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Report 2010 | 2011

Rahmenbedingungen ändern sich – Herausforderungen wachsen Krisen haben, so schmerzhaft sie für die unmittelbar Betroffenen sein mögen, für das Ganze stets auch eine reinigende Kraft, aus der etwas Neues, Besseres erwachsen kann. Schon die alten Griechen kannten diese wichtige Funktion einer krisenhaften Zuspitzung als „Katharsis“. Und auch in der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise konnten überholte Strukturen ohne nachhaltige Geschäftsmodelle ebenso wie problematische oder gar kriminelle Verhaltensweisen innerhalb des Finanzsektors entlarvt werden. Bei allen Wohlfahrtsverlusten, die die Finanz- und Wirtschaftskrise bis heute gekostet hat und noch kosten wird, sollte die Krise wichtige Impulse liefern und Lernprozesse in Gang setzen, um die Finanzinstitute, aber auch die Staaten zukunftsfester und stabiler zu machen. Insofern gilt es, die schmerzhaften Erkenntnisse konsequent als Chancen zu begreifen, Strategien und Geschäftsprozesse zu überdenken und zukunftsweisende Weichenstellungen zu initiieren. Die Rahmenbedingungen im Bank- und Finanzgewerbe verändern sich derzeit erheblich. Seien es die Liquiditätsproblematik, die weitere Globalisierung der Bankenmärkte, die Herausforderungen beim Auf- und Ausbau nachhaltiger Geschäftsmodelle, der Angriff neuer und alter Wettbewerber mit innovativen Vertriebs- und Produktideen oder nicht zuletzt die Wucht der Regulierung mit dem wachsenden Rentabilitätsdruck und der Notwendigkeit einer immer ausgefeilteren Risk-Return-Steuerung des Geschäftsportfolios – all dies und mehr sorgt dafür, dass Finanzinstitute sich immer wieder „neu erfinden“ und Veränderungen aktiv initiieren müssen, um dauerhaft erfolgreich zu sein und bestehen zu können. zeb/ als „Partner der Veränderer“ begleitet seine Kunden seit vielen Jahren erfolgreich auf diesem Weg und wird dabei für seine tiefe Fachlichkeit und das breite Spektrum seiner Expertise hoch geschätzt. Dies hat sich auch im vergangenen Jahr gezeigt, in dem zeb/ sich im Vergleich zu seinen Wettbewerbern wieder überdurchschnittlich positiv entwickelt hat. Dafür möchten wir auf diesem Wege insbesondere unseren Kunden herzlich danken. Wir sehen ihr Vertrauen auch zukünftig vor allem als Verpflichtung, unser Engagement in den Dienst ihres Erfolgs und der uns anver-

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Prof. Dr. Dres. h. c. Henner Schierenbeck | Prof. Dr. Bernd Rolfes

trauten Projekte zu stellen. Gleichzeitig möchten wir allen im zeb/, vertreten durch 46 Partner und über 700 Mitarbeiter, für ihre herausragenden Leistungen und ihre Professionalität im vergangenen Jahr danken. Denn der Erfolg des zeb/ ist in erster Linie ihrem Können und Engagement zu verdanken. Im aktuellen zeb/Report 2010 | 2011 stellen wir, in der Tradition unserer Jahresreports, zusammen mit unseren Kunden einige ausgewählte Projekte und damit einen kleinen Ausschnitt aus der gesamten Bandbreite unserer Beratungstätigkeit vor. Hierfür danken wir den Mitwirkenden sehr herzlich und wünschen unseren Kunden alles Gute für die gemeinsame Bewältigung der vor uns liegenden Aufgaben und Herausforderungen.

Prof. Dr. Bernd Rolfes

Prof. Dr. Dres. h. c. Henner Schierenbeck

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| Inhalt

zeb/ 10 zeb/ – Ihr Partner der Veränderer für die Finanzdienstleistungsindustrie

Themen Steuerung 26 Deutsche Bank Globale Implementierung von Value-based Management (VBM) und Werttreiberlogiken 30 Deutsche Postbank AG One Bank Steuerung 34 BayernLB Konzernweite Überwachung und Steuerung der Liquiditätsrisiken 37 Hypo Group Alpe Adria Umsetzung Kreditportfoliosteuerung und szenariobasiertes Stresstesting 41 UniCredit Bank AG Globales Management-Informationssystem (MIS) auf Basis eines integrierten CFO-Datawarehouse 45 GAD eG IFRS-Umsetzung in der integrierten Plattform bank21-Finanzen 50 Universitätsklinikum Münster Neuausrichtung des Finanzberichtswesens mit zeb//control health care 54 SV SparkassenVersicherung Aufbau eines Limitsystems

Informationstechnologie 58 Deutsche Postbank AG Kapitalsteuerung durch RWA-Optimierung – Einführung Preprocessing 62 Cedacri S.p.A. Aufbau einer Steuerungsplattform in einem italienischen Rechenzentrum auf Basis von zeb//control

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| Inhalt

Vertrieb 67 Nassauische Sparkasse Zielkunden im Firmenkundengeschäft: Zusatzerträge durch Wert- und Potenzialorientierung 71 Rheinischer Sparkassen- und Giroverband Preismanagement im Firmenkundengeschäft 75 Stadtsparkasse München Rentabilisierung des Kundengeschäfts 79 Banca dello Stato del Cantone Ticino Umsetzung der Vertriebsstrategie „FocusVendita 2014 – Vincere insieme!“

Organisation und Transformation 82 SaarLB Machbarkeitsstudie „Vollmigration OSPlus“ 86 Sparkasse KölnBonn Programm Ziel 2014 – Strategische Neuausrichtung 90 Erfurter Bank Konzeption einer Zielorganisation und Optimierung der Kreditprozesse

Strategie 95 BayernLB Integrierte Corporate Finance Bank 98 akf bank GmbH & Co KG akf leasing GmbH & Co KG Validierung und Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie – Wachsen in der Nische 102 Öffentliche Versicherungen Sachsen-Anhalt Einführung der Balanced Scorecard – von der Strategie zur Umsetzung

Human Capital 106 Sparkasse Heidelberg Restrukturierung der Gesamtbanksteuerung

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| Inhalt

zeb/Studien 112 zeb/Studien Märkte im Fokus

zeb/Publikationen 116 zeb/Schriftenreihe Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis 117 zeb/Managementreihe Diskussionsforum für aktuelle Themenkomplexe

zeb/Seminare 118 zeb/Seminare Wissenschaftlich fundiertes und praxisnahes Experten-Know-how für die Finanzbranche

123 Kontakt

124 Impressum

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Werner Konezny

Stefan Geipel

Heinz Rubin

Dr. Carsten Wittrock

Dieter Kipp

Carola Ernst

Dr. Markus Thiesmeyer

Dr. Andreas Rinker

Dr. Alexander Henk

Dr. Matthias Uebing

Stefan Kaufmann

Heinz-Gerd Stickling

Nicht im Bild: Dr. Jens Eickbusch, Simon Grimm, Dr. Klaus Strenge, Dr. Markus Wilpert

Axel Oliver Sarnitz

Dr. Christian Heitmann

Lars Gehner

Prof. Dr. Stefan Kirmße

Dr. Katrin Lumma

Horst Andreas Kleinlein

Ulrich Hoyer

Dr. Ralph zur Brügge

Dr. Rüdiger Frischmuth

Christoph Bundschu

Johannes Stengl

Thomas Engeln

Jürgen Hofner

Dr. Olaf Scheer

Dr. Jens Sträter

Dr. Wilhelm Menninghaus

Dr. Michaela Schneider

Dr. Thomas Hartschuh

Dr. Sven Jansen

Dr. André Ehlerding

Martin Danne

Dr. Stefan Trost

Dr. Thomas Abel

Dr. Patrick Tegeder

Elke Benning-Rohnke

Andreas Schick

Dr. Dirk Holländer

Dr. Thomas Bannert

zeb/ – Ihr Partner der Veränderer für die Finanzdienstleistungsindustrie Herausforderungen in der Finanzdienstleistungsbranche Betrachtet man die Entwicklung der deutschen Finanzindustrie im vergangenen Jahr 2010, stellt man fest, dass die meisten Institute sich trotz heftigen Gegenwinds zu einem ganz überwiegenden Teil positiv entwickelt haben. Die deutsche Bankenbranche erzielte noch im Jahr 2008 einen negativen ROE vor Steuern von -7,7%, im Jahr 2009 blieb dieser Wert mit -0,8 % nur noch geringfügig im negativen Bereich. Betrachtet man die Bankenmärkte Westeuropa, Nordamerika, Japan sowie Australien insgesamt, lässt sich für das Jahr 2009 sogar ein Anstieg der Eigenkapitalrentabilität auf 3,6 % (zu 1,6 % in 2008) erkennen. Zwar ist dies im Vergleich zu einem ROE vor Steuern von 18,7 % in 2006 nur eine geringfügige Verbesserung. Dennoch ist seit dem Tiefpunkt der Krise eine deutliche, wenn auch vorsichtige Erholung erkennbar. Für 2010 darf davon ausgegangen werden, dass sich der positive Trend auch in Deutschland fortsetzen wird. Diese Entwicklung schlägt sich auch in den Marktkapitalisierungen nieder: Von Ende 2009 bis Ende 2010 sind bei den weltweit 25 größten Banken Steigerungen von durchschnittlich 17 %, im Einzelfall sogar bis zu 60 % erkennbar gewesen. Zwar konnte man auch weiterhin Rückgänge feststellen, von den Verlusten seit Beginn der Krise scheint sich die Vielzahl der Banken aber langsam zu erholen. Und auch bei vielen Versicherern ging es im Zeitraum 2009 - 2010 mit einem Anstieg der Marktkapitalisierung grundsätzlich wieder bergauf. Auch die um 2009 verzeichneten extremen Auswüchse der Spreads auf Anleihen europäischer Banken haben sich wieder zurückentwickelt. Eine Annäherung an das Vorkrisen-Marktniveau konnte allerdings deutlich noch nicht erreicht werden. Beeindruckend sind die Entwicklungen in den wachstumsstarken Regionen der Welt. Bereits heute stammen fünf der zehn größten Banken weltweit (gemessen an der Marktkapitalisierung) aus China und Brasilien. Daneben gewinnt auch der osteuropäische Markt weiter an Bedeutung. Die Branche hat wieder Mut gefasst, man hat sich auf die eigentlichen Kernaufgaben konzentriert und nach dem Geschäft gesucht, das zum eigenen Haus passt. Ausufernde Geschäftsmodelle, unangemessene Risikoübernahme, riskante Kreditvergaben – all das, was sich aus der Zeit vor 2008 zum Ballast aufgetürmt hatte, wurde in einer großen Kraftanstrengung revidiert und auf eine solidere Basis gestellt. Gleichwohl ist festzustellen, dass eine Vielzahl von Aufgaben der Lösung harren und sich

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die konzeptionelle Neuorientierung der Finanzindustrie erst am Anfang befindet. Was sind diese Aufgaben und mögliche Ansätze zu deren Lösung? / Die neuen Regelungen zur Eigenkapitalunterlegung des risikobehafteten Geschäfts (Basel III) beinhalten zunächst einmal eine erhebliche Anforderung in Bezug auf die Erhöhung des harten Kernkapitals. Diese Erhöhung kann nur über externe Zuführung oder die Thesaurierung von Gewinnen erfolgen. Bei mangelnder Ertragskraft wird letzteres zum einen kaum in ausreichendem Umfang möglich sein, zum anderen aber auch durch eine geringere Ausschüttungsfähigkeit und damit eine geringere Attraktivität für externe Investoren das Potenzial für externe Kapitalzuführungen erheblich beeinflussen. Nur die Schaffung einer ausreichenden Ertragskraft liefert damit eine geeignete Antwort auf die neuen Kapitalanforderungen. Gleichwohl soll nicht verschwiegen werden, dass einige Institute bereits heute die verschärften Anforderungen erfüllen. / Die neuen bankaufsichtlichen Kennzahlen zur Leverage Ratio und zur Liquidität (LCR und NSFR) werden die Fortsetzung einiger bislang im Markt existierender Geschäftsmodelle nicht mehr möglich machen. In unterschiedlicher Weise sind Aktivitäten im Investmentbanking betroffen, in Teilen aber auch kundengeschäftsorientierte Modelle. Die schonungslose Überprüfung der Ausgangssituation und die Identifikation notwendiger Anpassungsmaßnahmen bilden hier den Ausgangspunkt der zukunftsorientierten Aktivitäten. Vor dem Hintergrund der zwar erst mittelfristig hart einzuhaltenden Kenngrößen (mit entsprechenden Beobachtungszeiträumen) mag auf den ersten Blick der Anpassungsdruck relativ gering sein. Es ist aber zu berücksichtigen, dass die notwendigen Anpassungsprozesse in Teilen erhebliche Zeiträume benötigen. / Auch eine mögliche Veränderung der Regelungen zur Einlagensicherung kann erheblichen Anpassungsbedarf bestehender Geschäftsmodelle erfordern. / Von vielen Instituten ist zwar das Primat des Kundengeschäfts erkannt worden. Gleichwohl ist zu konstatieren, dass gerade im Retailbanking, dem Geschäft mit der breiten Privatkundschaft, weiterhin in vielen Fällen die notwendige Rentabilität verfehlt wird oder sogar negative Ergebnisse erzielt werden. Sehr häufig wird die fehlende Rentabilität im Kundengeschäft dann über die Fristentransformation geheilt. Auch wenn gegen eine ausbalancierte Fristentransformation für Kundeneinlagen im Retailbanking überhaupt nichts spricht, so gilt selbstverständlich dennoch der Grundsatz, dass auch ohne Risikoübernahme aus der Fristentransformation ein ausreichendes Ergebnis in diesen Segmenten erzielbar sein sollte. Hier fehlen an vielen Stellen neue strategische Ansätze, die über eine Optimierung im Detail hinausgehen.

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/ Auch für die Versicherer werden die Regelungen unter Solvency II deutliche Auswirkungen auf einige Versicherungssparten haben. In Teilen sind es mit dem Lebensversicherungsgeschäft schon heute Bereiche mit im Vergleich geringerer Rentabilität. Es wird außerdem darauf ankommen, die eigentliche Kernkompetenz einer Versicherung, das Management bestimmter Risikokategorien, in den Vordergrund der Aktivitäten zu stellen. Kombinationsprodukte werden immer dann schwer dauerhaft im Wettbewerb bestehen können, wenn für bestimmte Bereiche der Produktkombination keine Konkurrenzvorteile vorhanden sind. / Die Ressource „Personal“ ist noch stärker als in der Vergangenheit als wesentlicher Bestandteil des Unternehmenswertes zu betrachten und damit als ein solcher auch zu steuern. / Für alle Institute wird es – abstrakt formuliert – darauf ankommen, die eigentliche Funktion des Finanzintermediärs am Markt deutlich werden zu lassen und sich diese dann auch bezahlen zu lassen. Mögliche Funktionen sind hier neben der Kreditvergabe vor allem: die Bereitstellung eines Systems zur Abwicklung sämtlicher Arten von Zahlungen und Transaktionen, das Management von Risiken (und in Teilen auch deren Übernahme) sowie das Management von Informationen in einer stets komplexer werdenden Welt. Die betrachteten Entwicklungen zeigen, dass die Finanzbranche trotz aller Erfolge auch in 2011 in hohem Maße gefordert sein wird, sich den neuen Herausforderungen aktiv und unter hohem Umsetzungsdruck zu stellen. Nur so werden Finanzdienstleister erfolgreich am Markt bestehen können. zeb/ trägt mit seinem tiefen fachlichen Know-how und seiner praktischen Umsetzungserfahrung dazu bei, diese Aufgabenstellungen für und mit seinen Kunden zukunftsorientiert zu lösen. Dabei hilft uns unsere tiefe Kenntnis der Finanzdienstleistungsindustrie über sämtliche Themenstellungen, Kundengruppen sowie nationale und internationale Märkte. Entscheidender Erfolgsmaßstab für uns ist die Frage, ob mit jedem Projekt ein positiver Wertbeitrag generiert wird. Konkret kann dies nur dann erfolgen, wenn nicht nur intellektuell bestechende Lösungen geliefert werden, sondern ein nachhaltiger Umsetzungserfolg gewährleistet ist. Nach unserer Überzeugung kann dieses nur gelingen, wenn spezifische Kenntnisse über eine Branche und deren Rahmenbedingungen vorliegen und dieses Wissen in passgenaue Lösungen und umsetzbare Konzepte mündet. Entscheidend ist die Verknüpfung von strategischer Expertise und exzellenter Handwerklichkeit im Rahmen des Umsetzungsprozesses. Für einen erfolgreichen Transfer von „DIN A4 quer“ in die gelebte Praxis ist die Abdeckung sämtlicher Erfolgsfaktoren des Umsetzungsprozesses erforderlich: exzellente

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Praxiskonzepte, herausragende IT-Expertise und vor allem die Fähigkeit, Veränderungen im Mitarbeiterverhalten zu bewirken und die Mitarbeiter „auf dem Weg mitzunehmen“.

Unsere Strategien und Organisation Um diesen Anforderungen an Beratungsunternehmen gerecht werden zu können, haben wir eine spezifische Positionierung und Aufstellung etabliert. Durch unsere Matrixorganisation fokussieren wir einerseits auf die ganzheitliche Betreuung unserer Kunden durch die dafür zuständigen Marktverantwortlichen (Client Units). Andererseits stellen wir über unsere Competence Units Know-how zur Verfügung, das sich durch Strategiekompetenz und tiefe Kenntnisse, auch im fachlichen Detail, sowie breite praktische Umsetzungserfahrung auszeichnet. Dieser Ansatz unterscheidet sich nachhaltig von dem unserer Wettbewerber, die sich in aller Regel als industriebezogene Praxisgruppen organisieren. Inhaltlich bündeln wir unsere thematische Kompetenz in sechs Competence Units: / Strategie / Vertrieb / Organisation und Transformation / Steuerung / IT / Human Capital Die Competence Unit Strategie begleitet unsere Kunden bei der Formulierung und Adjustierung von gesamtbank- und geschäftsfeldspezifischen Fragestellungen, um das Wettbewerbsprofil der Bank ständig den sich verändernden Marktbedingungen anzupassen und einen nachhaltig rentablen Wachstumskurs sicherzustellen. Für sämtliche Vertriebsthemen im Privat- und Firmenkundengeschäft in der Finanzdienstleistungsindustrie verfügen wir über eine eigene Einheit, die auf breite Erfahrungen auch im internationalen Umfeld zurückgreifen kann. Projektaufgaben reichen von neuen, Erfolg versprechenden Marktpositionierungen über Potenzialhebungen durch Pricingstrategien und Adjustierung der Vertriebsprozesse bis hin zur multikanalen Integration der Vertriebswege. Die Competence Unit Organisation und Transformation begleitet unsere Kunden bei der ganzheitlichen Restrukturierung sowie End-to-End-Optimierung und Effizienzsteigerung von bankbetrieblichen Prozessabläufen, bei der Erarbeitung von Sourcingstrategien und der Weiterentwicklung von Geschäftsabwicklungsplattformen (Target Operating Model) im Transactionbanking, Kreditgeschäft und Investmentbanking sowie bei der Kon-

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zeption und Implementierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements. Des Weiteren unterstützen wir bei der strategischen Vorbereitung, Konzeption und Umsetzung von Fusions- und Integrationsprozessen. In der Competence Unit Steuerung bearbeiten wir alle Fragen der Banksteuerung in ökonomischer, regulatorischer oder rechnungslegungsbezogener Hinsicht in enger Verbindung mit den Fragestellungen der IT. Das Spektrum reicht dabei von strategischen Fragestellungen der Weiterentwicklung der Konzernmetriken globaler Banken nach der Finanzkrise bis hin zur Umsetzung veränderter regulatorischer Rahmenbedingungen. Die Competence Unit IT stellt neben der Produktfamilie zeb//control insbesondere IT-Beratungsleistungen zur Verfügung, die im Zusammenhang mit Fragestellungen der Banksteuerung stehen oder sich mit DWH-Architekturen und generellen IT-Strategien und -Bebauungsplänen beschäftigen. Des Weiteren unterstützen wir im SAP-Banking und mit unserer Tochter findic/ rein umsetzungsorientierte Problemlösungen. Für jeden erfolgreichen Umsetzungsprozess ist es wesentlich, Mitarbeiter gezielt einzubinden. Sei es, um zu mobilisieren, Produktivitätsverluste zu vermeiden, Mitarbeiter zu befähigen oder Begeisterung für die neue Ausrichtung zu gewinnen. Um diesem Anspruch noch besser gerecht zu werden, haben wir unsere Kompetenzen im Bereich Change Management weiter ausgebaut und zusammen mit unserer Expertise in den Bereichen Training und Personalmanagement in der Unit Human Capital gebündelt. Im Zusammenspiel mit den anderen Units sind wir heute besser als je zuvor in der Lage, fachliche Lösungen effektiv und nachhaltig zu implementieren.

Unsere Leistungen und Ergebnisse Nachdem wir mit einer stabilen Umsatzentwicklung gut durch die Krise gekommen sind, konnten wir im Jahr 2010 mit einem Umsatz von 124 Mio. EUR ein deutliches Wachstum von 20 % erzielen. zeb/ hat damit seine Position als führendes, hoch spezialisiertes Beratungsunternehmen für die Finanzdienstleistungsindustrie weiter ausgebaut und gefestigt. Als innovativer Beratungspartner gehört zeb/ in Bezug auf diese Branche weiterhin zu den Top-5-Beratungsgesellschaften im deutschsprachigen Markt und erlangt auch international zunehmende Bedeutung. Kundenseitig entfallen 43 % des Umsatzes auf Großkunden, 21 % des Umsatzes erzielen wir mit unseren mittelständischen Kunden, 17 % mit Spezialkunden und Versicherungen. Unsere internationalen Märkte haben deutlich zum Umsatz beigetragen – der Auslandsanteil am Umsatz ist von 16 % auf 19 % gestiegen. Die letzten Monate haben das bedeutende

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Dr. Olaf Scheer

Prof. Dr. Stefan Kirmße

Dr. Patrick Tegeder

Dr. Andreas Rinker

Potenzial dieser Märkte für die Finanzdienstleistungsindustrie aufgezeigt. zeb/ versteht die weitere Erschließung seiner internationalen Märkte deshalb auch weiterhin als wichtige und zentrale Aufgabe. Thematisch sind die Umsatzzuwächse über die gesamte Bandbreite unserer Beratungsfelder erzielt worden (vgl. Abb. 1). Damit ist es uns auch in diesem Jahr wieder gelungen, uns über die gesamte Themenpalette als Vertrieb

„Partner der Veränderer“ zu positionieren. 59 % des Umsatzes wurden in Themenfeldern aus der Competence Unit Steuerung erzielt, während 28 %

13 %

aus dem Bereich Organisation und Transformation stammen. 13 % entfallen auf Vertriebsthemen. Der Umsatz aus den Competence Units IT,

Der weitaus größte Teil unserer Kunden hält uns schon seit Jahren die

59 %

28 %

Strategie und Human Capital wurde hier den Fachthemen zugeschlüsselt.

Organisation und Transformation

Treue. So haben wir auch im vergangenen Jahr 92 % des Umsatzes mit Klienten erwirtschaftet, die auch schon in früheren Jahren mit uns zu-

Steuerung Umsätze Competence Units IT, Strategie und Human Capital sind auf die Fachthemen geschlüsselt.

sammengearbeitet haben. 8 % des Umsatzes sind mit Kunden entstanden, die im letzten Jahr zum ersten Mal die Zusammenarbeit mit unserem Haus gesucht haben (vgl. Abb. 2). Diese Zahlen freuen uns sehr und

Abb. 1: Verteilung des Honoraraufkommens 2010

sind gleichzeitig für uns ein Ansporn, diese Verbundenheit immer wieder durch erstklassige Leistungen zu rechtfertigen und damit eine langfristig von gegenseitiger Wertschätzung getragene Zusammenarbeit zu etablieren. Neukunden 8%

Unsere Mitarbeiter zeb/ versteht sich als „home for talents“, das sowohl Absolventen und

92 %

Young Professionals als auch Professionals Raum für kreative Entfaltung und Unternehmertum bietet. Unsere Mitarbeiter sind zeb/. Die positive Entwicklung des zeb/ ist nur dank seiner Mitarbeiter möglich. Im letzten Jahr haben wir 130 Personen neu eingestellt und beschäftigen heute über 700 Mitarbeiter. Wie auch in den Vorjahren überwiegen Diplom-Kauf-

Stammkunden

Abb. 2: Klientenstruktur 2010 (in % vom Honorarumsatz)

leute/MBA und Diplom-Volkswirte mit 57 %, während der Anteil der Informatiker, Mathematiker und Physiker in 2010 31 % betrug (vgl. Abb. 3). Eine hervorragende akademische Ausbildung ist jedoch nur eine Voraussetzung für einen guten Berater. Deshalb beschäftigen wir mit Ausnahme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den naturwissenschaftlichen

Volkswirte

3% 5%

Bereichen fast ausschließlich Personen, die bereits über eine Ausbildung deutlich hinausgehende Berufserfahrungen in Banken und Sparkassen

7%

Betriebswirte

Sonstige 12 %

oder spezifische Beratungserfahrung gesammelt haben. Das befähigt sie zur der geforderten problem- und lösungsorientierten Denkweise und zu praxisorientierten, schnellen Lösungsvorschlägen. Dennoch ist die Per-

Physiker

Mathematiker

52 %

21 %

Informatiker

sönlichkeit des Beraters dafür entscheidend, dass die Transmission von einer guten Konzeption zur nachhaltigen Wertsteigerung gelingt. Die Fluk-

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Abb. 3: Beraterprofil

tuationsquote im zeb/ ist im Vergleich zu anderen Beratungsgesellschaften nach wie vor sehr niedrig. Dies resultiert nicht zuletzt aus unseren Bestrebungen, eine angemessene Work-Life-Balance für unsere Mitarbeiter zu erreichen. Zudem ist ein Up-or-out-Prinzip in unserem Unternehmen nicht existent.

Ausblick Auch in 2011 wird die Hauptaufgabe darin bestehen, den eingeschlagenen strategischen Pfad fortzusetzen, einen beständigen Innovationsgrad zu sichern und eine weiterhin hohe Projektqualität zu gewährleisten. Wir sind davon überzeugt, dass wir auch in der Zukunft in einem immer umkämpfteren Beratungsmarkt ein überdurchschnittliches Wachstum erzielen können. Für das Jahr 2011 gehen wir von einem deutlichen Umsatzwachstum von 10 % aus. Damit streben wir auch in 2011 die Gewinnung von Marktanteilen an. Wir werden unseren Mitarbeiterstamm weiter ausbauen und über 100 neue Mitarbeiter einstellen. Mit großer Zuversicht für das Jahr 2011 stimmt uns insbesondere die Neuaufstellung des zeb/ in den Themenfeldern Versicherungen und HC sowie unsere weiteren Anstrengungen im Bereich der Erschließung unserer internationalen Märkte. Im Fokus unserer Anstrengungen werden dabei auch weiterhin die Verteidigung und der Ausbau der bislang erreichten Marktstellung in der Finanzdienstleistungsindustrie stehen. Zur weiteren Unterstützung dieses Wachstumspfades haben wir zum 1. Januar 2011 mit Dr. Jens Eickbusch, Simon Grimm, Dr. Klaus Strenge und Dr. Markus Wilpert vier neue Partner ernannt. Damit erweitert sich der Kreis der Partner auf 46 Kolleginnen und Kollegen. Als „Partner der Veränderer“ freuen wir uns darauf, Ihre Veränderungsprozesse auch weiterhin mit maßgeschneiderten Beratungsleistungen zu begleiten. Den Herausforderungen der Finanzwelt werden wir auch in Zukunft gemeinsam mit Ihnen begegnen, um so einen nachhaltigen Beitrag zu Ihrem Erfolg zu leisten. Vielen Dank für Ihr Vertrauen!

Prof. Dr. Stefan Kirmße

Dr. Andreas Rinker

Dr. Olaf Scheer

Dr. Patrick Tegeder

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Themen 26 Steuerung 58 Informationstechnologie 67 Vertrieb 82 Organisation und Transformation 95 Strategie 106 Human Capital

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| Steuerung

Deutsche Bank | Globale Implementierung von Value-based Management (VBM) und Werttreiberlogiken Ausgangssituation Seit 2009 unterstützt zeb/ die Deutsche Bank bei der Weiterentwicklung ihrer wertorientierten Steuerung (Value-based Management). Das entwickelte Framework stellt ein Steuerungskonzept dar, das den Total Shareholder Return (TSR) in den Mittelpunkt stellt. Ausgehend von dem TSRModell, das die Determinanten der Wertentwicklung des Konzerns empirisch fundiert, wurden die zentralen Kennzahlen für die interne Steuerung abgeleitet und mit geschäftsmodellspezifischen Werttreibern verbunden.

Projektinhalte und Vorgehen Während in 2009 konzeptionelle Arbeiten zur Weiterentwicklung des VBM Framework im Vordergrund standen, lag der Fokus des Projekts mit zeb/ in 2010 auf der globalen Implementierung des Konzepts in die Managementprozesse. Damit gingen eine Erhöhung der Informationstransparenz und die Schärfung des Rollenverständnisses der Finance-Funktion als Partner der Geschäftseinheiten einher. Als Herausforderung im Rahmen der Implementierung zeigten sich die globale Reichweite und die hohe Heterogenität der Geschäftsbereiche der Deutsche Bank. Neben den Maßnahmen zur Verankerung von VBM in der Finance-Organisation waren im Projektverlauf auch eine Reihe von methodischen Fragestellungen zu adressieren. Hier ist insbesondere die Ableitung von geschäftsmodellspezifischen Werttreiberlogiken und deren Integration in die Prozesse im Investmentbanking zu nennen.

Implementierung VBM Bei der globalen Implementierung des VBM standen die drei zentralen Managementprozesse monatliche Finanzberichterstattung/-überwachung, vierteljährliches Geschäftsfeld-Review und jährliche Planung/Zielvereinbarung im Vordergrund (vgl. Abb. 1). Die VBM-Finanzberichterstattung zielt auf eine holistische Performancemessung auf allen Managementebenen ab. In diesem Kontext war ein durchgängiges und an das externe Berichtswesen anschlussfähiges Re-

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| Steuerung

porting für das Senior Management der Bank zu konzipieren und zu implementieren. Bei der Ausgestaltung des Reportings wurden konzeptionelle Fragestellungen gelöst und eine adäquate Visualisierung der Berichtsinhalte entwickelt.

Yearly planning & target setting

TSR

Market link

Set of core metrics (12 + 2) Quarterly challenge & forecasting

Monthly performance management & monitoring Set of specific business drivers

Abb. 1: Elemente und Prozesse des VBM Framework Daneben konnten die Geschäftsfeld-Reviews der Deutsche Bank durch die VBM-Implementierung erweitert und auf diesem Weg auch die Rolle der Finanzorganisation weiter gestärkt werden. In quartalsweise stattfindenden Gesprächen auf Konzernvorstandsebene werden auf Basis der durch das VBM bereitgestellten Informationen die Geschäftsentwicklungen der Bereiche evaluiert, Trends identifiziert, zukünftige Entwicklungen abgeleitet und strategische Implikationen im Kontext von Markt und Wettbewerb diskutiert. Um aussagekräftige Plan-Ist-Vergleiche im laufenden Reporting und in den Geschäftsfeld-Reviews durchführen zu können, wurde das VBM-Konzept zudem frühzeitig in die Planungsprozesse der Bank eingebettet.

Werttreiberlogiken Aus konzeptioneller Sicht lag ein Hauptaugenmerk des Projekts auf der Weiterentwicklung und Integration von Werttreibern für die einzelnen Geschäftsbereiche der Bank. Als Werttreiber werden hierbei die internen und externen Haupteinflussfaktoren verstanden, die eine wesentliche Bedeu-

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| Steuerung

tung für den zukünftigen Wertbeitrag des Geschäfts und dessen Werthaltigkeit haben. Beispielhaft können Geschäftsvolumina, Margen oder externe Indizes genannt werden. Die Selektion der Werttreiber erfolgte dabei auf Basis von empirischen Analysen und fokussierten Expertengesprächen mit den jeweiligen Business-Managern. Aufgrund des frühzeitigen Einbezugs der divisionalen Finanzbereiche sowie der Abstimmung mit den jeweiligen Business-Managern konnte eine breite Zustimmung zu dem grundsätzlichen Konzept und den konkret ausgewählten Werttreibern erzeugt werden. Für einzelne Geschäftsbereiche wurde der Zusammenhang zwischen den zugrunde liegenden Werttreibern, den zentralen KPI und der Wertschöpfung schließlich sogar in grafischen Werttreiberbäumen expliziert. Damit wurde die Möglichkeit für vielfältige Ad-hoc-Simulationen und -Analysen geschaffen.

Projektergebnisse und Ausblick Die globale Implementierung der einzelnen Elemente des VBM Framework konnte in 2010 erfolgreich abgeschlossen werden. Ein neuer Funktionsbereich „VBM Analytics & Methodology“ wurde mit direkten Reportinglinien zur zweiten Führungsebene etabliert und mit entsprechenden Ressourcen ausgestattet. Das Value-based Management ist im Verlauf von 2010 damit in den wesentlichen Entscheidungsprozessen des Konzerns angekommen. Für 2011 steht nun die kontinuierliche Anwendung des Konzepts für alle relevanten Entscheidungssituationen im Fokus. Darüber hinaus wird die Weiterentwicklung des bestehenden Konzepts vorangetrieben, um eine kontinuierliche Berücksichtigung der sich verändernden Markt- und Umfeldbedingungen sicherzustellen.

Weitere Informationen unter www.zeb.de

Stefan Krause

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Martin Edelmann

CFO, Mitglied des Vorstandes und

CFO Group Reporting

des Group Executive Committee

Deutsche Bank

Deutsche Bank

Dr. Olaf Scheer

Dr. Dirk Holländer

Geschäftsführender Partner

Partner

zeb/

zeb/

Volker Abel

| Steuerung

Deutsche Postbank AG | One Bank Steuerung Ausgangssituation und Projektauftrag Die Postbank ist mit rund 14 Mio. Privatkunden die größte Retailbank Deutschlands. In den Produktfeldern Sparen und Giro ist die Bank Marktführer, bei Baufinanzierungen und Bausparen zählt die Postbank mit ihren Marken BHW und DSL zu den Top-3-Anbietern. Diese Marktposition abzusichern und profitabel weiter zu wachsen ist ihr erklärtes Ziel. Vor dem Hintergrund der Finanzmarktkrise und den steigenden internen sowie externen Anforderungen an die Konzernsteuerung (vgl. Abb. 1) spielt die Weiterentwicklung ihrer Steuerungskonzeption zur Erreichung der oben genannten Ziele eine zentrale Rolle. Aufgrund der gestiegenen regulatorischen und kapitalmarktinduzierten Anforderungen an die Kapitalausstattung sind die Ergebnisse einzelner Geschäftsfelder bzw. -aktivitäten zukünftig noch stärker und differenzierter in Relation zu ihrer jeweiligen Kapitalbindung zu messen und zu bewerten. Je nach Engpass-Situation ist im strategischen Dialog zur Ausrichtung des Geschäftsmodells die ökonomische oder regulatorische Kapitalbindung zu berücksichtigen.

Externe Anforderungen Anforderungen des Kapitalmarkts bzw. der Aktionäre

Regulatorische Änderungen

Konzernsteuerung

Organisatorische Anforderungen Interne Anforderungen

Abb. 1: Anforderungen Konzernsteuerung Ausgehend von diesen Vorüberlegungen hat die Postbank gemeinsam mit zeb/ im Rahmen des Programms Postbank4Future das Projekt „One Bank Steuerung“ zur umfassenden Neuausrichtung der aktuellen Segmentrechnung und der Weiterentwicklung der Steuerungslogik auf Konzernebene initiiert. Ziel des Projekts war die Schaffung größtmöglicher Transparenz in der Darstellung von Geschäftsstrukturen und Ergebnissen sowie eine stärkere Ausrichtung der Steuerungssystematik an RiskReturn-Gesichtspunkten.

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| Steuerung

Vorgehen im Projekt Zur Bearbeitung der Aufgabenstellung wurde das Projekt in drei Kernmodule geschnitten: / Im Modul „Steuerung“ stand die Festlegung der relevanten Steuerungsebenen sowie die Definition und Ermittlung geeigneter RiskReturn-Kennzahlen im Fokus. / Im Modul „Funktionaler Segmentzuschnitt“ sollte die verursachungsgerechte Ergebniszuordnung auf die geschäftstragenden Segmente und die Einführung einer Vollkostensicht eine signifikant verbesserte Transparenz über die Werttreiber des Geschäftsmodells sichern. / Das Modul „Tool/Reporting“ beinhaltete die Entwicklung eines geeigneten Tools zur Durchführung der erforderlichen Kalkulationen sowie die Generierung eines managementorientierten Reportings. Ausgangspunkt des Projekts war die Formulierung des angestrebten Zielbildes. Dieses umfasste die Konkretisierung des Segmentzuschnitts, die Festlegung der Granularität der relevanten Steuerungsportfolios sowie die Definition der zu quantifizierenden Bilanz-, GuV-, Risiko-, und Performancekennzahlen. Anhand dieses Zielbildes wurden potenzielle konzeptionelle und datentechnische Lücken identifiziert und Lösungsstrategien zu deren Schließung abgeleitet. Ausgehend von den obigen Ergebnissen konnten in einem zweiten Schritt gemeinsam pragmatische Lösungen für die offenen konzeptionellen Fragestellungen entwickelt werden. Parallel dazu wurde eine geeignete technische Anwendung zur Sammlung der notwendigen Inputdaten sowie zur Berechnung der im Zielbild fixierten Kennzahlen aufgebaut. Gleichzeitig entwickelte zeb/ gemeinsam mit der Postbank steuerungsadäquate Managementreports, um die Ergebnisdaten entscheidungsgerecht darzustellen. Abgeschlossen wurde diese Projektphase durch eine sukzessive Datenbefüllung und Qualitätssicherung des Tools. Im abschließenden dritten Projektschritt konnten die Ergebnisse validiert sowie interpretiert und mit relevanten Ansprechpartnern der Postbank verprobt werden. Anschließend wurden die Ergebnisse zur weiteren Diskussion in der Postbank managementorientiert aufbereitet (vgl. Abb. 2).

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Günther Blaha

Wolfgang Schlaffer

| Steuerung

RORAC

Portfolio 3

Portfolio 2 Portfolio 5 Portfolio 7

Portfolio 1

Portfolio 4 Portfolio 6

ROREC RORAC, ROREC in % Größe der Kreise = absoluter Ergebnisbetrag vor Steuer

---- Mindestwert

Abb. 2: Risk-Return-orientierte Portfoliosicht

Ausblick Die Ergebnisse des gemeinsam mit zeb/ durchgeführten Projekts One Bank Steuerung bilden die Grundlage für eine transparente und RiskReturn-orientierte Ergebnisdarstellung der Geschäftsfelder und -aktivitäten des Postbankkonzerns. In Verbindung mit dem parallel durch das Gesamtprogramm Postbank4Future initiierten strategischen Diskussionsprozess geben die Projektergebnisse wichtige Impulse für die wertorientierte Weiterentwicklung des Geschäftsmodells und seine operative Steuerung. Nachdem die entsprechenden Konzepte und Werkzeuge geschaffen wurden, gilt es nun, die erreichten Ergebnisse in einen Regelprozess zu überführen, nachhaltig nutzbar zu machen und zielgerichtet weiterzuentwickeln. Ein erster Schritt dahin wurde mit der Initiierung des Projekts

Dr. Christian Schramm

Dr. Marcus Schuster

Bereichsleiter Controlling

Abteilungsleiter Banksteuerung

Deutsche Postbank AG

Deutsche Postbank AG

Dr. André Ehlerding

Wolfgang Schlaffer

Partner

Senior Manager

zeb/

zeb/

Weitere Informationen unter www.zeb.de

One Bank Steuerung Phase II unternommen.

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| Steuerung

BayernLB | Konzernweite Überwachung und Steuerung der Liquiditätsrisiken Ausgangssituation und Projektauftrag Die BayernLB ist mit über 10.000 Mitarbeitern und einer Bilanzsumme von 332 Mrd. Euro die führende bayerische Geschäftsbank für große und mittelständische Kunden in Deutschland und Europa sowie private Kunden (Zahlen per 30.09.2010). Sie ist ein Mitglied der Sparkassen-Finanzgruppe in Bayern und versteht sich als leistungsstarke Regionalbank mit europäischer Ausrichtung und internationaler Expertise. Mit dem von zeb/ begleiteten Projekt „LICHT“ (Liquiditätsrisiko Controlling Handel Treasury) wird das Ziel verfolgt, das System der BayernLB zur konzernweiten Überwachung und Steuerung der Liquiditätsrisiken unter Berücksichtigung aufsichtlicher Anforderungen systematisch auszubauen und nachhaltig im Konzern zu verankern. Im Vordergrund steht die Entwicklung und Implementierung eines einheitlichen Systems und einheitlicher Prozesse, welche die BayernLB bei der täglichen konzernweiten Überwachung und Steuerung der Liquiditätsrisikopositionen auf Basis einer konsistenten Methoden-, Parameter- und Datenbasis unterstützt. Die technische Umsetzung von LICHT erfolgt in der im Projekt neu entwickelten Systemumgebung „MERLIN“ (Messung und Reporting von Liquiditätsrisiken). Mit MERLIN werden die bestehenden Systeme zur Steuerung und Überwachung von Liquiditätsrisiken in der BayernLB sukzessive abgelöst.

Projektvorgehen und -ergebnisse Die umfangreichen Aufgaben des Projekts wurden in drei Teilprojekte mit klar abgegrenzten Verantwortlichkeiten strukturiert: / Teilprojekt 1: Steuerungskonzeption zur fachlichen Entwicklung / Teilprojekt 2: Daten und Systeme zur technischen Realisierung / Teilprojekt 3: Rollen und Schnittstellen zur prozessualen Integration Insbesondere die Projektteams in den Teilprojekten „Steuerungskonzeption“ sowie „Rollen und Schnittstellen“ werden von zeb/-Experten unterstützt. Darüber hinaus begleitet zeb/ die Gesamtprojektleitung in ihrer Koordinationsfunktion.

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Inhaltlicher Fokus des im Projekt neu strukturierten Liquiditätsrisikomanagements der BayernLB ist der tägliche Managementkreislauf zur operativen Überwachung und Steuerung der Liquiditätsrisikolimite. Zielsetzung dieses täglichen Prozesses ist die laufende Sicherstellung der Zah-

Risi koi -m de es

Operative Überwachung und Steuerung

po rtin g

n eil alyse un / g

re iko Ris

Konsistenter „Drill-down“ der Limitauslastung je Zeithorizont und Währung bis auf Ebene der liquiditätsrisikotragendenden Einheiten

ng eru eu

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Steuerungsmaßnahmen durch die liquditätsrisikotragenden Einheiten (Money Market, ALM)

Risi ko st

lungs- und Refinanzierungsfähigkeit der Bank (vgl. Abb. 1).

a iko Ris eurt -b

Risikoidentifikation durch Gegenüberstellung der LAB mit dem LDP

Risikobeurteilung durch Einordnung der Limitauslastung in vordefinierte Eskalationsstufen

Abb. 1: Operativer Managementkreislauf Liquditätsrisikomanagement Die Risikoidentifkation/-messung als Ausgangspunkt des Prozesses erfolgt durch die Gegenüberstellung möglicher Liquiditätsgaps gemäß Liquiditätsablaufbilanz (LAB) mit dem realisierbaren Liquiditätsdeckungspotenzial (LDP). Die LAB stellt alle liquiditätswirksamen zukünftigen Zahlungsein- und -ausgänge in einer kumulierten Nettobetrachtung auf der Zeitachse dar. Das LDP quantifiziert in Betrag und Zeitpunkt die Fähigkeit, liquide Mittel zum frühestmöglichen Zeitpunkt wirtschaftlich zu beschaffen und definiert damit das Limit für Liquididitätsinkongruenzen. Für die Beurteilung der Risikosituation wird die Auslastung des LDP durch Liquiditätsgaps im Sinne einer Limitauslastung differenziert nach unterschiedlichen Zeithorizonten gemessen. Darüber hinaus erfolgt ein konsistenter „Drill-down“ der Limite bis auf Ebene der liquiditätsrisikotragenden Einheiten und Währungen. Die Ergebnisse der Risikobeurteilung werden im Rahmen eines neu konzipierten Managementreportings täglich an den Vorstand kommuniziert. Dieses Reporting bildet die Grundlage für die operative sowie die strategische Liquiditätsrisikosteuerung und -planung im Konzern BayernLB. Einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren des Projekts war – neben der hervorragenden Zusammenarbeit zwischen den Fachexperten der BayernLB und denen des zeb/ – die frühzeitige und konsequente Einbindung der liquiditätsrisikotragenden Marktbereiche (insbesondere Geldhandel und Asset Liability Management) der BayernLB. Zudem wurden die Töchter Deutsche Kreditbank AG (DKB), MKB Bank ZRT, Banque LBLux S.A. sowie die rechtlich unselbstständigen Anstalten BayernLabo und LBS Bayern eng in die Weiterentwicklung eingebunden.

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Ausblick In der abschließenden Projektphase bis Mitte 2011 gilt es, die Projektergebnisse in der Linie operativ zu verankern sowie im fachlichen Ausbau weitere für die Überwachung und Steuerung der Liquiditätsrisiken relevante Szenarien (insbesondere verschiedene Stressszenarien) im BayernLB-Konzern umzusetzen. Darüber hinaus steht die BayernLB vor der Herausforderung, die neuen aufsichtlichen Anforderungen, wie die Einführung der neuen Basel-III-Kennzahlen zum Liquiditätsrisiko sowie die Anforderungen aus der anstehenden MaRisk-Novelle, in das neu struktu-

Weitere Informationen unter www.zeb.de

rierte Liquiditätsrisikomanagement zu integrieren.

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Marcus Kramer

Dr. Klaus Uelses

Mitglied des Vorstandes

Bereichsleiter Group Risk Control

BayernLB

BayernLB

Dr. Olaf Scheer

Stefan Schweizer

Geschäftsführender Partner

Senior Manager

zeb/

zeb/

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Hypo Group Alpe Adria | Umsetzung Kreditportfoliosteuerung und szenariobasiertes Stresstesting Ausgangssituation und Projektziel Die Hypo Group Alpe Adria (HGAA) ist eine internationale Universalbank mit Fokus auf den Alpe-Adria-Raum. Mit einer Bilanzsumme von 41 Mrd. EUR, 7.800 Mitarbeitern und 340 Geschäftsstellen in zwölf Ländern ist sie die sechstgrößte österreichische Bank. Infolge der Verstaatlichung per Ende 2009 hat der neu berufene Vorstand ab Frühjahr 2010 ein umfassendes Programm zur Neuausrichtung initiiert. Im Rahmen dieses Programms wurde in Zusammenarbeit mit zeb/ das Projekt „Kreditrisikosteuerung“ aufgesetzt, das die Konzeption und Umsetzung einer gruppenweiten risikotragfähigkeitsorientierten Kreditportfoliosteuerung mit folgenden Teilaspekten zum Ziel hat: 1. Risikodeckungsmassen: Erweiterung um eine interne ökonomische und externe ratingagenturorientierte Sichtweise 2. Kreditrisikosteuerung: Neukonzeption der Kreditportfoliosteuerung auf der Grundlage von Strukturlimiten 3. Szenariorechnung: Definition von HGAA-spezifischen Stress-Szenarien und Integration in die Risikotragfähigkeitsrechnung

Projektinhalte und Vorgehen 1. Risikodeckungsmassen Für die Erweiterung des bestehenden regulatorischen Risikodeckungsmassenkonzepts um eine interne ökonomische Sichtweise und eine externe ratingagenturorientierte Sichtweise wurden die einzelnen Kapitalbestandteile der Bank hinsichtlich der Verfügbarkeit im Liquidations- und Going-Concern-Fall evaluiert. Die spezifischen Risikodeckungsmassen wurden anschließend anhand der jeweils relevanten Bewertungsansätze abgeleitet und schließlich in eine engpassgeführte Risikotragfähigkeitsrechnung integriert. 2. Kreditrisikosteuerung Als Basis für die Weiterentwicklung der Kreditrisikosteuerung wurde das Kreditportfolio der HGAA hinsichtlich Risikostrukturmerkmalen und Risikokonzentrationsaspekten analysiert. Auf Basis der identifizierten Risikotreiber wurden die späteren Limitierungsdimensionen definiert. Diese wurden

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über einen Kreditstrukturwürfel abgebildet, welcher alle strukturellen Limitdimensionen in einem integrierten Analyseinstrumentarium kombiniert (vgl. Abb. 1).

RATIV

ILLUST

ystem

e analys Risiko

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e

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1

Abb. 1: Kreditstrukturwürfel Der Kreditstrukturwürfel dient sowohl als Werkzeug für die Verwaltung der Strukturlimite als auch der Analyse der jeweiligen Limitauslastung. Im Rahmen der neu aufgesetzten Kreditrisikosteuerung werden die Strukturlimite auf die Gruppenstruktur der HGAA umgelegt und in den Planungs- und Budgetierungsprozess integriert. 3. Szenariorechnung Auf der Grundlage der Kreditrisikosteuerung wurde die Szenariorechnung im Hinblick auf eine spezifische szenariobasierte Analyse des makroökonomischen Umfelds der HGAA weiterentwickelt. Hierfür wurden konkrete Szenarien wie „Economic Downturn“, „Real Estate Crisis“ sowie ausgewählte Länder- und Branchenkrisen definiert, auf Basis von Experteneinschätzungen sowie historischen Zeitreihen parametrisiert und deren potenzielle Wirkung auf das Portfolio der HGAA im Rahmen des Reportings rechenbar gemacht. Im Laufe des gemeinsam mit zeb/ durchgeführten Projekts wurde die Risikofunktion intensiv in den Planungsprozess für 2011 eingebunden und erste Projektergebnisse direkt verprobt. Für die weitere szenariobasierte Planung von Risiko und Risikodeckungsmassen wurde eine gesamthafte Lösung prototypisch umgesetzt, welche die Kreditstrukturanalyse, die Limitverwaltung und -auslastung, die Simulationsrechnung und die Planung auf Basis der Einzelgeschäfte ermöglicht (vgl. Abb. 2).

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pels via Am

2

4

3

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nklass

Größe

5

Simon Grimm | Peter Schwingenschlögl

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Data Preparation

Calculation Core

Data Supply

Risk Database

Abb. 2: Technische Lösung Kreditrisikosteuerung

Fazit und Ausblick Mit dem Projekt Kreditrisikosteuerung wurden wesentliche Aspekte der Kreditrisikosteuerung der HGAA erfolgreich und pragmatisch weiterentwickelt und prototypisch umgesetzt. In einem nächsten Schritt gilt es, die Kreditrisikosteuerung weiter im Konzern auszurollen und die Prototypen in bestehenden IT-Lösungen umzusetzen.

Wolfgang Edelmüller

Stefan Barth

Chief Risk Officer (CRO)

Bereichsleiter

Hypo Group Alpe Adria

Group Credit Risk Control Hypo Group Alpe Adria

Weitere Informationen unter www.zeb.de

Armin Blassnig

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Dr. Sabine Jaeger-Letzl

Projektleiter

Fachliche Projektleiterin

Group Credit Risk Control

Group Credit Risk Control

Hypo Group Alpe Adria

Hypo Group Alpe Adria

Dr. Thomas Hartschuh

Simon Grimm

Hauke Hannappel

Partner

Partner

Manager

zeb/

zeb/

zeb/

Risk Tools

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UniCredit Bank AG | Globales Management-Informationssystem (MIS) auf Basis eines integrierten CFO-Datawarehouse Ausgangssituation und Projektziel Die UniCredit Bank AG gehört mit fast 20.000 Mitarbeitern, 898 Geschäftsstellen und einer Bilanzsumme von 411,7 Mrd. Euro im Jahr 2009 zu den drei größten Finanzinstituten Deutschlands. Sie ist Bestandteil der UniCredit Group, einer der größten europäischen Retailbanken, mit mehr als 161.000 Mitarbeitern und einer Bilanzsumme von 968,8 Mrd. Euro im Jahr 2009. Die UniCredit Bank AG gliedert sich in die drei Divisionen Privat- & Geschäftskunden, Private Banking und Corporate & Investmentbanking und ist innerhalb der UniCredit Group das Kompetenzzentrum für das gesamte Kapitalmarktgeschäft der Gruppe. Um eine Gesamtbanksteuerung aller globalen Gesellschaften zu gewährleisten, entwickelte die UniCredit Group eine zentrale Gesamtbanksteuerungssystematik und ein passendes System auf einer konzernweit einheitlichen Systemplattform. Die UniCredit Global Information Services (UGIS) trägt dabei die Verantwortung für die Global-Enterprise-Services-Strategie. Die UGIS ist der international tätige Infrastrukturanbieter der UniCredit Group und ist verantwortlich für die Systemarchitektur, Systementwicklung und Produktion. Für die Einführung einer neuen effizienten Gesamtbanksteuerungssystematik nutzte die UniCredit Bank AG den globalen CFO-Funktionsbereich Data Governance als Wegbereiter des globalen CFO-Transformationsprogramms. Der Bereich Data Governance trägt Verantwortung für die gruppenweiten Methoden und die CFO-Datenstandardisierung. Data Governance hat sich dazu entschlossen, ein Group CFO Datawarehouse (GCD) für die Banksteuerung in der UniCredit Bank AG zu implementieren. Gemeinsam mit zeb/ wurde eine Vorstudie zur Implementierung des GCD in der UniCredit Bank AG durchgeführt. Das Projekt beinhaltete die Erfassung aller lokalen fachlichen, technischen und prozessualen Anforderungen für die Implementierung eines Datawarehouse für die Accounting- und Controllingwelt und die gleichzeitige Erfüllung der durch „Data Governance“ vorgegebenen internationalen, normativen Gruppenstandards. Die zunächst lokale Komponente des GCD in der UniCredit Bank AG ist Teil des globalen Blueprint und wird für die Umsetzung der weiteren lokalen CFO-Data-

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Oliver Schoch

Schoch

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warehouse-Funktionalitäten in der UniCredit Group herangezogen. Es wird eine konsistente, lokale wie auch globale State-of-the-Art-Steuerung in allen Landesgesellschaften und eine effiziente globale Gesamtbanksteuerung ermöglicht.

Vorgehen im Projekt Die Projektergebnisse der Vorstudie wurden in fünf ineinander verzahnten Projektphasen erarbeitet (vgl. Abb. 1): 1. Analyse und Bewertung der lokalen fachlichen Anforderungen und Überprüfung der Konsistenz der erhobenen Anforderungen mit den „Group Profitability Golden Rules“ und dem UniCredit Group MIS Blueprint 2. Entwicklung eines Prozess-Framework unter Berücksichtigung von Datenverarbeitung und Datenqualität bei gleichzeitiger Minimierung manueller Workarounds 3. Entwicklung eines technischen Zielbildes durch Verknüpfung der lokalen und globalen Datenwelten über alle Dimensionen 4. Entwicklung eines Methoden-Blueprint zur Wiederverwendung in den anderen lokalen Gesellschaften 5. Aufsetzen eines Masterplans für die Implementierungsphase

1

Reporting and further business requirements

2

3

Organisation and Processes

4

Systems/Data Warehouse

5

Engines and Methodology

Target Picture and Master Plan

LAYER Source Systems

ETL

Staging

ETL

CFO-DWH

Methods

Services

ETL

Data Mart + Reporting

CFO-DWH Platform Risk and Regulatory Reporting

Risk/Regulatory Reporting

Cross-Layer Services

CFO Marts

Mapping/ Normalisation

Banking Support Collection Staging DB

MIB

Retail/ Corporate/ FBs

Historicisation

Accounting

CFODWH

Accounting/ Controlling

Data Business Maintenance Scoping Annotation

Adjustment Rules Reconciliation Data Quality Rules Controlling

Data Quality Services

General Ledger Reconciliation Base

Controlling

Accounting

Denormalisation

ALM

Group Consolidation Miscellaneous Subscribers

Abb. 1: Projektvorgehen und technisches Zielbild

Projektergebnisse und Ausblick Die in der Vorstudie erarbeiteten Anforderungen an die Implementierung des GCD, das entwickelte Architektur-Zielbild sowie der aufgestellte detaillierte Masterplan mit Beschreibung der Implementierungs- und Migrationsstrategien sind die Grundlagen für die Umsetzungsphase.

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Im Rahmen der Vorstudie wurden die folgenden zentralen Erfolgsfaktoren für die Gesamtbanksteuerung in einer internationalen Bankengruppe ermittelt: / Globale Definition und Überwachung konsistent zusammengestellter, wohldefinierter und nachvollziehbarer Regeln / Definition CFO Data Governance für CFO-zertifizierte Daten gemäß globaler Standards und anschließende lokale Umsetzung / Synergien durch Vereinfachung und Vereinheitlichung der globalen und zentralen Datenhaltung und des Datenmanagements / Bereitstellung neuer Analysemöglichkeiten für die Anwender zur erfolgreichen Steuerung der UniCredit Group Mit der Vorstudie und der angestrebten Umsetzung des GCD wird für den UniCredit-Konzern eine globale Gesamtbanksteuerungslösung erreicht – ein großer Schritt für die Etablierung des ersten echten Bankennetzwerks

Weitere Informationen unter www.zeb.de

in Europa.

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Peter Hofbauer

Roberto Monachino

Chief Financial Officer

Head of Data Governance

UniCredit Bank AG

UniCredit Group

Domenico Ambrisi

Stefan Traulsen

Head of Global Enterprise Services

Head of Data Governance

UniCredit Global Information Services

UniCredit Bank AG

Dr. Thomas Hartschuh

Oliver Schoch

Partner

Senior Manager

zeb/

zeb/

Dietmar Genßler

Lars Meyer

Manager

Manager

zeb/

zeb/

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GAD eG | IFRS-Umsetzung in der integrierten Plattform bank21-Finanzen Ausgangssituation und Projektauftrag Die GAD eG mit Firmensitz in Münster ist IT-Dienstleister, Rechenzentrum und Softwarehaus für rund 450 Banken. Eingebunden in den genossenschaftlichen Verbund verfügt die GAD über ein besonders starkes Angebot von qualifizierten IT-Dienstleistungen im Bankenbereich. Die Kernkompetenzen liegen in der Entwicklung und dem Betrieb von modernen und zukunftsfähigen Core-Banking-Lösungen sowie in der Bereitstellung hochwertiger und sicherer Outsourcing Services. Seit mittlerweile mehr als 45 Jahren unterstützt die GAD mit rund 1.600 Mitarbeitern vor allem Genossenschaftsbanken und Privatbanken im Bereich Informationstechnologie. Im Herbst 2009 hat die GAD beschlossen, die überaus erfolgreiche Plattform „bank21“ um die Finanzenanwendung „bank21-Finanzen“ zu erweitern. In bank21-Finanzen sollen den Anwendern alle Funktionalitäten aus den Finanzbereichen (Rechnungswesen (HGB und IFRS), Meldewesen und Controlling) in einer integrierten Plattform angeboten werden (vgl. Abb. 1). Die Realisierung erfolgt dabei stufenweise. zeb/ wurde von der GAD beauftragt, die IFRS-Anforderungen für die erste Umsetzungsstufe von bank21-Finanzen zu realisieren. Besonderer Fokus liegt für die gesamte Anwendung bank21-Finanzen in einer Banktyp-unabhängigen, vom Kernbanksystem entkoppelten Lösung mit stichtagsbezogener Historisierung.

Externe Zulieferer bank21

Derivate Marktdaten / Börsenkurse / Zinsen / FX-Kurse / Volatilitäten / Spreads / Ratings

Anlagenbuchhaltung Weitere

Konten

Sicherheiten

Kunden

Rating

/ Kundengeschäft / Interbankengeschäft / Beteiligungen / Weitere

Finanzen-Anwendung Finanzen Datenbasis/Parameter Methoden CF-Generierung

Bewertung

Impairment

Spread

Effektivitätstest

Blankoanteilsermittlung

Kernbank Data Mart

Reporting DWH

Wertpapiere

Weitere

Ergebniserstellung/-meldung und Simulation Rechnungswesen

Meldewesen

Controlling (VR Control)

HGB IFRS Hedge Accounting

GroMiKV Banken- SolvV statistik LiqV

AR MPR LiqR Bank Controlling

Externe Finanzen-Anwendungen Bilanzkonsolidierung

Steuer

Finanzen Data Mart

@

Bundesbank

ExtraNet

Abb. 1: Zielarchitektur von bank21-Finanzen

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Judith Fall | Carsten Engels

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Vorgehen im Projekt Die Projektarbeit begann im Herbst 2009 mit der Pflichtenhefterstellung in einem gemischten Team aus GAD- und zeb/-Mitarbeitern. Die Konzeption des Pflichtenhefts wurde gemeinsam mit einem Pilotinstitut vorgenommen. Der Fokus lag bereits in dieser ersten Phase auf einer integrierten Finanzen-Lösung mit einer einheitlichen Datenplattform und einheitlichen Methoden für Rechnungs- und Meldewesen sowie Controlling. Ergebnis dieser ersten Projektphase war neben dem Pflichtenheft ein detaillierter Projektplan. Im Anschluss wurde das Pflichtenheft für die einzelnen Themenbereiche in Fach- und Umsetzungskonzeptionen detailliert. Hierbei haben sich das bank21-Know-how der GAD-Mitarbeiter und die Fach- und Umsetzungsexpertise des zeb/ im Bereich IFRS ideal ergänzt. Aktuell läuft die Umsetzung der einzelnen IFRS-Bausteine in der GAD-Architektur.

Projektergebnisse Neben der Konzeption und Umsetzung der klassischen Funktionalitäten für eine IFRS-Bilanzierung fokussierte das Projekt von Beginn an die Entwicklung eines modernen und leistungsfähigen Hauptbuchs, welches von den HGB- und IFRS-Rechnungslegungskreisen gemeinsam in einer Multi-GAAP-Umgebung genutzt werden soll (vgl. Abb. 2). Flexibilität hinsichtlich Reporting, Analyse und Überleitbarkeit der Rechnungswesenzahlen auf Einzelgeschäftsebene sind Kernelemente des neuen Hauptbuchs. Eine enge partnerschaftliche Zusammenarbeit mit der GAD war Grundvoraussetzung für das künftige Herzstück von bank21-Finanzen.

bank21 Kernbank-Verfahren/Methodenpool Konten

Sicherheiten

Rating

Kunden

...

GAAPspezifische Vorverarbeitung

N-Salden-Hauptbuch HGB

Übergreifendes Führen von verschiedensten Rechnungskreisen:

IFRS GAAPübergreifende Konten

/ IFRS / HGB / Controlling / Tax / local GAAPs / ...

Finanzen Datenbasis/Parameter Reporting HGB Bilanz HGB GuV

IFRS Bilanz IFRS GuV

GAAPspezifisches Reporting

Abb. 2: Multi-GAAP-fähiges Hauptbuch bank21-Finanzen

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Weitere Kernelemente der IFRS-Umsetzung sind u. a. die Konzeption und Integration eines IFRS-Rechenkerns für das Kundengeschäft, die Konzeption und Umsetzung des Regelwerks zur automatisierten Ableitung der Notes-Angaben für IFRS, der Portfoliowertberichtigung sowie die Abbildung der IFRS-Buchungslogik in dem integrierten Hauptbuch. Die neue IFRSLösung integriert sich vollständig in die gesamte Anwendungslandschaft der GAD. So werden die übergreifenden Plattformen bank21-Reporting für das Management-Reporting sowie bank21-Risikovorsorge für die Ermittlung der IFRS-spezifischen Einzelwertberichtigungen (EWB) genutzt.

Ausblick Nach Abschluss der aktuellen Umsetzungsphase von bank21-Finanzen wird die zweite Umsetzungsstufe den Schwerpunkt aus IFRS-Sicht auf den weiteren Ausbau der Funktionalitäten im Bereich der Kapitalmarktgeschäfte und den Aufbau des Hedge Accounting legen. Mit den aktuell anstehenden Neuerungen hinsichtlich der Bilanzierung von Finanzinstrumenten seitens des IASB warten von fachlicher als auch von technischer Seite ebenfalls neue Herausforderungen auf das Projekt. Mit der integrierten Finanzenplattform bank21-Finanzen schafft die GAD eine vom Operativsystem entkoppelte zukunftsfähige Lösung, die nicht nur die steigenden Anforderungen der Primärbanken erfüllt, sondern mit den vollständigen integrierten IFRS-Funktionalitäten auch eine attraktive

Weitere Informationen unter www.zeb.de

Plattform für IFRS-pflichtige Privatbanken bietet.

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Frank Nowack

Andreas Csury

Martina Milles

Bereichsleiter

Projektleiter bank21-Finanzen

Leiterin Produktfeld Finanzen

GAD eG

GAD eG

GAD eG

Dr. Jens Eickbusch

Thomas Reimler

Joachim Siepenkort

Partner

Senior Manager

Senior Manager

zeb/

zeb/

zeb/

Henning Schlechte | Gerrit Elshof

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Universitätsklinikum Münster | Neuausrichtung des Finanzberichtswesens mit zeb//control health care Ausgangssituation und Projektauftrag Das Universitätsklinikum Münster (UKM) gehört zu den größten und erfolgreichsten Krankenhäusern der Maximalversorgung. Mit seinen über 7.000 Mitarbeitern werden im Jahr mehr als 45.000 Patienten stationär behandelt. Dabei fließen stets die neuesten Erkenntnisse aus der medizinischen Forschung ein. Zur Professionalisierung der betriebswirtschaftlichen Steuerung hat das UKM in den vergangenen Jahren intensiv an der Entwicklung und Verfeinerung seiner Controllinginstrumente gearbeitet. So wurde im Finanzcontrolling des UKM unter anderem auf Basis einer innerbetrieblichen Leistungs- und Kostenverrechnung eine Wirtschaftlichkeitsrechnung zur Abgrenzung des Erfolgs in den jeweiligen leistungserbringenden Einheiten (z. B. Fachkliniken und theoretische Institute) etabliert. Die Datengrundlage aus Ist-, Plan- und Prognosedaten wurde bisher aus verschiedenen Vorsystemen und manuell bearbeiteten Excel-Dateien mit hohem Aufwand für jeden Monat/jedes Quartal neu zusammengestellt. Projektziel von UKM und zeb/ war es, die bisherigen Datenaufbereitungsprozesse zu automatisieren und mit zeb//control health care, einem auf Krankenhäuser zugeschnittenen Datawarehouse- und Reportingsystem, einen integrierten Datenbestand sowie ein webbasiertes Standardberichtswesen zu etablieren. Hierbei wurden folgende Einzelziele verfolgt: / Stabilisierung des Berichtserstellungsprozesses / Steigerung der Datenqualität durch Zentralisierung der Daten / Flexibilität bei der Änderung von Daten- und Reportstrukturen / Historisierung der geladenen Datenbestände und Onlineabrufbarkeit der gespeicherten Stichtage / Schaffung von Möglichkeiten zur Ad-hoc-Auswertung / Professionelle Plattform zur Reporterstellung und -verteilung

Vorgehen im Projekt Bereits im Vorfeld des Projekts gab es gemeinsam mit zeb/ eine intensive Planungsphase, in der vor allem der Projektumfang und das Projektvorgehen festgelegt wurden. Die hierbei verfolgte Leitlinie war es, nicht in einem Schritt alles umsetzen zu wollen, sondern vielmehr im Sinne einer

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| Steuerung

inkrementellen Vorgehensweise kleinere Projektabschnitte mit folgenden Zielen zu planen: / Der erste Projektabschnitt sollte in einem vorgegebenen, nicht zu langen Zeitfenster (max. neun Monate) abgeschlossen werden. / Das Projektrisiko musste überschaubar bleiben. / Die zu erzielenden Ergebnisse sollten bereits frühzeitig zur Entlastung der Arbeit im Finanzcontrolling führen. Ergebnis dieser Planungsphase war, dass der erste Projektabschnitt die Konsolidierung der Datenquellen (ca. acht Vorsysteme für Istdaten und über 20 Datenlieferanten für Prognose- und Plandaten) und die Umsetzung von fünf zentralen Standardreports umfasst. Bereits bestehende komplexe Rechenfunktionalitäten zur innerbetrieblichen Leistungs- und Kostenverrechnung wurden zunächst nicht abgelöst, sondern mit den Ergebniskennzahlen in die Datenbasis übernommen. Allerdings sollte neben der Konzeption, Implementierung und dem Test auch die Aufnahme und Optimierung der betroffenen Prozesse ein wesentlicher Bestandteil des ersten Projektabschnitts sein. Die folgende Abbildung zeigt das gemeinsam geplante Vorgehen. Die Stabilisierungs- und Rollout-Phasen wurden als eigenständige Folgeprojekte aufgesetzt.

Konzeption

Implementierung

Test

Stabilisierung

Rollout

Prozesse

Abb. 1: Projektvorgehen In der Konzeptionsphase wurde mit der Aufnahme der Ergebnistypen, also der zu implementierenden Standardberichte, begonnen. Das Finanzcontrolling gab diese inhaltlich und strukturell vor. Aus den definierten Berichten wurden dann die benötigten Daten abgeleitet und hinsichtlich ihrer Quellsysteme zugeordnet. Ergebnis der Konzeptionsphase war ein vollständig definiertes fachliches Reportset, eine konsolidierte Aufstellung aller Datenanforderungen mit zugeordneten Quellsystemen sowie ein fachlich logisches Datenmodell. In der zweiten Phase, der Implementierung, wurden die technischen Schnittstellen für die anzubindenden Quellsysteme definiert, das fachlich logische Datenmodell in ein Datenbankmodell überführt sowie die notwendige Hardware vom UKM bereitgestellt. Nachdem die DV-Konzepte abgestimmt vorlagen, wurde mit der Implementierung der Schnittstellen und der Beladungsvorgänge des aufzubauenden Datawarehouse zeb//control health care sowie mit der Implementierung der Standardberichte auf der Reportingplattform begonnen. Diese Phase endete mit dem Modultest der einzelnen Datawarehouse-Komponenten und der Bereitstellung des Gesamtsystems für den Integrationstest.

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Johannes Mantei

| Steuerung

In der dritten Phase, dem Integrationstest, wurden die implementierten Reports eingehend fachlich getestet. Ausgehend von einem individuell aufgestellten Testkonzept wurde die Richtigkeit der aufbereiteten Daten und deren Darstellung im Report, die gesamte Datenverarbeitungsstrecke sowie die Anwendung von zeb//control health care getestet. Erst nach erfolgreichem Abarbeiten aller Testfälle wurde das System zur Produktivsetzung freigegeben. Parallel zu den ersten drei Phasen wurden während des gesamten Projekts alle betroffenen Prozesse zur Anlieferung der Daten durch die verschiedenen Abteilungen im UKM und zur Verarbeitung der Daten durch das Finanzcontrolling aufgenommen, dokumentiert und mit den Abteilungen abgestimmt. Außerdem wurden mit den zuliefernden Abteilungen Service-Level-Agreements (SLA) abgeschlossen, um Transparenz über die zu liefernde Datenqualität und die Liefertermine zu schaffen.

Projektergebnisse und Ausblick Der inkrementelle Planungsansatz mit überschaubarer Dauer und frühzeitiger Bereitstellung von Ergebnissen hat sich sehr bewährt. Das Projekt konnte wie geplant nach neun Monaten mit der Produktivsetzung von zeb//control health care abgeschlossen werden. Die Projektinhalte waren umfangreich, aber durch das große Engagement und die gute Zusammenarbeit des gemeinsamen Projektteams leistbar. Während des Projekts sind bereits zahlreiche Weiterentwicklungsmöglichkeiten identifiziert worden, die es nun in einer Planung der weiteren Projektabschnitte zu strukturieren gilt. Außerdem erwägt das UKM derzeit auch die Etablierung eines UKM-weiten Datawarehouse über das Finanz-

Dr. Christoph Hoppenheit

Dr. Thorsten Kraege

Katja Kümmel

Kaufmännischer Direktor

Leiter Geschäftsbereich Finanzen

Leiterin Geschäftsbereich IT

Universitätsklinikum Münster

Universitätsklinikum Münster

Universitätsklinikum Münster

Dr. Wilhelm Menninghaus

Dr. Christian Heitmann

Dr. Jens Eickbusch

Partner

Partner

Partner

zeb/

zeb/

zeb/

Weitere Informationen unter www.zeb.de

controlling hinaus.

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SV SparkassenVersicherung | Aufbau eines Limitsystems Ausgangssituation und Projektauftrag Der Aufbau eines risikokapitalbasierten Limitsystems ist eine zentrale Anforderung im Rahmen der aufsichtskonformen Umsetzung der Mindestanforderungen an das Risikomanagement von Versicherungsunternehmen (MaRisk VA). Gleichzeitig stellt das Limitsystem einen wesentlichen Baustein für den von der SV SparkassenVersicherung bereits eingeschlagenen Weg hin zu einer wertorientierten Unternehmenssteuerung dar. zeb/ wurde von der SV beauftragt, die Konzeption und Umsetzung des Limitsystems auf Konzern- und Einzelunternehmensebene zu begleiten. In diesem Zusammenhang unterstützte zeb/ die SV-interne Abstimmung, Harmonisierung und systematische Zusammenführung der Risikomess- und Steuerungssysteme in den Bereichen Kapitalanlage und Versicherungstechnik. Durch Vorstands- und Führungskräfte-Workshops wurde dabei die unternehmensweite Kommunikation der Projektergebnisse und die Weiterentwicklung der Risikokultur innerhalb der SV-Organisation gefördert. Konkrete Projektziele waren: / Erstellung eines Risikotragfähigkeitskonzepts / Konzeption eines Limitsystems im Sinne der MaRisk VA für Konzern, SV Gebäudeversicherung und SV Lebensversicherung / Berücksichtigung der aufsichtsrechtlichen, ökonomischen und handelsrechtlichen Steuerungsperspektive / Definition entsprechender Limit-Steuerungsprozesse / (Prototypische) Umsetzung des Limitsystems und Ergänzung des bestehenden Risikoreportings / Revisionssichere Dokumentation der Projektergebnisse

Vorgehen im Projekt und Projektergebnisse Dem fachlichen Projektvorgehen lag das zeb/-Vorgehensmodell „Limitsystem“ zugrunde. Dieses ist klar strukturiert und gliedert sich in fünf Phasen (vgl. Abb. 1).

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| Steuerung

Risikolandkarte (Risikoinventur)

Ziele

Inhalte

Erfassung und aufsichtskonforme Dokumentation aller Risiken

Design Grundstruktur Limitsystem Erarbeitung eines abgestimmten Zielbildes des zukünftigen Limitsystems

Risikotragfähigkeitskonzept Gegenüberstellung von Risikokapital und Istrisiken zur jederzeitigen Gewährleistung der Kapitaladäquanz

Quantifizierung Limite Festlegung von Obergrenzen zur Limitierung des Risiko-Exposures

Limitreporting Erarbeitung der risikorelevanten Limitreports

/ Aufbau / Design / Erstellung SV- / Ableitung Soll- / Festlegung SteuerungsRisikodeckungsLimitsysteme Limitreports Gesamtrisikoarchitektur gem. massen je / Festlegung / Integration profil GesamtrisikoSteuerungskreis AmpelsysteLimitreporting / Durchführung profil / Festlegung von matik in das laufende WesentlichMethoden und / Ableitung VorBerichtswesen keitsanalyse / Aufnahme Ist/ Festlegung SteuerungsAnnahmen zur schläge Risiko- / Festlegung Steuerungsarchitektur Risikomessung Worksflows und toleranz kreise / Durchführung / Ableitung Verantwortlich/ Definition EskaGAP-Analyse RTF-Kalküle keiten lationsmecha/ Ableitung von nismen Handlungs/ Entwicklung feldern Limittool (Prototyp)

Abb. 1: zeb/-Vorgehensmodell „Limitsystem“ – Fachliches Projektvorgehen Phase 1 legte die Grundlage für den Aufbau des Limitsystems, indem alle wesentlichen Risiken der SV identifiziert sowie in einer Risikolandkarte systematisiert und aufsichtskonform dokumentiert wurden. Auf Basis der aus der Risikolandkarte abgeleiteten Steuerungsimplikationen wurde in Phase 2 die Grundstruktur des zukünftigen Limitsystems erarbeitet. Die Konzeption des Risikotragfähigkeitskalküls, insbesondere die Definition der Risikodeckungsmassen je Steuerungskreis, erfolgte in Phase 3. Phase 4 diente der Festlegung der Risikotoleranz des Vorstandes und dem Aufbau einer Ampelsystematik inklusive der zugehörigen Eskalationsmechanismen bei Limitüberschreitung. In Phase 5 wurde das zukünftige Limitreporting managementgerecht aufbereitet und in das bestehende Berichtswesen der SV integriert. Die Konzeption des Reportings ging mit der Festlegung der zugehörigen Workflows und Verantwortlichkeiten einher. Das im Projekt für die SV entwickelte Limitsystem stellt nach zeb/Erfahrungen die zentralen aufsichtsrechtlichen Anforderungen sicher: / Abbildung Konzern- und Einzelunternehmensperspektive / Integration zentraler Steuerungsdimensionen / Strukturierung nach Risikokategorien und Einzelrisiken gem. MaRisk VA / Managementgerechte Information des Vorstandes über die Risikosituation / Aufnahme Zeitreihenvergleich für Risiko- und Limitentwicklung / Beschreibung des Erstellungs- und Steuerungsprozesses „Limitreporting“ und Festlegung der Verantwortlichkeiten / Dokumentation der Projektergebnisse im Risikohandbuch

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| Steuerung

Ausblick Mit Abschluss des Projekts „Limitsystem“ steht der SV ein strategischer Rahmen für die zukünftige Risikolimitierung und damit die Grundlage für eine wertorientierte Rendite-Risiko-Steuerung zur Verfügung. In einem nächsten Schritt ist der erarbeitete Rahmen in die organisatorischen Richtlinien der einzelnen Geschäftsbereiche zu überführen.

André W. Bach

Dr. Sven Jansen

Abteilungsleiter Konzernstrategie

Partner

und Risikomanagement

zeb/

Weitere Informationen unter www.zeb.de

SV SparkassenVersicherung

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Martin Nieradzik

| Informationstechnologie

Deutsche Postbank AG | Kapitalsteuerung durch RWA-Optimierung – Einführung Preprocessing Ausgangssituation und Projektauftrag Die Qualität des Kapitalmanagements hat sich im Rahmen der Finanzmarktkrise als ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor erwiesen. Dementsprechend bilden die Stärkung von Quantität und Qualität des Eigenkapitals den Kern der globalen Finanzreformagenda. Insbesondere die Kernkapitalquote als zentrale Kennziffer für die Kapitalkraft einer Bank wird durch die Aufseher verstärkt in den Blickpunkt gerückt. Für Banken wird somit die Stärkung der Kapitalbasis zu einer wesentlichen Zielsetzung für die kommenden Jahre. Da die Aufnahme von frischem Kapital sehr teuer ist, sind Banken bestrebt, die knappe Ressource möglichst effizient einzusetzen. Ein vielversprechender Ansatz dafür liegt in der Untersuchung der bankeigenen Portfolios auf RWA-Treibern. In diesem Kontext hat auch die Postbank als einer der großen deutschen Finanzdienstleister mit rund 14 Mio. Kunden und einer Bilanzsumme von 242 Mrd. EUR mit Unterstützung von zeb/ ein Projekt initiiert, um Eigenkapitalstrategien zu optimieren sowie zentrale Werttreiber zu identifizieren und zu steuern. Als ein wesentlicher RWA-Treiber stellte sich bei der Postbank die verwendete Methodik zur Kalkulation der allgemeinen Zinsrisiken nach dem Marktrisiko-Standardansatz heraus, die das wirtschaftliche Risiko des Handelsbuchportfolios stark überzeichnete. Durch die Anwendung eines als Preprocessing bezeichneten Verfahrens wurde für die Postbank vorab ein Einsparpotenzial in Höhe von mindestens 30 % geschätzt. Aufgrund dieser Analyseergebnisse wurde zeb/ mit der Konzeption und Umsetzung einer Preprocessing-Lösung beauftragt.

Projektinhalte und Vorgehen Die Projektergebnisse wurden in drei ineinander verzahnten Projektphasen entwickelt: / Konzeption eines Optimierungsalgorithmus für das Preprocessing / Technische Implementierung von zeb/basel.II für die Kalkulation und Meldung der Zinsrisiken / Testdurchführung und Abnahme der Lösung durch Fachbereich und Wirtschaftsprüfer

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| Informationstechnologie

Die Entwicklung eines Optimierungsalgorithmus stellte den Schwerpunkt der ersten Projektphase dar. Durch den Algorithmus wird die Reihenfolge möglicher Verrechnungen von gegenläufigen Zinspositionen im Rahmen enger gesetzlicher Vorgaben so festgelegt, dass möglichst viele Verrechnungen gefunden werden und so der größtmögliche RWA-Einspareffekt erzielt werden kann (vgl. Abb. 1).

Anz. BMG

ID

Sortierte Liste verrechnungsfähiger Geschäfte

Sortierung

X

B

A

Z

F

M

E

R

Y

H

...

100

90

80

50

30

30

40

40

20

15

...

0

1

1

2

2

3

4

5

5

5

...

absteigend nach Bemessungsgrundlage und aufsteigend nach Anzahl Verrechnungen

Liste möglicher Verrechnungen A

B

F M

M S Z

Z R Y

V W J O

M S Y V W

M R S J O

C I J U N

... ... ... ... ... ...

aufsteigend nach Anzahl Verrechnungen und absteigend nach Bemessungsgrundlage

Abb. 1: Exemplarische Darstellung des Preprocessing-Algorithmus Der zweite Schwerpunkt des Projekts lag auf der IT-seitigen Umsetzung des Preprocessing-Verfahrens unter Einsatz der Standardsoftware zeb/basel.II. Hierzu mussten die benötigten Informationen und Geschäftsparameter abgeleitet und deren Anbindung an die zeb/-Lösung über bestehende Datenschnittstellen verschiedener Postbank-Systeme realisiert werden. Zur Nachvollziehbarkeit der Kalkulationsergebnisse und zum Nachweis vorliegender Mindestanforderungen für durchgeführte Verrechnungen wurde dabei besonderes Augenmerk auf ein transparentes, leicht nachvollziehbares Ergebnis-Reporting gelegt. Aufgrund des sehr hohen Einsparpotenzials kam den Themen Test und Abnahme ebenfalls eine besondere Bedeutung zu. Durch eine ausführliche Dokumentation sowie die aktive Begleitung der Postbank während des Abnahmeprozesses wurde sichergestellt, dass die gesetzlichen Anforderungen vollständig erfüllt wurden.

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Christoph Moll | Carsten Thewes

| Informationstechnologie

Projektergebnisse Als zentrales Ergebnis des Projekts konnten durch die Einführung der Preprocessing-Lösung im ersten Quartal 2010 die risikogewichteten Positionswerte für Marktrisikopositionen um mehr als die Hälfte auf 4,4 Mrd. EUR reduziert werden (vgl. Abb. 2). Dieser Einspareffekt trug wesentlich dazu bei, dass die Postbank ihre Kernkapitalquote deutlich um 0,7 Prozentpunkte gegenüber dem Vorquartal steigern konnte (von 6,6 % in Q4 2009 auf 7,3 % in Q1 2010).

Quartalsvergleich RWA RWA MPR in Mrd. EUR

-55 % 12,0

11,3

10,0

9,7 4,4

Q1 ’09

Q2 ’09

Q3 ’09

Q4 ’09

Q1 ’10

Quelle: Postbank Investor Relations – Conference call on Q1 results

Abb. 2: Projektergebnis Darüber hinaus wurde das Reporting der Zinsrisiken über die zeb/-Lösung deutlich verbessert, sodass sich zusätzlich eine spürbare Effizienzsteigerung im Rahmen der Meldungserstellungs- und -plausibilisierungsprozesse erzielen ließ.

Dr. Jörn Brandstätter

Angela Witte

Chief Financial Officer

Bereichsleiter

Abteilungsleiterin

Deutsche Postbank AG

Meldewesen und Systeme

Eigenmittel und Solvabilität

Deutsche Postbank AG

Deutsche Postbank AG

Christian Schiele

Sven Krämer

Partner

Senior Manager

Senior Manager

zeb/

zeb/

zeb/

Dr. André Ehlerding

Weitere Informationen unter www.zeb.de

Marc Heß

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| Informationstechnologie

Cedacri S.p.A. | Aufbau einer Steuerungsplattform in einem italienischen Rechenzentrum auf Basis von zeb//control Ausgangssituation und Projektumfeld Cedacri S.p.A. mit Sitz in Collecchio bei Parma ist das größte unabhängige Rechenzentrum für Finanzdienstleister in Italien und unterstützt derzeit mit seinem Leistungsportfolio mehr als 70 Banken. In 2009 hat sich Cedacri S.p.A. dazu entschlossen, in Zusammenarbeit mit einem externen Anbieter das Leistungsangebot für seine Kunden im Themenfeld Financial Controlling zu erweitern. Das Ziel bestand darin, Kunden auf einer webbasierten Plattform eine State-of-the-Art-ControllingLösung anzubieten. Durch bestehende Kontakte von zeb/ in Italien sowie über die seinerzeit neu geschaltete Internetseite www.zebcontrol.com wurde Cedacri S.p.A. auf das Leistungsspektrum von zeb/ aufmerksam. Im Herbst 2009 wurde dann mit zeb/ ein Projekt mit der Zielsetzung aufgesetzt, bis Ende 2010 bei Cedacri S.p.A. eine Steuerungsplattform auf Basis von zeb//control umzusetzen und diese Lösung sukzessive an die Kunden von Cedacri S.p.A. auszurollen. Im Einzelnen wurden folgende Module aus der zeb//control-Produktfamilie implementiert (vgl. Abb. 1): / Ergebnissteuerung mit zeb//control profit / Top Management Cockpit mit zeb//control compass / Financial Datawarehouse mit zeb//control warehouse / Nachkalkulation mit zeb/einzelgeschäftskalkulation (zeb/egk) / Kostenverrechnung mit zeb/cost.allocation / Gesamtbankplanung mit zeb/integrated.bank-planner (zeb/ibp)

zeb//control compass zeb/cost.allocation

zeb//control profit

zeb/egk

zeb/ibp

zeb//control warehouse

Cedacri Storage Area

Abb. 1: Architekturskizze der implementierten zeb//control-Lösung

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zeb/data.quality-manager

zeb//control data integration

zeb//control: Datawarehouse und Applikationen

Marc Räkers | Bastian Sommer

| Informationstechnologie

Über den konkreten Projektauftrag hinaus haben Cedacri S.p.A. und zeb/ eine Partnerschaft über die Weiterentwicklung und den Vertrieb von zeb//control im italienischen Markt mit der Zielsetzung geschlossen, zeb//control an die spezifischen Anforderungen des italienischen Bankenmarktes anzupassen und weitere Kunden zu gewinnen.

Projektvorgehen und -ergebnisse Mit Projektstart im September 2009 wurde eine Spezifikationsphase von Cedacri S.p.A., zeb/ und zwei Pilotbanken (der Südtiroler Sparkasse AG aus Bozen und der Bankengruppe Banco di Desio e della Brianza aus Mailand) durchgeführt, in der die funktionalen Inhalte der umzusetzenden Lösung konkretisiert wurden. Insbesondere wurde ein Abgleich mit der derzeit bestehenden Controllinglösung in Cedacri S.p.A. sowie den spezifischen Anforderungen der italienischen Banken an eine Controllinglösung durchgeführt. Als Ergebnis wurde das Leistungspaket um weitere individuelle, an den italienischen Markt angepasste Funktionalitäten ergänzt (z. B. individuelles Standard-Reporting, italienische Sprache in allen Anwendungen, Reconciliation zwischen Controlling und Accounting, IFRS-Segment-Reporting, Umsetzung einer Konzernsicht). Auf Grundlage dieser Ergebnisse wurde in einem gemischten Projektteam aus Cedacri- und zeb/-Mitarbeitern die spezifizierte Controllinglösung gemäß den konkreten Anforderungen des Kunden auf Basis von zeb//control konzeptioniert, implementiert und getestet. Parallel dazu wurde zeb//control durch die Entwicklungsabteilung von zeb/ in Münster an die erweiterten Anforderungen angepasst. Besondere Sorgfalt war notwendig, um aus der komplexen Datenlandschaft der Cedacri S.p.A. mit 43 unterschiedlichen Liefersystemen eine qualitätsgesicherte Datenbasis für die neue Controllinglösung aufzubauen. Zu diesem Zweck wurde auf Basis der in zeb//control vorhandenen Module ein umfassender Datenmanagementprozess zur Datenqualitätssicherung sowie zur kontinuierlichen Datenqualitätsoptimierung umgesetzt. Als langjähriger Anbieter von IT-Leistungen ist es für Cedacri S.p.A. wichtig, die neue Controllinglösung nach Projektabschluss weitestgehend eigenständig betreiben und weiterentwickeln zu können. Ein entsprechender Know-how-Aufbau bei den Mitarbeitern erfolgte einerseits durch zielgerichtete Schulungsmaßnahmen zur fachlichen und technischen Architektur von zeb//control und andererseits durch die praktizierte kontinuier-

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| Informationstechnologie

liche Zusammenarbeit von Cedacri S.p.A. und zeb/ im Projekt. Auf dieser Basis entwickelte Cedacri S.p.A. bereits im Rahmen des laufenden Projekts eigenständig auf der technischen zeb//control-Plattform weitere Anwendungen zur täglichen Filialsteuerung und zur Marketingunterstützung, die voll integriert mit den zeb//control-Standardmodulen im Web arbeiten. Im Januar 2011 wurde die neue Controllinglösung von Cedacri S.p.A. von der ersten Bank in den regulären Betrieb übernommen. Dieser Erfolg war nur durch die intensive Zusammenarbeit von Cedacri S.p.A, zeb/ und den Pilotbanken während der Implementierungsphase möglich. Ein sukzessiver Rollout bei weiteren Kunden der Cedacri S.p.A. ist für 2011 geplant.

Ausblick Mit der erfolgreichen Projektumsetzung ist es durch die Zusammenführung der Controlling- und Systemlösungsexpertise von zeb/ sowie dem länderspezifischen Know-how von Cedacri S.p.A und den Pilotbanken gelungen, eine leistungsstarke Plattform zur Bankensteuerung für italienische Banken zu entwickeln. Durch die Flexibilität von zeb//control können weitergehende Anforderungen in die Lösung integriert und die Steuerungslandschaft somit dynamisch weiterentwickelt werden. Die Projektbeteiligten sind überzeugt, dass die umgesetzte Lösung auch für weitere italienische Banken von Interesse ist und einen erfolgreichen

Salvatore Stefanelli

Roberto Lagomarsini

Veronica Biagi

Geschäftsführer

Projektleiter

Projektleiterin

Cedacri S.p.A.

Cedacri S.p.A.

Cedacri S.p.A.

Dr. Thomas Abel

Frank Kathage

Marc Räkers

Partner

Senior Manager

Senior Manager

zeb/

zeb/

zeb/

Weitere Informationen unter www.zeb.de

Start der gemeinsamen Partnerschaft im italienischen Markt darstellt.

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Jens Lindstrot

Christian Wilhelm

| Vertrieb

Nassauische Sparkasse | Zielkunden im Firmenkundengeschäft: Zusatzerträge durch Wert- und Potenzialorientierung Ausgangssituation und Projektziel Die Nassauische Sparkasse (Naspa) strebt durch das strategische Maßnahmenprogramm „Roadmap FK 2012“ in den nächsten Jahren eine weitere Potenzialhebung in ihrem Firmenkundengeschäft an. Als eine wesentliche Maßnahme soll zur Unterstützung der Berater eine Ergänzung der vorhandenen S-Finanzkonzepte erarbeitet werden. Das neue Instrument soll die Berater in die Lage versetzen, ihre Vertriebsaktivitäten auf Kunden zu fokussieren, die nach Wert- und Potenzialgesichtspunkten den größten Ergebnishebel aufweisen. Der Beratungsprozess für diese Zielkunden soll außerdem stärker strukturiert werden und dem Berater Unterstützung bei der Einbindung von Spezialisten und Führungskräften zur Verfügung stellen.

Vorgehen im Projekt Um ein Naspa-individuelles Konzept zu gewährleisten, wurde in einem Projekt mit zeb/ eine Projektstruktur in zwei Phasen aufgesetzt: / Phase 1 – Konzeption: Erarbeitung einer Konzeption zur Fokussierung auf Zielkunden in mehreren Workshops unter Einbindung von NaspaMitarbeitern aus allen relevanten Bereichen. / Phase 2 – Umsetzung und Kommunikation: Gemeinsame Umsetzung des Konzepts zur Anwendungsreife und Vermittlung der Ergebnisse an Adressaten in Informations- und Schulungsveranstaltungen sowie technische Implementierung des zeb/zielkundentools.

Projektergebnisse Der Berater kann künftig eine sinnvolle Beratungsstrategie anhand von drei neuen Kundentypen ableiten, die in die bestehende Segmentierung integriert wurden: / Topkunden – Kunden, die bereits heute gute Erträge erzielen und weiter gehalten oder gestärkt werden sollen / Potenzialkunden – Kunden, bei denen durch intensive Bearbeitung identifizierte offene Potenziale gehoben werden sollen

| 67 |

| Vertrieb

/ Wertaufholer – Kunden, die aufgrund ungünstiger Kosten- bzw. Preiskonstellationen negative Wertbeiträge erzielen und deren Wertbeiträge in den positiven Bereich gedreht werden sollen Grundvoraussetzung zur adäquaten Umsetzung der neuen Kundentypen waren die Anstrengungen der Naspa zur Steigerung der eigenen Datenqualität. Dadurch war es möglich, auf Basis von Umsatzclustern durch ein internes Benchmarking valide offene Potenziale zu ermitteln. Aufbauend auf der neuen Kundentypenlogik wurde eine Methodik zur Fokussierung der Berater auf die Zielkunden ihrer Portfolios entwickelt. Der Zielkundenprozess beschreibt die Schritte im Jahresverlauf (vgl. Abb. 1).

Berater

Zielkundenvorschlag / Zentrale Erstellung je Berater

Zielkundentausch

/ Berater tauschen ungeeignete Vorschläge gegen andere Kunden aus / Abstimmung mit Führungskraft

Zielkundenplanung

/ Maßnahmen für Zielkunden werden gemeinsam mit Spezialisten geplant / Maßnahmenplanung nach Kategorien für ein Jahr im Voraus

Zielkundenbearbeitung

/ Ausschöpfung der Zielkunden auf Basis geplanter Maßnahmen / Anwendung vorhandener Beratungskonzepte / Regelmäßige Diskussion des Zielkundenportfolios mit der Führungskraft / Dokumentation der Ergebnisse

Zielkundenvorschlag

kundenprozess Folgejahr

Führungskraft und Spezialist

Technische Unterstützung durch zeb/zielkundentool und Integration in vorhandene IT-Systeme wie z. B. OSPlus

Führungskraft Abstimmung mit Führungskraft

Führungskraft Diskussion Zielkundenergebnisse und Ableitung von Handlungsmaßnahmen

Spezialisten Gemeinsame Maßnahmenplanung und intensive Bearbeitung der Zielkunden

Abb. 1: Zielkundenprozess im Jahresverlauf Im Rahmen dieses strukturierten und für alle Beteiligten verbindlichen Prozesses werden künftig jedem Berater einmal im Jahr ca. 25 % seiner Kunden als Zielkunden vorgeschlagen, bei denen die höchste Ergebnisveränderungschance zu vermuten ist. Nach Abstimmung zwischen Berater und Führungskraft werden schließlich die Zielkunden fixiert, auf denen der Hauptfokus des kommenden Beratungsjahres liegen soll. Anschließend führt der Berater einen strukturierten Planungsprozess für seine Zielkunden durch, bevor die Umsetzung von Vertriebsmaßnahmen bei diesen Kunden beginnt. Folgende verbindliche Aktivitäten beinhaltet der Zielkundenprozess: / Jährliche Maßnahmenplanung im Rahmen gemeinsamer Diskussionen mit Spezialberatern zur Festlegung von Vertriebsmaßnahmen / Einbindung der Spezialberater durch verschiedene Methoden bei der Abarbeitung der geplanten Maßnahmen im Jahresverlauf / Einbindung der Führungskräfte durch regelmäßige Review-Meetings auf Basis neu eingeführter Zielkundenreports

| 68 |

| Vertrieb

Bei allen Aktivitäten des Zielkundenprozesses erhält der Berater zukünftig komfortable technische Unterstützung durch das zeb/zielkundentool (vgl. Abb. 2). Es errechnet die Kundentypen, erstellt für jeden Berater einen variabel ausgestaltbaren Zielkundenvorschlag und bietet eine einfache Möglichkeit, den Zielkundentausch und die Zielkundenplanung durchzuführen. Zudem sind bidirektionale Schnittstellen zum OSPlus Vertrieb gewährleistet.

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Abb. 2: Das zeb/zielkundentool

Fazit Alle Projektbeteiligten, vom Vorstand bis zum Firmenkundenberater, sind vom Erfolg des Zielkundenkonzepts überzeugt. Vor allem aber werden die Zielkunden dadurch in Zukunft von der Naspa noch intensiver und ganzheitlicher betreut. Das Zielkundenkonzept stellt somit für die Naspa einen wichtigen Meilenstein in der strategischen Ausrichtung des Firmen-

Günter Högner

Jörg U. Katlun

Mitglied des Vorstandes

Leiter Vertriebsmanagement

Nassauische Sparkasse

Firmenkunden Nassauische Sparkasse

Dr. Hans-Jörg Kuttler

Robert Zeidler

Senior Manager

Manager

zeb/

zeb/

Weitere Informationen unter www.zeb.de

kundengeschäfts dar.

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Christian Rupp

| Vertrieb

Rheinischer Sparkassen- und Giroverband | Preismanagement im Firmenkundengeschäft Ausgangssituation und Projektziel Der Preis angebotener Produkte und Leistungen ist einer der zentralen Ertragstreiber der Sparkassen. Bereits relativ kleine Schwankungen in der Kundenkondition können bedeutende Auswirkungen auf die Erträge eines Instituts haben. Dennoch wurde die vertriebliche Bedeutung des Preises im Firmenkundengeschäft in vielen Instituten bislang unterschätzt und der Preis vorrangig unter Kosten- und Risikoaspekten und weniger aus der Vertriebssicht betrachtet. Ein ganzheitliches und systematisches Preismanagement im Firmenkundengeschäft war daher Gegenstand eines Projekts des Rheinischen Sparkassen- und Giroverbandes mit zeb/, an dem die Stadtsparkasse Düsseldorf, die Kreissparkasse Köln, die Sparkasse KölnBonn und die Stadtsparkasse Oberhausen als Pilotinstitute sowie die Finanz Informatik teilnahmen. Ziel des Projekts war die Formulierung eines „Fachkonzepts Preismanagement“ und eines „Fachkonzepts Preisinformationssystem“ für die Sparkassen, in denen sowohl konzeptionelle Vorschläge als auch konkrete Instrumentarien zur Optimierung des Preismanagements geschaffen wurden.

Projektvorgehen und -ergebnisse Entlang der Dimensionen Preisstrategie, Preisfindung, Preisdurchsetzung, Preiscontrolling und Preisinformationssystem wurden gemeinsam mit den Sparkassen wesentliche Handlungsfelder festgelegt und bearbeitet (vgl. Abb. 1). Preisstrategie / Preisstrategisches Zielsystem / Preispositionierung im Wettbewerb / Preisleitlinien Preisfindung / Preiskalkulation (Kosten) / Preissensitivitäten (Kunde) / Wettbewerbsanalysen (Konkurrenz) / Preisfindungsprozess und Muster-Konditionsausschuss

Preisdurchsetzung

Preiscontrolling

/ Sonderkonditionsvergaberichtlinien

/ Transparenz über Sonderkonditionen

/ Sonderkonditionsprozesse

/ Transparenz über Margen

/ Unterstützungsinstrumente für Preisverhandlungen

/ Unterstützung der Produktkalkulation

/ Preistaktische Vertragsgestaltung Preisinformationssystem

Abb. 1: Dimensionen im Preismanagement

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| Vertrieb

Kernerfolgsfaktor eines effektiven Preismanagements für Firmenkunden und damit Kernelement des Projekts ist die Verknüpfung der steuerungsorientierten Sichtweise von Treasury und Controlling mit einer marktorientierten Sichtweise des Vertriebs zu einem integrierten Preissteuerungsansatz im Gesamtbankkontext. Den übergeordneten Rahmen eines erfolgreichen Preismanagements bildet eine mit der Gesamthausstrategie und der Vertriebskonzeption im Firmenkundengeschäft vernetzte Preisstrategie, die in Form von konkreten Preisleitlinien ein gemeinsames Verständnis von preislichen Zielrichtungen im Geschäftsfeld sicherstellt und den Kundenberatern einen konkreten Orientierungsrahmen für ihre tägliche Arbeit liefert. Weitere wesentliche Bestandteile des Preismanagements sind die klare Strukturierung und Informationsverbreiterung im Preisfindungsprozess. In manchen Instituten war dieser Prozess zu einseitig durch das Controlling getrieben und beruhte weitestgehend auf Kostenkalkulationen. Im Projekt wurde daher die Basis dafür gelegt, Wettbewerbsinformationen und individuelle Preissensitivitätsanalysen zukünftig stärker berücksichtigen zu können. Durch die Informationsdimensionen „Konkurrenz“ und „Kunde“ wird die Preisfindung dabei systematisch ergänzt. Aufbauend auf dem nach der oben beschriebenen Grundlogik festgesetzten Preis gilt es im nächsten Schritt, diesen beim Kunden im Rahmen der Preisverhandlungen aktiv durchzusetzen. Dazu erarbeitete man ein eigenes Trainingsprogramm. Daneben konnte ein Konzept für die Vergabe von Sonderkonditionen (Soko) entwickelt werden, die sich derzeitig oftmals lediglich am Geschäftsvolumen und der Hierarchie des Mitarbeiters orientieren. Damit können zukünftig die jeweiligen Kundenspezifika – und dabei insbesondere der Kundenwert und die offenen Potenziale – stärker berücksichtigt werden (vgl. Abb. 2).

1

Identifikation sokofähiger Kunden (exemplarisch)

2 Definition von Leitlinien zur Soko-Vergabe als einheitlicher Standard (exemplarisch)

niedrig hoch Potenzial in EUR

Kundenwert B

A

Kunde mit Potenzial (z. B. B-Kunden)

Vergabe Sonderkondition

nein

nein

ja

?

nein

?

ja

ja

< 5 TEUR

D

C ≥ 5 TEUR

Kundenwert in EUR negativ niedrig hoch

Abb. 2: Kundenwert- und potenzialorientierte Sonderkonditionsvergabe

| 72 |

Kai Böringschulte

| Vertrieb

Im Projekt wurden außerdem konkrete Ansatzpunkte für eine effiziente Ausgestaltung der Antrags- und Bewilligungsprozesse von Sonderkonditionen erarbeitet. Ein weiteres wesentliches Themenfeld in der Projektarbeit lag in der Erarbeitung eines Konzepts zur Verbesserung der Preisinformationssysteme, um künftig deutlich mehr Transparenz rund um das Thema Preismanagement zu schaffen. Hier wurden Vertreter der Finanz Informatik von vornherein aktiv in die Projektarbeit eingebunden. Das Preissystem soll zum einen ermöglichen, dass sich die Firmenkundenberater gezielter auf Kundengespräche und Preisverhandlungen vorbereiten können, um vertriebliche Ansatzpunkte im Preismanagement zu identifizieren. Zum anderen soll die Vertriebssteuerung und das Reporting um die Dimension „Preis“ erweitert werden, um künftig Preisdurchsetzungen, Sonderkonditionshöhen und -strukturen zwischen Produktfeldern in den einzelnen Kundengruppen bzw. Beraterportfolios besser überwachen und managen zu können. Insgesamt wurde durch das Projekt eine Basis dafür geschaffen, das Thema Preis zukünftig systematischer und gezielter als Ertragsstellhebel im Firmenkundengeschäft der Sparkassen zu nutzen. Viele der Ansatzpunkte sind dabei auch auf das Preismanagement im Privatkundenge-

Weitere Informationen unter www.zeb.de

schäft übertragbar.

| 74 |

Jürgen Linneweber

Viktoria Roleff

Abteilungsdirektor Marketing/Vertrieb

Referentin Marketing/Vertrieb

Rheinischer Sparkassen-

Rheinischer Sparkassen-

und Giroverband

und Giroverband

Dr. Jens Sträter

Kai Böringschulte

Partner

Senior Manager

zeb/

zeb/

| Vertrieb

Stadtsparkasse München | Rentabilisierung des Kundengeschäfts Ausgangssituation und Projektziele Die Stadtsparkasse München (SSKM) ist seit Jahren auf einem nachhaltig positiven Entwicklungspfad. Auf Basis einer kontinuierlichen Ertragssteigerung, insbesondere im Zinsüberschuss, konnte das Betriebsergebnis seit 2007 um durchschnittlich 7 % p. a. gesteigert werden. Dies ist im Vergleich zur Entwicklung der S-Finanzgruppe eine hervorragende Ausgangssituation. Zur Absicherung der nachhaltigen Erreichung des geplanten Cost-IncomeRatio-Zielpfades wurde ein Projekt mit zeb/ zur Optimierung des Preismanagements aufgesetzt. Basis war ein ganzheitlicher Projektantritt, d. h. sowohl für das Privat- als auch für das Firmenkundengeschäft wurden die verschiedenen Aspekte im Preismanagement – von der Preiskalkulation über die Instrumente und die Preisverhandlungen am Kunden bis hin zu strategischen Preisleitlinien – auf den Prüfstand gestellt.

Projektinhalte und Vorgehen Zur Strukturierung dieses umfassenden Aufgabenfelds wurde die Projektarbeit anhand von vier Zielbildern aufgebaut, um sicherzustellen, dass die Kernergebnishebel adressiert werden: 1. Preisfestsetzung – Kalkulationsmethodik und Bestandteile zur Festlegung der Kundenkondition 2. Preisdurchsetzung – Instrumente und Handlungsspielräume bei der Durchsetzung der Kundenkonditionen am Markt 3. Produktportfolio – Pricing für Ertragstreiberprodukte sowie vertriebskanalspezifisches Pricing mit Fokus auf den Onlinevertrieb 4. Preisstrategie – Integration des Preismanagements in den strategischen Maßnahmenkatalog Eine breite Zustimmung zu den Veränderungen durch die Projektergebnisse wurde von Beginn an sichergestellt: In regelmäßigen Projekt-Reviews fand eine intensive Abstimmung der erarbeiteten (Zwischen-)Ergebnisse mit der ersten Führungsebene der SSKM statt.

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Ilmhart-Wolfram Kühn

Marcus Hampel

| Vertrieb

Zentrale Projektergebnisse Nachstehende Abbildung gibt einen Überblick über die Ergebnisse. Der unterschiedliche Grad der Umsetzungsreife zeigt, welcher Umfang an Fragestellungen im Preismanagement zu bearbeiten ist – von eher operativ lösbaren Themen wie Sonderkonditionen (Soko) bis hin zu kalkulatorischen Fragen mit tiefgreifenden methodischen oder IT-technischen Implikationen.

Umsetzungsreif

Grobkonzeption

Empfehlung

Ertragswirkung hoch

Dynamisches Replikationsportfolio

9

Nettomargensteuerung

Preisfestsetzung

Bonus-Malus-Steuerung inkl. Prozess Bepreisung impliziter Optionen (Parameter

Pricingprozess

Kundenzins9 kalkulation)

Soko-Genehmigungsprozess Soko-Reporting und -Steuerung Preisargumentarium für Preisverhandlung

9

Analyse Ertragstreiberprodukte

9 9

Entwurf Cashkonto Firmenkunden

Produktportfolio

9

Optimierung Giromodelle Pricing im Onlinevertrieb

9 (Produkte)

Regelmäßiger Produktüberprüfungsprozess

Preisstrategie

9 9 9 9 (Preisfestsetzung) 9 9 9

Soko-Kompetenzen

Preisdurchsetzung

Preisleitlinien Querschnittstrategie Kundensegmentspezifische Preisleitlinien

niedrig

9 9

9 9

Abb. 1: Überblick Projektergebnisse Beispielhaft seien zwei zentrale Ergebnisse mit hoher Ertragswirkung skizziert: 1. Preisfestsetzung Die Kalkulationsmethodik im Pricing wurde optimiert und an die veränderten Marktgegebenheiten angepasst. Im Fokus standen die Einführung des dynamischen Replikationsportfolios und die Weiterentwicklung der Nettomargensteuerung. Für die Zukunft wird so erreicht, dass / Kongruenz zwischen Kalkulation und Ergebniswirkung herrscht. / die Transparenz über Ergebnisbeitrag und Vorteilhaftigkeit des jeweiligen Einzelgeschäfts bis zur Beraterebene erhöht wird. / die Fokussierung profitabler Produktabschlüsse erleichtert wird und so die Vertriebseffizienz gesteigert werden kann. 2. Optimierung Preisdurchsetzung Erarbeitet wurde zunächst ein konkreter Vorschlag für die gesamthafte Adjustierung der Soko-Kompetenzen. Der Fokus lag hier auf der Schaffung von Handlungsspielräumen im Vertrieb bei gleichzeitiger Beachtung der unternehmerischen Aufgabe der Führungskräfte. Die Umsetzung des neuen

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| Vertrieb

Kompetenzsystems wird ergänzt um einen verbesserten standardisierten Soko-Genehmigungsprozess und vor allem um ein umfassendes SokoReporting. Darüber hinaus wurden Argumentarien für eine Professionalisierung der Preisverhandlung erarbeitet. Drei zentrale Vorteile können durch die Projektarbeit erreicht werden: / Die grundsätzliche Handlungsfähigkeit bei der Soko-Vergabe im Vertrieb und die Effizienz im Soko-Genehmigungsprozess werden erhöht. / Das entscheidungsorientierte Soko-Reporting unterstützt noch stärker die Soko-Steuerung durch Führungskräfte und schafft Bewusstsein für Ertragskonsequenzen. / Preiszugeständnisse werden den Kunden transparent dargestellt und können gezielt als Verhandlungsmasse für das Zusatzgeschäft eingesetzt werden. Aktuell wird auf Basis der konzipierten Projektergebnisse die Umsetzung für 2011 geplant. Hierbei erfolgt eine Priorisierung der Handlungsfelder auf Basis der höchsten zu erwartenden Ertragswirkung. Parallel ist zeitnah eine transparente und nutzenaufzeigende Kommunikation der Projekt-

Weitere Informationen unter www.zeb.de

ergebnisse im Vertrieb geplant.

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Georg Martinschitz

Dr. Katrin Lumma

Leiter Vertriebsmanagement

Partner

Stadtsparkasse München

zeb/

| Vertrieb

Banca dello Stato del Cantone Ticino | Umsetzung der Vertriebsstrategie „FocusVendita 2014 – Vincere insieme!“ Ausgangssituation und Projektauftrag Die Banca dello Stato del Cantone Ticino (BancaStato), die Tessiner Kantonalbank mit einer Bilanzsumme von 8,4 Mrd. CHF und ca. 455 Mitarbeitern, hat im Jahr 2009 mit Unterstützung von zeb/ ihre neue Unternehmensstrategie „Focus 2014“ entwickelt. In der darin enthaltenen Vertriebsstrategie „FocusVendita 2014“ positioniert sich BancaStato klar als Vertriebsbank, fokussiert auf das Retailbanking sowie kleine und mittelständische Unternehmen (KMU). Das Private Banking soll zur Diversifizierung der Ertragsquellen weiter ausgebaut werden. Zur Umsetzung der Vertriebsstrategie wurde das Projekt „FocusVendita 2014 – Vertriebseffizienz“ aufgesetzt und zeb/ mit der Unterstützung beauftragt. Das Projekt startete im Januar 2010 und wurde vollständig in italienischer Sprache durchgeführt.

Vorgehen im Projekt Das Projekt „FocusVendita 2014“ zur Steigerung der Vertriebseffizienz wurde in neun Module gegliedert:

Focus Vendita 2014

Retailbanking

Private Banking

9

Ausbildung und Coaching

8

Führung

7

Vertriebsmanagement

4

Beratungs- und Betreuungsansätze

5

Produkte und Preise

3

Kapazitätsbemessung

2

Vertriebsnetz

1

Kundensegmentierung

Firmenkunden

6

Vertriebskanäle

Abb. 1: Module des Projekts „FocusVendita 2014“

| 79 |

| Vertrieb

Alle strategischen Geschäftsfelder (Retailbanking, Private Banking und Firmenkunden) waren im Projektscope enthalten. In der ersten Projektphase stand zunächst die Erarbeitung einer neuen potenzialorientierten Kundensegmentierung im Vordergrund. Dabei wurden sowohl die Anzahl der Segmente als auch Segmentierungskriterien und -grenzen grundlegend überarbeitet. Aufbauend auf der neuen Kundensegmentierung wurden Kunden-Berater- sowie Assistenzrelationen festgelegt und auf Basis der ermittelten Mengengerüste die erforderlichen Soll-Kapazitäten bestimmt. Im Rahmen der Analyse des bestehenden Vertriebsnetzes hat zeb/ basierend auf der zeb/-Privatkundenstudie Schweiz das Marktpotenzial im Kanton Tessin untersucht, um mögliche Potenzialchancen in den Regionen zu ermitteln und Maßnahmen zur Hebung abzuleiten. Diese Marktpotenziale stellen in Zukunft ein wichtiges Instrument zur potenzialorientierten Planung der Vertriebsziele der Bank dar. In der zweiten Projektphase wurden zunächst die segmentspezifischen Beratungs- und Betreuungsansätze definiert. In Workshops wurden die Kontaktanlässe und je Segment ein strukturierter Beratungsansatz definiert. Ein wichtiges Ziel ist die Identifikation der Kundenbedürfnisse und die Kundenberatung im Sinne eines „360-Grad-Ansatzes“. Klassische Hypotheken- oder Sparkunden sollen auf diesem Weg systematisch angesprochen und entwickelt werden. Unterstützt wird die Erreichung dieses Zieles zukünftig durch den Einsatz von strukturierten Beratungsunterlagen. Zusätzlich wurde eine segmentspezifische Produktpalette definiert sowie ein Instrument zur strukturierten Auswahl von Spar- und Investmentprodukten entwickelt. Ziele waren eine deutliche Komplexitätsreduktion durch Eingrenzung der zur Auswahl stehenden Produkte für den Berater und die Fokussierung auf „Ertragsbringer“. Des Weiteren hat zeb/ den Aufbau eines Callcenters begleitet. Über das Callcenter können zukünftig v. a. Kunden des untersten Retailsegments effizient betreut werden. Nach vollständiger Umsetzung im ersten Halbjahr 2011 werden die Potenziale der dem Callcenter zugeordneten Kunden systematisch ermittelt und diese Kunden entsprechend an Berater höherer Segmente weitergeleitet. In der dritten Projektphase stand zunächst die Überarbeitung des Führungskonzepts im Fokus. Ein klares Führungskonzept und die konsequente Umsetzung sind Grundvoraussetzungen für die erfolgreiche Realisierung von Maßnahmen zur Steigerung der Vertriebseffizienz. Aus diesem Grund wurden gemeinsam mit den Führungskräften Führungsleitlinien erarbeitet und die bestehenden Führungsinstrumente weiterentwickelt. Ein wichtiges Führungsinstrument stellt dabei der sogenannte PerformanceReport dar. Jede Führungskraft wird zukünftig die Performance ihrer Mitarbeiter anhand eines übersichtlichen Reports verifizieren können.

| 80 |

| Vertrieb

Dieser Report wird die Grundlage für die regelmäßigen Führungsgespräche und Coachings zwischen Führungskraft und Kundenberater darstellen. Zur Sicherstellung eines erfolgreichen Rollouts der neuen Beratungsansätze und des überarbeiteten Führungskonzepts hat zeb/ außerdem für BancaStato ein umfangreiches maßgeschneidertes Schulungs- und Coachingkonzept entworfen. Ab Herbst 2010 bis Mitte 2011 werden alle Führungskräfte und Kundenberater ein mehrtägiges Schulungsprogramm durchlaufen sowie umfangreiche Coachings erhalten. zeb/ hat zu diesem Zweck aus seinem internationalen Trainernetzwerk ein italienischsprachiges Trainerteam zusammengestellt.

Projektergebnisse und Ausblick Nach Abschluss der Konzeption stehen aktuell die Ausbildung und das Coaching der Mitarbeiter im Fokus. Die Feedbacks zu den Trainings und Coachings für Retailberater und Führungskräfte im Herbst 2010 waren sowohl in Bezug auf die Trainerbewertung als auch auf Methodik und Vorgehensweise äußerst positiv. Im Jahr 2011 wird zeb/ das Schulungsprogramm fortsetzen und nun auch Firmenkunden- und Private-BankingBerater ausbilden. Zur Unterstützung eines nachhaltigen Umsetzungserfolgs wird zeb/ außerdem gemeinsam mit der Führungsmannschaft in vierteljährlichen Führungsklausuren den Umsetzungsstand analysieren und Maßnahmen zur Unterstützung des Umsetzungserfolgs entwickeln. BancaStato und zeb/ sind überzeugt, mit diesem Projekt einen wichti-

Fabrizio Cieslakiewicz

Claudio Genasci

Membro della Direzione Generale

Membro della Direzione Generale

Retail Banking und Firmenkunden

Handel und Private Banking

Banca dello Stato del Cantone Ticino

Banca dello Stato del Cantone Ticino

Heinz Rubin

Tobias Müller

Geschäftsführender Partner

Manager

zeb/suisse

zeb/

Weitere Informationen unter www.zeb.de

gen Grundstein für das zukünftige Wachstum der Bank gelegt zu haben.

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| Organisation und Transformation

SaarLB | Machbarkeitsstudie „Vollmigration OSPlus“ Ausgangssituation und Projektauftrag Die SaarLB verfügt über eine leistungsfähige IT zur Unterstützung ihrer Geschäftsmodelle, die auf drei IT-Plattformen erbracht wird. Während wesentliche Teile der Standardkernbank-Funktionalität auf den IT-Systemen der FinanzIT abgebildet werden, laufen die Abwicklung des Auslandszahlungsverkehrs und Kapitalmarktgeschäfts sowie wesentliche Teile der Banksteuerungsplattform auf den IT-Systemen der NORD/LB, flankiert von den eigenbetriebenen Anwendungen der SaarLB. Vor dem Hintergrund der laufenden Migration der FinanzIT-Systemwelt auf OSPlus der Finanz Informatik (FI) stellte sich für die SaarLB die Frage, wie die künftige IT-Unterstützung leistungsfähig und gleichzeitig standardisiert und kostengünstig erfolgen kann. Als ein mögliches Zielszenario wurde die intensivere Nutzung von OSPlus identifiziert. Die Grundüberlegung war die Folgende: Im Rahmen des ohnehin aufgesetzten Migrationsvorhabens sollten nicht nur die Systeme der FinanzIT, sondern auch die Anwendungswelt der NORD/LB und der SaarLB möglichst konsequent durch OSPlus abgelöst werden. Das Ziel des Projekts „Machbarkeitsstudie Vollmigration OSPlus“, das mit zeb/-Unterstützung durchgeführt wurde, war es, die Machbarkeit dieses Szenarios entlang funktional-technischer und kaufmännischer Kriterien in kurzer Zeit zu untersuchen und in enger Abstimmung mit allen Beteiligten (Finanz Informatik, NORD/LB) eine tragfähige Empfehlung hinsichtlich der künftigen Ausrichtung der IT der SaarLB zu entwickeln.

Vorgehen im Projekt Im Mittelpunkt der Untersuchung stand der Abgleich der Leistungsanforderungen der SaarLB mit den derzeitigen und künftigen Möglichkeiten von OSPlus. Hierzu wurden acht Funktionscluster gebildet, die das gesamte Spektrum der bankfachlichen Anforderungen beinhalteten. Im ersten Schritt wurden in jedem Funktionscluster die relevanten Anforderungen erhoben. Der Fokus lag hierbei sowohl auf der funktional-fach-

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lichen Abdeckung als auch auf der technischen Integration – in der anstehenden Migration und im späteren, laufenden Betrieb. Anschließend wurden die erhobenen Anforderungen in gemeinsamen Workshops mit der Finanz Informatik dem Leistungsumfang von OSPlus gegenübergestellt. Die sich aus dem Leistungsabgleich ergebenden Fragestellungen wurden in einem Folgeschritt einer detaillierten Prüfung unterzogen. Auf Basis derer konnte eine präzise Überleitung und ein passendes IT-Zielbild „Vollmigration OSPlus“ erarbeitet werden (vgl. Abb. 1). Parallel hierzu wurden weitere wesentliche Rahmenbedingungen zur Machbarkeit geprüft, insbesondere die Sicherstellung der Beistellleistungen durch alle Beteiligten im kurzen Migrationszeitraum und die faire Bewertung der mit diesem veränderten Migrationsvorgehen verbundenen Risiken. Alle Aspekte wurden in einer Bewertung der betriebswirtschaftlichen Vorteilhaftigkeit – mit Blick sowohl auf den IT-Betrieb als auch auf die IT-Transformation – zusammengeführt und entscheidungsreif für alle beteiligten Institute und externen Partner aufbereitet.

Buchung, Disposition

OSPlusDarlehen

Produktbaukasten

KK, Spar

ZV(Inland, EU)

Sicherheiten

Verbundpartneranbindung

Meldewesen/ Compliance KWG 25a, 24c

Bilanzen/ Rechnungswesen Banksteuerung und IFRS

PARIS, KORE/CS2, CSA Lotus Notes, MS Office etc.

BRM

AZV (S-Via), MWF Unterstützungsplattform

Reporting/Statistiken

Konto, Vertrag

IIB

Schnittstellen-Management Kunde, Stammdaten

Risikomanagement (Rating/Scoring ...)

SDWH

Anbindung weiterer Subsysteme (B+S ...)

Schnittstellen-Management

Stationäre und mediale Vertriebsplattform

Ubix (dwp) Schnittstellen-Management

KONDOR+

Simcorp-Dimension

Vertriebscontrolling

Abb. 1: Zielarchitektur Vollmigration OSPlus Das Projekt wurde im Zeitraum von Januar bis April 2010 durchgeführt. zeb/ unterstützte hierbei die SaarLB – neben der Erarbeitung der wesentlichen Projektergebnisse – bei der stringenten Durchführung des Vorhabens, der Moderation von Workshops und bei der Entscheidungsfindung. Das Projekt wurde gemeinsam mit der Finanz Informatik Solutions Plus unter durchgehend enger Beteiligung der Finanz Informatik durchgeführt.

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| Organisation und Transformation

Projektergebnisse und Ausblick Trotz der ambitionierten Zeitvorgabe gelang es im Projekt, alle wesentlichen Dimensionen des Zielszenarios zu beleuchten und auf dieser Basis eine tragfähige Entscheidung für die neue IT-Landschaft der SaarLB zu erarbeiten: Vorteilhaftigkeit und Machbarkeit der „Vollmigration OSPlus“ sind gegeben. Darüber hinaus bietet diese Transformation die einmalige Chance zu einer weiterführenden Konsolidierung der IT-Landschaft. Wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung des bis Oktober 2011 laufenden Migrationsvorhabens, das zeb/ in der Projektsteuerung auch weiterhin begleiten wird, ist, dass die Entscheidung von allen Beteiligten mit Überzeugung getragen wird. Die besondere Herausforderung des Projekts lag deshalb neben der Breite der zu beantwortenden Fragestellungen in der Einbindung der Führungsebenen und involvierten Fachexperten – sowohl bei der SaarLB als auch aufseiten der externen

Weitere Informationen unter www.zeb.de

Partner.

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Werner Severin

Uwe Stein

Stv. Vorstandsvorsitzender

Leiter IT

Landesbank Saar

Landesbank Saar

Andreas Schick

Dr. Primož Perc

Geschäftsführender Partner

Senior Manager

zeb/information.technology

zeb/information.technology

Dr. Primož Perc

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Sparkasse KölnBonn | Programm Ziel 2014 – Strategische Neuausrichtung Ausgangssituation und Projektziel Die Sparkasse KölnBonn stand Ende 2009 vor der Herausforderung, aufgrund strategischer Überlegungen und externer Erwartungen einen Konsolidierungskurs vorzunehmen, mit dem Ziel, das Geschäftsmodell weiter zu schärfen und nachhaltige Maßnahmen zur Rentabilisierung aufzusetzen. Auslöser war zum einen die nicht zufriedenstellende Geschäftsentwicklung der letzten Jahre sowie das Beihilfeverfahren der EU-Kommission aufgrund von unterschiedlichen Kapitalmaßnahmen. Vor diesem Hintergrund wurde zeb/ beauftragt, gemeinsam mit der Sparkasse ein strategisches Zielbild des Geschäftsmodells zu entwickeln und die zur Umsetzung erforderlichen Handlungsfelder abzuleiten: Die Sparkasse KölnBonn soll sich stärker an den Geschäftsmodellen anderer Großsparkassen orientieren.

Projektvorgehen und -ergebnisse Im Rahmen des Programms „Ziel 2014 – Strategische Neusausrichtung“ wurde die Beschreibung des neuen Zielbildes und der erforderlichen Maßnahmen innerhalb von ca. 2,5 Monaten erarbeitet und mit Vorstand und Führungskräften der Sparkasse abgestimmt. Hierbei hat man bewusst eine thesenorientierte Top-down-Vorgehensweise gewählt, bei der auf eine umfassende Detailanalyse verzichtet werden konnte. Das fokussierte Zielbild der Sparkasse KölnBonn (vgl. Abb. 1) basiert auf grundlegenden Rahmenbedingungen für die Geschäftstätigkeit: / Konzentration auf Geschäftsfelder mit nachhaltiger Rentabilität / Orientierung an vergleichbaren Großsparkassen / Schärfung und konsequente Einhaltung des Regionalprinzips / Stärkere Nutzung der Angebote von Verbundpartnern und Standards der DSGV-Modellorganisation und der Finanz Informatik; Vorrang von Verbundlösungen, sofern sie wirtschaftlich darstellbar sind Auf dieser Grundlage erfolgt die strategische Repositionierung als Vertriebssparkasse: / Fokussierung der vertrieblichen Aktivitäten auf das regionale Kundengeschäft / Fokussierung der Zielgruppenorientierung, u. a. durch Anpassung der Segmentgrenzen und Etablierung spezieller Betreuungsangebote für Frei- und Heilberufler

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| Organisation und Transformation

/ Implementierung an DSGV-Standards angelehnter Beratungsprozesse, ergänzt um neue Betreuungsrelationen und Vertriebsstandards / Optimierung der Geschäftsprozesse „vom Kunden her“, wobei die bereichsübergreifende Gesamteffizienz berücksichtigt wird / Weiterentwicklung des Vertriebsmanagements, u. a. durch Ausbau des Vertriebs- und Aktivitätencontrollings zur Steuerung der Segmente / Veränderung der Ressourcenverteilung durch eine teilweise Verlagerung von Assistenz-/Servicefunktionen hin zur direkten Beratung

Grundsätze der Geschäftstätigkeit Prozesse/Strukturen

Steuerung

Strategische Geschäftsfelder Vertriebssparkasse Privatkunden / Private Banking / Individualkunden / Beratungskunden / Servicekunden / Gewerbekunden / Geschäftskunden Vertriebsmanagement PK

Kapitalmarktgeschäft

/ Treasury / Asset Liability / Große Firmenkunden Management / Mittelständische / Handel Firmenkunden / Kreditportfolio/ Institutionelle Kommunen/ management Stiftungen / Frei- und Heilberufler Firmenkunden

Vertriebsmanagement FK

Abb. 1: Zielbild Sparkasse KölnBonn Dabei sind Handlungsfelder umzusetzen, die das gesamte Institut betreffen. Diese wurden durch zeb/ qualitativ und bei den Ertrags- und Kostenpotenzialen auch quantitativ bewertet: / Neuausrichtung des Vertriebs im Privat- und Firmenkundenbereich / Optimierung von Personal- und Sachkostenstrukturen und Ausbau des dauerhaften Kostenmanagements / Neuausrichtung des Kapitalmarktgeschäfts / Reduzierung von Komplexität im Geschäftsmodell / Neuausrichtung der Gesamtbanksteuerung / Optimierung der Geschäftsprozesse und IT-Systeme Es konnte durch zeb/ im Rahmen eines Benchmarkansatzes aufgezeigt werden, dass die für die Rentabilisierung des Geschäftsmodells erforderliche Ertragssteigerung bei gleichzeitiger Kostensenkung unter Einhaltung der Risikotragfähigkeit ambitioniert, aber möglich ist.

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| Organisation und Transformation

Zur Erreichung des Zielbildes sowie zur Realisierung der Mittelfristplanung wurde im Anschluss an die erste Projektphase zu Beginn des Jahres 2010 ein umfassendes Programm aus sieben Projekten aufgesetzt. Die Umsetzungs- und Ergebnisverantwortung wurde bei den fachlich verantwortlichen Bereichsleitern als Projektauftraggeber verankert. Je Projekt nehmen zwei Vorstände die Sponsorenrolle ein. Dadurch konnte das Commitment erhöht und durch kurze Entscheidungswege die Eskalationsfähigkeit verbessert werden. Einheitliche Programmspielregeln und -instrumente sichern eine stringente Umsetzung. zeb/ hat das Programm „Ziel 2014“ im Jahr 2010 operativ in den Projekten zur Optimierung der Personalkosten und zur Neuausrichtung der Gesamtbanksteuerung begleitet. Darüber hinaus war zeb/ als Teil des Gesamtprogramm-Managements für die projektübergreifende Vernetzung, die übergeordnete Programmplanung und Qualitätssicherung sowie für das fachliche Review in Einzelfragen für alle Projekte mit verantwortlich.

Ausblick Grundsätzlich ist das Programm „Ziel 2014“ auf eine Laufzeit bis 2014 ausgerichtet. Die Konzeptionsphase konnte allerdings bereits in 2010 weitgehend beendet werden. Zudem wurde das EU-Beihilfeverfahren abgeschlossen, wobei der eingeschlagene interne Restrukturierungskurs bestätigt wurde. Im Jahr 2011 wird somit die Umsetzung und damit die Potenzialrealisierung im Fokus stehen. zeb/ wird das Programm hierbei

Weitere Informationen unter www.zeb.de

zunächst weiter begleiten.

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Artur Grzesiek

Dr. Joachim Schmalzl

Vorstandsvorsitzender

Mitglied des Vorstandes

Sparkasse KölnBonn

Sparkasse KölnBonn

Dr. Markus Thiesmeyer

Frank Schäfer

Partner

Senior Manager

zeb/

zeb/

Tim Hoyer | Frank Schäfer

| Organisation und Transformation

Erfurter Bank | Konzeption einer Zielorganisation und Optimierung der Kreditprozesse Ausgangssituation und Projektziel Die Erfurter Bank gehört mit 120 Mitarbeitern und einer Bilanzsumme von rund 430 Mio. EUR zu den großen Genossenschaftsbanken in Thüringen. Als Bank mit Sitz in der Landeshauptstadt verfolgt der Vorstand einen konsequenten Wachstumskurs mit dem Ziel, einerseits die wirtschaftliche Lage des Instituts auf einem soliden Niveau zu stabilisieren und andererseits mittelfristig Premiumpartner für Finanzfragen des gewerblichen und privaten Mittelstandes in der Stadt und Region zu werden. Im gemeinsamen Gespräch mit dem Vorstand wurde zeb/ beauftragt, die von der Bank aufgestellte strategische Planung für die nächsten zwei bis drei Jahre zu adjustieren und eine Bewertung der bestehenden Organisationsstruktur vorzunehmen. Auf dieser Basis sollten ein Vorschlag für eine Zielorganisation und ein möglicher Entwicklungspfad bis 2015 entwickelt werden. In weiteren Gesprächen mit dem Fachvorstand und dem Bereichsleiter der Produktionsbank wurde deutlich, dass die Kreditprozesse der Erfurter Bank weitere Optimierungspotenziale aufweisen. Es wurde vereinbart, diese Potenziale systematisch zu erheben und in einen Umsetzungsplan zu überführen. Ein weiteres Projektziel war die Einführung von ServiceLevel-Agreements als wichtige Voraussetzung für die Prozesseffizienz zwischen Markt und Marktfolge. Da beide Projekte viele Schnittstellen aufweisen und teilweise Projektergebnisse aus dem Prozessprojekt die Zielorganisation beeinflussen, wurden diese von einer zentralen Projektleitung koordiniert, sodass insgesamt ein in sich konsistentes Projektergebnis gewährleistet war.

Projektvorgehen und -ergebnisse In einem ersten Schritt wurde der Ist-Stand der aktuellen Strategieplanung aufgenommen, indem u. a. Interviews mit Führungskräften zum Status quo sowie zu den Anforderungen und Vorstellungen bezüglich der Zielausrichtung geführt wurden. Anschließend präsentierte zeb/ dem Vorstand die bewerteten Ergebnisse übersichtlich in einer „Themenlandkarte“ und

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Doris Plate | André Behrens

| Organisation und Transformation

benannte kritische Handlungsfelder mit Lösungsoptionen zur weiteren Ausrichtung der strategischen Planung. In allen Punkten bestand Konsens über die Bewertung und die weitere Vorgehensweise zur Erreichung des strategischen Ziels. Im nächsten Schritt erfolgte die Erarbeitung der Zielorganisation unter Berücksichtigung von Kapazitäten. Auf Basis der Erfahrung aus ähnlichen Restrukturierungsprojekten nahm zeb/ gemeinsam mit dem Vorstand eine erste Bewertung der bestehenden Organisation vor und zeigte konkrete Handlungsbedarfe auf. Der Vorstand seinerseits legte die Grenze für mögliche strukturelle Veränderungen klar fest, sodass zeb/ anschließend mehrere optionale Zielbilder erstellen konnte, die auf Basis von acht Kernfragen diskutiert wurden (vgl. Abb. 1).

1

Wie sieht die Vertriebsstrategie für die Bank zukünftig aus?

2

Wie sollen die Schnittstellen zwischen Vertrieb und Marktfolge definiert sein?

3

Soll es qualifizierte Vertriebsassistenzen (FK/PK) geben?

4

Wie soll die Rolle und Ausrichtung des Vertriebsmanagements sein?

5

Was soll die Gesamtbanksteuerung zukünftig leisten?

6

Wie sollen Führung und Personalmanagement künftig in der Bank erfolgen?

7

Welches Selbstverständnis haben Organisation und Produktion in Zukunft?

8

Welches Gewicht haben die Themen Out- und Inscourcing für die Bank?

Kernfragen

Abb. 1: Kernfragen der Zielorganisation In der so erarbeiteten Zielorganisation der Erfurter Bank wurden die Themen Projekt- und Prozess- sowie Qualitätsmanagement eindeutig verankert und an die Führungskräfte adressiert. Die Umsetzung bis 2015 erfolgt in mehreren Stufen und wird dazu führen, dass die Projekt- und Prozesseffizienz sowie Qualität stetig beobachtet und verbessert werden – ein wichtiger Schritt in Richtung des strategischen Ziels, sich als Premiumpartner des Mittelstandes zu positionieren. Dreh- und Angelpunkt des Kreditprozessprojekts war die vollständige Betrachtung der Prozesskette, d. h., die Markteinheiten wurden in das Projekt integriert. Mittels Dokumentensichtung und strukturierter Interviews konnten erste Handlungsfelder identifiziert werden, die Gegenstand eines gemeinsamen Workshops mit dem Vorstand und dem Bereichsleiter der Produktionsbank waren. In diesem wurden auch erste Rahmenvorgaben für die geplanten Redesign-Workshops festgelegt. In den

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| Organisation und Transformation

geführten Interviews wurde deutlich, dass eine intensivere Kommunikation und klare Service-Level-Agreements zwischen Markt und Produktion wesentliche Stellhebel für Prozesseffizienz und Produktionsqualität sind. Dieser Aspekt spielte dann auch bei der Entwicklung der neuen SollProzesse unter Berücksichtigung von VR-Process eine Rolle. Hierzu wurden verschiedene Workshops mit den jeweils betroffenen Mitarbeitern durchgeführt und darin Lösungen zu Aufbauorganisation, Kompetenzen, den o. g. Service-Level-Agreements sowie Zielprozessen erarbeitet. Das Thema Soll-Kapazitäten wurde ebenfalls untersucht und die Ergebnisse in das Projekt „Zielstruktur“ übernommen. Die so erarbeiteten Prozesse sollen nach ihrer Umsetzung eine höhere Leistungsqualität, eine gemeinsame Weiterentwicklung der Prozesse insbesondere zwischen Markt und Marktfolge und damit einen spürbaren Nutzen für die Kunden garantieren. Der Umsetzungsplan wird direkt an die organisatorisch verankerte Stelle für Projekt- und Prozessmanagement adressiert, die eine erfolgreiche Implementierung sichern soll.

Ausblick Die Erfurter Bank wird 2011 mit der Umsetzung der Projektergebnisse beginnen. Das durch den Veränderungsprozess ausgelöste Engagement der Führungskräfte und Mitarbeiter soll genutzt werden, um weitere strategische Themen erfolgreich zu bewegen, damit sich die Bank mittelfristig als zuverlässiger Partner des Mittelstandes in Erfurt und der

Werner Reichert

Michael Reinig

Vorstandsvorsitzender

Mitglied des Vorstandes

Erfurter Bank eG

Erfurter Bank eG

André Behrens

Dr. Thomas Michael Walter

Senior Manager

Senior Manager

zeb/

zeb/

Weitere Informationen unter www.zeb.de

Region präsentieren kann.

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Burkhard E. Käser

Dr. Florian Müller

| Strategie

BayernLB | Integrierte Corporate Finance Bank Ausgangssituation und Projektauftrag Sparkassen und Landesbanken sind mit einem Marktanteil von über 40 % die Hauptfinanzierer der deutschen Wirtschaft. Gerade Landesbanken legen in letzter Zeit ein stärkeres Gewicht auf das gehobene mittelständische Firmenkundengeschäft. Die BayernLB hat in ihrem neuen Geschäftsmodell das Mittelstandsgeschäft als zentrales Wachstumsfeld neu positioniert. Im Firmenkundengeschäft agiert die BayernLB als Partner der bayerischen Sparkassen und setzt darüber hinaus ihre Beratungs- und Produktexpertise im Direktgeschäft mit großen mittelständischen Firmen ein. Der Firmenkundenvorstand der BayernLB hat sich nun entschieden, die strategische Aufstellung des mittelständischen Firmenkundenbereichs zu schärfen. Originärer Auftrag des Projekts mit zeb/ war es, ein zur BayernLB passendes Wettbewerbsprofil auszuarbeiten, das es ermöglicht, die ambitionierten Wachstumsziele zu erreichen.

Projektvorgehen und -ergebnisse Um ein Verständnis für die Stärken und Schwächen der BayernLB zu entwickeln, wurde in einer ersten Projektphase eine Analyse der bestehenden Kundenverbindungen sowie des angebotenen Leistungsspektrums vorgenommen. Mit diesem Input und dem Wissen um das Wettbewerbsumfeld wurde die neue Stoßrichtung für das Mittelstandsgeschäft formuliert: / Branchenorientierung im Vertrieb / Integriertes Corporate-Finance-Produktangebot (CF, Derivate, Trade Finance und Ankerprodukt Kredit) / Stärkung der Strukturierungskompetenz (bilanz- und cashfloworientiert) / Ausrollen der Branchen- und Produktexpertise in Bayern und NordrheinWestfalen Letzteres manifestierte sich in der Stärkung der Niederlassung Nürnberg und dem Markteintritt in Nordrhein-Westfalen über die neu eröffnete Niederlassung Düsseldorf.

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| Strategie

Unter anderem auf Basis der zeb/-Firmenkundenstudie wurden für diese Ausrichtung realistische Potenziale und daran anschließend ein ambitionierter Business-Case für das Mittelstandsgeschäft der BayernLB berechnet. Drei wesentliche Bausteine haben zur Operationalisierung dieser Strategie beigetragen: Branchen-Know-how: Eine im Bereich Mittelstand verankerte Einheit unterstützt den Vertrieb auf dem Weg zum „Branchenvertrieb“. Neben Branchenspezialisten aus verschiedenen Fokusbranchen sind hier zukünftig vor allem Methodenspezialisten im Einsatz, die aktuelle Themenstellungen aus definierten Fokusbranchen für die vertriebliche Nutzung aufbereiten. Financial Engineering: Eine eigene Gruppe von Financial Engineers beschäftigt sich über die Kernaufgabe der Kredit-/Bilanzstrukturierung hinaus mit der Identifikation von Kundenbedarfen und bietet dem Vertrieb auf diese Weise zusätzliche, dem Kunden Mehrwert stiftende Vertriebsansätze. Kundenkonferenzen: In mindestens jährlich stattfindenden Kundenkonferenzen wird unter Hinzuziehung relevanter Produkt-, Branchen- und Risikospezialisten ein gemeinsames Verständnis über den Kundenbedarf potenzialträchtiger Kunden hergestellt. Ergebnis ist u. a. ein die persönlichen Ziele beeinflussendes Vertriebscommitment. In einer zweiten und dritten Projektphase durfte zeb/ die Feinkonzeption und schließlich auch den Umsetzungsbeginn dieser Strategie begleiten. Diese Phasen waren wesentlich durch die intensive Zusammenarbeit mit Vertriebs- und Stabskräften der BayernLB geprägt. Bis Mitte des Jahres entstanden auf diese Weise die neuen branchenorientierten Abteilungen mit einem vor allem branchenspezifisch erweiterten Leistungsangebot. Darüber hinaus wurden der Prozess der Kundenkonferenz pilotiert und notwendige Kundenüberleitungen durchgeführt.

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| Strategie

Ausblick Der Bereich Mittelstand der BayernLB hat eine strategische Neuorientierung mit Eingriffen bis in die Organisationsstruktur hinein erfolgreich umgesetzt. Die hohe interne Akzeptanz, die erzeugte Aufbruchstimmung und die positive Kundenresonanz bestätigen den eingeschlagenen Weg. Zudem lässt sich der Erfolg bereits in Zahlen messen. Der heute definierte Wachstumspfad hin zur Exzellenz einer „branchenorientierten und integrierten Corporate Finance Bank“ ist im Einklang mit dem Verständnis und der Überzeugung des Mittelstandsgeschäfts der BayernLB der Zukunft. Auf Basis der soliden Grundlagen und der gelebten Praxis trauen alle Beteiligten dem Bereich Mittelstand der BayernLB zu, die ambitionierten Ziele erfolgreich zu erreichen.

Jan-Christian Dreesen

Karlheinz Müller

Mitglied des Vorstandes

Bankdirektor

Bayern LB

Leiter des Bereiches Mittelstand Bayern LB

Dr. Jens Sträter

Partner

Partner

zeb/

zeb/

Weitere Informationen unter www.zeb.de

Heinz-Gerd Stickling

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| Strategie

akf bank GmbH & Co KG akf leasing GmbH & Co KG | Validierung und Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie – Wachsen in der Nische Ausgangssituation und Projektauftrag Die akf-Gruppe, spezialisiert auf Objektfinanzierungen, bietet ihren Kunden die Investitions- und Absatzfinanzierung von Fahrzeugen, Booten, Maschinen und Anlagen über Leasing/Mietkauf und Kredit sowie ergänzend die Finanzierung und das Management von Fuhrparks an. In 2009 wurde die Produktpalette außerdem um die Absatzfinanzierung von hochwertigen Konsumgütern erweitert. Mit einem Geschäftsvolumen von ca. 1,3 Mrd. EUR und Schwerpunkt auf den deutschen Markt bewegt sich akf als Nischenanbieter mit allen Finanzierungsangeboten in großen, wenig wachsenden Märkten und behauptet sich bislang erfolgreich gegen zahlreiche, z. T. äußerst dominante Wettbewerber, wie z. B. Automobilherstellerbanken oder große bankengebundene Leasinggesellschaften. Mit der Vorwerk & Co. KG als Mehrheitsgesellschafterin ist die akf-Gruppe seit mehr als vier Jahrzehnten am Markt. Das erfolgreiche Neugeschäfts- und Ergebniswachstum der akf-Gruppe in den letzten Jahren wurde 2009 durch die Finanz- und Wirtschaftskrise jäh unterbrochen. Die zentralen strategischen Herausforderungen der Gruppe sind deshalb die Organisation eines rentablen nachhaltigen Wachstums, die Sicherstellung einer breiten Refinanzierungsbasis und die dauerhafte Gewährleistung adäquater und tragfähiger Risikokosten. Um diese Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen, hat die Gesellschaft eine neue Strategie verabschiedet. Im Rahmen eines Projekts mit zeb/ sollte diese auf den Prüfstand gestellt und – darauf aufbauend – sollten weitere strategische Optionen für zukünftiges Wachstum entwickelt werden.

Vorgehen im Projekt Die Ausgangssituation der akf-Gruppe wurde auf Basis von Interviews mit der Geschäftsführung und ausgewählten Führungskräften analysiert. Unter Berücksichtigung von Vergleichszahlen, aktuellen Branchentrends sowie Analysen der wesentlichen Teilmärkte, auf denen akf agiert, wurde ein

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| Strategie

Stärken-Schwächen-Profil entwickelt. Quick Checks zur Vertriebs- und Betriebsexzellenz sowie zum Risikomanagement rundeten die Bewertung des Potenzials der aktuellen strategischen Ausrichtung der akf-Gruppe ab. zeb/ stützte sich in dieser Phase auch auf quantitative Analysen. Mittels Benchmarking von Produktivitätskennziffern, Prozesskosten zur Produktion von Konsumentenkrediten und IT-Kosten sowie Sensitivitätsanalysen der vorgelegten Mittelfristplanung wurde die Belastbarkeit der eingeschlagenen strategischen Stoßrichtungen überprüft. Alternative Lösungen zur Erreichung des geplanten Wachstums wurden unter Berücksichtigung der vorhandenen Vertriebsinstrumente und deren Potenziale beurteilt. Auf Basis von Analysen aktueller Markttrends und Einbeziehung der wesentlichen Erfolgsfaktoren für Finanzdienstleister wurden in einem zweiten Projektbaustein zahlreiche Produktalternativen und -ergänzungen bewertet. Für ausgewählte zusätzliche strategische Optionen wurden außerdem die Eckpfeiler der Umsetzung beschrieben. zeb/ unterstützte akf mit erfahrenen Beratern aus den Bereichen Strategie, Steuerung, Organisation und Leasing.

Projektergebnisse und Ausblick Die Stärken von akf liegen in der Fokussierung auf das mittelständische, inhabergeführte Unternehmen und der genauen Kenntnis der Finanzierungsbedürfnisse dieser Unternehmen bei Absatz und Investitionen. Mit spezifischer Objektexpertise, dem Zugang zum Kunden „auf Augenhöhe“ und der Fähigkeit zum Angebot individueller Finanzierungslösungen in Verbindung mit hoher Servicequalität kann akf sich von den Wettbewerbern differenzieren, sich in der „Nische“ behaupten und damit erfolgreich in den Märkten wachsen. Gerade in den Kerngeschäftsfeldern Fahrzeug-Händlergeschäft und Servicelease sowie durch den Ausbau der Absatzfinanzierung für hochwertige Industriemaschinen kann akf seine Vorteile am Markt ausspielen. akf verfügt über eine hocheffiziente Retail-Konsumentenkredit-Plattform und hat auf dieser Grundlage die Möglichkeit, die Absatzfinanzierung von hochwertigen Konsumgütern weiter deutlich voranzutreiben. Der Aufbau des Einlagengeschäfts ist nicht nur als weitere Refinanzierungsalternative strategisch sinnvoll und unterstützt das geplante Wachstum, sondern verschafft akf außerdem die Möglichkeit, am Wachstumsmarkt Spar- und Einlagengeschäft zu partizipieren.

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Rainer Irmen

| Strategie

Mit der Umsetzung der aktuellen Strategie und unter Berücksichtigung der im Rahmen des Projekts entwickelten zusätzlichen strategischen Optionen sowie auf Basis der klar identifizierten Stärken und Markttrends hat akf die Chance, sich in der „Nische” zu behaupten, konsequent in den Märkten zu wachsen und damit seine Erfolgsgeschichte fort-

Martin Mudersbach

Günter Jäger

Vorsitzender der Geschäftsführung

Geschäftsführer

akf bank GmbH & Co KG

akf bank GmbH & Co KG

akf leasing GmbH & Co KG

akf leasing GmbH & Co KG

Dr. Matthias Uebing

Rainer Irmen

Partner

Senior Manager

zeb/

zeb/

Weitere Informationen unter www.zeb.de

zuschreiben.

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| Strategie

Öffentliche Versicherungen Sachsen-Anhalt | Einführung der Balanced Scorecard – von der Strategie zur Umsetzung Ausgangssituation und Projektauftrag Der Vorstand der Öffentlichen Versicherungen Sachsen-Anhalt (ÖSA), des einzigen nur in diesem Bundesland tätigen Versicherungsunternehmens mit Beitragseinnahmen von 230 Mio. EUR und 275 Mitarbeitern, hat in 2009 mit zeb/-Unterstützung eine strategische Planung bis zum Jahr 2018 verabschiedet. Die Planung enthält neben klassischen Beitragswachstumszielen in den Bereichen Komposit und Leben auch Ziele für Produkte und Prozesse, Vertrieb und Personal sowie finanzwirtschaftliche Ziele. Um eine stringente und transparente Umsetzung dieser Ziele zu gewährleisten, hat sich der Vorstand der ÖSA für die Einführung eines Strategiecontrollings auf Basis der Balanced Scorecard (BSC) entschieden. Zur Sicherstellung einer erfolgreichen und reibungslosen Einführung dieses Controllinginstruments wurde zeb/ beauftragt, zusammen mit der Abteilung Unternehmenscontrolling für die methodische Konzeption, die Erarbeitung der Inhalte und die Implementierung im Rahmen eines BSCReportings zu sorgen.

Vorgehen im Projekt Das Projekt zur Einführung der Balanced Scorecard in der ÖSA wurde im Juni 2010 gestartet. Zielsetzung des Projekts war die Verabschiedung der methodischen Konzeption und Inhalte der BSC sowie des Aufbaus des BSC-Reportings bis Herbst 2010 durch den Vorstand (vgl. Abb. 1), um einen ersten BSC-Report am Ende des I. Quartals 2011 zu ermöglichen.

Controlling zeb/

Methodischer Rahmen, Projektplanung

Erarbeitung Reporting, Prüfung technischer Voraussetzungen

Erarbeitung/Vervollständigung der Ziele und ihrer Systematik, Quantifizierung, Messverfahren, Verknüpfung mit Maßnahmen

Bereiche Controlling zeb/

Vorstand Führungskräfte

Konsistenzcheck, Dokumentation, Verzahnung mit Planung 2011

......

......

Kommunikation, Change Management

Vorgabe der „Leitplanken“

Vorstand

Phase 1: 3 - 4 Wochen Mitte Juni

Grundsätzliches „Grünes Licht“

Beschluss zur Einführung

Phase 3: 3 - 4 Wochen

Phase 2: 6 - 8 Wochen Ende Okt.

Abb. 1: Vorgehen im Projekt und wesentliche Meilensteine

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Umsetzungsplanung und schrittweise Einführung

Ende Nov.

| Strategie

Zunächst wurde der methodische Rahmen der BSC im Sinne der Vorgabe von „Leitplanken“ gemeinsam mit dem Bereich Controlling entwickelt. In der anschließenden Phase 2 erfolgte die Erarbeitung der Unternehmensund Bereichsziele unter Einbeziehung der übrigen Fachbereiche der ÖSA sowie des Vertriebs und der Personalabteilung. Zudem wurden die methodischen Vorarbeiten validiert und konkretisiert sowie das zukünftige BSC-Reporting konzipiert. Phase 3 diente einem abschließenden Konsistenzcheck, bei dem insbesondere auf die Verzahnung der BSC-Ziele mit den bestehenden Planungsinstrumenten der ÖSA Wert gelegt wurde. Zur Definition des methodischen Rahmens der BSC war es zunächst erforderlich, die in der strategischen Planung formulierten Zielsetzungen in Unternehmensziele, für deren Erfüllung sich der Vorstand direkt verantwortlich sieht, und zugeordnete Bereichsziele, welche in die Verantwortung der einzelnen Bereiche fallen, zu kategorisieren. Gemäß dem BSC-Prinzip „Miss es oder vergiss es“ wurden dann für jedes BSC-Ziel geeignete Kennzahlen und Messverfahren definiert und mit den beteiligten Bereichen abgestimmt. In der BSC wurde auch festgehalten, mit welchen konkreten Maßnahmen und Verantwortlichkeiten die Ziele erreicht werden sollen – wobei die Maßnahmen natürlich über die Zeit fortgeschrieben werden müssen. Im Ergebnis entstand eine BSC-Pyramide mit wenigen Unternehmenszielen, einer größeren Anzahl von Bereichszielen und entsprechend vielen Einzelmaßnahmen. Das BSC-Rahmenkonzept wurde durch den Vorstand verabschiedet und in der Konkretisierungsphase durch die Fachbereiche bestätigt. Gemeinsam mit den in Phase 2 durch die Fachbereiche erarbeiteten Bereichszielen, Kennzahlen und Zielwerten für 2012, 2015 und 2018 wurden die Unternehmens- und Bereichsziele in einem Reporting-Prototyp verdichtet.

Projektergebnisse und Ausblick Die in Zusammenarbeit mit der ÖSA entwickelte BSC-Systematik enthält 36 Unternehmensziele und 170 Bereichsziele in den fünf BSC-Dimensionen Profitabilität/Risikotragfähigkeit, Kunden, Produkte/Prozesse, Vermittler und Mitarbeiter. In die Formate zur Berichterstattung der strategischen Ziele wurden auch die entsprechenden Jahresziele und deren Erreichungsgrade integriert, um operatives und strategisches Controlling sichtbar miteinander zu verbinden.

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| Strategie

Die Zielerreichungen im Rahmen der BSC sollen ab dem I. Quartal 2011 quartalsweise berichtet werden, um eine gewisse Routine im Umgang mit diesem Instrument zu entwickeln. Nach etwa einem Jahr werden noch fehlende Kennzahlen ergänzt und andere voraussichtlich an praktische Erfahrungen angepasst. Mittelfristig soll die Berichtsfrequenz vor dem Hintergrund des strategischen Charakters der Ziele auf einen halbjähr-

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lichen Rhythmus reduziert werden.

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Peter Ahlgrim

Andreas Völker

Vorstandsvorsitzender

Leiter Controlling

Öffentliche Versicherungen

Öffentliche Versicherungen

Sachsen-Anhalt

Sachsen-Anhalt

Hans-Peter Kosmider

Dr. Philipp Faber

Partner

Manager

zeb/

zeb/

Maren Maurer | Dr. Sebastian Tiedemann

| Human Capital

Sparkasse Heidelberg | Restrukturierung der Gesamtbanksteuerung Ausgangssituation und Projektauftrag Die Sparkasse Heidelberg ist Marktführer in der Metropolregion RheinNeckar. Der Bereich Gesamtbanksteuerung der Sparkasse mit den Abteilungen „Bilanzierung und Steuern“ sowie „Ertrags- und Risikosteuerung“ sieht sich – insbesondere im Nachgang zur Finanzmarktkrise – erweiterten Vorgaben der Regulatoren bei gleichzeitig steigenden Anforderungen an betriebswirtschaftliche Analysen und Risikoverfahren gegenüber. Zudem verursachen Standardprozesse wie die Produktion des Reportings und interne Beratungsleistungen hohe Kapazitätsauslastungen bei den Mitarbeitern. Vor diesem Hintergrund hat sich die Sparkasse Heidelberg entschlossen, den Aufbau sowie die technische, prozessuale und personelle Ausstattung der Hauptabteilung Gesamtbanksteuerung zu hinterfragen und über eine ganzheitliche Restrukturierung für zukünftige Aufgaben neu aufzustellen. Im Rahmen der Restrukturierung der Gesamtbanksteuerung verfolgte die Sparkasse die Weiterentwicklung der folgenden fünf Kernfelder aus ihrer Geschäftsstrategie: / Strukturmanagement, u. a. klare Verantwortungsbereiche sowie eindeutige Aufgabenzuordnungen und Vertretungsregelungen / Prozessmanagement, u. a. Prozessoptimierung, Schnittstellenmanagement und Überprüfung der Aufgabenzuordnung zum Bereich / Kapazitätsmanagement, u. a. Flexibilisierung des Mitarbeitereinsatzes und Steigerung der Wertschöpfung / Mitarbeitermanagement, u. a. Steigerung der fachlichen Qualifikation und der nicht fachlichen Kompetenzen / Effizienzsteigerung im Controllingprozess, u. a. durch Fokussierung des Controllings und empfängerorientiertes Reporting

Vorgehen im Projekt Das Projekt startete in der ersten Phase mit der Erhebung der Prozesse und der hierfür real benötigten Zeitanteile. Diese erfolgte auf Basis einer praxiserprobten Vorlage des zeb/, welche von den Mitarbeitern und den Führungskräften an die institutsspezifische Ausgestaltung angepasst und in einem persönlichen Gespräch mit jedem Mitarbeiter plausibilisiert und qualitätsgesichert wurde. Die Ergebnisse der Prozesserhebung wurden

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| Human Capital

mit Sollzeiten aus der zeb/-Benchmarkdatenbank abgeglichen. Durch das zeb/-Vorgehensmodell, bei dem die Bewertung auf Einzelprozessebene und nicht auf Stellenebene erfolgt, wurde der individuellen organisatorischen Ausgestaltung der Sparkasse Heidelberg Rechnung getragen. Das Ergebnis zeigte einen notwendigen Kapazitätsbedarf von ca. 15 Mitarbeitern. Zur Vermeidung von Personal- und Vertretungsrisiken im wichtigen Bereich Gesamtbanksteuerung hat sich die Sparkasse Heidelberg für die Ausstattung mit 16 Mitarbeiterkapazitäten entschieden (vgl. Abb. 1).

-5,4 -6,4 IstKapazitäten Zielwert Projektteam

21,4 Benchmarkwert zeb/

16,0

15,0

Kapazitäten in MAK

Quelle: Projektteam und zeb/-Benchmarkdatenbank

Abb. 1: Kapazitätsergebnisse der Prozesserhebung Neben der Überprüfung der kapazitären Ausstattung der Hauptabteilung Gesamtbanksteuerung wurde auch die Zuordnung von Aufgaben hinterfragt. Die Bewertung der Prozesszuordnungen erfolgte auf Basis von zwei Grundprinzipien: / Aufteilung zwischen Mikro- und Makroebene und / logische Bündelung von Aufgaben. In der Hauptabteilung lagen historisch gewachsene Zuordnungen vor, wie z. B. die Kreditrisikofrüherkennung oder das EWB-Management, die der Mikroebene zuzuordnen sind – die Gesamtbanksteuerung sollte aber die Portfolio-/Makrosicht umfassen. Diesen Grundprinzipien folgend wurde eine Vielzahl von Prozessen und Funktionen im Projekt neu geordnet. Neben prozessualen Anpassungen erfolgte zur Identifikation weiterer Effizienzpotenziale die Erstellung einer Reporting- und IT-Landkarte im Rahmen der ersten Projektphase. Allein im Bereich Controlling wurden Reportseiten im vierstelligen Bereich pro Jahr generiert, welche aufgrund der zeitlich unterschiedlichen Entstehung zum Teil auch Redundanzen aufwiesen.

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Dr. Ulf Morgenstern

Wolfgang Egger

| Human Capital

In der zweiten Projektphase wurde die Neustrukturierung der Stellen-, Aufgaben- und Kompetenzprofile mit klaren Prozess- und Vertretungsverantwortlichkeiten in der Gesamtbanksteuerung vollzogen. Dieser Neuzuschnitt der Stellen erfolgte zunächst rein aufgabenbezogen und unabhängig von möglichen bisherigen Stelleninhabern. Zudem wurden die Zielbilder für das Reporting und die IT-Landschaft entwickelt. Die Zuordnung von Mitarbeitern zu den neu strukturierten Stellen wurde in der dritten Projektphase im Rahmen von Audits erarbeitet. Hierzu wurden im Rahmen eines Workshops mit den Führungskräften Kompetenzprofile für die Stellen festgelegt. Diese dienten in den anschließenden Audits unter ständiger Einbindung des Personalbereichs und des Personalrats als Grundlage für die Prüfung und Bewertung bei der Neubesetzung. Die Stellenbesetzung erfolgte in den definierten Kompetenzfeldern abschließend – unter Einbeziehung der Einschätzung der Führungskräfte – durch den Vorstand der Sparkasse.

Ausblick Die konzeptionellen Ergebnisse zur Stellenausgestaltung und Stellenbesetzung sowie die Vorschläge zur Anpassung der Reporting- und IT-Landschaft wurden Ende 2010 vom Vorstand beschlossen. Die Umsetzung erfolgt seit Dezember 2010 und wird voraussichtlich im III. Quartal 2011 abgeschlossen sein. Dabei hat die Sicherstellung des Geschäftsbetriebs höchste Priorität. Zudem gilt es, den Know-how-Transfer für neue, übertragene Prozesse und für die auf andere Bereiche der Sparkasse verlagerten Aufgaben sicherzustellen. Mit dem neu ausgerichteten Bereich sieht sich die Sparkasse Heidelberg aus regulatorischer und betriebswirtschaftlicher Sicht gut auf die stetig steigenden Anforderungen an die Gesamtbanksteuerung vorbereitet.

Bernd Wochele

Christian Hoffmann

Vorstandsvorsitzender

Stv. Vorstandsvorsitzender

Hauptabteilungsleiter Gesamtbanksteuerung

Sparkasse Heidelberg

Sparkasse Heidelberg

Sparkasse Heidelberg

Dr. Ulf Morgenstern

Dr. Torsten Woelpl

Martin Slosharek

Senior Manager

Senior Trainer

Manager

zeb/

zeb/

zeb/

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Helmut Schleweis

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| zeb/Studien

zeb/Studien | Märkte im Fokus Seit mittlerweile nahezu 15 Jahren bilden unsere zeb/Studien eine wichtige Ergänzung zur Arbeit in den Projekten. Sie beschäftigen sich ausführlich mit den wichtigen Themen der nationalen und internationalen Kreditwirtschaft und verbinden dabei datenbasierte Analysen und fundierte Untersuchungen mit konkreten Handlungsmöglichkeiten in der Praxis.

Internationale M&A-Studie 2010 Nationale und besonders grenzüberschreitende internationale Fusionen und Übernahmen von Banken haben in den vergangenen 20 Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen. Bankkonzerne können ihre Position unter den Top-Banken weltweit nur durch gezielte M&A-Transaktionen langfristig halten und ausbauen. Die Internationale M&A-Studie des zeb/ zeigt auf Basis der Daten von 2.400 Fusionen und Übernahmen weltweit börsennotierter Banken zwischen 1987 und 2007, dass nur rund 42 - 43 % der M&A-Transaktionen aus betriebswirtschaftlicher Sicht und 50 % aus der Perspektive des Kapitalmarktes als erfolgreich einzustufen sind. Trotz der niedrigen Erfolgsquoten lohnt sich M&A-Aktivität jedoch: Akquisiteure weisen eine durchschnittliche Überperformance von 4 - 5 Prozentpunkten beim Return on Equity bzw. Total Shareholder Return auf. Die Untersuchung zeigt darüber hinaus, dass der Erfolg einer M&A-Strategie von individuellen Rahmenbedingungen wie dem Geschäftsmodell, der Institutsgröße und dem Transaktionsvolumen abhängig ist.

Regionalbankenstudie 2010 Zunehmende aufsichtsrechtliche Regulierung, Änderungen im Kundenverhalten und die Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise stellen die regionalen Kreditinstitute in Deutschland vor große Herausforderungen. Die Regionalbankenstudie 2010 greift diese Entwicklungen auf. Dabei zeigt sich, dass Sparkassen und Genossenschaftsbanken in Deutschland ihre Marktposition in der Krise nicht nur behaupten, sondern sogar ausbauen konnten. Gleichzeitig erhöhte sich aber auch der Druck auf das Privat- und Firmenkundengeschäft dieser Institute in den vergangenen Jahren deutlich. Die Untersuchung identifiziert wichtige Themen und Trends des Regionalbankensektors in den kommenden Jahren und leitet Zukunftsstrategien ab. Die Studie basiert auf einer von zeb/ durchgeführten Befragung von 185 Instituten des deutschen Sparkassen- und Genossenschaftssektors sowie auf externen und autorisierten Daten dieser Institute.

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| zeb/Studien

Privatkundenstudie 2010 Seit der ersten Veröffentlichung 2003 sind unsere jährlichen Analysen des deutschen Privatkundengeschäfts elementarer Bestandteil der zeb/Studien. Im Mittelpunkt steht die Ermittlung und Bewertung von Erträgen und Ertragspotenzialen im Privatkundengeschäft – deutschlandweit, aber besonders auch regionalisiert bis auf Ebene einzelner Gemeinden und PLZ-Regionen. Zudem stellt die Studie Unterschiede in der Produktnutzung durch Kunden verschiedener Einkommenssegmente und Altersklassen und die dort erzielbaren Erträge detailliert dar. Somit ist es möglich, für jedes Kreditinstitut in Deutschland individualisiert zu ermitteln, welche Ertragspotenziale in den Kundengruppen der Bank existieren und wie bzw. warum sich diese seit dem Jahr 2000 verändert haben. Ein Vergleich der Gesamtpotenziale mit aktuellen Ausschöpfungsgraden in Banken zeigt hier häufig erhebliche offene Potenziale. Die Studie verdeutlicht dazu Handlungsfelder und operative Voraussetzungen zur Steigerung der Potenzialausschöpfung im Privatkundengeschäft.

Studie Private Wealth Banking 2010 Die Bedeutung des Geschäftsfelds Private Wealth Banking hat sich für viele Banken trotz der Finanzmarktkrise in den vergangenen Jahren deutlich verstärkt. Deutschland ist aufgrund seiner hohen Anzahl vermögender und sehr vermögender Privatpersonen weiterhin einer der attraktivsten Märkte in Europa. zeb/ widmet sich mit seiner Studie zum Private-WealthBanking-Markt detailliert diesem hoch interessanten Kundensegment. Ausgehend von einer Untersuchung der Einflussfaktoren auf die Entwicklung des Marktes aus Kunden- und Wettbewerbssicht wird die künftige Marktentwicklung dargestellt. Untersucht wird die Frage, wie rentabel das Kundensegment in Deutschland ist. Dabei zeigt sich, dass das Ertragspotenzial – trotz Einbußen aufgrund der Finanzmarktkrise – kontinuierlich angestiegen ist und dass auch zukünftig eine positive Entwicklung erwartet werden kann. Auf dieser Basis leitet die Studie konkrete Anforderungen an ein erfolgreiches Geschäftsmodell im Private Wealth Banking ab und stellt so wichtige Handlungsempfehlungen für eine Positionierung in den einzelnen Bereichen des Geschäftsmodells dar.

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| zeb/Studien

European Transaction Banking Study (ETBS) 2010 Bereits seit einigen Jahren kommt dem Transaction Banking aufgrund der immer stärker werdenden Tendenz zur Aufspaltung der Wertschöpfungskette in der Bankwirtschaft eine steigende Bedeutung zu. zeb/ hat dazu im Rahmen der European Transaction Banking Study anhand der acht größten Finanzmärkte Europas untersucht, welche Trends und Herausforderungen derzeit am europäischen Transaction-Banking-Markt zu beobachten sind und mit welchen Strategien Bankdienstleister darauf reagieren sollten. Dabei werden die Erfolgsfaktoren im Transaction Banking unter Berücksichtigung der unterschiedlichen am Markt zu beobachtenden Geschäftsmodelle abgeleitet. Die Untersuchung basiert auf einer umfangreichen Datenbank sowie auf detaillierten Marktanalysen und einer eigens von zeb/ durchgeführten Umfrage unter ausgewählten TransactionBanking-Anbietern. Sie gehört damit zu den detailliertesten und aktuellsten Analysen in diesem Bereich.

zeb/value compass 2010 Der im Jahr 2010 erstmals veröffentlichte zeb/value compass ist eine umfassende empirische Studie zur Wertschöpfung der 100 weltweit größten Banken. Die Untersuchung belegt empirisch, welche Institute für ihre Aktionäre über einen gesamten Wirtschaftszyklus (2004 bis 2009) überdurchschnittliche Total Shareholder Returns erwirtschafteten und leitet daraus entsprechende Erfolgsfaktoren ab. Dabei zeigt sich über ein von zeb/ entworfenes Modell, dass die ausschließliche Fokussierung auf Profitabilität (z. B. gemessen über RoE) nicht zum Erfolg führt, sondern Banken nur dann erfolgreich Wertschöpfung betreiben, wenn ihre Steuerung auf einem breiten Set an Metriken (inkl. Constraints) beruht und letztlich auf ein – im Peer-Vergleich – ausbalanciertes Geschäftsmodell ausgerichtet ist. In Interviews mit Top-Managern internationaler Banken wurden die Resultate verifiziert und Managementimplikationen abgeleitet. Die Studie bietet so einen fundierten Blick auf den aktuellen Stand des Value-based Managements in der internationalen Bankindustrie sowie zusätzlich auf

Weitere Informationen unter www.zeb.de

die wichtigsten Trends der kommenden Jahre.

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Für weitere Fragen und Auskünfte zu den zeb/Studien stehen wir Ihnen sehr gerne zur Verfügung. zeb/research Oliver Rosenthal | Leiter zeb/research Phone

+49.251.97128.300

E-Mail

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Anne Sapich | Dr. Ekkehardt Bauer

| zeb/Publikationen

zeb/Schriftenreihe | Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis Die zeb/Schriftenreihe, begründet und herausgegeben von Prof. Dr. Bernd Rolfes und Prof. Dr. Dres. h. c. Henner Schierenbeck, informiert kompetent und fundiert über den neuesten Stand und die Entwicklungstendenzen in Praxis und Wissenschaft. In 2010/2011 sind bisher folgende Neuerscheinungen hinzugekommen: Band 59 [ISBN 978-3-8314-0841-2] Konsequenzen und Gestaltungsmöglichkeiten für Einleger und Einlagenkreditinstitute durch Unterschiede in den Einlagensicherungssystemen der EU-Mitgliedsstaaten Von Dr. Florian Müller 2011. 292 Seiten, gebunden, 64,- Euro Eine wirksame Einlagensicherung stellt ein zentrales Instrument zur Stärkung des Vertrauens in die Kreditinstitute dar und leistet somit einen wichtigen Beitrag für die Stabilität des Finanzsystems. In der Europäischen Union wird die Funktion der Einlagensicherung dabei nicht zentral wahrgenommen, sondern jeder Mitgliedsstaat unterhält ein oder mehrere eigene Einlagensicherungssysteme. Der Verfasser untersucht die Fragen, welche Unterschiede zwischen den nationalen Einlagensicherungssystemen der EU-Staaten bestehen, ob sich diese auf die Höhe der Einlagenverzinsungen auswirken und welche Möglichkeiten für Einleger und Banken bestehen, von unterschiedlichen Regelungen bei der Einlagensicherung zu profitieren. Der Autor legt mit seiner Arbeit einen in dieser Form erstmalig durchgeführten umfassenden Vergleich der Einlagensicherungssysteme aller 27 Mitgliedsstaaten in der EU vor. Anhand der aus Sicht von Einlegern und Kreditinstituten aufgezeigten Handlungsmöglichkeiten zur Optimierung ihres eigenen Nutzens aus der Einlagensicherung zeigt der Verfasser auf, dass die zwischen den Einlagensicherungssystemen bestehenden Unterschiede deutlich genug ausfallen, um einen massiven Wettbewerbseinfluss ausüben zu können. Die hochaktuelle Analyse liefert eine wichtige Diskussionsbasis für die von der Europäischen Kommission angestrebte Weiterentwicklung der europäischen Einlagensicherung. Band 60 Kalkulation von impliziten Optionsrechten des Kunden in der privaten Wohnungsbaufinanzierung Von Dr. Wolf Christoph Gramatke Im Druck

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| zeb/Publikationen

zeb/Managementreihe | Diskussionsforum für aktuelle Themenkomplexe In der zeb/Managementreihe, begründet und herausgegeben von Prof. Dr. Stefan Kirmße, Dr. Andreas Rinker, Dr. Olaf Scheer und Dr. Patrick Tegeder, werden für den Finanzdienstleistungssektor wichtige Themenkomplexe aus verschiedenen für Theorie und Praxis relevanten Perspektiven beleuchtet. In 2010/2011 gab es folgende Neuerscheinung: Band 2 [ISBN 978-3-8314-0842-9] Aktuelle Studien zu den Entwicklungen und Perspektiven des Bankgeschäfts in Deutschland und Europa Von Prof. Dr. Stefan Kirmße und Dr. Olaf Scheer 2011. 308 Seiten, gebunden, 69,- Euro Die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise und grundlegende Veränderungstrends wie die Globalisierung und Europäisierung der Bankenwelt, das grundsätzliche Überdenken der Geschäftsmodelle sowie die Rückbesinnung auf das Kundengeschäft, massiv steigende Anforderungen an eine Risk-Return-orientierte Steuerung des Geschäftsportfolios bis hin zur Einführung strengerer Eigenkapitalvorschriften und Anforderungen zur Steuerung der Liquidität haben dazu geführt, dass die seit Jahren anhaltende Diskussion um die Zukunft der Finanzdienstleistungsbranche derzeit intensiver denn je geführt wird. Band 2 der zeb/Managementreihe soll diese Debatte begleiten. Er fasst dazu eine Vielzahl der seit Herbst 2008 von zeb/ veröffentlichten Studien zusammen und bietet damit unterschiedliche Sichtweisen auf die aktuelle Situation in wichtigen Themenfeldern des Bankgeschäfts. Die einzelnen Beiträge liefern fundierte quantitative Analysen, erörtern aber insbesondere auch konkrete Handlungsmöglichkeiten für Banken. Einen Überblick über alle bereits erschienenen Bände in der zeb/Schriften finden Sie im Internet unter www.zeb.de. Die zeb/Schriftenreihe und die zeb/Managementreihe erscheinen im Fritz Knapp Verlag Aschaffenburger Str. 19 D-60599 Frankfurt am Main Phone

+49.69.970833.0

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Weitere Informationen unter www.zeb.de

tenreihe und zeb/Managementreihe sowie nähere Angaben zu den Inhal-

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| zeb/Seminare

zeb/Seminare | Wissenschaftlich fundiertes und praxisnahes Experten-Know-how für die Finanzbranche Qualifikation spielt im Berufsleben eine bedeutende Rolle – Fortbildung ist angesichts des steigenden Wettbewerbs kein Luxus mehr, sondern vielmehr eine unverzichtbare Voraussetzung dafür, dass Ihr Haus auch in Zukunft erfolgreich bestehen wird. Mehr denn je wird deutlich, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Finanzdienstleistungsinstituten nur dann dem Wettbewerb standhalten, wenn sie bereit sind, dauerhaft zu lernen und sich aktuell fortzubilden. zeb/ möchte Ihnen auf diesem Weg begleitend zur Seite stehen. Wir besitzen aufgrund unserer vielseitigen und langjährigen Erfahrungen als Managementberater für Finanzdienstleister ein besonderes Verständnis für die Komplexität der Anforderungen, die heute an Fach- und Führungskräfte gestellt werden. Inhalte und Konzeption unserer Seminare basieren sowohl auf wissenschaftlichen Grundlagen, als auch auf fundiertem und praxisnahem Knowhow der Referenten. Das Themenspektrum erstreckt sich von unserem Klassiker, dem Zertifikatskurs „Akademie Bankcontrolling“, über Asset Management und aufsichtsrechtliche Fragestellungen bis hin zu den Themen Vertrieb, Führung und Personalmanagement. Ungebrochen stark ist die Nachfrage nach Controlling- und Steuerungsthemen. Wir haben uns daher entschlossen, das Angebot in diesem Themenbereich um weitere Formate wie Kompaktkurse und Workshops sowie sogenannte „Webinare“ – virtuelle Seminare zur Begleitung und Nachbereitung – zu ergänzen. Im Rahmen unserer umfassenden Kooperation mit der Frankfurt School of Finance and Management (Bankakademie, HfB) haben wir die zeb/- Akademie „Vertriebsmanagement“ zu einem Zertifikatskurs „Vertriebsmanager“ mit Spezialisierung im Bereich Privat- und Firmenkundengeschäft weiterentwickelt. Durch die begrenzte Teilnehmerzahl und die hochqualifizierten Referenten werden die intensive Vermittlung der Inhalte und ein effektives Lernen gewährleistet. Alle Veranstaltungen zeichnen sich durch eine hohe Praxis-

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| zeb/Seminare

orientierung unter Einbeziehung neuester wissenschaftlicher Erkenntnisse aus. Insbesondere werden Beispiele aus der täglichen Praxis im Rahmen von Fallstudien berücksichtigt, sodass alle zeb/Seminare neben der intensiven Schulung auch vielfältige Anregungen für die Umsetzung des erworbenen Wissens in das praktische Bankgeschäft bieten. Nähere Informationen zu den einzelnen Veranstaltungen, wie die detaillierten Seminarprogramme, die Termine 2011 | 2012 und Angaben zu den Referenten und zur Hotelreservierung, finden Sie im Internet unter www.zeb.de. Gerne können Sie auch unsere aktuelle Seminar-Gesamtbroschüre anfordern. Wir würden uns freuen, wenn wir Sie persönlich zu einem zeb/Seminar begrüßen dürfen und stehen Ihnen bis dahin sehr gerne für Fragen, Wünsche und Anregungen telefonisch sowie per E-Mail zur Verfügung. Wir freuen uns auf Sie!

Myriam Witkovsky | zeb/-Seminarorganisation Phone +49.251.97128.218 | Fax +49.251.97128.103

Weitere Informationen unter www.zeb.de

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