spektrum öffentlich publizierter Diskussionsbeiträge nach wie vor nicht sehr umfangreich. Weiße Flecken auf der Themenlandkarte etwa bezüglich der Notwendigkeit von Kundenwertanalysen, der Ermittlungsmethodik des Kundenwertes und des kundenwertbasierten Managements sind unübersehbar. So ist es wohl zu erklären, dass die Nachfrage nach der 1. und auch nach der 2. Auflage unseres Bandes „Kundenwert“ erfreulich groß war. Auch erwies sich die Bereitschaft zur Diskussion der Beiträge und der darin enthaltenen Fragenkreise als ungewöhnlich intensiv – sowohl von Seiten der Unternehmenspraxis als auch der Forschung, Aus- und Weiterbildung. Damit ist es eine Notwendigkeit, aber auch eine Chance, die Thematik weiter zu analysieren und die verschiedenen Facetten des Problems tiefer und breiter auszuleuchten. Mit der vorliegenden Neuauflage bot sich neben der Aktualisierung und Überarbeitung der bisherigen Beiträge auch die Gelegenheit zu einer Erweiterung der behandelten Themen und damit zur Reduzierung der „weißen Flecken“. Wir danken allen an der dritten Auflage Beteiligten nachdrücklich. Besonderer Dank gilt den neu hinzugekommenen Autorinnen und Autoren sowie auch jenen, die mit ihren Beiträgen bereits in den früheren Auflagen vertreten waren und durch ihre Überarbeitungen an der Verbesserung des Bandes ihren Anteil haben. Außerdem bedanken wir uns bei FRAU DIPL.-BIBL. SONJA HOHNHOLT, die die technische Bearbeitung der dritten Auflage vorgenommen hat. Ein besonderer Dank gilt auch HERRN DIPL.-KFM. MARKUS SCHEELEN für die redaktionelle Unterstützung. Mit der dritten Auflage legen wir eine differenzierte und facettenreiche Betrachtung des Themenfeldes Kundenwert vor. Wir erhoffen uns eine weitere Vertiefung der Diskussion und freuen uns über Rückkopplung und Anregungen unserer Leser.

Düsseldorf/Witten, im Sommer 2006

BERND GÜNTER und SABRINA HELM

Vorwort

Kunden zufriedenzustellen und zu binden sind zentrale Aufgaben von Unternehmen. Ansätze zur Steigerung der Kundenorientierung, Modelle zur Messung der Kundenzufriedenheit und Instrumente des Kundenbindungsmanagement sind in den letzten Jahren in der Wissenschaft breit diskutiert und von der Praxis zunehmend implementiert worden. Allerdings wich die anfängliche Euphorie einer gewissen Ernüchterung, da sich zeigt, dass Kundenorientierung und Steigerungen in der Kundenzufriedenheit sowie -bindung Kostenwirkungen besitzen und Ressourcen binden. Den erforderlichen Kosten stehen nicht immer höhere Erlöse durch die Zufriedenheits- und Bindungsmaßnahmen der Anbieter gegenüber. Investitionen in Kundenbeziehungen müssen im Hinblick auf ihre langfristige Erfolgswirkung differenzierter und kritischer betrachtet werden. Das Ziel von Unternehmen kann nicht darin liegen, alle Kunden zu halten und maximale Kundenzufriedenheit bei jedem Kunden zu erzielen. Schließlich müssen auch im Kundenmanagement neben Effektivitätsbemühungen stets Effizienzkriterien berücksichtigt werden. Damit rückt das Thema des Wertes von Kunden in den Mittelpunkt des Interesses, wobei derzeit eine Intensivierung der wissenschaftlichen Diskussion zu beobachten ist, die vor allem Bausteine bzw. Determinanten des Kundenwerts, Ansätze zu dessen Messung sowie den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, -bindung und -wert von verschiedenen Standpunkten aus beleuchtet. Allerdings fand diese Auseinandersetzung vorwiegend in Einzelbeiträgen zu Fachzeitschriften, auf Tagungen sowie in einigen Dissertationen statt; ein umfangreiches Grundlagenwerk zum Kundenwert, das zudem die Sichtweisen unterschiedlicher betriebswirtschaftlicher Disziplinen widerspiegelt, lag in Deutschland bislang nicht vor. Diese Lücke soll mit Hilfe des vorliegenden Sammelbands geschlossen werden. Das Buch leistet einen Beitrag zu der Diskussion um eine wertorientierte Unternehmensführung, der vor allem vom Marketing in den letzten Jahren zunehmend eingefordert wurde. Dabei wird der aktuelle Stand der Kundenwert-Diskussion sowohl durch wissenschaftlich ausgerichtete als auch praxisorientierte Beiträge aufgezeigt. Der Kundenwert – im Sinne der Beiträge eines Kunden zur Erreichung der Anbieterziele – wird disziplinübergreifend analysiert, wobei neben Ansätzen aus dem Bereich des Marketing unter anderem solche aus der Investitionstheorie, dem Controlling, der Unternehmensrechnung, der Personalwirtschaft und auch der Unternehmensführung integriert werden konnten. Der attraktive „Mix“ an Autoren stellt für den Leser sicher, dass aktuellste Entwicklungen und innovative Methoden der Kundenbewertung, aber auch durchaus kontroverse Standpunkte „eingefangen“ wurden.

VIII Im ersten Teil des Buches werden Grundlagen des wertorientierten Kundenmanagements aus theoretischer Sicht erörtert. Darauf aufbauend wird im zweiten Teil ein Grundverständnis alternativer Perspektiven des Kundenwerts analysiert. Dazu werden theoretische Erklärungsansätze für das Problemfeld der Bewertung von Kundenbeziehungen herangezogen. Vor allem ressourcenorientierte Ansätze, aber auch der Transaktionskostenansatz sind hierbei relevant. Determinanten und Bausteine des Kundenwerts werden im Teil III diskutiert, wobei neben Umsatzgrößen eine Vielzahl weiterer, erfolgswirksamer Beiträge von Kunden erörtert wird. Die Darstellung von Messansätzen zur Kundenbewertung erfolgt im vierten Teil. Neben Kundendeckungsbeitragsrechnungen können unter anderem kundenbezogene Prozesskostenrechnungen, investitionsrechnerische Ansätze wie auch eher qualitativ orientierte Methoden wie beispielsweise Scoring- und Portfolio-Modelle differenziert werden. Der Zusammenhang zwischen der Bewertung von Kundenbeziehungen und der wertorientierten Unternehmensführung steht im Mittelpunkt des fünften Teils, an den sich im letzten Teil des Buches eine Reihe von Beiträgen anschließt, welche die Implementierung von Kundenwertmodellen in spezifischen Aufgaben- und Branchenkontexten – unter anderem im Telekommunikations-, Handelsund Bankenbereich – thematisieren. Erfahrungsberichte aus der Unternehmenspraxis bieten dabei konkrete Gestaltungshinweise für den Aufbau von Kundenbewertungsmodellen in Unternehmen. Das Buch richtet sich sowohl an Praktiker aus Unternehmen als auch an Wissenschaftler. Der Überblick und konkrete Gestaltungsbeispiele zum Thema wertorientiertes Kundenmanagement sollen Lesern aus der Unternehmenspraxis Hinweise und Hilfestellung zum systematischen Aufbau und Einsatz von Kundenwertmodellen bieten. Wissenschaftler finden einen multidisziplinär ausgerichteten Überblick über den „state of the art“ der Kundenwert-Diskussion wie auch zahlreiche Hinweise auf offene Forschungsfelder und Fragestellungen. Zum Gelingen des Sammelbandes haben viele Personen beigetragen. Neben den Autoren aus Wissenschaft und Praxis, die durch ihre Beiträge erst die Entstehung des Buches ermöglicht haben, ist eine Reihe weiterer Personen zu nennen. Bedanken möchten wir uns insbesondere bei HERRN DIPL.-KFM. JOCHEN SCHLEI für die tatkräftige Unterstützung in EDV-Angelegenheiten. Vor allem aber danken wir FRAU DIPL.-PÄD. ANJA REINBOTH für das sorgfältige Korrekturlesen und die Formatierung der Manuskripte; ohne sie hätte die Fertigstellung des Sammelbandes länger auf sich warten lassen. Unser Dank gilt zudem der GFK AG (Nürnberg), der SYBASE GMBH (Düsseldorf) und der MUMMERT+PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG AG (Hamburg) sowie auch dem DÜSSELDORFER INSTITUT FÜR DIENSTLEISTUNGS-MANAGEMENT (DID), die das Projekt finanziell unterstützt haben. Zudem bedanken wir uns bei FRAU BARBARA ROSCHER und FRAU RENATE SCHILLING vom Gabler-Verlag, die das Projekt mit viel Initiative und Umsicht unterstützten. Beide Herausgeber würden sich über eine anhaltende und sich weiter intensivierende Beschäftigung mit den vielfältigen Aspekten des Kundenwertes in Forschung und Praxis

IX sehr freuen. Es ist unsere feste Überzeugung, dass zukünftig das wertorientierte Kundenmanagement von vielen Unternehmen aufzugreifen, zu intensivieren und weiterzuentwickeln sein wird, um den Anforderungen des Wettbewerbs erfolgreich Stand halten zu können. Ähnliches gilt auch für dieses Buch, das ebenfalls weiterzuentwickeln ist. Dabei möchten wir von den Überlegungen und Anregungen der Leser gern profitieren. Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter und Dr. Sabrina Helm Heinrich-Heine-Universität Lehrstuhl für BWL, insbes. Marketing Geb. 23.32 Universitätsstraße 1 40225 Düsseldorf Tel. (0211) 81-15216 / Fax: (0211) 81-15226 [email protected] Ergänzungs- und Optimierungsvorschläge nehmen wir sehr gern entgegen und freuen uns auf eine rege Diskussion.

Düsseldorf, im Sommer 2001

BERND GÜNTER und SABRINA HELM

Inhaltsverzeichnis

Vorwort zur dritten Auflage ............................................................................................V Vorwort.........................................................................................................................VII Autorenverzeichnis .......................................................................................................XV

Teil I:

Einführung

Sabrina Helm, Bernd Günter Kundenwert – eine Einführung in die theoretischen und praktischen Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen ......................................... 3

Teil II:

Perspektiven der Kundenwertanalyse

Andreas Eggert Die zwei Perspektiven des Kundenwerts: Darstellung und Versuch einer Integration.. 41 Anton Meyer, Roland Kantsperger, Marion Schaffer Die Kundenbeziehung als ein zentraler Unternehmenswert – Kundenorientierung als Werttreiber der Kundenbeziehung .......................................... 61 Jörg Freiling Kundenwert aus ressourcenorientierter Sicht ................................................................ 83 Sabrina Helm Der Wert von Kundenbeziehungen aus der Perspektive des Transaktionskostenansatzes.............................................................................................................. 103

Teil III:

Bausteine des Kundenwerts

Torsten Tomczak, Elisabeth Rudolf-Sipötz Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes: Ergebnisse einer branchenübergreifenden Studie ................................................................................... 127 Christian Homburg, Heiko Schäfer Die Erschließung von Kundenwertpotenzialen durch Cross-Selling........................... 157

XII

Inhaltsverzeichnis

Jens Cornelsen Kundenbewertung mit Referenzwerten ....................................................................... 183 Michael Kleinaltenkamp, Beate Dahlke Der Wert des Kunden als Informant – auf dem Weg zu einem „knowledge based customer value“ ............................................................................. 217 Bernd Günter Kundenwert – mehr als nur Erlös: Qualitative Bausteine der Kundenbewertung .............................................................. 241

Teil IV:

Ansätze zur Messung des Kundenwerts

Manfred Krafft, Uwe Rutsatz Konzepte zur Messung des ökonomischen Kundenwerts............................................ 269 Mario Rese Entscheidungsunterstützung in Geschäftsbeziehungen mittels Deckungsbeitragsrechnung – Möglichkeiten und Grenzen ......................................... 293 Raimund Schirmeister, Claudia Kreuz Der investitionsrechnerische Kundenwert ................................................................... 311 Martin Reckenfelderbäumer, Michael Welling Der Beitrag einer relativen Einzel- und Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung zur Ermittlung von Kundenwerten – konzeptionelle Überlegungen und Gestaltungsempfehlungen ............................................................. 335 Herbert Woratschek, Stefan Roth Die Ermittlung von Preisbereitschaften und Preisreaktionen als Basis zur Bestimmung des Kundenwerts .................................................................................... 369 Sabrina Helm, Markus Scheelen, Bernd Günter Kundenbewertung in mehrstufigen Märkten ............................................................... 397

Teil V:

Kundenwert und wertorientiertes Management

Heinz K. Stahl, Kurt Matzler, Hans H. Hinterhuber Kundenbewertung und Shareholder Value – Versuch einer Synthese ........................ 425 Klaus-Peter Franz Der Kundenwert in Modellen des Wertmanagement................................................... 447 Winfried Hamel Kundenwertorientierte Anreizsysteme......................................................................... 461

Inhaltsverzeichnis

XIII

Thomas M. Fischer, Petra Schmöller Kundenwert als Entscheidungskalkül für die Beendigung von Kundenbeziehungen .................................................................................................... 483 Bernd Stauss, Christian Friege Kundenwertorientiertes Rückgewinnungsmanagement............................................... 509 Matthias Kuhl, Olaf Stöber Data Warehousing und Customer Relationship Management als Grundlagen des wertorientierten Kundenmanagements .................................................................. 531 Peter Kajüter Möglichkeiten und Grenzen der Bilanzierung von Kundenbeziehungen .................... 549

Teil VI:

Anwendung von Kundenwertkonzepten

Katja Gelbrich, Stefan Wünschmann Mehrdimensionaler Kundenwert als Entscheidungskriterium für die Akquisition von Kunden: Dargestellt am Beispiel der Automobilindustrie .................................... 583 Linda I. Spahlinger, Andreas Herrmann, Frank Huber, Stephanie Magin Konzept zur effizienten Gestaltung von Kundenbeziehungen durch Kundenwertmanagement ............................................................................................. 607 Thomas Braun, Jens Cornelsen Was sind Kunden-Empfehlungen wert? Messung und Management monetärer Referenzwerte von Automobilbesitzern aus Sicht der Marktforschung ...................... 625 Dieter Ahlert, Eva-Maria Gust Customer Value Management in Franchisesystemen .................................................. 655 Manfred Krafft, Uwe Rutsatz Einsatz von Kundenwert-Konzepten im Versandhandel und Direktmarketing ........... 683 Martin Benkenstein, Uwe Stuhldreier, Sebastian Uhrich Customer Lifetime Value durch Beziehungsmarketing im Privatkundengeschäft von Universalbanken ................................................................................................... 709 Stephen A. Rieker, Klaus Strippel Mit Customer Relationship Management zur Unternehmenswertsteigerung – Kundenwertermittlung und differenzierte Marktbearbeitung bei Geschäftskunden im Telekommunikationsmarkt ..................................................................................... 731 Rolf Weiber Ansätze zur Steigerung des Kundeswertes im Electronic Business............................. 747

XIV

Inhaltsverzeichnis

Harald W. Eisenächer, Olaf J. Backofen, Sascia Hilverkus Zielkundenmanagement als Erfolgsfaktor für nachhaltigen Unternehmenserfolg am Beispiel der Lufthansa............................... 781

Teil VII:

Ethische Aspekte der Bewertung von Kundenbeziehungen

Dirk Hohm, Ursula Hansen, Sonia Geisler Ethische Implikationen einer kundenwertorientierten Marktbearbeitung.................... 801

Stichwortverzeichnis.................................................................................................... 825

Autorenverzeichnis

XV

Autorenverzeichnis

AHLERT, DIETER, Prof. Dr., Direktor des Instituts für Handelsmanagement und Netzwerkmarketing im Marketing Centrum Münster, des Internationalen Centrums für Franchising und Cooperation sowie des Marketinginstituts für Textilwirtschaft der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. BACKOFEN, OLAF J., Dr, Director Customer Management der Lufthansa AG in Frankfurt a.M.. BENKENSTEIN, MARTIN, Prof. Dr., Direktor des Instituts für Marketing & Innovationsmanagement und Sprecher des Zentrums für Dienstleistungs- und Intermediationsforschung der Universität Rostock. BRAUN, THOMAS, Geschäftsführer der HKM Hartmut Keller Marktforschung, Hamburg. CORNELSEN, JENS, Dr., ist Geschäftsführer der defacto research & consulting GmbH in Erlangen. DAHLKE, BEATE, Dr., Weiterbildendes Studium Technischer Vertrieb, Freie Universität Berlin. EGGERT, ANDREAS, Prof. Dr., ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre , insbesondere Marketing, an der Universität Paderborn. EISENÄCHER, HARALD W., Vice President der Abteilung Marketing der Lufthansa AG in Frankfurt a.M. FISCHER, THOMAS M., Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für ABWL, Controlling und Wirtschaftsprüfung an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt. FRANZ, KLAUS-PETER, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensprüfung und Controlling der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. FREILING, JÖRG, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Mittelstand, Existenzgründung und Entrepreneurship an der Universität Bremen. FRIEGE, CHRISTIAN, Dr., Mitglied des Vorstandes der debitel AG, Stuttgart.

XVI

Autorenverzeichnis

GEISLER, SONIA, Dipl.-Soz., war Projektmitarbeiterin am Lehrstuhl Marketing I: Markt und Konsum an der Universität Hannover und ist seit 2004 bei der Sarasin Bank in Basel als Analystin im Sustainable Research tätig. GELBRICH, KATJA, Dr., ist Habilitandin und Lehrbeauftragte am Lehrstuhl für Investitionsgütermarketing und Beschaffungsmanagement der Universität Stuttgart sowie Lehrbeauftragte am Lehrstuhl für BWL, insbesondere Marketing, der Technischen Universität Dresden. GÜNTER, BERND, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. GUST, EVA-MARIA, Dr., war von 1998-2001 wissenschaftliche Mitarbeiterin von Prof. Dr. Ahlert am Institut für Handelsmanagement und Netzwerkmarketing, sowie am Internationalen Centrum für Franchising und Cooperation an der Westfälischen-Universität Münster. Seit 2001 ist Frau Dr. Gust Mitarbeiterin der Deutschen BP AG und derzeit als Projektleiterin verantwortlich für die Implementierung internationaler Controlling-Projekte. HAMEL, WINFRIED, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensführung, Organisation und Personal sowie Geschäftsführender Direktor des Düsseldorfer Instituts für Dienstleistungs-Management der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. HANSEN, URSULA, Prof. Dr. Dr. h.c., Inhaberin des Lehrstuhls Marketing I: Markt und Konsum an der Universität Hannover. HELM, SABRINA, Prof., Dr., ist Inhaberin des Lehrstuhls für Strategisches Marketing an der Wirtschaftsfakultät der Universität Witten/Herdecke. HERRMANN, ANDREAS, Prof. Dr., Leiter des Zentrums für Business Metrics der Universität St. Gallen. HINTERHUBER, HANS H., Prof. Dr., Dipl.-Ing., Vorstand des Instituts für Unternehmensführung, Tourismus und Dienstleistungswirtschaft der Universität Innsbruck. HILVERKUS, SASCIA, Leiterin des Marketing Support der Lufthansa AG in Frankfurt a.M. HOHM, DIRK, Dipl.-Ök., war Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Marketing I: Markt und Konsum an der Universität Hannover und arbeitet nun als Marktforscher bei Viessmann Werke GmbH & KG in Allendorf (Eder)

Autorenverzeichnis

XVII

HOMBURG, CHRISTIAN, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing I an der Universität Mannheim, Wissenschaftlicher Direktor des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung (IMU) an der Universität Mannheim und Vorsitzender des Wissenschaftlichen Beirates von Prof. Homburg & Partner, Mannheim, einer international tätigen Unternehmensberatung. HUBER, FRANK, Prof. Dr., ist Inhaber des Lehrstuhls für AWBL und Marketing an der Universität Mainz. KAJÜTER, PETER, Prof. Dr., ist Inhaber des Lehrstuhls für Internationale Unternehmensrechnung an der ESCP-EAP Wirtschaftshochschule Berlin. KANTSPERGER, ROLAND, Dr., ist Wissenschaftlicher Assistent am Institut für Marketing der Ludwig-Maximilians-Universität München (Lehrstuhl Prof. Dr.Meyer). KLEINALTENKAMP, MICHAEL, Prof. Dr., Institut für Marketing, Professur für Marketing und Technischen Vertrieb der Freien Universität Berlin. KRAFFT, MANFRED, Prof. Dr., ist Direktor des Instituts für Marketing an der Universität Münster und wissenschaftlicher Direktor des Centrum für interaktives Marketing und Medienmanagement (CIM) KREUZ, CLAUDIA, Dr., ist Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Betriebliche Finanzwirtschaft an der RWTH Aachen. KUHL, MATTHIAS, Dr., ist Sales Manager bei der Sybase GmbH, Düsseldorf. MAGIN, STEPHANIE, Dipl.-Kffr., war wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für ABWL und Marketing der Universität Mainz. MATZLER, KURT, PROF. Dr., ist Vorstand des Instituts für Internationale Unternehmensführung der Johannes Kepler Universität Linz. MEYER, ANTON, Prof. Dr., Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Leiter des Instituts für Marketing der Ludwig-Maximilians-Universität München. RECKENFELDERBÄUMER, MARTIN, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Wissenschaftlichen Hochschule Lahr/Schwarzwald (WHL). RESE, MARIO, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre der RuhrUniversität Bochum.

XVIII

Autorenverzeichnis

RIEKER, STEPHEN A., Dr., leitet das Portfolio-& Lifecyclemanagement der Deutschen Telekom AG, T-Com und war bis 2002 für das Kundensegmentmanagement Mittelstand verantwortlich. ROTH, STEFAN, PD Dr., Wissenschaftlicher Mitarbeiter der Abteilung für BWL und Marketing an der Technischen Universität Clausthal. RUDOLF-SIPÖTZ, ELISABETH, Dr., war von April 1997 bis August 2000 Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Marketing und Handel der Universität St. Gallen und promovierte bei Prof. Dr. Torsten Tomczak zum Themenbereich Kundenwert. RUTSATZ, UWE, Dr., promovierte bei Prof. Dr. Krafft an der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU), Vallendar und ist Manager Database Marketing der Brady Corp. Germany, Langen. SCHÄFER, HEIKO, Dr., war Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing I an der Universität Mannheim und arbeitet heute als Unternehmensberater bei der Boston Consulting Group. SCHAFFER, MARION, Dipl.-Kffr., war bis 2004 Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Marketing der Ludwig-Maximilians-Universität München (Lehrstuhl Prof. Meyer). SCHEELEN, MARKUS, Dipl.-Kfm. Markus Scheelen ist selbständiger Unternehmensberater in Düsseldorf. Als Doktorand arbeitet er projektbezogen mit dem Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, der Heinrich-HeineUniversität Düsseldorf zusammen SCHIRMEISTER, RAIMUND, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Finanzierung und Investition der Heinrich-HeineUniversität Düsseldorf. SCHMÖLLER, PETRA, Dr., war Wissenschaftliche Mitarbeiterin von Prof. Dr. Fischer und ist nun bei der Volkswagen Coaching GmbH im Bereich Managemententwicklung und -training beschäftigt. SPAHLINGER, LINDA I., Dipl.-Betriebswirtin, Geschäftsführerin der samaxis GmbH, Leinfelden-Echterdingen. STAHL, HEINZ K., Prof. Dr., ist zur Zeit Research Associate an der Interdisziplinären Abteilung für Verhaltenswissenschaftlich Orientiertes Management, Wirtschaftsuniversität Wien.

Autorenverzeichnis

XIX

STAUSS, BERND, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungsmanagement der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt. STÖBER, OLAF, Dipl.-Bw., ist Head of BI + CRM EMEA Practice bei der CSC Ploenzke AG in München. STRIPPEL, KLAUS, Dipl.-Bw., war bei der Deutschen Telekom für das Branchenmanagement für Handel, Banken, Versicherungen und Dienstleister verantwortlich und hat sich mittlerweile als Berater selbständig gemacht. STUHLDREIER, UWE, Dr., war Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing & Innovationsmanagement der Universität Rostock und ist nun in der Bankpraxis tätig. TOMCZAK, TORSTEN, Prof. Dr., Direktor des Instituts für Marketing und Handel der Universität St. Gallen und Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Marketing der Universität St. Gallen. UHRICH, SEBASTIAN, Dipl.-SpOec., Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing und Dienstleistungsforschung der Universität Rostock WEIBER, ROLF, Prof. Dr., geschäftsführender Direktor des Competence Center E-Business der Universität Trier, Inhaber der Professur für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Marketing und Electronic Business der Universität Trier. WELLING, MICHAEL, Dipl.-Ökonom, Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Mittelstand, Existenzgründung und Entrepreneurship an der Universität Bremen. WORATSCHEK, HERBERT, Prof. Dr., Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungsmanagement an der Universität Bayreuth. WÜNSCHMANN, STEFAN, Dipl.-Kfm., ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für BWL, insbesondere Marketing der Technischen Universität Dresden.

Teil I

Einführung

Kundenwert – Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

3

Sabrina Helm und Bernd Günter

Kundenwert – eine Einführung in die theoretischen und praktischen Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

1 Einleitung: Die Bewertung von Kundenbeziehungen als aktuelle Herausforderung für das Marketing 2 Begriff und Determinanten des Kundenwertes 3 Die strategische Bedeutung der Kundenbewertung für das Kundenmanagement 4 Kundenwertanalyse: Ein Überblick über Methoden der Bewertung von Kundenbeziehungen 5 Kundenwertsteuerung: Chancen und Herausforderungen eines wertorientierten Kundenmanagements 6 Zur Struktur der Beiträge in diesem Band 7 Ausblick auf offene Forschungsfelder Literaturverzeichnis

Univ.-Prof. Dr. Sabrina Helm ist Inhaberin des Lehrstuhls für Strategisches Marketing an der Privaten Universität Witten/Herdecke. Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, an der HeinrichHeine-Universität Düsseldorf.

Kundenwert – Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

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Einleitung: Die Bewertung von Kundenbeziehungen als aktuelle Herausforderung für das Marketing

Kunden-Lieferanten-Beziehungen erscheinen in der betriebswirtschaftlichen Praxis weitaus überwiegend durch Nachfragemacht geprägt. Käufermärkte, in denen die Abnehmer „am längeren Hebel sitzen“, werden als Kennzeichen der Überflussgesellschaft angesehen. Derartige Auffassungen findet man in jüngerer Vergangenheit regelmäßig – sie erweisen sich bei genauerer Analyse aber nicht als grundsätzlich stichhaltig. Immer gab und gibt es auch Verkäufermärkte, Alleinstellungen, Anbietermacht. Aus Käufersicht erscheint die systematische Analyse und Bewertung von Lieferanten und deren Angeboten eine Selbstverständlichkeit. Entsprechende Verfahren und Systeme sind theoretisch wie praktisch hoch entwickelt und werden insbesondere in der organisationalen Beschaffung – oft mit Hilfe entsprechender Software – zur Selektion von Lieferanten und Angeboten eingesetzt. Umgekehrt sind das „Sortieren von Kunden“, ihre Analyse und Bewertung aus der Sicht der Anbieter, der Lieferanten und Verkäufer eher unterentwickelt. Dies findet mehr in der aggregierten Form einer Bewertung ganzer Märkte oder Marktsegmente statt. Die Bewertung einzelner Kundenbeziehungen scheint eher unsystematisch, unregelmäßig und methodisch anspruchslos zu erfolgen, etwa in Kategorisierungen wie: gute Kunden, schlechte Kunden – Stammkunden, Laufkundschaft – Großkunden, Kleinkunden – oberflächliche ABC-Analysen (Helm/Rolfes/Günter 2006). Vielleicht scheuen Unternehmen systematische Bewertungen, weil sie die Frage nach sich ziehen: „Müssten wir uns von einem unrentablen Kunden nicht trennen?“ Dieses aber ist ein Phänomen und eine Fragestellung potenzieller oder tatsächlicher Anbietermacht. Die aktuellen Entwicklungen des „wertorientierten Managements“ werfen diese Frage nach der Bewertung von Kunden bzw. Geschäftsbeziehungen auch aus Anbietersicht auf und verlangen Antworten, die ein theoretisch fundiertes Verständnis vom Wert einer Geschäftsbeziehung und eines Kunden voraussetzen, eine möglichst präzise Messung des Kundenwertes und eine Erörterung von zielführenden Strategien und Maßnahmen im Umgang mit profitablen und unprofitablen Kunden. Die Bewertung von Kundenbeziehungen wird in der Auflistung der „Research Priorities“ des Marketing Science Institute (MSI) aktuell denn auch als eine der wichtigsten Herausforderungen für Marketingwissenschaft und -praxis benannt (MSI 2002, S. 4). Generell steht die Erfolgsmessung im Marketing im Fokus aktueller Forschungsbemühungen, wodurch die eher effektivitätsorientierten Ansätze des Kundenmanagements – Kundenorientierung, -zufriedenheit und -bindung – durch effizienzorientierte ergänzt werden. Eine Reihe von Trends forciert diese Fokussierung auf die Wertbeiträge von Kunden, wobei unter anderem das zunehmende Interesse an Dienstleistungen, die Beziehungsstatt Transaktionsorientierung sowie der Perspektivenwechsel von der Kundenneuge-

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Sabrina Helm und Bernd Günter

winnung zur Kundenbindung hierzu gerechnet werden können (Rust/Zeithaml/Lemon 2000, S. 5). Auch wurde der Betrachtungswechsel hin zum Kunden als „Asset“ des Anbieterunternehmens durch das wachsende Interesse an Unternehmen der New Economy bekräftigt, deren Marktwert vornehmlich durch den Umfang ihres Kundenstamms definiert wurde bzw. wird (Rudolf-Sipötz/Tomczak 2000, S. 2). Die aus Sicht des Marketing bereits lang diskutierte bzw. als „Säule des Marketingkonzepts“ (Kotler/Bliemel 2001, S. 35) zitierte Kundenorientierung muss sich demzufolge auch in der Erfolgsmessung widerspiegeln. Auf diese Weise wird die strategische Perspektive des Marketing „von den Trägern des Markterfolges, den Produkten, auf die Zielobjekte umgeleitet. Nicht Produkte, sondern Kunden bzw. Kundenbeziehungen erbringen Umsatz und verursachen Kosten, die vom jeweiligen Beziehungsmanagement zu diesem Kunden abhängig sind“ (Diller 1995a, Sp. 1369). Neben die Forderung, effektive Verbesserungen der Angebote für Kunden zu realisieren, tritt damit das Gebot, Kundenbeziehungen auch effizient zu gestalten (Cornelsen 2000, S. 2). Schließlich lohnen sich aus Anbieterperspektive Investitionen in die Zufriedenstellung und Bindung von Kunden nur dann, wenn hierdurch profitable Kundenbeziehungen aufgebaut werden können (Scheiter/Binder 1992, S. 18; Blattberg/Deighton 1997, S. 29). Für den Anbieter unprofitable Kundenbeziehungen stehen damit zur Disposition bzw. rechtfertigen nicht den Einsatz begrenzter Ressourcen (Krüger 1997, S. 104), solange nicht interpersonelle Kundenverbunde eine Legitimation bieten. In Ergänzung zur Messung des Wertes der Kundenbeziehung sind damit Maßnahmen zur wertorientierten Steuerung von Kundenbeziehungen zu diskutieren. Mögliche Wege liegen in der Trennung von unprofitablen Kunden oder in der Überführung vormals „wertvernichtender“ Kundenbeziehungen in solche mit positivem Kosten/Nutzen-Verhältnis (Rudolf-Sipötz/Tomczak 2001, S. 1; Günter/Helm 2002, S. 48). In der Praxis richten viele Unternehmen nach wie vor ihre Bemühungen auf produktzentrierte Messungen aus (z.B. die Markenbewertung) und verfolgen produktorientierte Strategien (z.B. Marktanteilssteigerungen) und Organisationsformen (z.B. Produkt- oder Markenmanagement). Dies liegt mindestens zum Teil daran, dass bisher nur wenige akzeptable und praxistaugliche Methoden der Messung von Kundenwerten diskutiert werden. Ein Umstand, der nicht unproblematisch ist, denn in schnelllebigen und dynamischen Märkten bieten Produkte selbst bei positiver Entwicklung für ein Unternehmen keine Kontinuität oder Stabilität, sondern nur die Geschäftsbeziehungen mit Kunden. RUST et al. heben diesen Umstand deutlich hervor: „... products come and go, but customers remain. The secret to success is maintaining a profitable relationship with the customer, regardless of what products are involved …“ (Rust/Zeithaml/Lemon 2000, S. 6). Der vorliegende Beitrag skizziert die Grundlagen der Bewertung von Kundenbeziehungen. Nach dieser Einführung werden Begriff und Determinanten des Kundenwertes vorgestellt, um anschließend auf die strategische Bedeutung der Kundenbewertung für das wertorientierte Kundenmanagement einzugehen. Methoden der Bewertung von Kundenbeziehungen im Sinne einer Kundenanalyse sind Gegenstand eines folgenden Kapitels,

Kundenwert – Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

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dem sich Ausführungen zur Kundenwertsteuerung anschließen. Ein weiteres Kapitel dient der Einführung in den Sammelband, wobei die grundlegenden Gedanken der einzelnen Beiträge in einer Synopse vorgestellt werden. Ein Ausblick auf weitere Forschungsfelder beschließt diesen Beitrag.

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Begriff und Determinanten des Kundenwertes

Der Begriff „Kundenwert“ bietet Interpretationsspielraum, der durch die in der USamerikanischen Literatur aktuell breiten Raum einnehmende Diskussion des Konstrukts „Customer Value“ weiter ausgedehnt wurde. Ein Kunde beurteilt bei seiner Entscheidung, eine Geschäftsbeziehung aufrechtzuerhalten oder zu beenden, den in dieser Beziehung erhaltenen oder noch zu erwartenden Nettonutzen (Eggert 1999, S. 52; zu einem Überblick siehe auch Beutin 2000, S. 7 ff.). Dieser Nettonutzen ist der Wert, den der Kunde einer Geschäftsbeziehung beimisst, also der Kundenwert aus Kundensicht bzw. der „Customer value“ (Anderson/Narus 1998; Holbrook 1994). Der vorliegende Band ist jedoch vorwiegend der Anbieterperspektive gewidmet, in welcher der Nettonutzen der Geschäftsbeziehung aus Anbietersicht zu analysieren ist (also der Supplier Value; vgl. Günter/Helm 2002, S. 49). Von der Möglichkeit, dass auch Wettbewerber oder sonstige Personen/Institutionen den Wert der Kundenbeziehungen eines Anbieters messen (z.B. um im Rahmen einer geplanten Unternehmensakquisition den Firmenwert zu berechnen), wird abstrahiert. Als Kundenwert wird hier der vom Anbieter wahrgenommene, bewertete Beitrag eines Kunden bzw. des gesamten Kundenstamms zur Erreichung der monetären und nichtmonetären Ziele des Anbieters verstanden (Schemuth 1996, S. 19; Cornelsen 2000, S. 38; Gelbrich 2001, S. 5). Folglich ist danach zu differenzieren, ob die Gesamtheit der Kundenbeziehungen eines Anbieters zu bewerten ist (Kundenstammwert bzw. „Customer Equity“, vgl. z.B. Rust/Lemon/Zeithaml 2000; Rudolf-Sipötz 2001, S. 14), einzelne Kundengruppen bzw. -segmente oder ob individuelle Kundenbeziehungen das Bewertungsobjekt bilden; auf letztgenannter Perspektive liegt der Schwerpunkt der Beiträge. Naturgemäß führt nur diese Bewertungseinheit zu individuellen Kundenwerten, während die anderen typischerweise Durchschnittswerte (Cornelsen 2000, S. 52 f.) und somit für die Selektion von Kunden weniger Anhaltspunkte liefern. Mit dem Kundenwert sind häufig nicht allein die aggregierten Umsätze gemeint, die mit einem Kunden bereits getätigt wurden, auch wenn der Umsatz der wohl am häufigsten berücksichtigte Kundenbeitrag ist (Rieker 1995, S. 50; Gelbrich 2001, S. 55). Zu betrachten sind vielmehr die Wertbeiträge des Kunden in den verschiedenen Rollen bzw. Funktionen, die er für ein Anbieterunternehmen ausfüllt. Diese können zum Beispiel in der Rolle des Kunden als Co-Produzent und Lieferant externer Faktoren, als Informant, Käufer, Parttime-Marketer oder auch Kostenverursacher gesehen werden (vgl. z.B.

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Gouthier 1999, S. 19; Rudolf-Sipötz/Tomczak 2001, S. 15). Neben monokriteriellen bzw. eindimensionalen Messansätzen (Rieker 1995, S. 48 ff.; Cornelsen 2000, S. 92 ff.), die nur einen Baustein bei der Berechnung von Kundenwerten berücksichtigen, existieren entsprechend multikriterielle bzw. mehrdimensionale Modelle. Letztere verbinden Kriterien gleicher oder unterschiedlicher Art miteinander und weisen damit eine höhere Komplexität auf (Rieker 1995, S. 49). Dabei können unterschiedliche Arten von Bausteinen in Kundenwertmodelle integriert werden, wie quantitative und qualitative bzw. monetäre und nicht-monetäre Bestandteile. Als Kundenwertmodell sind alle modelltheoretischen Konzeptionen zu verstehen, deren Ziel in der Bestimmung des Wertes eines einzelnen Kunden oder von Kundengruppen bzw. der Einflussfaktoren des Kundenwertes liegt (Dittmar 2000, S. 13). In die Kategorie quantitativer und gleichzeitig monetärer Wertbestandteile fallen etwa der (relative oder absolute) Umsatz oder der Kundendeckungsbeitrag. Zudem wird in der Literatur eine Vielzahl qualitativer Determinanten diskutiert: RIEKER etwa nennt das Entwicklungs-, Ausstrahlungs-, Innovations-, Einfluss- und Kooperationspotenzial als Kriterien für die Identifikation bedeutender Kunden (Rieker 1995, S. 59), SCHEMUTH berücksichtigt neben monetären Größen den informatorischen und den kommunikativ/akquisitorischen Kundenwert (Schemuth 1996, S. 48), CORNELSEN integriert qualitative Elemente wie Referenz-, Informations- sowie Cross Selling-Wert und weist diesen auf Basis empirischer Beobachtungen monetäre Werte zu (Cornelsen 2000, S. 171 ff.). Teilweise können also qualitative und zunächst nicht-monetäre Bausteine in monetäre Größen überführt werden (zu einer Kritik hierzu siehe Helm 2003). Dabei sollte das Ziel der Kundenwertanalyse allerdings nicht allein darin liegen, den Kundenwert in einer einzigen Zahl bzw. einem konkreten Betrag auszudrücken, sondern vielmehr darin, die Werttreiber hinter diesem Konstrukt zu identifizieren (Rudolf-Sipötz/Tomczak 2001, S. 80). Während die genannten Bausteine in der Regel zur Bewertung individueller Kundenbeziehungen herangezogen werden, können auch Determinanten in Bezug auf den Kundenstammwert bzw. die Customer Equity (= „Kundenkapital“) differenziert werden. RUST et al. unterscheiden als Treiber der Customer Equity drei Bereiche. Zunächst das Nutzenkapital („Value Equity”), das durch die Nutzenwahrnehmung durch den Kunden begründet wird, ferner das Markenkapital („Brand Equity“), welches die subjektive Beurteilung der Marken durch den Kunden umfasst, und letztlich das Bindungskapital („Retention Equity“), das den Erfolg von Kundenbindungsprogrammen und des Beziehungsmanagements umfasst (Rust/Zeithaml/Lemon 2000, S. 8). Kundenwertmodelle können ferner dahingehend unterschieden werden, ob nur realisierte oder auch Erwartungsgrößen in die Berechnung einfließen und – damit verwandt – ob statische bzw. einperiodige oder dynamische bzw. mehrperiodige Berechnungen durchgeführt werden (Krüger 1997, S. 110 ff.). So können der Umsatz mit einem bestimmten Kunden in der vergangenen Periode wie auch sein Umsatzpotenzial in den nächsten Perioden berücksichtigt werden, wobei das Anbieterunternehmen hierbei auf Schätzungen der zukünftigen Umsatzentwicklung angewiesen sein wird (Rieker 1995, S. 52; Krüger

Kundenwert – Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

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1997, S. 134 ff.). Soll der Kundenwert die langfristigen Entwicklungsmöglichkeiten eines Kunden akzentuieren, sind dynamische (mehrperiodige) Berechnungen den statischen (einperiodigen) überlegen. Modelle, die Kundenbeiträge über die gesamte Dauer der Kundenbeziehung hinweg ermittelbar machen, berechnen den sogenannten Customer Lifetime Value (Dwyer 1989). Hierzu zählen auch die Kundenkapitalrechnungen, welche die Summe aller diskontierten Lebenszeitwerte der Kunden eines Unternehmens zur Customer Equity zusammenfassen (Rust/Zeithaml/Lemon 2000, S. 4). Es ist anzunehmen, dass in den unterschiedlichen Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus (vgl. z.B. Stauss 2000; Rudolf-Sipötz 2001, S. 42 ff.) auch unterschiedliche Wertkomponenten des Kunden zum Tragen kommen. So entwickelt sich sein Referenz- und Informationspotenzial mit der Zeit bzw. Erfahrung, die der Kunde mit dem Anbieter und seinen Leistungen gesammelt hat. Der Wertbeitrag eines Kunden liegt nicht allein in dem (zusätzlichen) Nutzen, den er einem Anbieter bringt. Nach SCHEMUTH rührt der Wert eines Kunden für ein Unternehmen von zwei Seiten her: „Zum einen von der Absatzseite her (z.B. Umsatz) und zum anderen von der (unternehmensinternen) Leistungserstellungsseite (inkl. vor- und nachgelagerter Funktionen wie z.B. Beschaffung, Logistik etc.) über Kostenreduzierung“ (Schemuth 1996, S. 24). SHAPIRO et al. definieren die „Customer Profitability“ als Differenz zwischen kundenbezogenen Nettoerlösen und den Kosten der Kundenbetreuung (Shapiro et al. 1987, S. 102). CORNELSEN differenziert darüber hinaus umsatzbezogene Kundenwerte (auf Jahres- oder Lebenszyklusbasis), in denen nur monetäre und indirekt-monetäre Beiträge (Referenz-, Informationswert usw.) der Kunden enthalten sind, sowie erfolgsbezogene Kundenwerte (auf Jahres- oder Lebenszyklusbasis). Letztere berücksichtigen bei der Berechnung des Kundenwertes auch kundenbezogene Kosten, die u.a. bei der Kundenakquisition und -pflege anfallen (Cornelsen 2000, S. 92 ff.). Allerdings sind die überwiegend produkt-, prozess- oder organisationsorientierten Messsysteme im Marketing-Controlling bislang kaum darauf ausgerichtet, den ökonomischen Beitrag einzelner Kunden oder Kundengruppen zu erfassen (Engelhardt/Günter 1988, S. 143 ff.; Köhler 2005, S. 404). Das traditionelle Rechnungswesen kann nur begrenzt als Informationsquelle dienen, da eine verursachungsgerechte kundenbezogene Kostenaufspaltung in den meisten Fällen nicht erfolgt (Scheiter/Binder 1992, S. 18). Dasselbe gilt für eine kundenbezogene Zurechnung von Auszahlungen des Anbieters. Einen Überblick über die genannten Abgrenzungskriterien verschiedener Kundenwertmodelle bietet die nachstehende Tabelle.

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Differenzierungskriterium

Ausprägungsformen

Perspektive

Anbieter oder Nachfrager

Bewertungseinheit/ Aggregationsgrad

Einzelkunden, Kundengruppen, Kundensegmente, gesamter Kundenstamm

Anzahl und Art der Komponenten/ Bausteine

monokriterielle bzw. eindimensionale Ansätze multikriterielle bzw. mehrdimensionale Ansätze quantitative bzw. qualitative Ansätze monetäre bzw. nicht-monetäre Ansätze

Zeithorizont

ein- und mehrperiodige bzw. statische und dynamische Ansätze tatsächliche und Prognosegrößen

berücksichtigte Erfolgsgrößen

umsatz- bzw. erfolgsbezogene Kundenwerte

Tabelle: Kriterien zur Differenzierung von Kundenwertmodellen

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Die strategische Bedeutung der Kundenbewertung für das Kundenmanagement

In strategischer Hinsicht beinhaltet das wertorientierte Kundenmanagement die Erarbeitung eines strategischen Konzepts für die Auswahl und Bearbeitung bestimmter Kundenbeziehungen. DILLER differenziert diesbezüglich zwischen dem Kundenselektionsund dem Kundenbearbeitungskonzept (Diller 1995a, Sp. 1368 f.). Ersteres umfasst die Aussonderung unattraktiver bzw. die Rangreihung mehr oder minder attraktiver Kunden. Verschiedene Methoden der Kundenanalyse wie ABC-Rangreihungen oder Kundenportfolios stellen entsprechende Hilfsmittel dar. Im Rahmen des Kundenbearbeitungskonzeptes werden strategische Ziele und Maßnahmen für die Markt- und Kundensegmentierung sowie für die Gewinnung und Bearbeitung der Kundenbeziehungen festgelegt.

Kundenwert – Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

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Unternehmenserfolg

Kundenorientierung

Kundenzufriedenheit 4K des Kundenmanagements

Kundenwert

Kundenbindung

Abbildung 1: Die „vier K“ des Kundenmanagements Das wertorientierte Kundenmanagement umfasst in einem funktionalen Verständnis die Planung, Durchführung und Kontrolle bei Selektion, Aufbau, Gestaltung und Erhaltung bzw. Beendigung der Geschäftsbeziehungen zu bestimmten Kunden(gruppen) auf Basis von deren Wertbeitrag zu den Anbieterzielen. Generell ist das Kundenmanagement „auf die Selektion und die ebenso ressourcen- wie potentialorientierte Betreuung bestimmter Kunden bei allen Transaktionen“ ausgerichtet (Diller 1995a, Sp. 1363), baut also auf einer ressourcenorientierten Prioritätssetzung bezüglich bestimmter Kunden auf (ebenda, Sp. 1364). Wie eingangs zu diesem Beitrag bereits erwähnt, sind Kundenorientierung, -zufriedenheit und -bindung Voraussetzungen für den Erfolg des Kundenmanagements, der sich im „vierten K“ manifestiert: dem Kundenwert. Das Zusammenspiel dieser Konstrukte sowie ihr Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg sind Gegenstand einer Reihe aktueller Untersuchungen (siehe etwa Krafft 2002, S. 45 ff.; vgl. auch Abbildung 1). Kundenorientierung wird seit längerer Zeit als zentraler Erfolgsfaktor für Anbieterunternehmen diskutiert, da letztlich der Kunde über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheidet (Peters/Waterman 1982, S. 32 ff.; Homburg 1998, S. 209 f.). Dieser Grundgedanke des Marketing – verstanden als Management von Wettbewerbsvorteilen (Backhaus 2003, S. 7) – ist Ausgangspunkt für das Kundenmanagement. Anhaltspunkte für einen positiven Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und Unternehmenserfolg bieten eine Reihe von Studien (zu einem Überblick siehe z.B. Matzler/Stahl 2000, S. 5).

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Kundenzufriedenheit ist dabei als intervenierende Variable zu betrachten und stellt das Resultat einer kundenorientierten Vorgehensweise dar (Schütze 1992, S. 6). Ein höheres Maß an Kundenzufriedenheit stellt sich dann ein, wenn zwischen den subjektiven Erwartungen des Kunden und der tatsächlich erlebten Leistung mindestens Kongruenz besteht oder die Kundenerwartungen übererfüllt werden (Oliver 1997, S. 98 ff.; Schütze 1992, S. 128). Auch der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg war Gegenstand einer Reihe von empirischen Untersuchungen, wobei die Studie von Anderson/Fornell/Lehmann (1994) beispielhaft hervorgehoben werden soll. Hier zeigte sich, dass der Zusammenhang zwischen der durchschnittlichen Kundenzufriedenheit und dem Unternehmenserfolg, gemessen als Rentabilität des Gesamtkapitals (ROI), hoch ist (Anderson/Fornell/Lehmann 1994, S. 61; vgl. auch Dittmar 2000, S. 14 f.). Die Zufriedenheit von Kunden mit den Anbieterleistungen ist wiederum eine der zentralen Voraussetzungen für deren Bindung, d.h. die Aufrechterhaltung und Förderung der Geschäftsbeziehung (vgl. zu einem Überblick Homburg/Giering/Hentschel 2005). Die Kundenbindung wird von zunehmend mehr Unternehmen als Basisaufgabe verstanden, wobei dieses Konstrukt aus Anbieter- oder Kundensicht definiert werden kann. Unter Kundenbindung aus Anbietersicht versteht DILLER ein Bündel von Aktivitäten, das darauf ausgerichtet ist, die Geschäftsbeziehungen zu Kunden enger zu gestalten (Diller 1995b, S. 6; vgl. auch Peter 1999, S. 8 ff.). Kundenbindung äußert sich nicht allein im Wiederkaufverhalten, sondern zieht eine ganze Reihe weiterer Nutzenwirkungen für Anbieter nach sich (Homburg/Bruhn 2005, S. 9; Peter 1999, S. 41 ff.). Der Grad der Kundenbindung wird an beobachtbares Verhalten oder abfragbare Verhaltensintentionen geknüpft. Die Verhaltensabsichten können sich auf den Wiederkauf, Cross-Buying und die Weiterempfehlung beziehen, das tatsächliche Verhalten auf den bereits getätigten Wiederkauf und die realisierten Weiterempfehlungen (Homburg/Faßnacht 1998, S. 415). In einer weniger verhaltensorientierten, sondern eher psychografischen Interpretation definiert EGGERT die Kundenbindung aus Kundensicht, die einen inneren Zustand der Ver- oder Gebundenheit des Kunden bezeichnet (Eggert 1999, S. 130). Verbundenheit basiert auf positiven, vorwiegend emotionalen Aspekten bzw. „der Zufriedenheit des Kunden mit dem erhaltenen Nettonutzen in einer Geschäftsbeziehung“ (Eggert 1999, S. 52) – also dem Customer Value. Demgegenüber wird die Gebundenheit als Einschränkung des Kunden in seiner zukünftigen Wahlfreiheit durch den Aufbau von Wechselbarrieren wahrgenommen. Verbundenheit repräsentiert also ein Nicht-Wechseln-Wollen, die Gebundenheit ein Nicht-Wechseln-Können des Kunden (Eggert 1999, S. 53).

Kundenwert – Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

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Gewinn aus Preisaufschlägen Gewinn aufgrund von Weiterempfehlungen

Gewinn aufgrund geringerer Verwaltungs- und Vertriebskosten Gewinn aus erhöhter Kauffrequenz und gestiegenen Rechnungsbeträgen

Grundgewinn Kosten der Kundenakquisition 0 Jahre

1 Jahr

2 Jahre 3 Jahre 4 Jahre 5 Jahre 6 Jahre 7Jahre

Abbildung 2: Profitabilität von Kundenbeziehungen und Dauer der Geschäftsbeziehung (Quelle: übersetzt aus Reichheld/Sasser 1990, S. 108) Annahmegemäß sind ge- oder verbundene Kunden damit aus Anbietersicht in der Regel mehr „wert“ als autarke, da sie im Laufe der Geschäftsbeziehung wiederkehrende und/oder steigende Erlöse bei ggf. sogar sinkenden Kosten erwirtschaften. Diese Diskussion um den Wert von langfristigen Kundenbeziehungen wurde durch die Publikationen von REICHHELD und SASSER stark beeinflusst. In dem vieldiskutierten Kundenwertmodell dieser Autoren (Reichheld/Sasser 1990) werden Ausprägungen des Kundenwertes und dessen Determinanten analysiert (Dittmar 2000, S. 15). Hiernach setzt sich der Kundenwert - wie in Abbildung 2 dargestellt - aus fünf Arten von „Costs“ und „Revenues“ (Reichheld/Sasser 1990, S. 106) zusammen, die präziser als kundenbezogene Einund Auszahlungen zu klassifizieren sind. Dabei determiniert die Dauer der Kundenbeziehung den periodenbezogenen Saldo aus Einzahlungen (durch Erst-, Wieder-, Zusatzkauf sowie Weiterempfehlungen) und Auszahlungen (Akquisitions- und Betreuungskosten). Je länger ein Kunde gehalten werden kann, desto wertvoller wird er damit für den Anbieter. Anders formuliert unterstützt diese Untersuchung die These, dass es teurer ist, Neukunden zu gewinnen als Kunden zu halten. Ferner kommen REICHHELD und SASSER durch empirische Beobachtungen in verschiedenen Branchen zu Aussagen über die Bedeutung des Treueverhaltens von Kunden. Beispielsweise ermitteln sie, dass eine Verringerung der jährlichen Abwanderungsrate von 10 auf 5 Prozent den durchschnittlichen Kundenwert je nach Branche zwischen 30 und 85 Prozent steigern würde (Reichheld/Sasser 1990, S. 105 ff.). Allerdings bedeutet die Verringerung der Abwanderungsrate eine Verdoppelung der durchschnittlichen Kundenbindungsdauer von 10 auf 20 Jahre, was in den wenigsten Branchen realistisch zu sein scheint (Dittmar 2000,

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S. 17). Eine Reihe neuerer Publikationen untersucht die unterstellten Zusammenhänge zwischen der Langfristigkeit einer Kundenbeziehung und deren Erfolg aus Anbietersicht durchaus kritisch (vgl. z.B. Reinartz/Kumar 2000). Damit ist in diesen Analysen das Treueverhalten der Kunden – nicht allein deren Zufriedenheit – zentrale Determinante des Kundenwertes. Eine entsprechende konzeptionelle Verknüpfung liefert u.a. KRAFFT, wie in Abbildung 3 veranschaulicht.

Kundennähe

Kauf (ja/nein)

Kundenzufriedenheit

Kaufmenge

Kundenbindung

Dauer der Beziehung

Zukünftige Erlöse

Kundenwert

Kosteninformationen

Abbildung 3: Einordnung der Kunden-Konstrukte in ein Erklärungsmodell des Kundenwertes (Quelle: Krafft 1999, S. 526). Wie durch die Betrachtung der (zukünftigen) Erlöse und die Kosteninformationen bereits ersichtlich, kann es aus Sicht marktorientierter Unternehmen mit Blick auf die diskutierten Konstrukte nicht darum gehen, „ Kundenorientierung um jeden Preis, „ maximale Kundenzufriedenheit und „ das Halten aller Kunden zu erreichen. Eine derartige „Zero-Migration“-Strategie (Reichheld/Sasser 1990; Stahl 1996), die keinerlei Fluktuationen im Kundenstamm erlaubt, ist mindestens längerfristig zum Scheitern verurteilt, da sie betriebswirtschaftliche Grundanforderungen ignoriert. Vielmehr liegt die Leitlinie darin, die richtigen Kunden zu finden und zu binden, also die Neukundenakquisition und die nachfolgende Pflege von Geschäftsbeziehungen unter erfolgs- bzw. wertorientierten Gesichtspunkten vorzunehmen. Damit ist eine Orientierung am Kundenwert, dem „vierten K“ des Kundenmanagements, unerlässlich, um die

Kundenwert – Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen

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Auswirkungen der Strategien des Kundenmanagements auf den Unternehmenserfolg feststellen zu können (Cornelsen 2000, S. 1).

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Kundenwertanalyse: Ein Überblick über Methoden der Bewertung von Kundenbeziehungen

Die von vielen Unternehmen angestrebte hohe Kundenorientierung ist nur auf Basis einer Kundenfokussierung erreichbar (Homburg/Daum 1997, S. 394), für Unternehmen gilt also: „not all customers are worth attracting and keeping” (Rust/Zeithaml/Lemon 2000, S. 187) bzw. es sind bereits im Vorfeld durch eine wertorientierte Kundenanalyse die richtigen Kunden zu finden und zu akquirieren (Reichheld 1996, S. 63). Ebenso ist es nicht sinnvoll, dass alle Kunden identisch (d.h. hervorragend) behandelt werden, sondern die Kosten der Kundenpflege müssen mit Blick auf den Erfolgsbeitrag von Kunden abgewogen werden. Eine solche Form kundenwertorientierter Kundensegmentierung wendet beispielsweise die Firma Federal Express an, die ihre Kunden im Hinblick auf ihre Profitabilität sehr plakativ in „the good, the bad, and the ugly” unterteilt (Rust/Zeithaml/ Lemon 2000, S. 187). Solch einfache Ansatzpunkte zur Kundenklassifikation liegen auch den eindimensionalen ABC-Analysen nach Umsatz bzw. Deckungsbeitrag einzelner Kunden zu Grunde. Auch die sogenannte „80:20-Regel“ wird hierbei häufig bestärkt: Auf 20 Prozent der Kunden entfallen 80 Prozent des Gesamtumsatzes (Homburg/Daum 1997, S. 395; Plinke 1997, S. 117), eine „Quersubventionierung“ vieler kleiner Kunden zu Lasten weniger großer kann damit konstatiert werden (Eberling 2002, S. 2; Rudolf-Sipötz 2001, S. 1). Allerdings kann sich auch zeigen, dass bei einer erfolgsorientierten Betrachtung – also unter Berücksichtung der durch den Kunden erzielten Erlöse und der durch ihn verursachten Kosten – nicht nur die C-Kunden durch ihre stark fragmentierte Auftragsstruktur und den resultierenden hohen Bearbeitungsaufwand, sondern auch A-Kunden zu Verlustbringern werden können. Dies kann etwa dadurch begründet sein, dass die starke Nachfrageposition großer Kunden zu Niedrigpreisen, hohen Rabattforderungen und Sonderleistungen führt (Scheiter/Binder 1992, S. 18). Gleichzeitig verlangen viele A-Kunden eine intensive Betreuung, die entsprechende Kostenwirkungen zeitigt. Auch bezüglich der C-Kunden wird in vielen Unternehmen ein Denkfehler gemacht, wenn man sich der geringen Bedeutung dieser Kunden zwar grundsätzlich bewusst ist, die mit diesen erzielten Umsätze jedoch als „Mitnahmegeschäft“ interpretiert und das im Vergleich zu A-Kunden hohe Preisniveau positiv bewertet – ohne jedoch die Wirtschaftlichkeit zu prüfen (Homburg/Daum 1997, S. 395). Die ABC-Analyse ist damit auch als Kontrollinstrument für die Veränderung der Kundenstruktur im Zeitablauf zu verstehen, wenn beispielsweise der Anteil der A- und B-Kunden zu Lasten der C-Kunden ausgebaut werden soll (Homburg/Daum 1997, S. 395).

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Ein fiktives Beispiel der ABC-Kundenanalyse ist in Abbildung 4 als sogenannte LorenzKurve dargestellt. Die Lorenz-Kurve weist auf der Ordinate die kumulierten Umsätze der Kunden in Prozent des Gesamtumsatzes des Anbieters und auf der Abszisse die Kundenzahl in Prozent der Gesamtkundenzahl auf. Die Wölbung der Kurve über der 45q-Achse verdeutlicht den Grad der Umsatzkonzentration. Bei Gleichverteilung der Lieferumfänge über alle Kunden entspräche die Lorenz-Kurve der 45q-Achse (Plinke 1997, S. 130 f.). In diesem Beispiel entfallen auf 19 Prozent der Kunden 79 Prozent des Gesamtumsatzes, die B-Kunden tragen weitere 16 Prozent zum Umsatz bei, der große Anteil der C-Kunden 5 Prozent.

K u m u lie rte r U m s a tza n te il

100% 95% C -K u n d e n

79%

B -K u n d e n

A -K u n d e n

19%

48%

100% K u m u lie rte r K u n d e n a n te il

Abbildung 4: Beispiel einer umsatzbezogenen ABC-Analyse Eine andere Klassifizierung schlagen RUST et al. mit der Kundenpyramide vor, die vier Schichten aufweist (vgl. Abbildung 5). Die „Platinschicht“ umfasst die profitabelsten Kundenbeziehungen. Hierzu zählen „Heavy User“, wenig preissensitive Kunden, die bereit sind, auch neue Produkte auszuprobieren, und ein hohes Commitment gegenüber dem Anbieter aufweisen. In der „Goldschicht“ sind Kunden zusammengefasst, die zum Beispiel Rabatte verlangen oder sich nicht ganz so loyal verhalten wie die Platinkunden. Auch kann es sich um Heavy User handeln, die zur Risikostreuung Multiple Sourcing betreiben. Die „Eisenschicht“ enthält wichtige Kunden, welche die Masse der Nachfrage